Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Показатели (Оценка) эффективности организационных структур (Сущность и элементы организационной структуры предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В период перехода к рыночным отношениям, которые характеризуются растущей конкуренцией, постоянным снижением норм прибыли, а также неопределенностью и переменчивостью политических, экономических и социальных факторов, главным заданием для отечественных предприятий становится финансовое оздоровление, которое будет предупреждать их банкротство. Для достижения этой цели важно использовать на практике новые направления и методы управления предприятий, ориентированные на долговременное и эффективное их функционирование. По нашему мнению, именно таким инструментом управления должны стать функции организации и контроля, это и обусловливает актуальность данной работы.

Анализ последних исследований, в которых основано решение проблемы. Проблемы эффективной организационной деятельности предприятий рассматривали в своих трудах достаточно много исследователей, в частности: Л. Г. Дидковская, П.Л. Гордиенко, М. Хаммер, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А. Хоскинг, Т. Коно, Д. Бодди, Р. Пейтон.

Объект исследования – организационная структура предприятия.

Предмет исследования – процесс совершенствования организационной структуры предприятия.

Цель исследования – оценка эффективности и совершенствование организационной структуры предприятия, основываясь на цели и стратегическую политику предприятия.

Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:

  • раскрыть понятие и сущность организационной структуры предприятия; изучить элементы организационной структуры;
  • показать основные виды организационных структур управления и их характеристика; проанализировать принципы формирования организационной структуры управления при оценке эффективности;
  • изучить качественные и количественные показатели эффективности организационной структуры; изучить критерии эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры;
  • проанализировать действующую структуру управления на предприятии;
  • дать оценку эффективности организационной структуры и кадрового состава предприятия;
  • разработать основные направления совершенствования организационной структуры предприятия.

Методы исследования: описательный, аналитический, расчетный, сравнение, экспертных оценок.

Информационную базу исследования представляют законодательство РФ, труды отечественных на зарубежных ученых, статьи периодических изданий и научных сборников, финансовые и статистические данные предприятия.

Структура исследования. Курсовая работа состоит из содержания, введения, 2-х глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Организационная структура управления предприятием

1.1 Сущность и элементы организационной структуры предприятия

Некоторые предприятия на современном этапе развития экономических отношений имеют низкую эффективность хозяйственной деятельности. Процесс создания основных элементов рыночной инфраструктуры в начале ХХI ст. сопровождался нестабильным уровнем производства во многих отраслях экономики Российской Федерации.

Для правильного обеспечения управления предприятием, нужно понимать, что представляет собой организационная структура.

Многие авторы дают свое понятие организационной структуре. Следует обобщить это понятие.

В таблице 1 приведенные некоторые интерпретации организационной структуры.

Таблица 1

Определение понятия «организационная структура»[1]

Автор

Трактовка термина «организационная структура»

М. Х. Мескон,

М. Альберт,

Ф. Хедоури

Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Хаммер М.

Организационная структура - это целостная система, специально разработана таким образом, чтобы, работая в ее рамках, люди могли наиболее эффективно достичь поставленной перед ними цели

Т. Коно

Организационная структура - это способ группирования работ и проведения линии подчинения, которое объединяет работы

Д. Бодди,

Р. Пейтон

Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения

Каждый автор понимает понятие «организационная структура» по-своему: это и логические взаимоотношения, и целостная система, и способ группирования работ, и совокупность методов - всеми этими словами можно охарактеризовать организационную структуру. Все эти понятия являются правильными, но они не охватывают того объема, что представляет организационная структура предприятия.

Учитывая это, автором статьи была разработана новая трактовка термина «организационная структура», который позволит яснее понять, что такое организационная структура предприятия.

Организационная структура - это целостная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, что разработана для эффективной деятельности организации и позволяет наиболее эффективно достигать целей организации[2].

Организация, как функция управления, обеспечивает упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности всех предприятий торговой сферы, поскольку позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и которые для этого будут примененные средства. Через организационную деятельность, то есть через разделение и объединение заданий и компетенции работников, происходит управление отношениями на каждом предприятии[3].

Организационная структура в предприятиях зависит от их размеров и типа. В больших организациях она разветвлена и обеспечивает возможность оптимального управления разными функциональными направлениями. В организациях низкой и средней вместимости предвиден минимальный набор служб, которые гарантируют предложение основных услуг.

Организационная схема управления должна постоянно изменяться, в частности при динамической внешней среде организации и структуры управления. В соответствии с изменениями в структуре управления, которые вызывают изменения в численности персонала, важно, чтобы эти изменения существенно не отражались на качестве обслуживания.

В организационной структуре организаций выделяют основные службы, вспомогательные и дополнительные. Через специфические признаки услуг организация является функцией с достаточно высоким уровнем неопределенности, поскольку трудно проанализировать объем детализированных заданий и ответственности. Ввода четко определенных заданий и полномочий в сочетании с высокой формализацией может повлечь организационный хаос и беспомощность в случаях нестандартных потребностей клиента[4].

Эффективность функционирования предприятий зависит прежде всего от места соответствующего подразделения в организационной структуре, поскольку от этого и зависит эффективность выполнения положенных на функций подразделений.

Кроме того, на эффективность функционирования служб влияет вид организационной структуры, который используется в торговой сети. Поскольку организационная структура как иерархическая совокупность подразделений, которая отображает их административную, функциональную и оперативную подчиненность, соподчинения и координацию, имеет определяющее влияние на распределение, целевое и эффективное использования материальных, часовых, энергетических, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, их движение между подразделениями и эффективность вертикальных и горизонтальных коммуникаций в торговой сети[5].

Количество людей, подчиненных одному менеджеру, называет нормой управляемости. Если одному руководителю подчиняется много работников, то норма управляемости большая, что в результате дает некачественную структуру организации. В бизнесе высшие руководители управляют не больше, чем десятью подчиненными, тогда как менеджеры низового уровня управления могут руководить намного большим числом сотрудников. Это во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых заданий, интереса и привлечения к трудовому процессу.

Определение оптимальной позиции служб в организационной структуре торговой сети предусматривает оптимизацию ее организационной структуры в целом. Предшествовать этому процессу должно исследование существующих научных разработок из проблем построения оптимальной организационной структуры и ведущего опыта отечественных и зарубежных предприятий в этой сфере[6].

По мнению исследователей[7], организационные структуры субъектов ведения хозяйства подлежат эволюционному развитию, основными движущими факторами которого являются: интенсификация входных потоков товаров, работ, услуг, информации, увеличения объемов материальных ресурсов, документов, не документируемой информации, осложнения коммуникационных связей вследствие увеличения количества сотрудников и другие.

Труд в организации должен быть рационально разделен. Прежде всего, анализируется характер задания, выясняется, что надо сделать и которые для этого использовать способы. Вся совокупность действий, делящаяся на этапы, определенные рабочие места, а на определенные должности назначаются соответствующие работники. Не менее важным является оптимальный отбор внутренних элементов организации, и соответствующее их распределение во времени. Для нормального функционирования организации нужно осуществлять специализацию и группирование труда[8].

Для облегчения и оптимизации действий нужно осуществлять систематическое делегирование части обязанностей и полномочий менеджера высшего уровня в пределах организационной структуры менеджерам среднего и низового уровня. Для эффективной работы организации необходима четко и правильно построена организационная структура. Она показывает расположение каждой службы и должности в общей организации и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей. Схема организационной структуры может изменяться. Ее стоит периодически пересматривать, особенно при значительных изменениях в структуре управления организации. Обязанности разных работников могут изменяться в зависимости от их квалификации и численного состава.

1.2 Основные виды организационных структур управления и их характеристика

Критическая оценка приведенного перечня видов организационных структур позволяет определить их преимущества и недостатки, которые в обобщенном виде приведены в таблице 2.

