Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проводимая в нашей стране экономическая и социальная политика направлена на формирование социально ориентированной рыночной экономики. В числе приоритетных целей в этой области сегодня называют обеспечение права работников на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. Для реализации названных целей в области управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление стимулирования на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что от эффективности действующей политики мотивации персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая влияет на конечные результаты всей его хозяйственной деятельности.

Особую значимость имеет эта проблема для управленческого персонала, поскольку управление организацией в условиях рыночных отношений требует от персонала управления высокого профессионализма, глубоких и разносторонних знаний, широкого кругозора, опыта и интуиции, оперативной гибкости и стратегической стабильности, творческих усилий и инновационных решений. При этом именно управленческий персонал отвечает за прибыльность и конкурентоспособность предприятия в целом, своей деятельностью напрямую обеспечивая поступательное развитие предприятия или приближая его деградацию.

Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения. На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения в этом процессе нужно на практике не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Целью курсовой работы является совершенствованиеполитики мотивации персонала в кадровой стратегии ОАО «Пинский мясокомбинат».

Задачи курсовой работы:

  1. изучить теоретические аспекты политики мотивации в системе стратегического управления персоналом;
  2. охарактеризоватьполитику мотивации персонала ОАО «Пинский мясокомбинат»;
  3. разработатьнаправления совершенствованияполитики мотивации персонала в ОАО «Пинский мясокомбинат».

Объект исследования курсовой работы – политика мотивации персонала на предприятии.

Предмет исследования курсовой работы – определение эффективности политики мотивации персонала на предприятии.

При написании курсовой работы были использованы следующие общенаучные методы: обобщение, сравнение, анкетирование.

Теоретическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных учёных, статьи, материалы сети Интернет и практические материалы предприятия.

Интерес к проблемам мотивации и стимулирования возник еще до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека положили начало великие мыслители древности, такие как Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон и Сократ.

В настоящее время вопросы мотивации и стимулирования персонала организации являются ключевыми в науке об управлении людьми и кадровой политике организации. Исследования в этой области проводились многими учёными: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, К. Леви. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и др.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и процесс мотивации. Методы мотивации

Путь к эффективному управлению производством лежит через по­нимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы ле­жат в основе его действий, можно попытаться разработать эффектив­ную систему форм и методов управления трудовыми процессами[1, c. 28].

Все определения мотивации можно свести к двум основным группам:

1) Мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов.

2) Мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.

Мотивационный процесс решает следующие задачи:

1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других.

3) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности [8, c. 96].

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.

4) Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования [5, c. 411].

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Основными элементами мотивации являются мотивы, потребности и стимулы.

Мотивы - побуди­тельные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Изучение мотивов трудовой активности открывает широкие воз­можности научного предвидения характера, хода и результатов дея­тельности, а также для прогнозирования социальных процессов и об­щественных отношений.

Методы мотивации персонала очень разнообразные и зависят от проработанности самой системы мотивации, кадровой стратегии самого предприятия.

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические методы, в свою очередь, делятся на организационные и морально - психологические. 

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понима­ется экономический расчет, основанный на сознательном исполь­зовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики [25, c. 64].

Формами прямой экономической мотивации являются:

1) Основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы).

2) Дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия).

3) Вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды).

4) Премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью).

5) Различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.)[19, c. 88].

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. 

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.  С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют так же неэкономические.Неэкономические методы мотивации включают конкретные организационные и морально – психологические способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обуславливают друг друга.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержа­ния трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить орга­низационную четкость и дисциплину труда. К организационным или административным методам мотивации можно отнести:

1) Мотивацию целями (интересные цели).

2) Мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника).

3) Мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, реальное делегирование им прав и ответственности) [18, c. 74].

Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях коор­динации усилий его участников для выполнения, поставленных перед ними задач.

В целом объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-адми­нистративной деятельности состоит в координации действий подчи­ненных. Нередко, и справедливо, критикуются попытки абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость, дисциплинированность и порядок работы.

К социально - психологическим методам относится признание, которое может быть как личным (особо отличившихся работников упоминают в докладах высшему руководству фирмы или же лично представляют ему, таких работников лично поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат, и т.п.), так и публичным (информирование о достижениях работника в многотиражках, на специальных стендах, «досках почета», и т.п.).

Социально – психологическое стимулирования включают следующие основные элементы:создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты; присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных, экономических и социально - психологических методов [18, c. 114].

