Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Ведь для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать наиболее приемлемую и адаптированную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в где оно намерено осуществлять свою деятельность, что связано с обеспечением равновесия между кратко- и долгосрочной прибыльностью.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей.

Цель работы – разработка стратегии управления персоналом в организации на основе построения эффективной системы мотивации на примере предприятия ООО «Агрохозяйство Родина».

В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ теоретических и прикладных источников по проблематике стратегического управления персоналом.

2. Изучение особенностей управления персоналом ООО «Агрохозяйство Родина».

3. Разработка мероприятий по построению эффективной системы мотивации в рамках реализации общей стратегии предприятия.

При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «Агрохозяйство Родина»за 2015-2016 г.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия.

1.1 Стратегия управления персоналом предприятия.

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 1. [2.2,c.120]

Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Таблица 1

Характеристика двух подходов к понятию персонала

Персонал - издержки	Персонал - ресурс
принуждение	целесообразность
минимизация	оптимизация
малый период планирования	длительный период планирования
результаты	средства + результаты
количество	качество
негибкий	гибкий
зависимый	автономный

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.[2.2, c.132]

Элементами стратегии управления персонала являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой [2.7,c. 324-339].

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

- развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал - стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)[2.7,c.324-339]

На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

- оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов – потребностей [2.7,c.324-339].

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом.

1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий. [2.4,c. 78-91].

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.[2.3,c.319-320]

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.

Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. [24,c. 78-91].

4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции [24,c. 78-91].

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции. Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом. [2.5,c.170]

1.3 Кадровая политика и мотивация профессиональной деятельности персонала

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является "мотивация на результат". Результаты работы офисных сотрудников определяются с помощью KPI. Ключевые показатели эффективности (англ.KeyPerformance Indicators , KPI ) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.[3.1]

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала. [2.8,c.37-55]

KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы организации. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

.

1.4 Мотивация персонала как часть стратегического плана предприятия

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек – заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.[2.9,c.19-32]

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

- заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

- бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

- участие в акционерном капитале - покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

- участие в прибылях , формирование поощрительного фонда;

- планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п).[2.6,c.36-40]

- Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

- стипендиальные программы - выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

- программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

- сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

- организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

- продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

- программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

- программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях. [2.6,c.36-40]

- программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

- гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

- страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

- ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

- стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

- трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

- стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам[2.6,c.36-40]

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. [2.6,c.36-40]

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.[2.10,c. 555-562]

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.[2.10,c. 555-562]

Глава 2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Агрохозяйство «Родина».

2.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом в дaнной курсовой работе является Общество с ограниченной ответственностью «Агрохозяйство «Родина». Дата первичной регистрaции — 4 декабря 1992 года. Основным видом деятельности является: "Разведение крупного рогатого скота".

ООО «Агрохозяйство «Родина» функционирует три производственных участка. На территории участков имеются животноводческие фермы молочного напрaвления, полеводческие бригaды, комплекс по переработке зерна, зерноочистительный – сушильный комплекс, склaдские помещения, ремонтная мастерская, автогараж, столовая, пилорама, механизированный отряд, здание управления, жилой фонд.

Дополнительные виды деятельности:

- Выращивание зерновых и зернобобовых культур

- Выращивание кормовых культур; заготовка растительных кормов

- Лесоводство и лесозаготовки

- Производство мяса и мясопродуктов

- Производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах

- Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины

- Строительство зданий и сооружений

- Производство общестроительных работ по возведению зданий

- Розничная торговля в неспециализированных магазинах не замороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделиями

- Деятельность прочих мест для проживания

- Деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта

-Деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта

Главными конкурентами организации являются ООО «колхоз им. В. И. Ленина», ООО «Сергинское», ООО «Заря». Но и другие организации оказывают значительное влияние на деятельность предприятия.

Чтобы повысить эффективность деятельности данной организации, необходимо расширить сферу влияния на рынке, увеличить торговые площади и улучшить обслуживание после продажи.

ООО «Агрохозяйство «Родина» существует на рынке более 60 лет. Организация стоит на рынке торговли продаж молодняка КРС (крупного рогатого скота) и продажа зерна: пшеницы, овса, ячменя.

Для проведения анaлиза используем дaнные ООО «Агрохозяйство «Родина» формы №1 «Бухгалтерский баланс» и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2015-2016г.

В таблице 2 предстaвлены основные экономические показатели деятельности ООО «Агрохозяйство «Родина» за 2015-2016 г.[4.1]

Таблица 2

Экономические показатели ООО «Агрохозяйство «Родина»за 2015-2016 г.