На основе изучения ведущего научного опыта на сегодня возможно определить семь основных этапов эволюционного развития типов организационных структур субъектов ведения хозяйства:

Команда единомышленников – характерная для предприятий, в штате которых работает не больше 10 лиц, объединенных единственными целями, все сотрудники работают как единомышленники на принципах взаимопомощи и поддержки, функции контролера может выполнять один из лидеров команды.

Линейная структура – появление второго этапа развития организационной структуры предприятий связана с переходом от команды единомышленников к четкому административному управлению на основе объединение и концентрации функций и их исполнителей на определенных направлениях деятельности, линейная структура строится по иерархическому принципу подчиненности, все коммуникации происходят через вышестоящего руководителя, функции контроля может выполнять сам руководитель или один из его заместителей.

Таблица 2.

Преимущества и недостатки основных видов организационных структур управления[9]

Вид организационной структуры

Преимущества

Недостатки

«Команда едино-мышленников»

Творческое сотрудничество, согласованность действий и единство мыслей

Возможно применять для коллектива энтузиастов и порядочных людей, численность сотрудников не больше 10 лиц.

Линейная

Ответственность за конечный результат, концентрация власти в одних руках

Длинные информационные каналы, что приводит к увеличению длительности реализации хозяйственных операций. Слабая специализация деятельности и ориентация на качество.

Функциональная

Равномерное распределение полномочий между менеджерами, специализация управленческой деятельности, значительное внимание уделяется качествам реализации хозяйственной деятельности

Значительное количество руководителей, которые влияют на деятельность окончательного исполнителя, несогласованность действий менеджеров.

Линейно - функциональная

Большая согласованность деятельности функциональных и линейных руководителей, большая функциональная специализация, высшее качество реализации хозяйственной деятельности

Значительное количество контролированных параметров и критериев, сложности согласования деятельности во времени и по содержанию.

Централизована линейно - функциональная

Разделение административного, функционального и оперативного управления. Возможность согласования хозяйственной деятельности во времени и за другими ресурсами. Большая упорядоченность и организованность управления

Значительная регламентация деятельности, которая приводит к снижению творческого характера деятельности руководителей.

Дивизионная

Приближение административного, функционального и оперативного управления к непосредственным покупателям, что позволяет в большей степени ориентироваться на их потребности. Большая вероятность исполнения системы стратегических, тактических и оперативных целей дивизионного подразделения

Высокие расходы на содержание менеджеров дивизионных подразделений, высокая самостоятельность менеджеров может привести к несоответствию их деятельности стратегии торговой сети в целом.

Матричная

Органическое сочетание административного, функционального и оперативного управления с позитивными качествами создания команд единодумцев при реализации отдельных проектов

Значительные расходы на содержание организационной структуры управления и ее равновесия, необходим значительный опыт менеджеров.

Функциональная структура – необходимость повышения роли функциональной специализации менеджеров вызвана усилением конкуренции, а, следовательно, и ростом внимания к качеству продукции, то есть на третьем этапе происходит переход к функциональной структуре, которая выставляет высшие требования к координации работы значительного количества исполнителей и узкоспециализированных подразделений, выполнения заданий, которые стоят перед организацией, может полагаться на финансово-экономические подразделения.

Линейно-функциональная структура – целесообразность перехода к четвертому этапу развития организационных структур, вызванная необходимостью повышения оперативности в реализации процедур управления субъектами бизнеса, происходит углубление специализации управленческой деятельности, расширения и создания новых подразделений. Функциональные менеджеры управляют подчиненными подразделениями, а линейные руководители влияют на деятельность подразделений путем согласования проектов функциональных нововведений, выполнения функций может полагаться и на четко определенное подразделение, и на группу подразделений финансово-экономического блока.

Дивизионная структура - переход к шестому этапу эволюционного развития организационных структур, которые связаны с необходимостью децентрализации управления и приближения менеджеров к непосредственным потребителям товаров и услуг, то есть с развитием принципов маркетинг– ориентированного управления, формирования организационной структуры происходит путем «клонирования», то есть в каждом дивизионном подразделении образуются одноименные функциональные, административные и оперативные. Так называемая независимость дивизионных подразделений нивелируется попытками высшего руководства штабной структуры навязывать собственные решения и стиль менеджмента.

Матричная структура является на сегодня высшей степенью эволюционного развития видов организационных структур управления субъектами ведение хозяйства, что позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности локализованных организационных единиц, которые имеют четко определенные цели и задания, позволяет сочетать разные сферы экономической деятельности, руководители подразделений действуют под воздействием и вертикальных, и горизонтальных регулирующих влияний. Матричная организационная структура позволяет сочетать ответственность за окончательный результат деятельности, углубленную специализацию, а также обеспечивает целевое и экономное использование ресурсов при централизованном оперативном управлении единственным процессом функционирования предприятия[10].

По результатам анализа видов организационных структур управления возможно сделать вывод о том, что для торговых сетей и, в частности для обеспечения высокой эффективности выполнения службами своих функций, приемлемее является матричный вид организационной структуры.

1.3 Значение принципов формирования организационной структуры управления при оценке эффективности

Следовательно, от организационной структуры зависит эффективность деятельности предприятия, потому очень важно четко понимать, что такое организационная структура. При выборе правильной организационной структуры организация будет эффективно достигать своих поставленных целей, в результате чего станет конкурентоспособнее.

В широком значении «эффективность» означает выражение рациональных способов достижения цели, а мерой эффективности является степень приближения к достижению всех конечных целей.

Деятельность предприятий будет настолько эффективной, насколько наиболее приблизит предприятие к достижению поставленных целей.

Термины «эффективность» и «эффект» употреблялись в естественных науках (электротехника, анатомия, физиология). К.Маркс в «Капитале» вместе с термином «производительность» употребляет термин «эффективность» относительно техники, средств производства, но не относительно результативности затрат живого труда. В последнем случае употребляется термин «производительность»[11].

Таблица 3

Определение понятия «эффективность деятельности предприятия»[12]

Авторы

Определение

Кузнецов Б.Л.

Это категория, которая выражает соответствие результатов и расходов предприятия целям деятельности и интересам владельцев.

Александренко И.В.

Это степень достижения поставленных целей, которое отбивает оптимальное сочетание затрат и результатов деятельности.

Жучкова Г.А.

Это отношение изготовленной продукции за определенный промежуток времени к количеству ресурсов, которые необходимы для создания этой продукции.

Белошкурский М.В.

Это категория, которая выражает соответствие результатов и расходов предприятия целям деятельности и интересам владельцев в денежной форме.

Куцаренко Н.В.

Это многоаспектное понятие, которое означает соответствие выработанных предприятием товаров и услуг условиями рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и другим условиям их реализации, которая включает такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и тому подобное.

Флек М. Б. и др.

Это характеристика многогранной деятельности предприятия, которая может рассматриваться с позиций трех ее основных аспектов: целевого, технологического и экономического.

Клейнер Г.Б. и др

Понятие «эффективность» (от лат. действенный) предусматривает сравнение полученных результатов (эффекта) деятельности с величиной потраченных ресурсов.

Фаррел М.

Эффективность - это степень, при которой процессы удовлетворяют ожидание и потребности потребителей

Рыжкова Т.В.

Понятие эффективности - принципиально управленческое, что соотносит результат (эффект) деятельности с намеченными целями.

В этом исследовании ключевым является понятие «эффективность деятельности предприятия», которое является категорией микроэкономической теории и менеджмента организации. Для познания этой категории надо установить ее сущность. Существует много мнений авторов относительно определения понятия «эффективность деятельности предприятия». В табл. 3 приведены некоторые из таких определений, которые были сформулированы учеными в последнее время.