Таким образом, мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень высоко смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек, менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

1.2 Методика анализа эффективности системы мотивации труда на предприятии

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.  Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 –  Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования

Методы обоснования

Методы анализа

Интервьюирование

Метод сравнений

Системный анализ

Анкетирование

Метод оценки экономической эффективности системы премирования

Функционально-стоимостной анализ

Экспертно-аналитический

метод

Оценка качественного состава кадров (метод Паттерн)

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и  анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект [4, с. 34]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирова­ния, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выпол­нения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [17, с. 97].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [13, с. 105].

Суть метода – в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

1) определение настоящего положения системы стимулирования;

2) выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

3) выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

4) прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования [13, c. 106].

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но, в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена – рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [25, с.74].

Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [20, с.71].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

1) изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

2) проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

3) определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

4) выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению[23, c. 39].

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

Таким образом, анализируя систему мотивации и стимулирования персонала, принятую на предприятии, можно вовремя выявить проблемы и усовершенствовать ее, что благополучно скажется на результатах деятельности предприятия.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ОАО «Пинский мясокомбинат»

ОАО «Пинский мясокомбинат» – одно из старейших мясоперерабатывающих предприятий Республики Беларусь, в 2013 году ему исполнилось 70 лет. За это время предприятие не однажды реконструировалось, перестраивалось, увеличивая производственные площади своих цехов, периодически проводилась техническая переоснащенность и модернизация производства. Пинский мясокомбинат имеет шесть фирменных магазинов: четыре в городе Пинске и по одному в Столине и Иваново.Кроме того, на балансе Пинского мясокомбината – единственного мясокомбината в Брестской области, находится сельскохозяйственное предприятие – филиал «Невель».

Направление деятельности ОАО «Пинский мясокомбинат» на современном этапе − производство мясных продуктов под общей торговой маркой «Пикант», изготовленных из высококачественного сырья, соответствующие здоровому образу жизни и натуральному питанию

Основными видами продукции ОАО «Пинского мясокомбината» являются продукты из мяса и субпродуктов, а именно: колбасные изделия, в т.ч. колбасы вареные, сосиски и сардельки, колбасы варенокопченые, подкопченные, салями, колбасы полукопченые, сырокопченые, сыровяленые, вяленые, колбасы ливерные и кровяные, паштеты, продукты из свинины и говядины, прессованные продукты вареные, полуфабрикаты из рубленого и натурального мяса, пельмени, равиоли, вареники, сырые колбас, продукты в желе, продукты кулинарии, полуфабрикаты высокой степени готовности из мяса говядины, свинины и птицы, жиры животные топленые пищевые, наборы из мяса и из субпродуктов.

В таблице 2.1 представлена динамика показателей производства продукции (Приложения А, Б).

Таблица 2.1 – Динамика производства продукции ОАО «Пинский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Показатели

2014

2015

2016

Отклонение (±), 2016г. от 2014г.

Темп роста, 2016г. к 2014 г., %

Объем производства продукции, тыс. р

- в фактических ценах

88582

109684

122199

33617

138,0

- в сопоставимых ценах

81269

99564

117952

36683

145,1

Из общего объема продукции:

Сертифицированная продукция, тыс р.

62185

78863

89816

27631

144,4

Удельный вес к общему объему, п.п.

70,2

71,9

73,5

3,3

104,7

Новая продукция, тыс. р.

81496

12394

29657

-51839

36,4

Удельный вес к общему объему, п.п.

9,2

11,3

24,3

15,1

264,1

Остатки готовой продукции,%

2,6

1,3

1,7

-0,9

65,4

По данным таблицы 2.1, за период 2014-2016 гг. объем производимой продукции увеличивается на 33617тыс. руб. или на 38,0 % в фактических ценах и на 36683 тыс.руб. или на 45,1 % в сопоставимых ценах. Также растет количество сертифицированной продукции и увеличивается доля новой продукции на 3,3 и 15,1 п.п. соответственно.

В таблице 2.2 представлена структура продукции ОАО «Пинский мясокомбинат».

Таблица 2.2 – Структура продукции ОАО «Пинский мясокомбинат»за 2014 – 2016 гг.