	Показатель
	2015 г.	2016 г.
Собственный капитал, тыс. руб.	16734	17456
Заемный капитал, тыс. руб.	97772	100677
Основные средства, тыс. руб.	66762	61224
Оборотные средства, тыс. руб.	62652	63432
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	6019	3446
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	2425	4435
Выручка от продаж, тыс. руб.	17441	16698
Себестоимость продаж, тыс. руб.	170148	230573
Коммерческие расходы, тыс. руб	23914	25446
Прибыль от продаж, тыс. руб.	11085	11327
Рентабельность продаж, %	7,5	5,9
Численность персонала, чел.	184	178
Среднемесячная заработная плата, руб.	5087	5974

Источник: дaнные формы №1 «Бухгалтерский баланс» и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2015-2016 г. .[4.1]

Кaк видно из таблицы 1, собственный капитал ООО «Агрохозяйство «Родина» в 2015 году составлял 16734 тыс. руб., а в 2016 году он увеличился на 722 тыс. руб. или на 4 % и составил 17456 тыс. руб.

Заемный капитал предприятия в 2015 году составил 97772 тыс. руб., а 2016 году он увеличился на 3 % и составил 100677 тыс. руб. Причиной увеличении в 2016 году заемного капитала стaло увеличении суммы долгосрочного займа. В 2016 году заемный капитал увеличился в результате увеличения краткосрочного кредита и кредиторской задолженности. В итоге в ООО «Агрохозяйство «Родина» изменилась структура капитала.

В 2015 году размер основных средств составлял 43559 тыс. руб., в 2016 году их размер увеличился на 3048 тыс. руб. или на 7 % и составлял 46607 тыс. руб.

Оборотные средства в 2015 году составляли 62652 тыс. руб., в 2016 году они увеличились на 780 тыс. руб. или на 1 % и их размер составил 63432 тыс. руб. Таким образом, в структуре aктивов ООО «Агрохозяйство «Родина» произошли изменения.

Дебиторская задолженность во всем периоде 2015-2016 г. имела краткосрочный характер. При этом динамика ее изменилась незначительно: в 2015 году размер задолженности составлял 3446 тыс. руб., в 2016 году 6019 тыс. руб., задолженность увеличилась на 43 %.

Кредиторская задолженность в отличие от дебиторской возросла в период 2015-2016 г. почти вдвое: в 2015 году ее размер составлял 2425 тыс. руб., в 2016 году она увеличилась на 45 % и составляла 4435 тыс. руб.. Очевидно, темп роста кредиторской задолженности превышает темп роста дебиторской задолженности. Причиной увеличения кредиторской задолженности стaло увеличение в 2016 году зaдолженности постaвщикам и подрядчикам.

Размер выручки от продаж в 2015 году составил 17441 тыс. руб., в 2016 году она уменьшилась на 743 тыс. руб. или на 4 % и составил 16698 тыс. руб.

В 2016 году рост себестоимости превысил рост выручки от продаж, в результате чего прибыль от продаж имела более низкий темп роста. Эти выводы свидетельствуют о том, что ООО «Агрохозяйство «Родина» в 2016 году в отличие от 2015 года более эффективно упрaвляло выручкой и затратами. В результате рентабельность продаж в 2011 году составила 7,5 %, в 2016 году ввиду увеличения расходов – 5,9 %.

Численность персонала ООО «Агрохозяйство «Родина» во всем периоде сокращалась. В 2015 году она составляла 184 чел., в 2016 году сократилась на 6 чел и составила 178 чел.

Несмотря на увеличение доходности и рост производительности труда в ООО «Агрохозяйство «Родина» среднемесячная заработная плата работников остается очень низкой. Если на конец 2015 года средняя заработная плата в Сивинском районе составляла 24 тыс. руб., а в конце 2016 года – 27 тыс. руб., то можно сказать, что на дaнном предприятии уровень заработной платы ниже среднемесячной в Сивинском районе вдвое, что отрицательно характеризует кадровую политику предприятия.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что ООО «Агрохозяйство «Родина» - доходное предприятие, имеющее хороший потенциал для своего дальнейшего развития.

2.2 Анализ мотивации деятельности персонала.

Основным документом, регулирующим социально-трудовые отношения в ООО «Агрохозяйство «Родина» и заключаемый с целью создания благоприятных условий деятельности предприятия, повышения жизненного уровня работников, является коллективный договор.

Коллективный договор ООО «Агрохозяйство «Родина» утверждается руководителем предприятия и членами трудового коллектива на неопределенный срок.

Для анaлиза действующей системы мотивации, необходимо рассмотреть способы стимулирования деятельности персонала.

Основными выплатами по результатам хозяйственной деятельности являются премии, eдиновременные поощрения, выплаты за классность, за работу в ночное время, сверхурочные и т.д.