Каждое из определений (табл. 3) имеет определенный смысл в использовании за соответствующими целями. Так, определение Куцаренко Н.В. является приемлемее при оценке уровня конкурентоспособности продукции предприятия на конкретном рынке и более отвечает потребительским целям, практически не принимая во внимание стоимостные параметры продукции. Оно может быть уместным в маркетинговой деятельности предприятия.

Иногда различают эффективность как абсолютное свойство (что характеризует результативность управления) и эффективность как свойство относительное, которое характеризует управление как отношение результата к целям. Другими словами, эффективность - это показатель средства деятельности: если такое средство способствует быстрому достижению цели, то он эффективен. Впрочем, интересы владельцев и целые предприятия практически являются тождественными характеристиками и не могут расходиться, поскольку первые ложатся основой при формировании последних, а без достижения последних невозможно говорить об удовлетворении первых.

Рассматривая предприятие как систему взаимосвязанных элементов, которая выполняет определенные задания и функции, работа которой направлена на достижение тактических и стратегических целей, для чего ей необходимо иметь определенные характеристики, можно дать следующее определение: эффективность деятельности предприятия - это экономическая категория, которая выражает способность предприятия достигать установленных тактических и стратегических целей с оптимальными расходами ресурсов, что наиболее полно обеспечивает реализацию экономических интересов его владельцев.

Все эти аспекты вынуждают ради более глубокого познания сущности эффективности деятельности предприятия разбивать его на отдельные виды, которые изложены дальше.

В научной литературе[13] выделяется много видов эффективности деятельности предприятия. В современной экономике выделяют десятки видов эффективности, к наиболее распространенным из которых можно отнести следующие: экономическая, социальная, социально-экономическая, экологическая, структурная, эффективность отдельных отраслей и регионов, абсолютная и относительная, сравнительная, эффективность инвестиций, эффективность деятельности отдельных субъектов ведения хозяйства, эффективность подразделения, эффективность процесса, эффективность работника и т. д.

Показатели оценки эффективности управления предприятием разделяются на количественные и качественные. Количественные показатели определяются путем расчета и применяются в оценивании таких составляющих частей эффективности управления, как: эффективность управляющей подсистемы управления (оценивание эффективности управленческого персонала, организационной структуры управления, технологии управления) и эффективность управляемой подсистемы.

Качественные показатели получают путем экспертных оценок, их применяют в оценивании эффективности организационной культуры в пределах определения эффективности управляющей подсистемы управления и в оценивании внешней эффективности управления предприятием за всеми составляющими частями.

Количественные и качественные показатели должны устанавливаться не меньше, чем за два отчетных периода, что дает возможность определять их констатирующее значение и динамику с целью учета фактора времени при оценивании эффективности управления предприятием. Констатирующее значение показателя определяется за алгоритмом расчета, а динамика - за темпом прироста показателя, в соответствии с предыдущим периодом.

Оценка внутренней эффективности управления предприятием должно основываться на обобщенной оценке эффективности за отдельными элементами, которые представляют целостную систему управления предприятием. Эффективность разделяется на три вида: экономическая, социальная, социально-экономическая (табл.4).

Таблица 4

Виды эффективности деятельности предприятия[14]

Эффективность

Отображается (проявляется)

Критерий

Экономическая эффективность

Отображается через разные стоимостные показатели, которые характеризуют промежуточные и конечные результаты деятельности

Минимизация расходов или максимизация результатов

Социальная эффективность

Проявляется как результат влияния мероприятий экономического характера на формирование образа жизни человека

Удовлетворение потребностей социального характера в соответствии с ресурсами, которые направлены на достижение целей

Социально-экономическая эффективность

Является производной от двух вышеупомянутых видов эффективности и сочетает их свойства

Максимизация результатов в расчете на совокупные ресурсы, которые обеспечивают наиболее полное удовлетворение потребностей работающих

Следовательно, эффективность предприятия - сложная характеристика. Для того, чтобы полноценно проанализировать деятельность предприятия, прийти к правильным выводам о его состоянии, необходимо рассматривать все эти показатели в совокупности. Ведь если тот или другой показатель зависит от другого прямо или побочно, его значение изменяется. Показатели, которые характеризуют предприятие, необходимо анализировать как сравнительную динамику. Оптимальным периодом для сравнения показателей считается промежуток времени 3-5 лет. Именно за это время можно четко проследить ту или другую динамику, обнаружить определенные закономерности и сформулировать план действий относительно устранения существующих отклонений[15].

Следовательно, исследования показали, что существующие подходы к оценке эффективности управления деятельностью предприятия не позволяют рассматривать эффективность как комплексную характеристику управления деятельностью. Это связано с тем, что каждый из рассмотренных подходов не учитывает влияния всех факторов функциональных подсистем. Предложенная последовательность оценки эффективности функционирования предприятия позволит объективно и комплексно проанализировать эффективность, с учетом специфики деятельности предприятия, и обнаружить резервы его усовершенствования. Главной особенностью проведенных исследований является то, что на основе полученных результатов предприятие может улучшить работу и финансовое состояние предприятия или внедрить некоторые изменения. Организационная структура управления олицетворяет построение и уклад субъекта управления, способ его внутреннего подчинения, связки структурных элементов управления между собой (порядок размещения, специфичность отдельных звеньев управленческого аппарата), которые позволяют выполнять необходимые управленческие функции.

Действующие предприятия имеют различную организационно правовую структуру. Руководствуясь Гражданским кодексом РФ (1994 г.) и Законом РФ «Об акционерных обществах» (1995 г.)[16], предприятия России организованы на основе различных организационно-правовых форм, от традиционного производственного кооператива до акционерного общества. Если предприятие принадлежит гражданину на правах частной собственности, то имущество этого индивидуального частного предприятия формируется из имущества гражданина (или членов семьи) и получаемых доходов.

Гражданский кодекс Российской Федерации[17] определяет организационную структуру предприятия как совокупность производственных структурных подразделений и функциональных структурных подразделений аппарата управления. Организационная структура предприятия определяется в первую очередь целями и заданиями деятельности, его производственными функциями и зависит от многих условий: типа производства, характера продукции, которая выпускается, или работ, которые выполняются, масштабу предприятия, организации производственных процессов, их особенностей и тому подобное[18].

Оценка эффективности деятельности предприятия, как правило, основывается на анализе разных финансовых показателей, таких как чистая прибыль, рентабельность инвестиций, рыночная стоимость предприятия. Statement on Management Accounting «Measuring entity performance» предлагает использовать такие показатели, на основе которых будет оцениваться эффективность управления компанией: чистая прибыль и прибыль на акцию; денежные потоки; рентабельность инвестиций; остаточный доход; стоимость компании.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1.Функция организации имеет достаточно весомое значение при управлении предприятиями. Правильно сформировав организационную структуру организации, придерживаясь последовательности в осуществлении процесса организации его деятельности, рационально распределив труд, оптимально подобрав и распределив внутренние элементы, осуществив специализацию и группирование труда, вертикально распределив управленческий труд, делегировал часть обязанностей и полномочий менеджеров, предприятия смогут эффективно функционировать и активно развиваться в условиях развития рыночной экономики.

2.Организационная функция менеджмента обеспечивает упорядочение технических, экономических, социально-психологических и правовых аспектов функционирования организации.

3.Эффективность управления деятельностью предприятия определяется как результативность управления маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной и кадровой деятельностью. Эффективность может определяться как результативность системы, которая выражается в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к потраченным ресурсам. В зависимости от формы представления результатов и расходов, различают такие категории эффективности: техническая эффективность - результаты и расходы измеряются в натуральной форме; экономическая эффективность - результаты и расходы оцениваются в стоимостной форме; социально-экономическая эффективность - учитываются не только экономические, но и социальные последствия реализации мероприятия.