Ассортимент продукции

Выпуск продукции

тонн

Структура продукции, %

Изменение в структуре продукции, +, -

2014

2015

2016

2014

2015

2016

Мясо и субпродукты

14607

8788

11511

55,8

44,6

52,4

3,4

Колбасные изделия

8566

7750

8395

32,7

43,7

38,2

5,5

Полуфабрикаты

2520

2199

1644

9,6

11,7

7,5

-2,1

Прочая продукция

465

х

409

1,8

х

1,9

0,1

Итого

26158

18737

21959

100

100

100

х

Согласно таблицы 2.2 видно, что объем производства в натуральном значении снизился на 4199 тонны за 2014-2016 гг. Основную долю в структуре продукции составляют мясо и субпродукты 52,4 % в 2016 году, но их удельный вес снижается на 3,4 %. Увеличивается удельный вес колбасных изделий на 5,5 п.п. и составляет 38,2 %, удельный вес полуфабрикатов сократился на 2,1 % в общем объеме выпуска продукции.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам.

Внедрив систему качества на предприятии, многое в работе комбината изменилось к лучшему. Упорядочена организационная структура предприятия, разработаны положения о подразделениях, должностные инструкции. Эффективнее стали работать исполнители и руководители подразделений в части своевременной передачи информации друг другу, что позволяет проследить и выяснить, на каком этапе и какой элемент дал сбой, кто исполнитель и по какой причине нарушена гармония в работе системы.

В таблице 2.3 представлены показатели состава и структуры трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 2.3 – Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Пинский мясокомбинат» за 2014 – 2016 гг.

Категории персонала

2014

2015

2016

Отклонение (±), 2016г. от 2014г.

Темп роста, 2016г. к 2014г., %

чел.

уд.

вес, %

чел.

уд.

вес, %

чел

уд.

вес, %

Промышленно-производственный персонал, в т.ч.:

807

100

791

100

793

100

-14

98,3

рабочие

645

79,9

632

78,3

635

80,1

-10

98,4

руководители

66

8,2

64

7,9

63

7,9

-3

95,5

специалисты

96

11,9

95

11,8

95

12,0

-1

99,0

Персонал неосновной деятельности

59

x

56

x

58

x

-1

98,3

Всего персонала

866

x

847

x

851

x

-15

98,3

По данным таблицы 2.3, за 2014-2016 гг. количество персонала сократилось на 14 человек, в основном за счет уменьшения численности рабочих на 10 человек, и сокращения количества руководителей на 3 человек.

Данное сокращение произошло за счет оптимизации организационной структуры управления – за счет объединения отдела снабжения и сбыта.

Деятельность предприятия организуют специалисты различного профиля.На предприятии созданы хорошие условия труда, как в управлении, так и в цехах и магазинах. Работники постоянно повышают свой профессиональный уровень, проходят обучение, так как от их профессиональной подготовки зависит работа предприятия.

В таблице 2.4 представлены основные показатели формирования прибыли от реализации продукции (Приложения В, Г).

Таблица 2.4 – Основные показатели формирования прибыли от реализации ОАО «Пинский мясокомбинат» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя

2014

2015

2016

Отклонение (±), 2016г. от 2014г.

Темп роста, 2016г. к 2014г., п.п.

Выручка от реализации продукции

92750

112666

126404

33654

136,3

Себестоимость реализованной продукции

85251

99444

108228

22977

127,0

Валовая прибыль

7499

13222

18176

10677

242,4

Расходы на реализацию

983

1323

2596

1613

264,1

Прибыль (убыток) от реализации продукции

4572

9477

13075

8503

286,0

По данным таблицы 2.4, за период 2014-2016 гг. при увеличении выручки от реализации работ, услуг на 36,3 % и возрастания себестоимости продукции на 27,0 %, валовая прибыль увеличивается в 2,42 раза, за счет чего увеличивается прибыль от реализации. В сравнении с 2014 годом прибыль от реализации увеличиласьв 2,86 раз и составила 13075 тыс руб.

В таблице 2.5 представлена динамика рентабельности предприятия за 2014-2016 гг. (Приложения В, Г).

Таблица 2.5 – Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж ОАО ОАО «Пинский мясокомбинат» за 2014-2016 гг.

Показатели

2014

2015

2016

Отклонение (±)

Рентабельность производства %

5,4

9,53

12,1

6,7

Рентабельность продаж (оборота), %

4,93

8,42

10,3

5,37

По данным таблицы 2.5, в 2014-2016 гг. предприятие вышло на прибыльную деятельность, что отразилось на показателях рентабельности, динамика роста которых положительная.

В целом, проведенный анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности показал, что в 2014-2016 гг. предприятие успешно развивается, получает прибыль, совершенствует производство.