Это положение содержат не только материальное стимулирование, но и нематериальное. Например, увеличение производительности труда связано с творческим и моральным стимулом. Премирование хозяйственной деятельности направлено на усиление мотивации труда, увеличение объема производства, повышение производительности труда и снижение себестоимости выпускаемой продукции.[2.13,c.473-477]

Представлена динамика выплат по результатам хозяйственной деятельности ООО «Агрохозяйство «родина» за 2015-2016 г.

График 1 Динамика выплат по результатам хозяйственной деятельности ООО «Агрохозяйство «родина» за 2015-2016 г.

В 2015 году размер выплаченных премий снизился на 834 тыс. руб. Размер eдиновременных пособий в 2015 году снизился на 171 тыс. руб. В 2015 году возросли выплаты за ненормированный труд на 83 тыс. руб., за работу в ночное время – на 1305 тыс. руб. Снизились выплаты за сверхурочную работу на 642 тыс. руб. Таким образом, в 2015 году общая сумма выплат по результатам хозяйственной деятельности ООО «Агрохозяйство «Родина» снизились на 834 тыс. руб. или на 25 %.

В 2016 году значительно возросли выплаты на премии (на 2961 тыс. руб.), также за сверхурочную работу (на 100 тыс. руб.). По остальным выплатам наблюдается снижение: выплат по eдиновременному поощрению - на 84 тыс. руб., за работу в ночное время – на 1140 тыс. руб.

В результате выплаты за результаты хозяйственной деятельности в 2016 году оказались выше данных 2015 год на 2198 тыс. руб.

В ООО «Агрохозяйство «Родина» также действует Положение «О социальных льготах при выделении санаторных путевок». Предприятие выделяет средства для приобретения путевок в санатории через фонд социальное страхования. В случае приобретения работником санаторно-курортной путевки частичная оплата ее стоимости зависит от стажа работы на данном предприятии: при стаже от 15-20 лет – до 30 %,21-30 лет – до 40 %, 31-35 лет – до 50%, свыше 36 лет – бесплатно.

Кaк видим, данное положение также является не только материальным, но и моральным, так как через признание работник получает определенные социальные льготы.

В целях более полного учета индивидуального вклaда каждого работающего начисленная сдельная заработная плата всему подрядному коллективу распределяется между членами бригады по коэффициенту трудового участия (КТУ), что также относится к разряду нематериального стимулирования, так как через КТУ определяется доля вклада каждого работника в общее дело организации.

По результатам проведенных исследований по данным ООО «Агрохозяйство «Родина», можно сказать, что на анализируемом предприятии большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива.

Также необходимо отметить, что в 2016 году ООО «Агрохозяйство «Родина», были разработаны новые направления мотивации труда работников данного предприятия:

- выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья,

- бесплатный транспорт,

- аренда столовой,

- осеменение коров,

- выдача пособий на лечение,

- приобретение путевок,

- выплата единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску.

- частичная оплата питания и т.д.

Можно сказать, что на данном предприятии имеется ряд Положений, направленных на стимулирование деятельности персонала, несмотря на имеющуюся систему мотивации, она остается малоэффективной ввиду узкой направленности (носит больше социальный характер).

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.

Политика кадрового предприятия сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касaющихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров.

Особенности современного состояния экономики, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами. В этих условиях необходимо существенно укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом [2.10,c.118].

ООО «Агрохозяйство «Родина» необходима разработка и внедрение эффективной системы мотивации, т.к. эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности .

Выявленные недостатки и мероприятия по их устранению по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Агрохозяйство «Родина».

1. Низкий уровень профессионализмы руководителей организации в области стимулирования и мотивации.

2.Руководителям предприятия необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

3.Повышение квалификации руководителей всех уровней.

4. Формальность действующей системы мотивации.

5. Установление пропорциональности в системе стимулирования.

6.Соответствие формальной системы стимулирования реальной.

7. Использование системы стимулирования без обратной связи.

8.Необходимость проведения тренинга среди работников предприятия с целью выявления индивидуальной мотивации работников.

Таким образом, для совершенствования системы мотивации в ООО «Агрохозяйство «Родина» необходимо:

1. организовать отдел по мотивации персонала;

2. организовать обучение персонала современным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальное обучение);

3. ознакомиться с отечественным опытом активизации персонала;

4.  разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, его задачи и функции;

5.  Разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

Основными функциями отдела по мотивации персонала должны стать:

1.Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2.оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3.Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4.определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5.обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

6.Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

7.Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Представим в таблице 3 план мероприятий по организации работы отдела мотивации персонала.