Глава 2. Анализ эффективности организационной структуры «Элит-Галанд»

2.1 Краткая характеристика «Элит-Галанд»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Элит-Галанд». Сокращенное наименование: ООО «Элит-Галанд».

Анализируемое предприятие находится по адресу: г. Москва, ул. Бажова, д. 18 корп. 2.

Отрасль, в которой работает Общество - оптовая торговля парфюмерно - косметической про­дукцией.

Основные конкуренты в отрасли - ГК «Градиент», IFD, ГК «Парфюм-Стандарт».

ООО «Элит-Галанд» сотрудничает с лидерами отечественного бизнеса и на сегодняшний день её клиентами являются более 2500 компаний.

Последние несколько лет компания активно расширяется, выпускается новая продукция, в связи с этим высший уровень управления начал развитие принятия управленческих решений.

Компания «Элит-Галанд» зани­мается оптовыми постав­ками ори­гиналь­ной элитной парфюме­рии и косме­тики ведущих мировых тор­говых марок по реги­онам России. Парфю­мерно-косме­тичес­кая продукция оптом – основной профиль деятель­ности «Элит-Галанд». Менеджеры ком­пании пос­тоянно работают над расши­рением ассор­ти­мента для удовлет­ворения потреб­ностей наших заказ­чиков. Оптовый прайс-лист парфюмерии и косме­тики ведущих мировых торговых марок по­пол­няется и обнов­ляется ежед­невно.

Активно и на высоком уровне реализуются функции менеджмента в компании:

1) функция организации – осуществляется всеми подразделениями компаниями на высоком уровне вследствие рациональной организационной структуры компании (наличие регламентации взаимодействий подразделений, в связи, с чем затрачивается небольшое количество времени на передачу информации от одного подразделения к другому);

2) функция контроля в компании осуществляется на всех иерархических уровнях, поскольку на каждом уровне установлены планы для каждого подразделения и ключевые показатели эффективности, менеджеры могут отслеживать достижение поставленных целей и задач своими подразделениями;

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

2.2 Описание организационной структуры «Элит-Галанд»

ООО «Элит-Галанд» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Достоинства такой структуры: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию деятельности.

Недостатки линейно-функциональной структуры: проблема координации управленческих воздействий;увеличение вероятности конфликтов между функциональными отделами.

На рисунке 1 представлена действующая организационная структура компании ООО «Элит-Галанд».

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

по коммерческим вопросам

Заместитель генерального директора

по экономическим и правовым вопросам

IT-специалист

Зав. складом

Руководитель отдела логистики

Руководитель юридического отдела

Главный бухгалтер

Руководитель отдела снабжения

Сотрудники отдела логистики

Руководитель отдела сбыта

Менеджеры отдела снабжения

Сотрудники бухгалтерии

Юристы

Сотрудники склада

Руководитель отдела кадров

Менеджеры по маркетингу и рекламе

Менеджеры отдела сбыта

Инспекторы отдела кадров

Торговые представители

Рисунок 1. Организационная структура головного офиса

ООО «Элит-Галанд»[19]

Непосредственно на коммерческую деятельность компании развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает, этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует ООО «Элит-Галанд».

Деятельность компании заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров. Проведем анализ движения кадров в ООО «Элит-Галанд». Исходные данные для анализа движения работников представлены в таблице 5.

Таблица 5

Движение кадров ООО «Элит-Галанд» за 2017-2019 г.[20]

№ стр

Показатели

Годы

Абсолютные откл, чел.

2017

2018

2019

2018-2017

2019-2018

1

Работало персонала на начало периода, чел.

407

395

382

-12

-13

2

Принято всего, чел.

123

110

89

-13

-21

3

Выбыло всего, чел., в т.ч.:

135

123

107

-12

-16

4

по собственному желанию;

125

118

100

-7

-18

5

переведено на другие предприятия

1

0

0

-1

0

6

освобождено за нарушение трудовой дисциплины

8

1

4

-7

3

7

по сокращению штатов

1

4

3

3

-1

8

Работало на конец периода, чел.

395

382

364

-13

-18

9

Среднесписочная численность, чел.

401

389

373

-12,5

-15,5

10

Количество работников, которые проработали год, чел.

395

375

359

-20

-16

11

Коэффициент оборота по приему % (стр.2 / стр.9*100)

30,67

28,31

23,86

-2,36

-4,45

12

Коэффициент оборота по выбытию % (стр.3 / стр.9*100)

33,67

31,66

28,69

-2,01

-2,97

13

Коэффициент общего оборота %

[(стр.2+ стр.3) / стр.9*100]

64,34

59,97

52,55

-4,36

-7,43

14

Коэффициент текучести кадров % [(стр.4+ стр.5) / стр.9*100]

31,42

30,37

26,81

-1,05

-3,56

15

Коэффициент постоянства кадров % (стр.10 / стр.9*100)

98,50

96,53

96,25

-1,98

-0,28

Полученные результаты свидетельствуют о нестабильности коллектива и некоторых изменениях, которые происходили в течение 2017-2018 гг. А именно, в 2017 году на ООО «Элит-Галанд» происходит освобождение работников в количестве 135 лиц и приём на работу 123 работников. Анализ полученных результатов свидетельствует о росте интенсивности движения рабочей силы в 2017-2019 годах и о нестабильности кадрового состава, что негативно влияет на результаты работы ООО «Элит-Галанд». Уровень коэффициента текучести, которая допускается, не должен превышать 5%. Анализируя этот показатель на ООО «Элит-Галанд» за 2017-2019 годы, можно отметить, что уровень текучести превышает нормативное значение (в 2019 году составлял 27%). Поэтому необходимо проводить эффективную работу в направлении удовлетворения потребностей работников и укрепления трудовой дисциплины на предприятии, которое должно снизить уровень текучести персонала. Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2018 год и 2019 год в ООО «Элит-Галанд» можно сделать вывод о том, что динамика кадров имела тенденцию к уменьшению коэффициентов по обороту - на 4,45%, по выбытию - на 2,97%, коэффициент текучести снизился - на 3,56%, коэффициент замещения - на 1,48%, постоянство кадров - на 0,28%.

Проанализируем состав персонала предприятия по разным его признакам. Анализ персонала ООО «Элит-Галанд» начнем из исследования его состава по разным категориям работников (таблица 6).

Таблица 6

Структура персонала ООО «Элит-Галанд» за 2017 - 2019 г.[21]

Категории персонала

Год

2017

2018

2019

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Руководители

45

11,39

43

11,26

43

11,81

Специалисты

75

18,99

70

18,32

65

17,86

Служащие

7

1,77

8

2,09

4

1,10

Рабочие

268

67,85

261

68,32

252

69,23

Всего

395

100,00

382

100,00

364

100,00

Анализируя в целом структуру состава персонала ООО «Элит-Галанд», можно сделать вывод, что за период 2017 - 2019 годы структура персонала предприятия существенно не изменилась. Отметить можно несущественное уменьшение общего количества работников в 2018 году на 13 чел., в 2019 году на 18 чел. преимущественно за счет уменьшения количества рабочих. Дальше проанализируем состав персонала ООО «Элит-Галанд» по этой характеристике (таблица 7). Из таблицы 7 видно, что численность работающих на ООО «Элит-Галанд» с высшим образованием в 2016 году представляла 161 чел., которое складывает 40,76% от средне учётной; в 2018 году - 172 чел. (45,03%); в 2019 году - 171 чел. (46,98%). По динамике структуры можно отметить постоянный рост, который представлял на 6,22% за период 2017-2019 гг.