2.2. Оценка политикимотивации персонала в ОАО «Пинский мясокомбинат»

Сотрудники являются основой ресурсного потенциала ОАО «Пинский мясокомбинат». На сегодняшний день персонал насчитывает около 850 специалистов. За последние три года средняя заработная плата работников увеличилась на 23,3 % (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Динамика среднемесячной заработной платы работников

ОАО «Пинский мясокомбинат» в 2014-2016 гг., руб.

Руководство ОАО «Пинский мясокомбинат» считает, что средства, которые направляются на реализацию социальных проектов – это инвестиции в будущее предприятия. Такой подход предполагает выработку четких критериев эффективности корпоративной социальной политики, включая:

- уровень производительности труда;

- привлекательность предприятия как работодателя;

- доверие к бренду предприятия со стороны потребителей.

Основой политики управления персоналом в ОАО «Пинский мясокомбинат» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией ОАО «Пинский мясокомбинат»;

- по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

- по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом в кадровой стратегии заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Пинский мясокомбинат» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Общая схема используемых в ОАО «Пинский мясокомбинат» методов системы мотивации представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Общая схема используемых в ОАО «Пинский мясокомбинат» методов комплексной системы мотивации

Компонент системы мотивации

Доля (значимость)

компонентов, %

Инструменты, методы

Цели

1

2

3

4

Культура организации (система норм, правил, ценностей)

13

Устав, стиль руководства, принципы руководства

Признание целей организации, ориентации на перспективу, соглашение интересов

Участие работников в распределении общественных результатов

8

Формы и методы распределения

Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску

Обслуживание персонала (все формы льгот и преимуществ)

15

Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха

Социальная защищенность, рост трудовой активности

Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий работы)

25

Содержание

Организация рабочего места (условия труда)

17

Технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий

Удовлетворенность состоянием рабочего места, увеличение качества работы

Продолжение таблицы 2.6

1

2

3

4

Регулирование рабочего времени

12

Гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска

Ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования рабочего времени

Кадровая политика

10

Документы кадровой политики

Самостоятельность, удовлетворенность, инициативность

Итого

100

х

х

Как видно, наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ОАО «Пинский мясокомбинат» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работником, руководителям и менеджерам, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.Помимо выше перечисленных доплат и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

-оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки;

- доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ОАО «Пинский мясокомбинат»:

-повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

-оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Наряду с материальными стимулами на предприятии действуют и разнообразные нематериальные стимулы: имеются престижные и интересные рабочие места, стимулом выступает само содержание работы; предприятие обладает высоким имиджем и работать в нем считается престижно.

Социальная поддержка в ОАО «Пинский мясокомбинат» складываются из двух слагаемых: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры предприятия. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие, предусмотренные законодательством, обязательства по социальной поддержке работника.

При необходимости, ОАО «Пинский мясокомбинат» оказывает материальную помощь своим сотрудникам в случае вступления в брак, при рождении ребенка или в случае смерти членов семьи. В 2016 г. сотрудникам была оказана материальная помощь в связи с рождением ребенка. В 2015 г. предприятие оказало содействие трем работникам, вступившим в брак. Материальная помощь выплачивается на основании приказа генерального директора ОАО «Пинский мясокомбинат».

Также для всех работников ОАО «Пинский мясокомбинат» предусмотрен медосмотр за счет предприятия, при необходимости предприятие организует дополнительное обучение некоторых перспективных сотрудников.

Для того, чтобы выявить причины динамики персонала отделом кадров ОАО «Пинский мясокомбинат» было проведено исследование в виде анкетирования среди сотрудников предприятия по опроснику (таблица 2.7, Приложение Д).

По первому вопросу: нравиться ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.), мнения персонала разделились, только 32% респондентов твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 61 % ответили, что им их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что существуют серьезные проблемы в управлении удовлетворенностью работой персонала, хотя сотрудники соответствуют своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным характеристикам.

По второму вопросу анкеты: «Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?» мнения также разделились на 3 группы: 19 % ответивших считают, что их успехи замечаются, 26% – что их успехи замечаются частично, и 55%, – успехи не замечаются вообще.

Как видно из рисунка 2.2, сотрудники не получают адекватной оценки своим успехам, персонал считает, что его достижения неинтересны руководству, что также негативно влияет на мотивацию к повышению эффективности выполнения своих функциональных обязанностей.

Рисунок 2.2 – Структура комплексной системы мотивации труда в

ОАО «Пинский мясокомбинат»

Еще один вопрос анкеты – Вам интересна Ваша работа? 75% опрошенных высказались положительно, 29% – сомневаются, но склоняются к тому, что работа им интересна, и ни один из сотрудников не относится к выполняемым функциям отрицательно или равнодушно.