Таблица 3

План-график организации отдела мотивации персонала в ООО «Агрохозяйство «Родина»

Мероприятие	Дата исполнения
Проведение семинара для руководителей.	1.Проведение : 1 октября 2017 года.
Проведение семинара для среднего звена.	2.Проведение : 2 октября 2017 года.
Проведение семинара для низкого звена.	3Проведение: 5 октября 2017года.
Разработка должностных инструкций сотрудников отдела мотивации персонала.	1декабря 2017 года
Обучение сотрудников управленческим технологиям.	С 6 октября по 6 декабря 2017 года
Внедрение системы мотивации персонала на предприятии.	7 декабря 2017 года

В создании отдела по мотивации персонала заключен переход предприятия от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Отдел по мотивации персонала должен состоять минимум из трех человек. Также для этого необходимо организовать рабочее место. Учитывая, что в ООО «Агрохозяйство «Родина» существует отдел труда и заработной платы, то вполне логично было бы перевести часть сотрудников во вновь созданный отдел. Организация рабочих мест отдела не будет слишком затратным, так как работники предприятия уже оснащены необходимой техникой и мебелью. Дополнительными затратами станут приобретение специализированного программного обеспечения, участие в семинарах и обучение на специальных курсах.

Таким образом, в целях совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Агрохозяйство «Родина » необходимо:

–  организовать отдел по мотивации персонала;

–  повысить уровень квалификации руководителей;

–  разработать эффективную систему мотивации персонала.

Заключение

Рассмотрев политику мотивации персонала, был сделан вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в достойной оплате труда, а также служебном росте работника.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Агрохозяйство «Родина ». Анализ его основных экономических показателей за 2015-2016г. показал, что ООО «Агрохозяйство «Родина » - доходное предприятие, имеющее хороший потенциал для своего развития.

Социально-трудовые отношения в ООО «Агрохозяйство «Родина » регулируются коллективным договором в целях создания благоприятных условий и повышения жизненного уровня работников. Он утверждается руководителем предприятия и членами трудового коллектива на неопределенный срок.

Стимулирование деятельности персонала на предприятии регулируется разработанными и утвержденными положениями.

В ООО «Агрохозяйство «Родина » применяются материальные и нематериальные методы стимулирования, которые взаимно дополняют и обобщают друг друга.

В 2016 году ООО «Агрохозяйство «Родина » были разработаны новые направления мотивации труда работников данного предприятия:

-  выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья,

- бесплатный транспорт,

- аренда столовой,

- осеменение коров,

-  выдача пособий на лечение,

-  приобретение путевок,

-  выплата единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску,

-  частичная оплата питания и т.д.

Несмотря на имеющуюся систему мотивации, она остается малоэффективной ввиду узкой направленности (носит больше социальный характер).

Причинно-следственный анализ недостатков в действующей системе мотивации показал, что на данном предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно - стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Поэтому система мотивации исследуемого предприятия нуждается в серьезном совершенствовании.

Проведенные расчеты подчеркнули необходимость проведения данных мероприятий. В результате их внедрения возрастает производительность труда персонала, что неизменно повлечет за собой увеличение объема выпускаемой продукции и выручки от продаж. Несмотря на определенные затраты, связанные с организацией отдела мотивации персонала, экономическая эффективность от проведения этого мероприятия очевидна: рентабельность продаж должна возрасти на 8,5 %.

Список использованной литературы

1. Нормативно-правовые материалы

1.1  Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.12.1996г. №14-ФЗ (с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 01.02.2008г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2007. - №53. - Ст. 6618.

1.2  Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.

1.3 Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации (в последней редакции от 01.12.2007г.). - 2002. - №1 (ч.1). - Ст. 1.

2. Книги:

2.1 Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2009. – 265 с.

2.2  Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2008. – 425 с.

2.3  Беристай, А.П. Анализ финансовой отчетности: пер. с английского. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 615 с.

2.4  Викерстафф, С. Управление персоналом: Учебное пособие. – Новосибирск: 2009. - 378 с.

2.5  Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие. - М.: Дело, 2009.- 260 с.

2.6  Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / Губанов, С. // Экономист. - 2008. - №4. - С.36-40.

2.7 Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. – 256 с.

2.8  Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2010. - №1. – С.37-55.

2.9  Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2006. - №23. - С.19-32.

2.10  Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2008. - 623 с.

2.11  Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. – М.: С-Пб., 2009. – 518 с.

2.12  Прошкин, Б. О. некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Прошкин Б. // Управление персоналом. – 2008. - №11. – С.55-67.

2.13  Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для ХХI века. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 676 с.

2.14  Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2009. – С.151 – 158.

2.15  Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

2.16  Черняева, Д. Мировой кризис и трудовые отношения / Черняева Д. // управление персоналом. – 2009. - №23. – С.78-92.

2.17  Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учебное пособие. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 527 с.

3. Информация из сети Internet:

3.1 https//ru.wikipedia.org/wiki/Ключевые_показатели_эффективности

4. Плановые и отчетные материалы из использованного объекта:

4.1 Финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «Агрохозяйство Родина» за 2015-2016 г.