Таблица 7

Состав персонала по образованию за 2017 - 2019 годы[22]

Название показателей

Годы

2017

2018

2019

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Среднесписочная численность персонала

395

100

382

100

364

100

Имеют высшее образование по образовательному уровню, всего

161

40,76

172

45,03

171

46,98

в том числе:

- неполное высшее образование

74

18,73

75

19,63

74

20,33

- полное высшее образование

87

22,03

97

25,39

97

26,65

Таким образом, можно сделать вывод, что в первую очередь в 2018 году на предприятии освободились молодые работники (возрастом 15-34 года). Число работников пенсионного возраста увеличилось на 8 лиц (20,97%). Работники возраста 35-49 лет являются работниками с достаточным опытом работы и квалификацией.

Таблица 8

Состав персонала предприятия по возрасту за 2017 - 2019 гг.[23]

Название показателей

Годы

2017

2018

2019

всего, чел

%

всего, чел

%

всего, чел

%

Численность персонала

395

100

382

100

364

100

Количество работающих в возрасте (лет):

15-34

41

10,38

62

16,23

60

16,48

из них 15-24

13

31,71

16

25,81

19

31,67

35-49

171

43,29

116

30,37

95

26,10

50-54

42

10,63

56

14,66

51

14,01

55-59

69

17,47

68

17,80

61

16,76

60 и больше

72

18,23

80

20,94

97

26,65

Пенсионеры по возрасту

93

23,54

101

26,44

114

31,32

Подытоживая вышеизложенное, можно утверждать то, что на предприятии наблюдается тенденция не сохранения количества работников, которые уже отработали определённое время на своём рабочем месте, имеют опыт работы и в зависимости от этого у них есть преимущества перед вновь принятыми молодыми специалистами.

В ООО «Элит-Галанд» разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления. Сущность менеджмента – организация и процедура управления отработанная на отлично. Технологии в управлении не требуют большого развития, но с появлением нового оборудования, появляются и новые возможности, что дает стимул к развитию и совершенствованию технологий, также в связи с расширением, возникает необходимость в закупке нового оборудования.

2.3 Анализ существующей организационной структуры управления «Элит-Галанд»

Проведем оценку эффективности системы управления ООО «Элит-Галанд». В роли экспертов выступали ведущие специалисты ООО «Элит-Галанд» в составе 5 человек, это главный специалист, сотрудники отдела кадров и эксперты прямых продаж.

На основе экспертного анализа была выведена интегральная оценка рациональности структуры управления и её технико-организационного уровня.

Таблица 9 учитывает анализ данных критериев и рассчитывает как сумма средневзвешенного балла оценки. Максимальная оценка равна 5, в данном случае интегральная оценка равняется 3,82. Анализируя таблицу 5, можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают структуру управления как достаточно рациональную.

Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 3.1 Приложения 3.

Анализируя таблицу П1можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают систему целей как эффективную. При анализе эффективности системы целей организации эксперты выявили отсутствии сформированного «дерева целей организации. Интегральная оценка имеет довольно высокий уровень 4,18 балла. Наибольший вес имеют уровень миссии и дерево целей организации (1,2 и 1,38), но малое место занимает соответствие целей предъявляемым к ним требованиям. Это свидетельствует о том, что система целей организации эффективна, так как значение близко к максимальному 1,5.

На ООО «Элит-Галанд» миссией является активное способствование техническому прогрессу. ООО «Элит-Галанд» старается обеспечить своим сотрудникам возможность максимально развивать и реализовывать свой профессиональный потенциал – Таблица 3.2 Приложения 3.

Цель ООО «Элит-Галанд», как и любого предприятия, это получение прибыли, для этого необходимо обеспечение организации постоянными клиентами, достижения большей долей рынка. Данные экспертной оценки свидетельствуют о недостаточно четком определении главных и второстепенных целей предприятия - Таблица 3.3 Приложения 3.

В целом цели ООО «Элит-Галанд» являются гибкими, соответствующими организационной структуре. Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ООО «Элит-Галанд» представлена в таблице 3.4 Приложения 3.

Эффективность работы аппарата управления организации получила довольно высокие оценки – 4,48, хотя некоторые недостатки все же имеются. Присутствуют некоторые задержки со сбором информации и реализацией решений, что на наш взгляд говорит о недостаточной надежности аппарата управления. Выяснение причин этого потребует гораздо более глубокой проработки и изучения - Таблица 3.5 Приложения 3.

Оценка информационной системы ООО «Элит-Галанд» (таблица 3.6 Приложения 3) показала высокий уровень документооборота – 4,34, который осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации пунктами технической обработки документов.

Оценка эффективности организационной культуры организации показана в таблице 3.7 Приложения 3.

Анализируя таблицу 3.7 Приложения 3 можно сказать, что интегральная оценка уровня организации процесса управления получила оценку – 4,12. Уровень системы коммуникаций организационной культуры, а также осознание сотрудниками себя и своего места в организации имеют наименьший взвешенный балл (0,44, 0,38, 0,4 соответственно).

Система управления исследуемой организации не идеальна, ее основные преимущества и недостатки представлены в таблице 9.

Таблица 9

Преимущества и недостатки системы управления в ООО «Элит-Галанд»[24]

Подсистемы

Преимущества

Недостатки

Организационная структура

- четкое распределение функций между руководящим персоналом и руководством отделов

- слабые связи между функциональными подразделениями и множество различных указаний персоналу, как от линейных, так и от функциональных руководителей

Система целей

- общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации

- отсутствие сформированного «дерева целей организации.

Стратегия развития

- нет отдельной службы, которая оценивала и контролировала бы выполнение стратегии.

Аппарат управления

- профессиональный, гибкий, надёжный и квалифицированный аппарат управления.

- иногда нарушается оперативность принятия управленческих решений.

Система информации

- высокий уровень документооборота, который осуществляется в виде документопотоков

х

Организационная культура

х

- моменты ухудшения социально-психологического климата, не все важные предложения могут разделяться работниками

Процесс управления

х

- инерционность в восприятии принципиально новых подходов к ведению дел у большинства руководителей

Корпоративная социальная ответственность

- поддержка различных благотворительных проектов

- недостаточно уделяется внимания поддержки мероприятий по заботе об окружающей среде

Анализируя систему управления, эксперты пришли к выводу, что ее состояние далеко от оптимального и нуждается в корректировке.

Самую высокую оценку получили профессиональные и личные качества управленческих работников – 4,14, что является наиболее важным показателем для эффективности работы процесса управления ООО «Элит-Галанд» в таблице 3.8 Приложения 3. Коэффициент качества выполнения управленческих функций близок к единице и имеет положительную тенденцию.

Следовательно, состояние системы управления ООО «Элит-Галанд» можно охарактеризовать как благополучное, так как все показатели близки (кроме эффективность стратегии организации – 2,8 и структуры управления и ее технико-организационного уровня – 3,82) от оптимального значения – 5 баллов. В довершение анализа системы управления ООО «Элит-Галанд» рассчитаем показатели, характеризующие её эффективность для ООО «Элит-Галанд» (таблица 3.9 Приложения 3). Данные, полученные при анализе системы управления организации, представим на рисунке Приложения 4.

Показатели, характеризующие эффективность системы управления ООО «Элит-Галанд» показаны в Приложении 5.

Таким образом, по результатам анализа системы управления ООО «Элит-Галанд» можно сделать вывод, что в целом в организации система управления находится на достаточно высоком уровне, однако, на недостаточно высоком уровне находится стратегия развития организации, так как нет отдельной службы, контролирующей и оценивающей развитие организации, а также в процессе управления наблюдается инерционность в восприятии принципиально новых подходов к ведению дел у большинства руководителей и недоверие к инструментам ведения дел, не апробированным в организации, что снижает эффективность процесса управления.

2.4 Предложения по совершенствованию организационной структуры

Выделим десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: сокращение размеров подразделений и их укомплектования более квалифицированным персоналом; уменьшение количества уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое оборудование; высокая производительность и низкие расходы; безукоризненное качество продукции и ориентация на длительные связи с потребителем.

В компании ООО «Элит-Галанд» есть все возможности и средства для выполнения предложенных рекомендаций. Таким образом, можно значительно улучшить организационную культуру рассматриваемого предприятия и, тем самым, вывести предприятие на более высокий уровень. Изменение организационно-производственной структуры системы управления предприятием достигается при условиях полного сбалансирования производства, внедрения инноваций и достижения наилучших результатов за конечной реализацией продукции.

С течением времени и под воздействием факторов внешней и внутренней среды организационная культура ООО «Элит-Галанд» претерпела изменения. Поэтому важно знать, как проходили изменения такого рода (таблица 10).

Таблица 10

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на изменение организационной структуры в ООО «Элит-Галанд»[25]

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

1. Рыночные преобразования в стране

1. Смена руководителя в организации

2. ОМС (обязательное медицинское страхование).

2. Повышение уровня квалификации сотрудников ООО «Элит-Галанд»

3. Социально-экономический кризис в стране

3. Новые условия работы с клиентами

4. Изменений социальных ценностей

4. Система контроля за работой персонала

5. Снижение уровня жизни работников бюджетной сферы

5. Уровень заработной платы персонала

6. Изменение правовой среды.

6. Увольнение и прием в ООО «Элит-Галанд» сотрудников

Реструктуризация организационно-производственной структуры по результатам исследований. На рис. 2 изображена зависимость изменений в организационной структуре от программы продаж.

Зам директора

Генеральный директор

Программа продаж

Отдел кадров

Плановый отдел

Рисунок 2. Схема зависимости изменений в организационной структуре от программы продаж ООО «Элит-Галанд»[26]

В таблице 11 проведены соответствия организационных подразделений программе продаж.

 Таблица 11

Соответствие организационной структуры предприятия программе продаж[27]

Подразделение орг. структуры

Программа продаж, факторы программы продаж

Зам директора

Сообщения о технологических изменениях внесены в продукцию, которая выпускается

Руководитель отдела

Обеспечивает программу продаж данными о сырье и материалах, фактическими данными объема выпуска продукции, отчетами о выполнении производственных заданий из объема производства продукции, номенклатуры

Торговые представители

Обеспечивают программу продаж плановыми данными реализации продукции на период, планами производства, утвержденными ценами на продукцию

Отдел кадров

Обеспечивает программу продаж данными о трудовых ресурсах предприятия

Исследование факторов программы продаж указывает на ресурсный потенциал предприятия. Задача оптимизации годового плана предприятия может подчиняться не только критерию суммарной прибыли.

Результаты оценки размера годового эффекта реализации механизмов синтеза организационной структуры на ООО «Элит-Галанд» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Оценка факторов экономического эффекта от внедрения изменений функций управления на ООО «Элит-Галанд»[28]

Фактор

Результат, тыс. руб.

1.

Управление проектом продаж, в том числе:

- сокращение сроков в сравнении с плановым за счет большой согласованности управленческих решений;

- уменьшение расходов, связанных с простоями по сравнению с предыдущими периодами;

- уменьшение расходов рабочего времени за счет привлечения контрактных работников.

97,9

65,0

17,7

15,2

2.

При управлении проектом разработки и внедрения в продажу нового вида продукции в том числе:

- уменьшение расходов за счет больше эффективной координации взаимодействий;

- уменьшение выплат на оплату труда за счет перевода части штатного персонала на договорные работы;

- увеличение производительности труда подразделений за счет изменений в системе оплаты труда.

109,2

84,0

25,4

49,8

3.

Уменьшение расходов рабочего времени сотрудников отдела кадров за счет совершенствования модуля управления персоналом ИСУП SAP R/3.

15,6

4.

Уменьшение расходов на учебу и подготовку персонала в связи с уменьшением текучести кадров.

42,3

Общий экономический эффект

315,0

Реализация основных результатов исследования в системе управления ООО «Элит-Галанд» показала, что за счет повышения производительности труда, а также оперативности и качества управленческих решений экономический эффект от внедрения результатов составит 315 тыс. руб.

Именно такая модель позволит определить потребность в информации для формирования результативных планов и реализации всех функций менеджмента, акцентирования и определения ответственности и выполнения конкретных плановых работ.

Так, фактор сезонности, исследования спроса может быть отнесен к отделу маркетинга (или управление клиентами); оценка и выбор технологий - технологический отдел (или специалисты); управление ресурсами и запасами - (отдел логистики вместе со специалистами подразделений) и тому подобное. Системный подход к моделированию организационной структуры производственного предприятия заключается в том, что в центре структуры находится реализация, а все другие подразделения работают для его эффективной работы.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Под организационной структурой управление понимает упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов, обеспечивающая функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных заданий и достижения намеченных целей.

Организационная структура ООО «Элит-Галанд» представляет собой линейно-функциональный тип структуры, поскольку имеет систему построения, которая сочетает в себе прямое подчинение персоналу прямому начальнику и так сказать перекрестное подчинение рабочих функциональному начальнику. Эта структура есть сама по себе достаточно обременительная и вызывает большие недоразумения при распределении полномочий и зон ответственности. В условиях ООО «Элит-Галанд» такая структура слишком громоздка и не достаточно удобной с точки зрения построения и распределения системы подчинения и ответственности. К тому же процесс обмена информацией в таком предприятии усложняется настолько, что необходимо иметь дополнительную специализированную службу для своевременного обслуживания сетей передачи и распределения информации.

Заключение

В результате изменения действующей организационной структуры предприятие, по подсчетам экспертов, получит экономическую эффективность:

  • от оптимизации расходов на содержание мобилизационных мощностей; экономию в сумме 23 315 тыс. руб. и снижения расходов на 1 руб. продаж на 11,6 коп.
  • от оптимизации энергообеспечения; экономия составит 8505 тыс. руб., при снижении расходов на 1 руб. продукции на 4,02 коп.
  • от реструктуризации объектов соцкультурного назначения и административных расходов на 3 456 тыс. руб.

К недостаткам организационной структуры ООО «Элит-Галанд», которые необходимо исправить можно отнести:

  • большая разветвленность управленческого аппарата, который создает условия неопределенности при распределении полномочий и ответственности также при делегировании полномочий;
  • дублирование функций управления, в частности существование на предприятии двух независимых служб маркетинга;
  • неэффективное распределение управленческих расходов, которое формирует слишком высокий управленческий бюджет при низком качестве управления предприятием;
  • низкая оперативность управления и способность быстро реагировать на изменение рыночной среды из-за достаточно разветвленного количества уровней управления.

Для решения этих проблем и совершенствования определенным образом организационной структуры предлагается принять следующие меры:

  • оптимизировать расходы связаны с содержанием административного аппарата;
  • ликвидация и дальнейшее предотвращение фактам дублирования полномочий в управленческой сфере за для четкого понимания ответственности и распределения объемов полномочий;
  • оптимизировать систему сбора, обработки и перераспределения информации в середине управленческого звена ООО «Элит-Галанд»;
  • разработка оптимальной системы делегирования полномочий с целью повышения качества оперативного управления и гибкости системы администрирования предприятия вообще.

От реализации этих мероприятий предприятие может получить не только более гибкую и эффективную организационную структуру, которая будет характеризоваться уменьшением количеству функциональных связей и большей способностью к оперативному реагированию на изменения рыночной среды, но и конкретные экономические выгоды, определенную экономию средств после освобождения работников и реорганизации маркетинговой службы и возможность получать арендную плату от предоставления в аренду части высвобожденных основных фондов.

В результате изменения действующей организационной структуры предприятие, по подсчетам экспертов, получит экономическую эффективность в размере 51 тыс. руб.

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

  1. Конституция Российской (принята голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, Законами РФ о к РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Российская газета. – 1993. - 25 декабря.
  2. Гражданский Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.03.2016) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301
  3. Федеральный закон от 22.04.1996 № 39-ФЗ (ред. 30.12.2015) «О рынке ценных бумаг» // Собрание законодательства РФ, N 17, 22.04.1996, ст. 1918,
  4. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства РФ, 01.01.1996, N 1, ст. 1.

Учебники, монографии, брошюры

  1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c
  2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2015. – 981 с.
  3. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2018. - 246 c.
  4. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных и производственных структур : Монография / Под науч. редакцией Б.И. Герасимова, 2016. - 120с.
  5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.
  6. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М.: Бином, 2014. – 594 с.
  7. Лафта Д3. К. Эффективность менеджмента организации / Д3. К. Лафта : учеб. пособ. - М.: Русская Деловая Литература, 2017. - 320 с.
  8. Мавринов Р. Р. Организационная культура предприятия [Текст]. – М.: Наука. - 2015. - 444 с.
  9. Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин : учеб. для вузов. - М.: ГУ, 2012. - 400 с.
  10. Макаров В.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Издательство МФЮА, 2016. – 80 с.
  11. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 508 c.
  12. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
  13. Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М. В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 136 с.
  14. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
  15. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
  16. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. - М.: Европейский центр из качества, 2013. - 48с.
  17. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Кнорус, 2015. – 320 с.
  18. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева : учебник. - М.: ИНФРА-м, 2017. - 304 с.

Периодические издания

  1. Абрамова Л.П. Опыт управленческой деятельности инвариантен // Управленческое консультирование. – 2009. - № 3. – С. 200 – 210.
  2. Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения // Управление персоналом. – 2014. - № 20. – С. 69 – 72.
  3. Жданов Д.А. Моделирование организационной структуры компаний // Экономическая наука современной России. – 2015. - № 1. – С. 131 – 134.
  4. Мануйлова Е.А. Построение управленческих структур организации с точки зрения здравого экономического смысла // Управленческий учет и финансы. – 2010. - № 4. – С. 298 – 301.
  5. Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК. – 2011. - № 4. – С. 731 – 733.
  6. Пермяков М.С., Пермякова А.М. Формирование организационной структуры как этап создания продукта инноваций // Инновации. – 2012. - № 22. – С. 89 – 94.
  7. Румянцева С.А. Административно-хозяйственная деятельность в организации // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2010. - № 6. – С. 12.
  8. Сизова О.В., Борисова А.А. Оценка организационной структуры управления машиностроительного предприятия и предложение мероприятий по повышению ее эффективности // Проблемы экономики, финансов и управления производством. – 2010. - № 28. – С. 234 – 238.
  9. Симионов Р.Ю. Анализ уровня управления и его влияния на показатели деятельности строительного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. - № 7. – С. 28 – 35.

Электронные ресурсы

  1. Эффективность производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.beintrend.ru. 08/02/2020]
  2. Показатели эффективности деятельности фирм [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.bibliotekar.ru 09/02/2020]
  3. ООО «Элит-Галанд». - Режим доступа: [http://www.elit-galand.ru 09/02/2020]

Приложения

Приложение 1

Акции компании

http://www.elit-galand.ru/actions

Приложение 2

Расчеты по основным показателям динамики кадров

1) Для расчета коэффициента оборота по приемупр) персонала (отношение числа принятых за период работников (Ч принятых) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) используется формула, приведенная ниже:

Кпр = Ч принятых / Ч ср. спис * 100%, (1)

где Ч принятых – численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Таким образом, в 2018 году коэффициент оборота по приему персонала составил:

Кпр = 110 / 389 * 100 = 28,31%,

а в 2019 —

Кпр = 89 / 373 * 100 = 23,86%.

Очевидно, что в 2019 году коэффициент оборота по приему персонала уменьшился на 4,45% по сравнению с 2018 годом.

2) Для расчета коэффициента оборота по выбытиюв) персонала (отношение числа выбывших за период работников (Ч выбывших) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) используется следующая формула:

Кв = Ч выбывших / Ч ср. спис *100%, (2)

где Ч выбывших — численность уволенных работников, Ч ср. спис — среднесписочная численность работников.

Таким образом, в 2018 году коэффициент оборота по выбытию персонала составил:

Кв = 123 / 389 * 100 = 31,66%,

а в 2019 —

Кв = 107 / 373 * 100 = 28,69%.

Следовательно, в 2019 году коэффициент оборота по выбытию персонала уменьшился на 2,97% по сравнению с 2018 годом.

3) Коэффициент текучести кадровт) (отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров (Ч текучести кадров), к среднему списочному их числу (Ч ср. спис.)) рассчитаем по следующей формуле:

Кт = Ч текучести кадров / Ч ср. спис *100%, (3)

где Ч текучести кадров — численность работников, уволенных по причинам текучести.

Таким образом, в 2018 году коэффициент текучести кадров составил:

Кт = 118 / 389 *100 = 30,37%,

а в 2019—

Кт = 100 / 373 *100= 26,81%.

Следовательно, в 2019 году текучесть кадров уменьшилась на 1,05% по сравнению с 2018 годом.

4). Коэффициент замещениязамещения) (отношение разности числа принятых (Ч принятых) и выбывших работников (Ч выбывших) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) рассчитаем по следующей формуле:

К замещения = (Ч принятых — Ч выбывших) /Ч ср.спис , (4)

Таким образом, в 2018 году коэффициент замещения составил:

К замещения = (110 — 123) / 389 *100 = —3,35%,

а в 2019 —

К замещения = (89 — 107) / 373 *100= —4,83%.

Следовательно, в 2019 году коэффициент замещения увеличился на 1,48% по сравнению с 2018 годом.

5) Коэффициент постоянства кадрового состава ( Кпкс ) рассчитаем по нижеприведенной формуле:

Кпкс = Ч п.р./ Ч ср. спис * 100%, (5)

где Ч п.р. — численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, в 2018 году коэффициент постоянства кадрового состава составил:

Кпкс = 375 / 389 * 100 = 96,53%,

а в 2017 —

Кпкс = 359 / 373 * 100 = 96,25%.

Следовательно, в 2019 году коэффициент постоянства кадрового состава снизился на 1,98% по сравнению с 2018 годом.

Приложение 3

Оценка системы управления

Таблица 3.1 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

7

1. Соответствие структуры объекту управления

0,2

3

4

3

4

4

0,72

2. Соответствие структуры принципам управления

0,2

5

3

4

4

5

0,84

3. Степень централизации (децентрализации)

0,1

4

4

3

3

5

0,38

4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ

0,2

4

5

5

4

4

0,88

5. Соответствие средней норме управляемости

0,1

5

4

4

3

4

0,4

6.Сбалансированность распределения прав и ответственности

0,1

3

2

2

3

3

0,26

7. Уровень специализации и функциональной замкнутости

0,1

4

3

4

3

3

0,34

Итого: интегральная оценка

∑= 1

3,82

Таблица 3.2 – Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

7

1. Наличие и уровень миссии

0,3

4

4

4

4

4

1,2

2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)

0,3

5

4

5

4

5

1,38

3. Соответствие целей, предъявляемым к ним требованиям

0,2

3

4

3

4

5

0,76

4. Соответствие целей структуре организации

0,2

4

4

5

4

4

0,84

Итого: интегральная оценка

∑= 1

4,18

Таблица 3.3 – Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

7

1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации

0,3

1

2

1

3

1

0,48

2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды

0,25

3

2

2

3

2

0,6

3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами

0,25

4

4

4

4

4

1

4.Осуществимость и гибкость стратегии

0,2

3

3

4

4

4

0,72

Итого: интегральная оценка

∑= 1

2,8

Таблица 3.4 – Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности

2017 г.

2018 г.

2019 г.

А

1

2

3

1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФЗВО,

где ПЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры;

ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

1,34

1,34

1,34

2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,

где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

N – количество работ по утвержденным положениям.

1,6

1,6

1,6

3. Степень централизации функций (КЦ): ,

где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

0,63

0,65

0,63

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): ,

где РФУ – численность работников по функциям управления;

РО – общая численность работников аппарата управления.

2,93

2,9

2,85

Таблица 3.5 – Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

3

1.Профессиональные и личные качества управленческих работников

0,3

5

4

5

4

5

1,38

2. Надежность аппарата управления

0,2

5

4

4

4

5

0,88

3. Оперативность принятия управленческих решений

0,2

4

4

4

4

4

0,8

4. Уровень квалификации работников

0,2

5

5

4

5

5

0,96

5. Гибкость аппарата управления

0,1

5

4

5

4

5

0,46

Итого: интегральная оценка

∑= 1

4,48

Таблица 3.6 – Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

3

1. Наличие системы информационного обеспечения в организации

0,2

4

4

4

4

4

0,8

2. Уровень документооборота

0,2

4

4

5

5

5

0,92

3. Уровень достоверности информации

0,15

4

5

4

5

5

0,69

4. Наличие и уровень системы информационной безопасности

0,15

5

5

5

5

5

0,75

5. Уровень информационной осведомленности

0,1

4

5

4

5

5

0,46

6. Уровень технической оснащенности информационных процессов

0,2

4

3

4

3

4

0,72

Итого: интегральная оценка

∑= 1

4,34

Таблица 3.7 – Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

3

1. Наличие системы общеорганизационных ценностей

0,2

4

4

4

4

4

0,8

2. Уровень социально-психологического климата

0,2

4

4

4

4

5

0,84

3. Наличие элементов корпоративного стиля

0,15

5

4

4

4

5

0,66

4. Уровень трудовой этики

0,15

4

4

4

4

4

0,6

5. Определение «толщины» организационной культуры

0,1

5

5

4

4

4

0,44

6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации

0,1

4

4

3

4

4

0,38

7. Наличие системы коммуникаций

0,1

4

3

5

4

4

0,4

Итого: интегральная оценка

∑= 1

4,12

Таблица 3.8 – Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

3

1. Планирование

0,15

5

5

5

5

5

0,75

2. Организация

0,15

5

5

4

5

5

0,72

3. Координация

0,15

4

3

5

3

4

0,57

4. Активизация (мотивация)

0,15

3

4

3

4

4

0,54

5. Контроль

0,15

5

5

4

5

5

0,72

6. Аналитическая функция

0,15

3

3

3

4

3

0,54

7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений

0,1

3

3

3

3

3

0,3

Итого: интегральная оценка

∑= 1

4,14

Таблица 3.9 – Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности

2017 г.

2018 г.

2019 г.

А

1

2

3

1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:

где ТФ и ТР – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).

0,82

0,85

0,9

2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

где tnpi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.;

n – число функций управления, шт.;

ФСМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;

m – число подразделений, шт.

0,78

0,83

0,87

3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:

где ЕУН, ЕСТ, ЕТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;

Е0 – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.

0,84

0,86

0,87

Таблица 3.10 – Показатели, характеризующие уровень корпоративной социальной ответственности

Критерий оценки

Вес (значимость)

Балл экспертов

Взвешенный балл

1-ый эксперт

2-ой эксперт

3-ий эксперт

4-ый эксперт

5-ый эксперт

А

1

2

3

4

5

6

3

1. Социальная ответственность в отношении персонала хозяйствующего субъекта

0,2

5

4

4

4

4

0,84

2. Социальная ответственность в области охраны окружающей среды

0,2

4

4

4

4

5

0,84

3. Корпоративная социальная ответственность в области ведения деловой практики бизнеса

0,15

5

4

4

4

5

0,88

4. Корпоративная социальная ответственность в отношении потребителей производимой продукции (оказанных услуг)

0,15

4

4

4

4

4

0,8

5. Корпоративная социальная ответственность в области поддержки и развития местных сообществ на региональном уровне

0,1

5

5

4

4

4

0,44

6. Уровень развития благотворительности и волонтерства

0,1

4

4

3

4

4

0,38

Итого: интегральная оценка

∑= 1

4,18

Приложение 4

Показатели, характеризующие эффективность системы управления ООО «Элит-Галанд»

Показатель

2017г.

2018г.

2019г.

Темп роста, %

2018 / 2017

2018 / 2018

А

1

2

3

4

5

1. Численность управленческих работников, чел.

45

43

43

95,56

100,00

2. Общая численность сотрудников, чел.

395

382

364

96,71

95,29

3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]

11,39

11,26

11,81

98,81

104,95

4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)

7394765

7644922

8024186

103,38

104,96

5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)

1192065

1248239

1489711

104,71

119,35

6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о финансовых результатах»)

100368

104215

105575

103,83

101,30

7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)

27109

24013

22972

88,58

95,66

8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)

5192596

4134917

4488641

79,63

108,55

9. Эффективность системы управления, %

[ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *

22,84

30,01

33,02

131,42

110,02

10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%

[ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,

где, ВП – объем произведенной продукции за год

63,68

62,37

67,58

97,95

108,35

11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **

254,10

272,81

290,04

107,37

106,31

12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату

[I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **,

где, ПБ1 и ПБ0 – прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.;

ЧРУ1, ЧРУ0 – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.

1,07

1,06

99,02

13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]

16,12

16,33

18,57

101,29

113,70

14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]

164328,1

177788,8

186608,98

108,19

104,96

* Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.

** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно управление

Приложение 5

Результаты интегральной оценки управленческой системы ООО «Элит-Галанд»

  1. Мавринов Р. Р. Организационная культура предприятия [Текст]. – М.: Наука. - 2015. - С.122.

  2. Малин А.С. Исследование систем управления / А.С. Малин, В.И. Мухин : учеб. для вузов. - М.: ГУ, 2012. – С.206.

  3. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. – М.: Бином, 2014. – С.46.

  4. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных и производственных структур : Монография / Под науч. редакцией Б.И. Герасимова, 2016. – С.16.

  5. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. – С.47.

  6. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.79.

  7. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.127.

  8. Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М. В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2016. – С.84.

  9. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С. В. - М.: Европейский центр из качества, 2013. – С.12.

  10. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. – С.304.

  11. Лафта Д3. К. Эффективность менеджмента организации / Д3. К. Лафта : учеб. пособ. - М.: Русская Деловая Литература, 2017. – С.49.

  12. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2015. С.49

  13. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2018. – С.104.

  14. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. – С.54.

  15. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – С.103.

  16. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства РФ, 01.01.1996, N 1, ст. 1.

  17. Гражданский Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.03.2016) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301

  18. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Кнорус, 2015. – С.88.

  19. Составлено автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  20. Рассчитано автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  21. Рассчитано автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  22. Рассчитано автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  23. Рассчитано автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  24. Составлено автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  25. Составлено автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  26. Составлено автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  27. Составлено автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»

  28. Составлено автором на основе данных ООО «Элит-Галанд»