Следующий вопрос – «Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность компании и то, что Вы вносите вклад в общее дело ОАО «Пинский мясокомбинат»?

Только лишь 16% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему делу всей компании, то есть в ОАО «Пинский мясокомбинат» отсутствует общий командный дух, ощущение сопричастности к успеху компании, достижению общих целей.

Очередной вопрос анкеты: Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая в ОАО «Пинский мясокомбинат»?

12% респондентов находят, что на предприятии созданы все условия для профессионального развития, 26% занимаются повышением уровня своего профессионализма, но хотели бы, чтобы возможности для этого расширились, и 62% – не развиваются как личности и профессионалы в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что на ОАО «Пинский мясокомбинат»низкий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили негативные тенденции в данном направлении работы руководства предприятия.

Следующая группа вопросов посвящена материальному стимулированию.

Первый вопрос данной группы – Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки? (образованию, опыту работы, квалификации)

Только 23% опрошенных считают, что их квалификацию и опыт работы компания оценила на должном уровне, 25% ответили «скорее да, чем нет», 31% не считают оплату достойной, и 21% – категорически не устраивает размер заработной платы.

Второй вопрос: Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?Здесь, мы видим крайне негативный момент – 92% респондентов считают, что оплата труда соответствует затрачиваемым усилиям на осуществление своей профессиональной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководству следует пересмотреть политику в области формирования фонда оплаты труда.

Так как на предприятии существует система оплата, когда к окладной части прибавляется некоторый процент премии, было уместно задать следующий вопрос – Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы?Еще раз мы видим, что персонал недоволен уровнем окладной части заработной платы (92%), и только треть сотрудников устраивает их оклад (8%).

Следующий вопрос – Устраивает ли Вас премиальная система, применяемая в ОАО «Пинский мясокомбинат»?

Большая часть сотрудников недовольная размером премии, 11% наблюдают негативные черты в распределении премий, и только 21% респондентов считают, что размер премии достаточно высок.

Последний вопрос – Устраивают ли Вас условия труда?

81% опрошенных недовольны условиями труда (графиком работы, выходных дней, продолжительности рабочего дня, материально-техническим обеспечением рабочего места и т.д.).

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается на уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки.

Также для наиболее полного исследования персонала на предприятии найдем показатели эффективности его использования, такие как трудоемкость и прибыль на одного работника. Расчеты представим в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Показатели эффективности использования трудового потенциала в ОАО «Пинский мясокомбинат» за 2014-2016 гг.

Показатели

2014

2015

2016

Темп роста, % 2016 к 2014 гг.

1

2

3

4

5

Объем производства продукции, тыс.руб.

88582

109684

122199

138

Продолжение таблицы 2.8

1

2

3

4

5

Среднесписочная численность ППП, чел.

807

791

793

98,3

Производительность труда, тыс.руб./чел.

109,8

138,7

154,1

140,4

Среднемесячная заработная плата, руб.

667,89

787,26

823,65

123,3

Трудоемкость, чел/тыс.р.

0,009

0,007

0,006

71,2

Прибыль на одного работника, тыс.руб./чел.

5,7

12,0

16,5

291,0

Соотношение между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда

х

0,933

0,941

х

Расчеты показали, что на предприятии темпы роста производительности труда значительно выше темпов роста заработной платы. Коэффициент опережения говорит о том, что на предприятии происходит экономия фонда заработной платы и соответственно,снижение себестоимости работ и услуг. Экономию можно рассчитать следующим образом:

Э=ФЗП2016× ( Iсз – Iгв) : Iсз (2.1)

где ФЗП – фонд заработной платы отчётного года;

Iсз – индекс, характеризующий изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени;

Iгв – индекс производительности труда.

Э = 7543× (1,233 – 1,404 ) : 1,233 = -1046,11тыс. руб.

Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда заработной платы на сумму 1046,11 тыс. руб.

В целом, трудовые ресурсы на предприятии использовались достаточно эффективно. Трудоемкость выпуска продукции снижается, а за счет роста прибыли от реализации, прибыли на одного работника стало в 2,9 раза больше.

Таким образом, сделаем вывод.

ОАО «Пинский мясокомбинат» является одним из ведущих предприятий в Республике Беларусь по производству и переработке мяса и мясопродуктов.

Предприятие крупное, среднесписочная численность работников на предприятии составляет на конец 2016 г. 851 человек.

В политике мотивации руководство ОАО «Пинский мясокомбинат»использует экономические, социальные и административные методы.Наряду с материальными стимулами на предприятии действуют и разнообразные нематериальные стимулы: имеются престижные и интересные рабочие места, стимулом выступает само содержание работы; предприятие обладает высоким имиджем, и работать в нем считается престижно.

Результаты анализапоказали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.Как уже было показано, большинство премий (за основные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год) выплачиваются сотрудникам в одинаковом размере независимо от качества, количества выполненных работ, от трудового вклада сотрудника. Однако, эффективность организации системы мотивации персонала растет к 2015 году в связи с ростом фонда материального стимулирования на предприятии.

Для более эффективного управления деятельностью трудового коллектива необходимо иметь рациональную систему мотивации, для создания которой необходимы следующие предпосылки:

- работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;

- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;

- работа допускает возможность варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждения и произошедшее в работе изменение;

- процесс оценки прост для восприятия и справедлив.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ В КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ПИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Принципиально важным для обеспечения успешного развития ОАО «Пинский мясокомбинат», достижения видения и стратегических целей компании является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до компании в целом.

В целях создания такой системы ОАО «Пинский мясокомбинат»надо развивать систему управления результативностью по целям.Для этого необходимо:

- формулировать и регулярно доводить до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи предприятия и каковы его требования к работникам и ожидания от них;

- определять сбалансированный набор показателей, следующих из общекорпоративных целей и задач, отражающих как результативность работы ОАО «Пинский мясокомбинат», подразделений, коллективов и групп работников, так и создание дополнительной стоимости для акционеров и инвесторов предприятия; данный набор показателей будет служить основой для построения системы управления по целям;

- выстраивать эффективную систему сбора и обработки информации с целью объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;

- продолжать развитие системы оценки работников с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки, адаптировав их к потребностям и особенностям предприятия и учитывая специфику различных групп работников;

-выстраиватьчеткуюипрозрачнуюсистемуиспользования результатов оценки, определения их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии;

- осуществлять регулярноеинформированиеперсоналао приоритетных задачах, целях и степени их достижения;

- отслеживать внешние и внутренние изменения, своевременно вносить необходимые коррективывсистемууправления результативностью, систему показателей и поставленные цели.

Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности ОАО «Пинский мясокомбинат»необходимо продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника предприятия.

Для ОАО «Пинский мясокомбинат»важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям должна учитываться демонстрация работниками своей приверженности корпоративным ценностям.

ОАО «Пинский мясокомбинат» необходимо уделять особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход обеспечит предприятию более эффективное управление в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.Важнейшим фактором выполнения требований ОАО «Пинский мясокомбинат»в области повышения результативности являются действия и кадровые решения руководителей предприятия, подтверждающие, что только профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям предприятия являются необходимыми условиями и гарантиями служебного роста и продвижения.

На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения новой системы мотивации персонала ОАО «Пинский мясокомбинат». Новый комплекс мер по повышению мотивации персонала должен включать позиции, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников предприятия ОАО «Пинский мясокомбинат»

Метод мотивации

Суть метода

Цель

1

2

3

1. Финансовое вознаграждение

1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Перед каждым сотрудником будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения которого будет приниматься решение о премировании.

Каждый сотрудник должен понимать, что только от качества его работы зависит его доход и благополучие.

1.2. Участие в прибыли

Высшее руководство получает по завершении финансового года процент от чистой прибыли компании

Благополучие руководства напрямую зависит от успехов компании

2. Нефинансовое вознаграждение

2.1. Возможность приобретения продукции по сниженным ценам сотрудникам, перевыполнившим план работ

Для офисных сотрудников и обслуживающего персонала критерием перевыполнения плана являются выполнение дополнительных заданий.

Приобретение товаров высокого качества по сниженным ценам не только для себя, но и для семьи.

2.2. Бесплатные обеды, льготные проездные

Все работники пользуются предоставляемыми льготами

У сотрудника должна быть уверенность в том, что предприятиезаботится о нем.

2.3. Возможность прохождения обучения за счет компании

Каждый работник имеет право подать заявку на прохождение обучения в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста.

Возможность карьерного роста зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника

2.4. Корпоративные праздники

Целесообразно проводить совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня рождения компании.

Сотрудник должен ощущать себя членом одной команды, дружного коллектива

2.5. Соревнования между цехами

Каждый цех может вызвать на соревнование другой цех. В течение месяца комиссия оценивает качество и выполнение плана. Работники выигравшего цеха получают премию в размере 25% от заработной платы.

Стимулирования деловой активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

3. Делегирование

Продолжение таблицы 3.1

1

2

3

3.1.Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника

Руководитель в течение 3 месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая им часть обязанностей. В конце квартала по желанию сотрудника проводится аттестация, при успешном прохождении которой, руководитель получает вознаграждение, а сотрудник попадает в резерв на повышение.

Стимулирования деловой активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

В процессе реализации нового комплекса мер по повышению мотивации необходимо четко отслеживать результаты, при провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Необходимо провести работу по разъяснению новой системы мотивации, так как ряд сотрудников может самоустраниться по причине непонимания сути и текущих правил работы.Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы. Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации: финансовое, нефинансовое, делегирование. При разработке рекомендаций по внедрению скорректированной программы мотивации было особо выделено требование длительности проводимых мероприятий. Также указывалось на необходимость проведения постоянного контроля динамики изменения мотивации сотрудников.

Критериями оценки эффективности внедряемой программы должны стать экономические показатели работы предприятия (таблица 3.2). При этом, согласно данным бизнес-плана, объем выпуска продукции должен вырасти на 25 %, а темп роста прибыли – 15 %. Заработная плата за счет индексации возрастет на 5 %. Таким образом, за счет внедрения программы мотивации и стимулирования труда показатели эффективности использования персонала возрастают.

Таблица 3.2 – Плановые показатели эффективности использования трудового потенциалаОАО «Пинский мясокомбинат»

Показатели

2016

План

Темп роста, %

Объем производства продукции, тыс.руб.

122199

152749

125,0

Среднесписочная численность ППП, чел.

793

793

-

Производительность труда, тыс.руб./чел.

154,1

192,6

125,0

Среднемесячная заработная плата, руб.

823,65

864,83

105,0

Трудоемкость, чел/тыс.р.

0,006

0,005

83,3

Прибыль на одного работника, тыс.руб./чел.

16,5

19,0

115,0

Соотношение между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда

0,941

0,840

89,3

При плановом росте объемов выпуска продукции и неизменной среднесписочной численности работников производительность труда увеличится на 25 %, соответственно, трудоемкость сократится на 16,7 %.

За счет роста прибыли увеличится сумма прибыли, приходящейся на одного работника на 15 %, а соотношение между темпами роста средней заработной платы и производительности труда станет на 11,4 % меньше, то есть, производительность труда растет быстрее, чем средняя заработная плата по предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа политики мотивации в системе стратегического управления персоналомможно сделать следующие выводы:

1) Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь, функционирование системы мотивации, ее разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Мотивация относится к долгосрочным инструментам управления. По мере снижения эффективности одних инструментов мотивации целесообразно внедрять новые. Сотрудник должен быть уверен в справедливости вознаграждения, точности выполнения условий программ мотивации и долгосрочности программ.

Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов исследования мотивации сотрудников с уровнем эффективности работы компании. В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании.

2) Практическое исследование политики мотивации на предприятии показало следующие результаты.

Для мотивации и стимулирования труда работников руководство ОАО «Пинский мясокомбинат»использует экономические, социальные и административные методы мотивации.Наряду с материальными стимулами на предприятии действуют и разнообразные нематериальные стимулы: имеются престижные и интересные рабочие места, стимулом выступает само содержание работы; предприятие обладает высоким имиджем, и работать в нем считается престижно.

Результаты анализапоказали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.Как уже было показано, большинство премий (за основные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год) выплачиваются сотрудникам в одинаковом размере независимо от качества, количества выполненных работ, от трудового вклада сотрудника. Однако, эффективность организации системы мотивации персонала растет к 2015 году в связи с ростом фонда материального стимулирования на предприятии.

Для более эффективного управления деятельностью трудового коллектива необходимо иметь рациональную систему мотивации, для создания которой необходимы следующие предпосылки:

- работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;

- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;

- работа допускает возможность варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждения и произошедшее в работе изменение;

- процесс оценки прост для восприятия и справедлив.

3) В третьей главе курсовой работы разработана программа обеспечение процесса формирования и развития эффективной трудовой мотивации персонала.

Внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительностьтруда за счет роста объемов реализации.

Для руководства ОАО «Пинский мясокомбинат» необходимо осознать то, что особая важность правильного формирования трудового потенциала предприятия обусловлена экономически, поскольку существует значимая связь между его параметрами и эффективностью труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Анташов, В., Уварова Г. Практика управления предприятием / В.Анташов // Директор.  – 2015. – №10. – С.28-34
  2. Безручко, П.А. Повышаем производительность труда. Международный опыт и специфика / П.А.Безручко // HRTimes. – 2015. − № 17. – С.3-5.
  3. Борисенко, А. О взаимосвязи производительности труда и заработной платы / А.Борисенко //Аграрная экономика. – №6/2011. – С. 24-27.
  4. Вардянин, И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С.34-42.
  5. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб.пособие / В.И.Гончаров. – Минск: Мисанта, 2011. – 789 с.
  6. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П.Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 320 с.
  7. Иванова, С. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций и факторов мотивации / С. Иванова // Кадровый менеджмент. – 2012. – № 4. – С. 60-63.
  8. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П Ильин. – Спб., 2012. – 260 с.
  9. Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика / В.Кардашов // Человек и труд. – 2015. – № 10. – С. 80-84.
  10. Лобза, А. Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях / А.Лобза // Менеджер по персоналу. – 2017. – № 4. – С. 18-21.
  11. Магура, М., Курбатова М. Моральное стимулирование / М.Магура // Управление персоналом. – 2014. – № 13-14. – С. 361-384.
  12. Малуев, П.А.Управление персоналом / П.А.Малуев. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 107-109.
  13. Мельников, О.Н. Новые принципы управления трудовыми ресурсами предприятия / О.Н.Мельников // Российское предпринимательство. – 2014. – № 8 (20). – С. 105-111.
  14. Микулич, А.В. Мотивационный механизм в АПК: Монография /А.В.Микулич. – Минск: БГЭУ, 2014. – 206 с.
  15. Микулич, А.В. Совершенствование системы вознаграждения путём участия в прибылях / А.В.Микулич // Аграрная экономика. – №11. – 2011. – 13-19.
  16. Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент / Я.В.Михайлов. – М.: ГЕЛАН, 2012. – 372с.
  17. Овчинникова, Т.И., Кобелева С.В. Современная концепция стимулирования деятельности работников / Т.И.Овчинникова // Кадры предприятия. – 2012. – № 10. – С. 97-101.
  18. Основы менеджмента: учеб.метод.пособие / Э.М.Гайнутдинов. – Минск: БНТУ, 2014. – 256 с.
  19. Основы менеджмента: учебн. / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2016. – 350 с.
  20. Оценка персонала: учебник и практикум / М.Ф.Мизинцева. – М.: Юрайт, 2015. – 378 с.
  21. Полянский, Н. Нематериальные формы мотивации / Н.Полянский // Менеджер по персоналу. – 2014. – № 9. – С. 30-33.
  22. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие для бакалавров / Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2016. – 276 с.
  23. Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. – Минск: БГЭУ, 2013. – 178 c.
  24. Сытник, Н. Мотивационный подход к оценке карьеры / Н.Сытник // Управление персоналом. – 2014. – № 6. – С. 42-46.
  25. Управление персоналом в России. Парадигмы и практика. Книга 3. Монография / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2016. – 154 с.
  26. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 

Таблица 2.7 – Анкета по исследованию мотивации развития персонала ОАО «Пинский мясокомбинат»

Вопрос

Варианты ответов

Нравиться ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок и др.)?

Да, мне нравится, я удовлетворен, я с удовольствием хожу на работу

Скорее да, чем нет, есть проблемы, но они решаемы и существенно не влияют на мою удовлетворенность

Мне не нравится моя работа, я прихожу на нее без настроения, у меня зачатую возникает чувство неудовлетворенности

Ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?

Да, мои успехи всегда замечаются руководством

Отдельные мои успехи замечаются

Нет, мои успехи не замечаются, меня не заслуженно обходят вниманием

Вам интересна ваша работа?

Да

Скорее да, чем нет

Нет

Выполняя свои функции и должностные

Да, я знаю что моя работа и труд – это вклад в

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Я не могу сказать так про свой труд

обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность предприятия и то, что Вы вносите вклад в общее дело всего предприятия?

общее дело

Чувствуете ли Вы, что растете в профессиональном плане и развиваетесь, работая на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Да, здесь созданы все условия

Я развиваюсь и расту как профессионал, но хотелось бы большего

Нет

Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки?

Да

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Нет

Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям?

Да

Нет

Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы?

Да

Нет

Устраивает ли Вас премиальная система в ОАО «Пинский мясокомбинат»

да

Есть некоторые негативные черты

нет

Устраивают ли Вас условия труда?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить