Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс коренного реформирования российского общества обусловил глубокие изменения в сфере образования. Своеобразным ответом на вызовы времени стала Концепция модернизации образования, предусматривающая достижение нового образовательного качества на основе реализации личностно-развивающей функции и построения культурно-компетентностной модели образования, оптимизации сети образовательных учреждений и их нормативно-подушевого финансирования, перехода к государственно-общественному управлению образованием и к новой системе оплаты труда педагогических и руководящих работников, стимулирующей их профессиональные достижения.

Ключевую роль в современной организации играет человеческий фактор: эффективное управление человеческими ресурсами обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, продуктивность развития. В системе образования ценность человеческого фактора возрастает в связи с высоким духовным, интеллектуальным и творческим потенциалом педагогических и руководящих работников.

Среди комплекса проблем руководителя особую роль играет проблема, связанная с особенностями организации совершенствования управления деятельностью трудовых коллективов. Задачей этой области является повышение эффективности труда за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы. Данная проблема затронула все отрасли социально-экономической сферы, в том числе и образование.

Уровень мотивации персонала образовательной организации прямым образом связан с качеством преподавания. Это является главным фактором, определяющим конкурентоспособность образовательных учреждений.

Создание условий для развития личности, обладающей значительно большей, чем ранее, мерой свободы и ответственности становится их основной задачей. Решение этой задачи возможно путем осуществления мотивационного подхода к управлению, при котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной деятельности всех субъектов образовательного процесса.

В чем смысл и какова природа особенностей мотивации персонала в этих организациях, каким образом они формируются и как их учитывать руководителю в теории и практике управления? Ответы на эти вопросы дают возможность понять, что в современных условиях без решения задачи повышения эффективности трудовой деятельности на базе мотивации нельзя рассчитывать на успешное функционирование и развитие любого коллектива организации.

Несмотря на значительные достижения в области разработки теоретических моделей, исследования специфики трудовой мотивации персонала образовательного учреждения пока не отвечают актуальным задачам.

Существующие в организациях системы мотивации во многом не соответствуют современным представлениям о рыночной экономике, не учитывают интересы субъектов труда, носят упрощенный, уравнительный характер и не способствуют полной реализации профессиональных и квалификационных качеств работника, росту результативности его труда а следовательно, и максимальному повышению эффективности деятельности.

Профессиональная мотивация представляет собой систему внешних и внутренних побуждений, которые вызывают трудовую активность работника, направляют ее на достижение профессиональных целей.

В отечественной науке особенности труда педагога рассматриваются при изучении профессионализации личности педагога. Развитию мотивационной сферы в процессе профессионального становления личности уделяется большое внимание в работах Б.Г. Ананьева, В.И. Ковалева, Д.Н. Узнадзе, Б.И. Додонова, Л.И. Божовича и др.

Выявленная актуальность данного исследования определила цель написания выпускной бакалаврской работы, суть которой заключается в определении условий, которые будут способствовать эффективности мотивации учителя. Необходимо разработать систему мер образовательной политики, направленной на улучшение экономического положения педагогов образовательного учреждения, роста их квалификации, а также определены направления совершенствования стимулов.

Для повышения качества образования и мотивации трудовой деятельности педагогических работников образовательного учреждения и достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала в системе образования,

- изучить основные подходы к формированию системы мотивации персонала в образовательном учреждении;

- выявить специфические методы управления мотивацией персонала образовательного учреждения;

- провести исследование мотивации педагогов на примере конкретной организации;

разработать актуальные направления совершенствования мотивации как фактора управления персоналом образовательного учреждения.

Предметом данного исследования явились процессы управления мотивацией персонала образовательного учреждения. В основу же легли предположения о том, что применение актуальных для педагогических работников методов управления персоналом позволит повысить эффективность процесса обучения и улучшить психологический климат в коллективе посредством:

‒ изучения особенностей мотивации педагогических работников;

‒ определения факторов, влияющих на мотивацию каждого педагога;

‒ разработки направлений совершенствования мотивации как фактора управления персоналом образовательного учреждения.

Объектом исследования выступает образовательное учреждение г. Ливны МБОУ СОШ № 9, на базе которого произведена аналитическая работа по изучению представленной темы.

Известно, что мотивация призвана повышать качество работы, результативность, уровень предоставляемых образовательных услуг, улучшать микроклимат в школе, а также помогать в достижении профессиональных целей, подготавливать педагогические кадры для инноваций, повышать самоуважение и предотвращать отток специалистов.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области мотивации профессиональной деятельности педагогов. В процессе исследования изучены общая и специальная литература, материалы периодической печати, международная и отечественная практика развития мотивации в образовательных структурах, в частности, материалы научных конференций в сфере образования.

Использованы проекты федеральных программ инновационного развития, официальные и аналитические материалы Министерства экономического развития, Министерства образования и науки РФ. Использованы также годовые отчеты Госкомстата, статистические и аналитические материалы в сфере образования.

Методологической основой исследования послужили законы диалектической логики, единство эволюционного и исторического развития. В процессе работы применялись общенаучные методы: сравнения, классификация, системный подход, анализ и синтез. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Научная новизна работы заключается в теоретическом обосновании и разработке методических рекомендаций по формированию программ мотивации персонала общеобразовательных учреждений, для повышения эффективности их инновационной деятельности на основе выявления доминирующих факторов этой деятельности.

Глава 1. Специфические особенности мотивации педагогических работников в системе управления образовательным учреждением

1. Сущность, основные факторы и элементы мотивации персонала образовательного учреждения

Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, так как в теории и практике управления не существует универсальной модели мотивационной деятельности, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Сегодня идут активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, основывается на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях  человека к труду, с другой - опирается на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда - экономистов, социологов, психологов, педагогов.

Точка зрения К.В.Рочева, Н.Р.Балынской и  других исследователей, сводится к тому, что одной из основных причин негативных тенденций в стабильности кадрового потенциала работников организаций является неотработанность (неадаптированность) мотивационного механизма, направленного на развитие и повышение конкурентоспособности персонала, особенно в рамках традиционных форм и систем оплаты труда, поскольку заработная плата является одним из важнейших стимулов.

В современном менеджменте мотивация понимается как составная часть руководства организацией. Она может рассматриваться как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих ^[1]. Мотивация чаще всего трактуется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, обуславливающих ее рамки и формы и придающих ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

Структуру мотивации составляют потребности, притязания, стимулы, мотивы, установки, оценки. В зависимости от этих составляющих (мотивационных доминант) у человека вырабатывается определенное поведение в отношении того или иного стимула, потребности, ожидания.

Современным руководителям необходимы различные методики по мотивации и стимулированию персонала организаций, поскольку даже самые совершенные технологии, благоприятные внешние условия и смелые идеи не могут обеспечить нужной эффективности функционирования организации без хорошо подготовленного, мотивированного на достижение целей организации персонала.

Проблемы мотивации и стимулирования заинтересованности работников волнуют руководителей достаточно давно. Сфера образования не стала исключением. Вопрос финансового и психологического благополучия преподавателя тесно связан с результатами его труда и неизбежно отражается на качестве оказываемых образовательных услуг.

Попытка мотивации работников посредством повышения их заработной платы в «увязке» с улучшением качества образования предпринята в рамках комплексного проекта модернизации образования, который реализуется в региональных образовательных системах 21 субъекта РФ ^[2]. Однако в массовом масштабе типичен разрыв между социальным и экономическим положением людей в системе общего образования, когда носители высокого социального статуса находятся на низкой ступени экономического благосостояния. Все это свидетельствует о существенном противоречии между количеством – качеством труда и его вознаграждением, обострившемся в условиях рыночной экономики, к которым школа оказалась малоприспособленной.

Действительно, государственная система оплаты труда педагогических работников, несмотря на номинальный рост их средней заработной платы в несколько раз за последние годы, пока не соответствует ни уровню квалификационных требований, ни интенсивности, ни социальной значимости труда, что не только не способствует улучшению качества образования и повышению престижа учительской профессии, но и не исключает оттока квалифицированных специалистов из образовательных учреждений. В этих условиях побудить работников соответствовать новым требованиям возможно только с помощью моральных, социально-психологических методов поощрения, которые в большей степени, чем заработная плата, могут выполнять мотивационную функцию ^[3].

Не случайно Ф. Герцберг считал заработную плату фактором мотивационной гигиены, который особенно значим для средних работников, избегающих инициативы и предпочитающих, чтобы ими руководили. Для человека, которому внешнее воздействие не требуется, мотивационные тенденции включают действенные моральные убеждения в необходимости адекватно реагировать на ситуацию, сильную потребность в чем-либо, влечение к труду и творческой деятельности, устойчивые интересы и нравственные идеалы (П.М. Якобсон). Именно осмысленная потребность, овеществленная в форме желаний и необходимости, становится основой для формирования психологической установки, задающей стереотип поведения и обусловливающей адекватное целеполагание (И.Д. Ладанов). Вместе с тем известно, что в деятельности субъектов реализуемые уровни потребностей могут варьироваться (А.Маслоу) – от низшего (физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности) до высшего (потребности в саморазвитии, профессиональном росте, самореализации).

Большинство учителей работают, как показывают исследования, ради того дела, которым занимаются. Такой тип работника В.А. Шаховой и С.А. Шапиро называют «патриотом» ^[4]. Это подтверждает и проведенное социологическое исследование факторов мотивации учителей. Большинство респондентов (чуть более 80% опрошенных) на вопрос «Устраивает ли Вас уровень Вашей заработной платы?» ответили отрицательно. Но при этом около 90% из тех, кто принимал участие в опросе, довольны своей работой, она им интересна, а 60% опрошенных даже получают возможности для самореализации.

С учетом этого полагаем, что принципами мотивационного воздействия руководителя на персонал являются вариативность (использование различных способов удовлетворения потребностей персонала с различными мотивационными предпочтениями), культуросообразность (обязательность оптимального сочетания методов мотивационного воздействия руководителя на персонал с учетом культурных традиций, сложившихся в образовательном учреждении), компетентность и ресурсообеспеченность (учет уровня профессиональной компетентности педагогов, особенностей и стиля их взаимоотношений, а также материально-финансовых и других ресурсов образовательного учреждения) ^[5].

Цели развития персонала образовательного учреждения можно описать следующим образом:

⁻ повысить трудовой потенциал работников для решения задач в области функционирования и развития организации;

⁻ повысить эффективность труда работников;

⁻ снизить уровень текучести персонала;

⁻ подготовить необходимые руководящие кадры;

⁻ воспитать молодых способных сотрудников;

⁻ адаптировать персонал к новым технологиям;

⁻ повысить удовлетворенность трудом сотрудников.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации система обучения и развития педагогов может реализовываться в разных форматах. Самые распространенные из которых – групповое, индивидуальное обучение и дистанционное обучение. Достоинства и недостатки каждого из форматов обучения представлены на рисунке 1 ^[6].

Рисунок 1. Характеристика форматов реализации системы обучения и развития педагогов

Существуют препятствия, не позволяющие преподавателям в полной мере реализовать свой потенциал и проявлять творческий подход в работе. Одно из них - недостаточное внимание к развитию и обучению педагогов. Обучение педагогов представляет собой развитие их профессиональных знаний и навыков с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Соответственно, вкладывая средства в развитие персонала, организация, таким образом, платит за возрастающий уровень эффективности его труда. А стабильная и благополучная компания думает о своем будущем и готова вкладывать в него деньги.

Однако чтобы поставленные управляющей подсистемой цели достигались и их подчиненными, недостаточно просто выбрать формат обучения и создать соответствующую программу для специалистов. Необходимо помнить о некотором парадоксе: руководитель, желающий повысить уровень мотивации своих сотрудников, должен создать систему обучения и развития персонала, для эффективной работы, которой нужно мотивировать сотрудников к получению новых знаний и навыков с помощью этой системы.

Практически никогда сам процесс обучения не является основой и единственной мотивацией работника, а вот результат, которого он сможет достичь, пройдя программу обучения – основной стимул к развитию педагога как специалиста. Существуют факторы, влияющие на уровень мотивации педагогов к обучению (рисунок 2) ^[7].

Рисунок 2. Факторы, положительно или отрицательно влияющие на уровень мотивации педагогов к обучению и развитию

На первую и вторую группы факторов повлиять не получится, а вот с третьей группой вполне можно и нужно работать. Чтобы повысить мотивацию педагогического персонала к обучению следует придерживаться некоторых рекомендаций ^[8]:

1. Обозначение материального стимула (необходимо показывать реальные материальные выгоды после прохождения обучения);

2. Снижение стресса (создать положительную атмосферу в организации и правильно выбрать для этого время, следует привлекать персонал к обучению на добровольной основе);

3. Повышение организационной культуры (нужно дать понять сотрудникам, что они не тратят время впустую, а наоборот, приобретают знания, которые пригодятся им в дальнейшем);

4. Обеспечение психологической поддержки со стороны руководства (следует одобрять стремления к развитию своего персонала) ^[9].

Потребность в развитии присутствует у любого человека. Однако такая потребность у специалиста, который сам повышает компетентность в некоторых вопросах у других, колоссально важна. Руководителю нельзя забывать о том, что преподавателям нужно повышать свою квалификацию. С одной стороны, преподаватель научится чему-то новому сам, с другой – он научит этому студентов, потому что после отвлечения от рутинной работы, общения с новыми людьми, получения новых знаний появится вдохновение и стремление работать с новыми силами. Если подходить к такому вопросу как развитие персонала системно, то лояльность преподавателей к учреждению, в котором они трудятся, возрастет вместе с заметным ростом

1.2 Модель управления мотивацией персонала в образовательном учреждении

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.

Персонал сегодня – это главная движущая сила и стратегический ресурс любой организации. Управление персоналом при этом выступает как одно из важнейших направлений стратегического управления в современной организации, так как в условиях инновационной экономики и модернизации производства роль человека возрастает, а к его способностям, уровню знаний и компетенций предъявляются все более высокие требования ^[10].

Управление персоналом образовательной  организации включает многие мотивационные составляющие, такие как кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально - психологические аспекты управления.

Модель мотивации существует в каждой организации. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительному труду, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Мотивация – процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

В комплексе мотивацию можно рассматривать как вид управленческой деятельности. Следовательно, чтобы мотивировать своих работников, руководителю надо определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить для работников способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Рассматривая мотивацию как одну из функций управления персоналом, можно выделить четыре функции самой мотивации, которые проявляются у человека в трудовой деятельности:

1) побуждение к действию (побуждающая функция);

2) направление деятельности (направляющая функция);

3) контроль (контролирующая функция);

4) поддержание поведения (регулирующая функция).

Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда педагогов в образовательных учреждениях.

С 1 декабря 2010 года в практику образовательных учреждений введена новая система оплаты труда учителей, согласно которой зарплата учителей состоит из трех частей: должностного оклада, выплат компенсационного характера и стимулирующих выплат (п. 1 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденного постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583). Новая система оплаты труда учителей позволяет учесть такие виды их деятельности как внеурочная работа по предмету, классное руководство, проверка тетрадей, заведование учебными кабинетами, консультации и дополнительные занятия с учащимися, работу с родителями.

Рассмотрим подробнее, из чего складывается заработная плата учителей (с  точки  зрения ее  влияния  на мотивационное поведение работников).

1) Фиксированный должностной оклад - определяемый руководителем учреждения по следующим параметрам: набору исполняемых трудовых обязанностей; сложности труда (оценивается по аттестации или сертификации);  интенсивности и результативности труда.

Новая оплата труда учителей предполагает, что размер должностного оклада зависит от профессиональной квалификации учителя: наличия специального образования и профессионального опыта. Оклад устанавливается в зависимости от отнесения профессии или должности к профессиональным квалификационным группам, сформированным по виду экономической деятельности (критерии отнесения утверждены приказом Минздравсоцразвития России от 06.08.2007 № 525). Профессиональные квалификационные группы должностей работников образования утверждены приказом Минздравсоцразвития России от 05.05.2008 № 216н.

Зарплата учителей также зависит от применения к должностным окладам повышающих коэффициентов по занимаемой должности, за квалификационную категорию и выслугу лет (таблица 1) ^[11]. Они могут быть предусмотрены Положением об оплате труда работников учреждения.

Таблица 1

Повышающие коэффициенты к должностным окладам педагогических работников

Коэффициент	Сущность
Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности	устанавливается педагогическим работникам в зависимости от отнесения должности к квалификационному уровню
Повышающий коэффициент за квалификационную категорию к окладу по занимаемой должности	устанавливается педагогическим работникам в зависимости от квалификационной  категории (при наличии высшей квалификационной категории может быть равен 0,15, а первой  - 0,10)
Повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет к должностному окладу	устанавливается педагогическим работникам в зависимости от выслуги лет (от 1 года до 3 лет - до 0,05, а при выслуге лет свыше 5 лет - до 0,3 (п. 2.6 приложения к приказу Минздравсоцразвития России от 25.09.2008 № 522н)).

Решение о введении повышающих коэффициентов к окладу принимается руководителем образовательного учреждения с учетом финансового обеспечения. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника учреждения на повышающий коэффициент. Дополнительно, по решению руководителя учреждения, может применяться повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию работникам, которым присвоена ученая степень кандидата (доктора) педагогических наук или присвоено почетное звание «Заслуженный учитель». То есть зарплата учителя может зависеть от наличия почетного звания.

2) Компенсационные выплаты, устанавливаемые руководителем учреждения. Конкретные виды выплат компенсационного характера определены в Перечне видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденном приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 822. К ним в частности, относятся доплаты за совмещение профессий (должностей), за увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями, за работу в ночное время.

3) Стимулирующие выплаты - ориентированы на стимулирование учителя к качественному труду и поощрение за выполненную работу. К ним относятся поощрения за качество и результативность работы, выплаты за стаж непрерывной работы в учреждениях образования и выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы. Перечень видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях утвержден приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818. Конкретные виды стимулирующих выплат образовательное учреждение определяет самостоятельно в пределах фонда оплаты труда. С 1 января 2010 года на стимулирующие выплаты направляется не менее 30% фонда оплаты труда.

Исходя из вышесказанного, можем привести сводную таблицу методов стимулирования труда педагогических работников, а также методов и приемов их мотивирования, которые используются в общеобразовательных учреждениях (Приложение 1).

Таким образом, необходимо отметить, что при оценке труда в образовательном учреждении учитываются следующие показатели:

- качественное выполнение функциональных обязанностей согласно должностной инструкции;

- проявление творческой инициативы, самостоятельности, ответственного отношения к профессиональному долгу;

- выполнение особо важной для школы работы;

- активное участие в мероприятиях, проводимых в школе;

- руководство внеурочной деятельностью обучающихся;

- успешное выполнение плановых показателей;

- совершенствование форм и методов обучения и воспитания;

- активная работа с общественными, спортивными организациями, творческими союзами, ассоциациями по проблеме образования;

- подготовка призеров предметных олимпиад, конкурсов, конференций научного общества учащихся, спортивных соревнований (районные, городские, областные), всероссийского уровня;

- методическая работа, обобщение передового педагогического опыта в образовательном процессе;

- работа по написанию учебных программ, курсов, пособий, проектов;

- активное участие в общественной жизни школы;

- эффективная работа с родителями учащихся.

Все показатели учитываются при разработке критериев распределения стимулирующих выплат работникам  образовательного учреждения. 

Оценка персонала – процедура определения количественных мер соответствия работником своей должности. Как уже говорилось выше, это очень трудная процедура для руководителя организации, так как необходимо как можно объективнее оценить профессиональную компетентность своих сотрудников. Профессиональная компетентность – готовность работника к осуществлению профессиональной деятельности, включающей овладение предметными, методическими и психолого-педагогическими знаниями.

Исходя из этого, оценка работнику дается не только директором образовательного учреждения, но и самим работником,  администрацией, оценивающих разные виды и направления деятельности работника.

Для оценивания труда педагогических работников разработан ряд критериев, а также по каждому критерию определен рейтинг в балловом значении:

Высокая степень выраженности –  5 баллов.

Средняя степень выраженности–  3 балла.

Низкая степень выраженности   –  1 балл.

Не выражено  – 0 баллов.

Исходя из нормативного документа «Положение об оплате труда работников общеобразовательного учреждения» в школах разрабатывается перечень  постоянных стимулирующих надбавок и доплат:

1. За высокий профессионализм:

- наличие ведомственных наград Министерства образования РФ;

- персональная надбавка педагогическим работникам.

2. За уровень квалификации:

- наличие высшей квалификационной категории;

- наличие первой квалификационной категории;

- наличие ученого звания, степени.

3. За напряженность работы и интенсивность труда, обусловленную инновационным характером управленческой деятельности и высоким уровнем ответственности заместителям руководителя

4. Молодым специалистам из средств федерального бюджета

5. Молодым специалистам из средств муниципального бюджета

6. Библиотечным работникам в соответствии с нормативно-правовыми актами Челябинской области, регулирующими размеры, порядок и сроки выплаты:

- ежегодное лечебное пособие;

- за выслугу лет 30% должностного оклада;

7. Вознаграждение за выполнение функций классного руководителя в соответствии с нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Челябинской области, органов местного самоуправления города, регулирующими размеры, порядок и сроки выплаты:

8.  За проверку тетрадей, письменных и творческих работ: учителям начальной школы, русского языка и литературы,  математики, физики,  химии, иностранного языка, истории, обществознания, черчения и ИЗО.

9. Ответственным за  учебные мастерские.

10. За руководство школьными методическими объединениями.

11. За классное руководство.

12. За работу с сайтом образовательного учреждения.

13. За работу с программой  «Хронограф».

14. За выполнение функций внештатного инспектора по работе с опекаемыми детьми микрорайона.

15. За работу со специальными медицинскими группами учащихся.

16. За работу с семьями опекаемых учащихся, взаимодействие с органами опеки и попечительства.

17. За работу по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних и взаимодействие с органами по защите их прав.

18. За работу по учету военнообязанных и взаимодействие с РВК.

19. За работу с архивными документами.

20. За работу по взаимодействию с Пенсионным фондом.

21. За работу с персональными данными работников Учреждения.

22. За работу с документами Педагогического совета, производственных совещаний.

23. За выполнение функций ответственного за школьный музей и краеведческую работу.

24. За выполнение функций председателя школьного профсоюзного комитета.

25. За выполнение функций ответственного за питание.

26. За выполнение функций ответственного по за охрану труда и технику безопасности.

27. За выполнение функций заполнение и регистрации листов нетрудоспособности.

28. За ремонт школьной мебели.

29. За ремонт содержание школьной аппаратуры.

30. За наставничество, работу с молодыми специалистами в среднем звене.

31. За наставничество, работу с молодыми специалистами в  начальной школе.

32. За работу по предупреждению ДТП и пропаганде ПДД.

Постоянные стимулирующие выплаты могут быть скорректированы. Решение о снижении размера постоянных стимулирующих выплат, а также их отмене принимается администрацией учреждения, по согласованию с профсоюзным комитетом, и оформляется приказом руководителя Учреждения.

Установленные работникам выплаты могут быть уменьшены или отменены в случаях: окончания срока их действия; окончания срока выполнения дополнительных работ, по которым были определены доплаты; отказа работника от выполнения дополнительных работ, за которые они были определены; длительное отсутствие работника по болезни, в связи с чем, не могли быть осуществлены дополнительные работы, определенные в доплатах, или отсутствие работника повлияло на результативность выполняемой работы; невыполнения возложенных обязанностей; ухудшение качества работы по основной должности; в связи с изменением (облегчением) условий труда; по другим причинам, признанным существенными для принятия решения по уменьшению или отмене выплат.

Установление стимулирующих выплат на определенный срок работникам из средств стимулирующего фонда осуществляется экспертным советом, образованным в школе с обязательным участием в нем представителя профсоюзной организации, членов администрации, педагогов, руководителей методических объединений. В школе педагогическим работникам  устанавливаются показатели эффективности деятельности. Каждому показателю эффективности деятельности категорий работников учреждения, установлены индикаторы измерения. Каждый индикатор измерения оценен максимальным количеством баллов. Сумма баллов по индикаторам измерения дает итоговое  количество баллов по одному показателю. Общая сумма баллов по показателям эффективности деятельности составляет максимальное количество баллов по определенной категории работников.

Оценочный лист заполняется на каждого работника школы, в котором указываются показатели эффективности его деятельности. Оценивание индикаторов показателей производится в два этапа: в первую очередь – самим работником и курирующим данное направление деятельности заместителем директора. В случае выявления в оценочном листе  расхождений в  оценках одного и того же индикатора, администрация принимает меры по приведению оценки к одному значению (переговоры, уточнение расчетов и данных в первичных документах и другое). В случае расхождения мнений членов экспертного совета решение принимается большинством голосов путем открытого голосования при условии присутствия не менее половины членов совета. В случае равного количества голосов при голосовании, председатель экспертного совета имеет право на два голоса.

В установленные сроки (три дня) администрация готовит и выносит предложения на обсуждение в экспертный совет (аналитическую информацию и оценочные листы показателей деятельности  работников Учреждения).

Расчет стоимости одного балла для исчисления суммы стимулирующей надбавки вычисляется по следующему алгоритму: устанавливается сумма средств, выделенных на стимулирующую надбавку; подсчитывается общее количество набранных баллов по всем категориям работников; производится расчет стоимости одного балла по формуле: сумма средств выделенных на установление стимулирующей надбавки делится на количество баллов.

Установление стимулирующих выплат на определенный срок производится два раза в год. Стимулирующие выплаты, устанавливаемые работнику с учетом критериев и индикаторов на определенный оценочный период, меняются в каждом периоде в зависимости от количества набранных баллов и стоимости одного балла. Основными критериями для оценивания итогов труда педагогических работников и установления надбавок стимулирующего характера являются следующие: организация и качество процесса обучения; работа с одаренными детьми; профессиональный рост педагога, обобщение опыта; оценка исполнительской дисциплины педагогического работника; работа классного руководителя. 

Ниже приведена расчетная таблица по критерию 1 - организация и качество процесса обучения (таблица 2) ^[12].

 Таблица 2

Критерий для оценивания  итогов труда педагогических работников и установления надбавок стимулирующего характера

№ п/п	Индикаторы	Цена индикатора, балл
	Критерий 1. Организация и качество процесса обучения
1.1	Результативность работы по реализации образовательной программы. Разработка, апробация, освоение нового курса/программы, внедрение программ ФГОС НОО рабочая программа составлена в соответствии с требованиями своевременность предоставления рабочей программы для утверждения своевременная корректировка рабочих программ своевременная и качественная подготовка УМК	5б 0-2 б.(1 б. за большее кол-во программ) 1 б. 3 б. 3 б
1.2	Качество обучения учащихся. 1. Отсутствие неудовлетворительных четвертных, полугодовых и годовых оценок по предмету, где преподает учитель (баллы ранжируются в соот­ветствии со степенью трудности каждого предмета 2. Положительная динамика и стабильность	1-11 б
	положительная динамика по отсутствию неуспевающих индивидуальные образовательные траектории по работе с одаренными уч-ся (подготовка уч-ся к конкурсам, олимпиадам) индивидуальные образовательные траектории по работе с учащимися «группы риска»	0-3 б. 1 б. 1 б. 0-2 б.
1.3	Обеспечение выполнения календарного графика работа без представления листов нетрудоспособности оперативное замещение уроков временно отсутствующих учителей	2б. 1б. – 1-5 уроков 2б. – 6 и выше
1.4	Обходы микрорайона: качественное выполнение и сдача сведений в указанный срок ПДОУ и индивидуальные дополнительные занятия учащимся некачественное выполнение невыполнение	2б. 1б. 1б. 0б.
1.5.	Работа с документацией: соответствие содержания рабочей программы своевременность записей в журнале своевременная и  качественная сдача отчетности по предмету  в учебную часть Своевременная и качественная сдача анализов контрольных работ, административных работ, пробных ЕГЭ, экзаменов в форме ГИА	1б. 1б.

Наличие системы мотивации в организации не означает ее реальное действие на персонал. Система мотивации будет способствовать только тогда, когда в организации функционирует мотивационная среда. Мотивационная среда на материальной основе помогает стабилизировать текучесть персонала из организации. Мотивационная среда на основе нематериальной мотивации направлена на увеличение эффективности деятельности сотрудников организации. Мотивационная среда организации – это условия, которые оказывают влияние на успешную деятельность сотрудников по достижению поставленных целей и задач.

Можно выделить пять групп педагогических работников (таблица 3) с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы в  образовательном учреждении ^[13].

Учет преобладающих мотивационных доминант в  трудовом поведении педагогических работников позволит сформировать эффективную систему мотивации образовательного учреждения. Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом.

Таблица 3

Мотивационные доминанты деятельности работников образовательных учреждений

Группа	Мотивационная  доминанта	Сущностная  характеристика в  поведении педагога	Стаж
I группа	доминирование внутренней мотивации	стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу	от 2 до 10 лет, после 15 лет
II группа	доминирование внутренней и внешней положительной мотивации	стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие	Все стажевые группы
III группа	доминирование внешней положительной мотивации	ориентируются на внешние оценки своей деятельности, весьма чувствительны к материальным стимулам	менее 5 лет, от 10 до 20 лет
IV группа	доминирование внешних положительных и отрицательных мотивов	ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики	свыше 20 лет
V группа	доминирование внешних отрицательных мотивов	отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем	более 20 лет, пенсионеры, продолжающие трудиться

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала – это комплекс мероприятий, стимулирующий персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего  к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности ^[14].

От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

1.3 Основные методы стимулирования педагогического персонала

Исследования в области трудовой мотивации проводятся с 1789 г. В рамках общей теории управления разработан достаточно большой спектр методов и форм мотивации персонала, которые может использовать руководитель школы. Сопоставление методов управления персоналом с основными мотивами, возникающими в результате применения данных методов, и ключевыми приемами стимулирования приводится в таблице (приложение 2).

Следует отметить, что использование приемов должно быть комплексным. Только в этом случае управленческая деятельность будет эффективной, а также руководителю важно учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников, для чего не помешает проводить психологическую диагностику типа мотивации педагогов.

В изданиях по управлению персоналом разъясняется, что HR-служба любой организации должна обеспечить оптимальное использование человеческих ресурсов на предприятии. В это включаются грамотный подбор и расстановка кадров, их оценка и аттестация, развитие, сопровождение карьерного роста, разработка систем мотивации и принципов корпоративной культуры.

В любом действии человека есть побудительный мотив. Он является основой процесса мотивации и обозначает внутренние потребности человека.

Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения (материальные и духовные). В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию: материальную, трудовую и статусную. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. В управлении персоналом выделяют следующие формы стимулов:

1) принуждение;

2) материальное поощрением;

3) моральное поощрение;

4) самоутверждение.

Система приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение представляет собой стимулирование труда.

Оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности работников образовательных учреждений. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны, так как очень часто требуют индивидуального подхода к каждому конкретному случаю, каждому работнику. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу образовательного учреждения в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата ^[15].

Рассмотрим существующие методы мотивации персонала с точки зрения эффективности их использования директором образовательного учреждения.

Мотивация персонала в менеджменте понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Он основывается на понимании потребностей, возникающих у людей и стимулирующих трудовую деятельность.

В данных условиях в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание (то есть материально не осязаемые категории), подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности.

Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда.

Все методы управления персоналом делятся на три большие группы:

‒ организационно-административные;

‒ экономические;

‒ социально-психологические.

Рассмотрим методы каждой из них применительно к сотрудникам школы.

Среди административных методов можно назвать такие методы, как издание приказов и распоряжений, апелляция к положениям Трудового кодекса и должностным инструкциям, установка и наблюдение за правилами внутреннего распорядка. Эта группа традиционно сильна в государственных организациях, к которым относятся и образовательные учреждения. Все процессы при таком подходе довольно жестко регламентированы.

Однако если руководитель школы будет использовать исключительно административные методы, то добьется, лишь формального решения поставленных задач. Ужесточение административных мер директором приведет к формализации педагогического процесса, но не к повышению его эффективности.

Экономические методы подразумевают премирование, бонусы, льготы, надбавки, единовременные выплаты. Несколько лет назад этот способ поощрения был практически недоступен директору школы. Оплата по ЕТС не давала серьезных возможностей экономического регулирования эффективности труда. Хотя многие руководители находили средства для премирования сотрудников.

В последнее время ситуация изменилась в лучшую сторону за счет введения новой системы оплаты труда (НСОТ), а также за счет большей финансовой автономии и свободы образовательных учреждений.

Проблема заключается в том, далеко не все готовы к работе в новых финансовых условиях и зачастую не обладают элементарной финансово-экономической грамотностью и соответствующей компетентностью.

Вопрос организации системы материального стимулирования – один из сложнейших для директора. Это целая наука, включающая элементы экономического анализа и навыки управления персоналом.

К группе социально-психологических методов относится широкий выбор способов влияния на персонал: моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие формального и неформального общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост, корпоративная культура, эстетика условий труда и т.д.

У руководителя школы довольно большие возможности создания условий для профессионального роста кадров и демонстрации ими достижений. Это открытые уроки, конкурсы Учитель года и другие, выдвижение на присвоение различных званий городского, регионального, федерального уровней и т.п.

Многие директора школ научились довольно эффективно использовать метод участия в управлении. Грамотно организованные, заранее спланированные педагогические советы и иные, менее формальные заседания позволяют учителям почувствовать себя значимыми при принятии различных управленческих решений, если сам начальник настроен на демократичный стиль управления.

Следует отметить, что лишь при комплексном использовании различных методов и приемов управленческая деятельность будет эффективной.

Переход к отраслевым системам оплаты труда в бюджетных учреждениях сферы образования позволит не только повысить общий уровень оплаты труда работников, но и усилить мотивацию специалистов к повышению качества результата труда, создать условия для привлечения в бюджетные отрасли высококвалифицированных кадров, повысить прозрачность систем оплаты труда.

К основным видам нематериального стимулирования, применяемого в образовательных учреждениях, относятся ^[16]:

гарантия социальных льгот, предусмотренных нормативными документами РФ;

возможность продвижения по служебной лестнице (возможность совершенствовать: профессиональные знания и навыки);

возможность педагогического работника влиять на размер оплаты труда, в зависимости от результатов своей работы;

возможность гласно, открыто участвовать в жизни школы на всех уровнях.

Сейчас в системе нематериального стимулирования переживают второе рождение уже позабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на различные звания («Учитель года», «Классный классный» и так далее). Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя. Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы. Значение корпоративной культуры для мотивации труда очевидно – она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников.

Следует обратить внимание на то, что если работнику четко объяснить взаимозависимость оплаты труда от разнообразия видов трудовой педагогической деятельности (учебной, воспитательной, научной, методической и т. д.), а также независимость размера оплаты труда от субъективных факторов (не нравится директору, ссорится с завучами), то мотивация к  педагогической деятельности возрастает в несколько раз.

Таким образом, следует отметить, что практическое применение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях: позволяет стимулировать работу педагогических работников, повысить эффективность трудовой деятельности, устранить «уравниловку» и оплачивать работу по факту выполнения (соотносить с результатами труда персонала общеобразовательных учреждений), сделать оплату труда более объективной (так как критерии разрабатываются и принимаются всем трудовым коллективом) и по  возможности свести  до минимума элемент субъективизма в оценке  работы  педагогических работников.

Четкая регламентация трудовой деятельности и своевременный мониторинг позволяют составлять рейтинг педагогических работников образовательного учреждения, который наглядно демонстрирует достижения и недостатки трудовой деятельности. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности педагогических работников во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации.  Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор, в котором могут быть зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников образовательного учреждения. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда  педагогических работников достигается и благодаря ряду льгот (оплата командировок, прохождение курсов повышения квалификации за счет образовательного учреждения, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска, помощь в размещении научно-исследовательских разработок).

Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала МБОУ СОШ №9 г. Ливны и направления ее совершенствования

2.1 Общая характеристика общеобразовательного учреждения

Свою образовательную деятельность МБОУ ООШ № 9 г. Ливны осуществляет в соответствии с учредительными документами:

1. Уставом школы, зарегистрированным 31 октября 2011г., регистрационный № 2115743021810;

2. Лицензией на право ведения образовательной деятельности РО№ 011434 (регистрационный № 177от 20 декабря 2011 года).

Срок действия лицензии: бессрочно

3. Свидетельством о государственной аккредитации серия 57А01№ 0000348 регистрационный № 923 от 31марта 2014 года

Реализуемые общеобразовательные программы МБОУ СОШ №9:

- начального общего, основного общего и среднего общего образования;

- программы дополнительного образования детей следующих направленностей: естественно-научной, научно-технической, военно-патриотической, художественно-эстетической, физкультурно-спортивной, культурологической, социально-педагогической, эколого-биологической

Уровень учебно-методического обеспечения образовательных программ, реализуемых школой, позволяет осуществлять учебно-воспитательный процесс на должном уровне на всех ступенях обучения.

Организационная структура МБОУ СОШ №9 представлена в Приложении 3.

Наличие ресурсного центра в здании школы позволило не только обучить учителей современным информационным технологиям, но и открыло доступ к ресурсам сети Интернет. Информационные технологии, как особый ресурс системы образования, приобретают особую значимость и в учебном процессе, и в управленческой деятельности. Школа имеет выход в Интернет через скоростной канал связи. Имеет свой сайт в Интернете. В школе работает пресс-центр, корреспонденты которого освещают школьную жизнь на страницах газеты «Школьный прожектор».

Финансовое обеспечение школы осуществляется за счет средств федерального, регионального, местного бюджетов и внебюджетных источников финансирования, разрешенных действующим законодательством: добровольных родительских взносов, спонсорской помощи.

Школа имеет самостоятельную бухгалтерию, оборудованную в соответствии с современными требованиями. Бюджет учреждения за последние два года составил: 2013г. - 36542300 руб., 2014г. – 26127500 руб.

В рамках ПНП «Образование» в 2008 г. школа получила Грант Президента 1 млн. рублей, который был израсходован на техническое перевооружение.

Средства регионального бюджета направлены на реализацию государственного стандарта (расходы на заработную плату с начислениями педагогическим работникам МБОУ СОШ №9, приобретение учебной литературы (для обучающихся по новым стандартам), учебно-наглядных пособий, ТСО, расходных материалов); питание обучающихся; на выплату вознаграждения за классное руководство; выплаты компенсации педагогическим работникам на приобретение книгоиздательской продукции и периодических изданий.

Средства муниципального бюджета расходовались на поддержку и развитие материально-технической базы; текущий ремонт; коммунальные и транспортные услуги, услуги связи и Интернет; расходы на содержание здания и сооружений; подготовку кадров; оздоровление обучающихся (летний оздоровительный лагерь) и др.

Средства федерального бюджета были направлены на модернизацию системы общего образования; на выплату вознаграждения за классное руководство.

Таким образом, финансово-хозяйственная деятельность МБОУ СОШ №9 в 2013-2014 учебном году была направлена на улучшение условий организации образовательного процесса, оснащение школьных кабинетов, благоустройство и поддержание здания школы в надлежащем порядке.

Условия образовательного процесса соответствуют лицензионным требованиям и нормам, Типовому положению об общеобразовательном учреждении.

С 1 сентября 2014 года в школе обучается 245 человек, в конце учебного года число обучающихся уменьшилось до 244. В течение года выбыло 8 учеников, в связи со сменой их места жительства и переводом в другие общеобразовательные учреждения, прибыло 7 обучающихся.

Рисунок 3. Социальный состав семей обучающихся

Оборудовано 6 учебных помещений, медицинский кабинет, школьная библиотека. Созданы условия для развития школьника, как свободной, ответственной и творческой личности на основе гумманизации образования и воспитания, вариативных программ, учебников, учебных курсов, с учетом выбора, использования инновационных технологий, формирования здорового образа жизни. Учебная нагрузка школьников не превышает предельно допустимой нормы. Целесообразно организовано рабочее время учителя.

Образовательное учреждение располагает современной материально-технической базой, которая позволяет организовывать образовательный процесс на уровне требований ФГОС нового поколения, а также обеспечивает высокое качество образования обучающихся и развитие профессионального мастерства педагогов.

Режим работы школы рассматривается как одно из оптимальных условий, влияющих на результаты образования. Начало учебных занятий по действующему Уставу в 1 смену с 08-00 часов, во 2 смену с 13-30 часов. Продолжительность академического часа в 1 классе – 35 минут в первом полугодии; в последующих классах и в первых со второго полугодия– 45 минут.

Хотя организация образовательного процесса в две смены не является продуктивной, но режим обучения учащихся соответствует санитарно-гигиеническим нормам (СанПиН 2.4.2. 2821-10). В целях успешной адаптации детей к образовательному процессу и в целях сохранения их здоровья, в 1-х – 4-х классах обязательно используются физкультминутки по 1,5 – 2 минуты во время всех уроков. Дополнительно «школьное» время заполняется экскурсиями, целевыми прогулками, спортивными и развивающими играми. Уроки физической культуры по возможности в 1-х -9-х классах проводятся на свежем воздухе.

Для восстановления работоспособности в течение дня для первоклассников после 1-го и 2-го уроков устанавливаются перемены по 20 минут каждая, а после третьего урока вводится динамическая пауза (40 минут). Перемены проводятся при максимальном использовании свежего воздуха, в подвижных играх.

В 1-х классах и в первой четверти 2 класса реализуется безотметочная система обучения.

Внеурочная деятельность организуется в соответствии с требованиями стандарта во второй половине дня. Для классов (1 и 2-х), перешедших на новые ФГОС НОО, организуются внеурочные занятия в соответствии с учебным планом начальной школы. Учащиеся по желанию занимаются в 28 кружках на базе школы.

Учебный план школы полностью соблюдает требования о максимальной учебной нагрузке школьников применительно к 5/6-ти дневному режиму работы школы. Сохранено в учебном плане номенклатура обязательных образовательных областей и образовательных компонентов, а также сохранено количество часов на обязательные образовательные области.

Особое внимание уделяется совершенствованию форм и методов организации работы учащихся на уроках. По плану внутришкольного контроля посещались уроки, проводились открытые уроки, заседания предметных МО.

Школа на протяжении нескольких лет использует инновационные образовательные технологии и методики преподавания различных учебных дисциплин, позволяющих значительно повысить эффективность обучения, инициативность и успешность всех участников образовательного процесса.

Наблюдается положительная динамика использования инновационных технологий. В ходе анализа были сделаны следующие выводы:

100% учителей владеют информацией о современных педагогических технологиях, интенсифицирующих процесс обучения; а 95% учителей используют различные технологии полностью или приемы поэлементно. 85% педагогов активно используют компьютер в учебном процессе.

Аттестация педагогических работников проходила согласно графику аттестации. В 2014-2015 учебном году аттестовано 6 педагогов на первую категорию. Два педагога на высшую квалификационную категорию.

Выводы: методическая тема школы и вытекающие из нее проблемы МО соответствуют основным задачам, стоящим перед школой. Все учителя школы объединены в предметные МО. Тематика заседаний МО и педсоветов отражают вопросы, которые стремится решить педагогический коллектив школы. В основном поставленные задачи методической работы выполнены. Постепенно повышается профессиональный уровень педагогического коллектива. Увеличилось количество учителей, имеющих высшую и первую квалификационные категории, 6 педагогов прошли курсы повышения квалификации.

2.2 Оценка системы управления персоналом и мотивационных программ МБОУ СОШ №9 г. Ливны

Уровень мотивации персонала образовательной организации прямым образом связан с качеством преподавания. Это является главным фактором, определяющим конкурентоспособность образовательного учреждения. Создание условий для развития личности, обладающей значительно большей, чем ранее, мерой свободы и ответственности становится их основной задачей. Решение этой задачи возможно путем осуществления мотивационного подхода к управлению, при котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной деятельности всех субъектов образовательного процесса.

В соответствии с поставленными целями и задачами управления кадровым составом в МБОУ СОШ №9 ведется систематическая работа, которая осуществляется по следующим направлениям:

- подбор и расстановка кадров;

- работа с методическими объединениями;

- повышение профессиональной подготовки учителей.

Формы методической работы, используемые в школе:

1. Тематические педагогические советы; методический совет;

2. Методические объединения учителей; работа учителей над темами самообразования;

3. Открытые уроки;

4. Предметные недели;

5. Методические семинары;

6. Организация работы с одаренными детьми;

7. Разработка методических рекомендаций в помощь учителю по ведению школьной документации.

8. Систематизация имеющегося материала, оформление тематических стендов; организация и контроль курсовой системы повышения квалификации;

9. Аттестация.

Штатный состав МБОУ СОШ №9 представлен в таблице 4.

Таблица 4

Укомплектованность штатов МБОУ СОШ №9

1. Состав педагогических кадров ОУ (реально занятых ставок, без вакансий)		2014 - 2015 Учебного года (численность)
Всего педагогов (в том числе совместителей):		58
Постоянные (основные) сотрудники		56
Совместители		2
2. Наличие в штате (реально занятых ставок):
административных работников		3
социальный педагог		1
педагог - организатор		1
преподаватель - организатор ОБЖ		1
педагогов-психологов		0
библиотекарь		1
учителей-логопедов, учителей-дефектологов		0
воспитатели ГПД		0
	численность	%
3. В том числе:
педагогические работники имеют
высшее педагогическое образование	49	86%
высшее непедагогическое образование	0	0
среднее педагогическое образование	9	14%
среднее специальное образование	0	0
среднее общее образование	0	0
педагогические работники, имеющие квалификационные категории
высшую	22	48%
первую	34	51%
вторую	2	2%
соответствие занимаемой должности	1	1%
без категории	-	-

Анализ кадрового состава показывает достаточно высокий уровень профессиональной компетенции (рисунок 4).

Рисунок 4. Кадровое обеспечение МБОУ СОШ № 2 г. Ливны

Закрепилась устойчивая тенденция в кадровой политике школы, направленная на гумманизацию и демократизацию образовательного процесса и на формирование учителя-профессионала.

Средний возраст коллектива 40 лет. Среди педагогов школы –13 человек награждены Почетными грамотами Управления общего образования , 7 человек - Благодарственными письмами Администрации города Ливны; 3 человека – грамотой Департамента образования и молодежной политики Орловской области; 3 педагога Грамотами Министерства образования РФ.

Рисунок 5. Квалификационная категория педагогических кадров МБОУ СОШ № 2, %

Одним из приоритетных направлений комплекса мер по модернизации образования является повышение заработной платы педагогическим работникам. Ежегодно возрастает их средняя заработная плата (таблица 5).

Таблица 5.

Сравнительная характеристика величины заработной платы МБОУ СОШ № 9 г. Ливны

Всего по школе	Педагогические работники	В том числе учителя
2018	17541	18400
2019	22889	23876
2020	22995	23901

В МБОУ СОШ №9 разработано Положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда работникам школы (Приложение 4). Все педагоги получают выплаты из стимулирующей части фонда оплаты труда.

Нужно отметить, что переход на новую систему оплаты труда в бюджетной сфере (с 2009 года) положительно повлиял на стимулирование труда начинающих педагогов. Он позволил преодолеть зависимость доходов молодых учителей от их образовательного уровня, возраста и стажа работы, обозначил приоритетные направления в их деятельности: творчество, поиск, инициативу, успешное взаимодействие с учениками.

Положительная мотивация участия учителей в самообразовательной работе объясняется осознанием учителями и воспитателями ее позитивного влияния на результаты собственной деятельности (рисунок 6).

Рисунок 6. Участие педагогов МБОУ СОШ № 9 в курсах повышения квалификации 2017-2020 гг.

Активно ведется работа по повышению квалификации педагогов, руководителей школы (таблица 6).

Таблица 6

Курсовая переподготовка учителей МБОУ ООШ №9 г. Ливны

учебный год	1 ступень	2 ступень	итого
2017-2018	1	9	10	49%
2019-2020	3	3	6	35%

В новых условиях заработная плата работников образовательных учреждений состоит из трех частей:

‒ оклад по квалификационному уровню профессионально-квалификационной группы;

‒ компенсирующие выплаты;

‒ стимулирующие надбавки за качество и результаты труда.

Положения о порядке распределения и выплатах компенсационного характера МБОУ СОШ №9 представлены в Приложениях 4 и 5.

При переходе на новую систему оплаты труда ЕТС заменяется индивидуальными трудовыми договорами, и заработная плата не может устанавливаться в меньшем размере, чем при ЕТС (при неизменных объемах должностных обязанностей). Основные изменения касаются доплат стимулирующего характера.

Современный руководитель образовательного учреждения четко представляет, что для достижения поставленных целей ему необходимо спланировать действия, организовать условия труда педагогических работников, мотивировать их на качественное, своевременное выполнение функциональных обязанностей, контролировать учебный процесс на всем его протяжении.

В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда. На первое место выступают такие социально-психологические методы мотивирования, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д.

Исследование кадрового потенциала МБОУ СОШ №9 проводилось с 01 октября по 01 ноября 2020 г.

Объект исследования: МБОУ СОШ №9.

Предмет исследования: влияние моральных и материальных стимулов на удовлетворенность трудом учителей образовательного учреждения.

Цель – оценить степень влияния моральных и материальных стимулов на удовлетворенность трудом.

Гипотеза исследования: моральные и материальные стимулы являются определяющими факторами степени удовлетворенности трудом в образовательном учреждении.

Методика исследования: в выборочную совокупность попали 45 педагогов из 58 численного состава. В том числе 71,2% (32) женщин и 28,8% (15) мужчин, из них в ОУ 7 человек работают до 5 лет, 23 респондента работают от 6 до 15 лет, 15 сотрудников – от 15 до 25 лет. Все опрошенные имеют высшее образование.

Притом, что 52,9% (24) опрошенных респондентов относятся к преподавателям высшей категории, 37% (11) – к первой категории, 25,6% – ко второй категории (10). Опрос состоял из двух блоков, где первый блок — это «экспресс – методика» оценки взаимоотношений, сложившихся между учителями гимназии; второй блок – это тест, выявляющий уровень удовлетворенности трудом.

Первая часть исследования, позволяет выяснить, какие существуют взаимоотношения между сотрудниками МБОУ СОШ №9, их социальное ожидание, ценностные ориентации, нормы и правила поведения. Эта часть позволит выявить уровень развития отдельных компонентов мотивации труда в школе. Респондентам предстояло ответить на 8 вопросов.

На этом этапе исследования удалось выяснить, что МБОУ СОШ № 9 привлекает учителей хорошим, дружным коллективом, инновационной педагогической работой, престижностью гимназии и современным руководством. На вопрос «чем привлекательна для Вас работа в МБОУ СОШ №9?» ответили следующим образом (таблица 7).

Таблица 7

Представление респондентов о привлекательности МБОУ СОШ №9

Чем привлекательна для Вас работа	Квалификация персонала
	Учителя высшей категории, %	Учителя первой категории, %	Учителя второй категории, %
Хороший дружный коллектив	37,5	48,1	66,6
Интересна педагогическая работа	41,6	33,3	13,3
Престижность	62,5	51,8	73,3
Грамотный руководитель	20,8	18,5	26,6

Необходимо отметить, что больше половины респондентов (63%) на этот вопрос дали ответ, что МБОУ СОШ №9 привлекает их своей престижностью. На втором месте стоит ответ «хороший дружный коллектив», этот ответ дали 49,3% респондентов.

Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа, поэтому общая сумма ответивших в таблице не дает 100%. Таким образом, результаты исследования позволяют предположить, что школа привлекает учителей в большей степени престижностью и хорошим дружным коллективом.

Таблица 8.

Распределение ответов на вопрос «Что на Ваш взгляд можно ожидать от инновационного развития в условиях муниципальной школы»

Варианты ответов	Квалификация персонала
	Учителя высшей категории, %	Учителя первой категории, %	Учителя второй категории, %
Четкое согласование между целями МБОУ и целями учителей	15	19,6	57,1
Оплата в соответствии с затраченными усилиями	36,7	32,6	42,9
Создание атмосферы поддержки учителям	41,6	40,7	-
Возможность карьерного роста	6,7	7,1	-

Как видно из таблицы 8 на вариант ответа «Четкое согласование между целями школы и целями учителей» указали 57,1% учителя высшей квалификационной категории, 19,6% % учителя первой квалификационной категории, 15%% учителя второй квалификационной категории. Большинство учителей (42,9%) второй квалификационной категории ожидают от образовательного учреждения «Оплата в соответствии с затраченными усилиями», потому что заработная плата у большинства работников этой категории персонала низкая.

Таким образом, можно сказать, что большинство работников (37%) ожидают со стороны МБОУ СОШ №9 социальной поддержки сотрудников и их семей, то есть определенной стабильности, уверенности и социальных гарантий.

По блоку исследования основных норм и правил обеспечения качественной работы педагогического персонала школы результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

Основные нормы и правила, которые должны неукоснительно выполняться для обеспечения качественной работы МБОУ СОШ №9

«По вашему мнению, какие нормы и правила должны неукоснительно выполняться для обеспечения качественной работы»	Квалификация персонала
	Учителя высшей категории, %	Учителя высшей категории, %	Учителя высшей категории, %
Неконфликтность	41,6	18,5	2,8
Доброжелательность	37,5	14,8	57,1
Пунктуальность	29,2	18,5	14,3
Взаимовыручка	25	29,6	42,8
Точное исполнение своих обязанностей	75	74,1	85,7

Как видно из таблицы 9 учителя высшей категории, как и учителя других категорий указали на «Точное исполнение своих обязанностей». Учителя высшей категории несколько выше ценят «неконфликтность» (41,6% учителей указали на это качество по сравнению с 18,5% отвечавших учителей второй категории). Это говорит о том, что большинство учителей школы считают, что для обеспечения качественной работы необходимо точно исполнять свои обязанности и не допускать конфликтов между учителями, родителями и учащимися. Также очень важна взаимовыручка и пунктуальность.

В результате исследования удалость выяснить, что в повседневном общение с коллегами учителя используют разговорный стиль общения и профессиональные термины. Далее полученные результаты для более удобного восприятия представляем в виде графиков.

Рисунок 7. Графическая интерпретация результатов опроса о ценностях

На рисунке 7 видно, что «материальная обеспеченность», «качество преподавания» и «ответственность» у учителей МБОУ СОШ №9 стоят на первом месте. Так, «материальную обеспеченность» поставили на первое место каждый третий опрошенный, «интересную работу» – поставили на первое место 24,6% опрошенных и «ответственность» поставили на первое место 19,2% опрошенных. Следует отметить, что «материальную обеспеченность» выбрала значительная часть педагогического персонала (33%). Что касается, «содержания работы» указанная цифра подтверждается и ответами на вопрос о престижности, на что указали 35,6% от числа всех опрошенных респондентов.

Как видно из рисунка 8 на второе место учителя МБОУ СОШ №9 поставили «самостоятельность суждений», «возможность творческой деятельности» и «активную деятельность».

Рисунок 8. Графическая интерпретация результатов опроса о деятельности МБОУ СОШ №9

На «самостоятельность суждений» указали 15% опрошенных респондентов, на «возможность творческой деятельности» указали 16,4% и на «активную деятельность и жизнь» указали 17,9% опрошенных учителей МБОУ СОШ №9.

Итак, в ходе исследования нам удалось выяснить, что на вопрос о ценностях, у учителей МБОУ СОШ №9, по полученным данным, на первом месте стоит «материальная обеспеченность», «содержание работы», «ответственность», «повышение образования».

На втором месте стоят «самостоятельность», «возможность творческой деятельности», «активная деятельность» и «дисциплинированность». На третьем месте стоят, «отстаивание своего мнения» и «рационализм».

Таблица 10

Распределение ответов на вопрос: «В какой степени моральный и социально‐психологический климат влияют на Вашу удовлетворенность трудом?»

Варианты ответов	Квалификация персонала
	Учителя высшей категории, %	Учителя высшей категории, %	Учителя высшей категории, %
Очень сильно влияет	25	25,9	14,2
Достаточно влияет	62,5	59,3	60
Влияет, но не сильно	12,5	11,1	18,6
Совершенно не влияет	---	3,7	8,6

Как видно из таблицы 10 62,5% опрошенных учителей высшей квалификационной категории и 59,3 первой квалификационной категории и 60% второй квалификационной категории, что моральный и социально‐психологический климат в трудовом коллективе «достаточно влияет» на удовлетворенность трудом.

Таким образом, можно сказать, что социально‐психологический климат достаточно влияет на удовлетворенность трудом учителей гимназии. Приоритеты принципа руководства гимназией, отмеченные учителями представлены в таблице 11.

Таблица 11

Распределение ответов на вопрос: «Какой принцип руководства используется в гимназии во всех структурных подразделениях?»

Варианты ответов	Квалификация персонала
	Учителя высшей категории, %	Учителя высшей категории, %	Учителя высшей категории, %
Прямой, жесткий («сказано – сделано»)	42,8	44,5	50
Согласительный («после коллективного обсуждения»)	20,8	22,2	14,3
Смешанный (когда – как)	25	33,3	28,6
Незаметный (ощущение, что все делается само-собой)	4,2	-----	14,3

Из данной таблицы видно, что 50% учителя второй квалификационной категории указали на ответ «прямой, жесткий», 20,8% высшей категории, что «согласительный», 25 учителей высшей категории – «смешанный» принцип руководства. У учителей первой квалификационной категории ответы распределились почти так же, как и у высшей категории, так 44,5% опрошенных учителей первой категории указали на то, что используется «прямой, жесткий» принцип руководства и 33,3% указали на то, что – «смешанный» тип руководства. То же самое можно увидеть и у учителей второй квалификационной категории, это говорит о том, что в гимназии используется «прямой, жесткий» («сказано – сделано») принцип руководства.

Выводы по результатам исследования МБОУ СОШ №9 достигла значительного роста профессионализма работающих в школе педагогических кадров на основе реализации целевых программ повышения квалификации. Доля педагогов ОУ, имеющих высшее образование, составила 100 %; высшую категорию имеют 81 % учителей; доля учителей в возрасте до 35 лет составляет 15 % от общей численности, 9% – молодые учителя.

В МБОУ СОШ №9 организовано сетевое взаимодействие с целью распространения передового инновационного опыта. К 2014 году на базе МБОУ СОШ №9 как центра повышения квалификации проведено: 10 республиканских семинаров; 48 мастер‐классов; принято 211 учителей образовательных учреждений города и республики. Занятия проводились с использованием новых информационно‐коммуникационных технологий, демонстрировались новые способы и формы коммуникации на уроках.

Обследовав кадровый потенциал учителей МБОУ СОШ №9, можно сказать, что в целом 91,8% опрошенных респондентов оказались вполне удовлетворенными своей работой, несмотря на не высокий уровень заработной платы. И только 8,2% опрошенных не удовлетворены своей работой.

Что касается удовлетворенности тем, что они работают в МБОУ СОШ №9, то здесь 26% от общего числа опрошенных ответили, что «вполне удовлетворены», 50,6%– «удовлетворены», 22% – «не вполне удовлетворены», «не удовлетворены» – 1,4% ответивших.

Далее анализируя данные можно сказать, что 22% от общего числа респондентов «вполне удовлетворены» служебным продвижением, 50,6% опрошенных ответили, что «удовлетворены» и 20,6% ответивших оказались «не вполне удовлетворены» служебным продвижением.

Судя по результатам исследования, можно говорить о том, что в МБОУ СОШ №9 высокий социально‐психологический климат. Это может подтвердить то, как учителя отвечали на вопросы, касающиеся их удовлетворительности работой в школе. Например, 63% от общего числа опрошенных респондентов считают, что работа в МБОУ СОШ №9 очень престижна и, что у них очень дружный хороший коллектив (49%). Также результаты исследования показывают, что 37% от общего числа опрошенных ожидают от ОУ создания атмосферы поддержки учителей и их семей.

Большинство учителей считают, что для того, чтобы обеспечить качественную работу необходимо точное исполнение своих обязанностей (78% общего числа опрошенных респондентов) и неконфликтность (на что указали 38% опрошенных). Далее анализируя полученные данные, удалось выяснить, что взаимоотношения достаточно влияют на удовлетворенность трудом, на что указали 57% общего числа опрошенных респондентов. Все это свидетельствует о том, что в МБОУ СОШ №9 также достаточно развитая корпоративная культура, которая является определяющим фактором удовлетворенности учителей. Например, в ОУ внешними факторами корпоративной культуры являются его обновленное здание в центре города, которое имеет современную планировку. В кабинетах и в актовом зале стоит функциональная мебель и современная аппаратура. В повседневном общении с коллегами учителя используют профессиональный, культурный разговорный тип общения. В МБОУ СОШ №9 нет статусных привилегий.

К внутренним факторам дальнейшего развития мотивации МБОУ СОШ №9 относятся ожидания учителей, ценностные ориентации, нормы и правила поведения, которые необходимы для обеспечения качественной педагогической работы. Так, учителя ожидают создания атмосферы поддержки их и их семей, оплаты в соответствии с затраченными усилиями. По включенному наблюдению учителя МБОУ СОШ №9 считают, что у них очень хороший и дружный коллектив. На первое место учителя ставят материальную обеспеченность, содержание работы и ответственность. В педагогическом коллективе царит атмосфера доброжелательности, неконфликтности, пунктуальности и все учителя стараются точно исполнять свои обязанности.

И это еще раз подтверждает общий вывод о том, что удовлетворенность трудом является определяющим фактором мотивации.

Таким образом, удовлетворенность трудом учителей МБОУ СОШ №9 гимназии необходимо постоянно поддерживать тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность учителей школы, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Эти обстоятельства предопределяют цели и задачи поиска и выбора путей развития идей мотивационного подхода к управлению образовательным учреждением через разработку программы мотивации. Построение такой программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами, что является условием повышения эффективности трудовой деятельности.

Правильное управление персоналом МБОУ СОШ №9 через программу мотивации предполагает достижение следующих целей:

– руководство должно сформулировать задачи, понятные сотрудникам;

– персонал организации должен обладать умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей;

– стимулы должны соответствовать внутренним мотивам работников;

– следует создать отлаженную гибкую и оперативную систему оценки персонала. Это позволит повысить качество труда работников, а руководители получат адекватную информацию о результатах деятельности своих подчиненных;

– необходимо учитывать устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

2.3 Современные подходы к мотивации и стимулированию преподавательских кадров образовательных учреждений: проблемы и решения

В настоящее время вопросы стимулирования персонала государственных (муниципальных) учреждений продолжают оставаться актуальными, несмотря на то, что большинство учреждений перешли на новую систему оплаты труда, выделив в своем фонде отдельные средства для осуществления стимулирующих выплат. Так в Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 — 2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26.11. 2012 г. № 2190-р (далее Программа №2190-р), отмечено, что «практика применения новых условий оплаты труда показала, что в полной мере решить задачу стимулирования работников с учетом результатов их труда удалось не для всех учреждений» ^[17].

Получается, что стимулирующие выплаты не решают свою главную задачу – создание стимулов для повышения качества и результативности труда работников. Связано это с тем, что в большинстве учреждений данные выплаты носят постоянный, а не переменный характер. В то время как по своей сути стимулирующие выплаты имеют принципиальное отличие от других составляющих заработной платы: они не гарантированы всем работникам, не могут быть уравнительными в силу своего назначения, и не все работники могут иметь право на получение стимулирующих выплат, а лишь те, которые достигли в работе определенных показателей и результатов, свидетельствующих о достижениях и успехах в работе.

Ранее считалось, что причиной низкой эффективности механизма стимулирования является незначительный объем средств, выделяемый на указанные цели. Но значительное увеличение в последние годы доли стимулирующих выплат в общем объеме средств, направляемых на оплату труда, «когда стимулирующие выплаты составляют в федеральных государственных учреждениях до половины от заработной платы в целом, а в государственных учреждениях субъектов Российской Федерации и муниципальных учреждениях - до 40 процентов» ^[18] показало, что прямой зависимости между эффективностью механизма стимулирования и величиной осуществляемых выплат нет. При этом на первый план выходит понимание того, что оценка результатов труда работника, являющаяся основой распределения стимулирующих выплат, должна быть объективной и основанной на нормативных документах (локальных актах, коллективных договорах, соглашениях), предусматривающих: - показатели деятельности работника, за достижение которых работодатель будет назначать такие выплаты (критерии стимулирования); - сроки (периоды) проведения оценки и осуществления выплат (выплаты могут быть разовыми, ежемесячными в течение определенного периода времени, например, полугода, года, итоговыми по окончании определенной работы или рабочего периода и т. д.); - порядок определения (назначения) выплаты (руководитель не должен произвольно, по собственному усмотрению распределять фонд стимулирующих выплат учреждения).

Для создания мотивационной среды в современной образовательной организации необходимо наличие следующих условий:

1. Четко определенные ожидания организации результатов от сотрудников.

2. Должна существовать действующая система вознаграждений за высокие результаты и достижения. Вознаграждение может носить материальный и нематериальный характер.

3. Результаты, которые стремится получить компания, должны быть измеримы. Оценка деятельности сотрудников – объективной.

4. Сотрудники должны быть уверены в объективной оценке их работы.

5. Необходимо знать, как сотрудники оценивают свои достижения.

6. Наличие возможности проявить свои творческие способности.

7. Информированность сотрудников.

8. Взаимоотношения с коллегами.

9. Рабочая атмосфера в организации.

Система мотивации МБОУ СОШ №9 без наличия мотивационной среды будет работать, но не так эффективно, как хотелось бы. Со временем это может привести к тому, что факторы мотивации приведут к демотивации сотрудников образовательного учреждения. Поэтому необходимо осуществлять поддержку мотивационной среды.

Для этого должно проводиться интервьюирование и анкетирование сотрудников. Сбор информации осуществляется на регулярной основе. В среднем рекомендуется осуществлять сбор информации периодичностью раз в квартал.

С целью мотивационной среды МБОУ СОШ №9 должны быть запущены следующие корпоративные мотиваторы ^[19]:

1. Корпоративный кодекс организации.

2. Система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников образовательного учреждения.

3. Система персональной мотивации ключевых сотрудников ОУ.

4. Учет изменений в мотивационном профиле сотрудников, или самой организации.

5. Регулярное проведение диагностических срезов.

6. Регулярное получение обратной связи от персонала ОУ.

7. Проведение оценочных мероприятий для выяснения причин недовольства, срывов.

Таким образом, причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т. е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов. Если хорошо понимать, что движет работником, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить гибкое управление. При этом человек сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения собственных целей.

Можно провести исследование с целью определения мотивационного климата трудового коллектива образовательной организации. Оно может быть проведено в два этапа ^[20].

На первом этапе для определения стратегических целей управления персоналом составляется характеристика образовательной организации и проводится полный анализ состояния и использования персонала в данном учреждении. На втором этапе для разработки эффективной системы мотивации профессиональной деятельности работников, оценки мотивационной среды и оптимизации кадровой политики проводится анкетирование, что является распространенным способом опроса в маркетинге и позволяет получить количественную и статистическую характеристики изучаемого явления, выявить и смоделировать причинно-следственные связи.

Для сбора и обработки информации факторы трудовой мотивации были сгруппированы по следующим направлениям:

1) производительность труда, на примере МБОУ СОШ №9 выражающаяся в качестве знаний;

2) привлекательность труда;

3) отчуждение труда (отрицание);

4) результативность труда;

5) удовлетворенность трудом.

Важным фактором экономического стимулирования остается уровень оплаты труда.

Непрерывное развитие организационно-экономических условий хозяйствования образовательных организаций и изменение экономической ситуации в стране требуют разработки новых подходов к оплате труда, мотивирующих работников к повышению их кадрового потенциала. Существующие до недавнего времени в сфере образования подходы к оплате труда не оказывали должного стимулирующего воздействия на работников к повышению уровня их профессионализма и не могли в достаточной мере сориентировать мотивационными механизмами высококвалифицированных специалистов на трудовую деятельность в указанной сфере.

Цель введения новой оплаты труда – дифференцированный подход при установлении размера заработной платы каждому работнику образовательного учреждения. По-нашему мнению, это является одним из значимых факторов мотивации педагогов.

Основные преимущества НСОТ как значимого фактора мотивации заключаются в следующих ее базовых характеристиках ^[21]:

1. Наличие механизма связи заработной платы с качеством, результативностью труда;

2. Повышение мотивирующих функций оплаты труда, рост объема стимулирующих надбавок в общем фонде оплаты труда;

3. Наличие механизмов нормирования и учета в базовой части оплаты труда всех видов деятельности учителей – почасовая аудиторная нагрузка, внеурочная работа по предмету, классное руководство, проверка тетрадей, заведывание учебными кабинетами и др. виды деятельности, определенные должностными обязанностями;

4. Зависимость оплаты труда в базовой части от числа обучаемых;

5. Введение регионального регламента, участия органов самоуправления общеобразовательных учреждений и профсоюзов в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;

Как результат – реальный рост заработной платы учителей и повышение мотивации.

Исследование показало, что значительная доля учителей (65 %) относятся к НСОТ в целом положительно или скорее положительно (рис. 9).

Учителя гораздо реже говорят о том, что НСОТ положительно повлияла на отношения между учителями в школе и на успеваемость учеников, чем о том, что новые правила оплаты положительно сказались на работе учителей и директора в школе.

Рисунок 9. Отношение учителей МБОУ СОШ №9 к новой системе оплаты труда

В данных условиях закономерно исследование мотивации педагогов с использованием подходов, которые позволяют диагностировать основные мотивационные позиции персонала МБОУ СОШ №9:

‒ интерес к работе;

‒ материальная заинтересованность;

‒ хорошие взаимоотношения в педагогическом коллективе;

‒ признание педагогического труда коллегами, руководителями, учащимися и их родителями.

Далее ставилась задача выявления влияния НСОТ на мотивацию педагогического коллектива. Поэтому на первом этапе мы выявляли отношение педагогов к НСОТ.

В ходе исследования учителя вносили предложения, которые, по их мнению, могли бы изменить положение о НСОТ (таблица 12).

Таблица 12

Предложения учителей МБОУ СОШ №9 по внесению изменений в систему оплаты труда

Предложения	% от числа ответивших
1. Необходимо повысить размер всех стимулирующих выплат	47
2. Список критериев стимулирующих выплат необходимо дополнить	41
3. Нужно повысить должностной оклад учителя, сократив при этом размер стимулирующих выплат	40
4. Нужно пересмотреть размер стимулирующих выплат за более трудозатратные виды деятельности и достижения учителей	36
5. Некоторые стимулирующие выплаты (например, за победу учеников на олимпиадах) следует начислять на более длительный срок	22
6. Распределение между учителями стимулирующей части фонда оплаты труда должно быть белее прозрачным	21
7. Список критериев стимулирования должен быть сокращен	2

Исследования позволяют сделать вывод, что для формирования заинтересованности всех учителей образовательного учреждения в качественной реализации внутришкольной системы мотивации на основе НСОТ должны быть созданы необходимые условия, которые мы определяем как мотивационную среду школы – систему условий, влияющих на изменение организационного поведения учителей при переходе к НСОТ.

Дальнейшее реформирование системы оплаты труда педагогических работников сводится к введению эффективного трудового контракта. Это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки ^[22].

Целями введения в МБОУ СОШ №9 эффективного трудового контракта является:

- введение взаимоувязанной системы отраслевых показателей эффективности;

- установление соответствующих показателям эффективности стимулирующих выплат, критериев и условий их назначения с отражением в примерных положениях об оплате труда работников учреждений, коллективных договорах, трудовых договорах;

- отмена неэффективных стимулирующих выплат;

- использование при оценке достижения конкретных показателей качества и количества оказываемых государственных (муниципальных) услуг (выполнения работ) независимой системы оценки качества работы учреждений, включающей кроме критериев эффективности их работы и введение публичных рейтингов их деятельности.

При этом будь то переход на новую систему оплаты труда или введение эффективного контракта любое учреждение сталкивается с одной основной проблемой - необходимостью выстраивания данного процесса учреждением самостоятельно в рамках формируемого положения об оплате труда с учетом специфики учреждения. В случае отсутствия четких рекомендаций, которые позволяли бы осуществить разработку локального акта (положения о формировании и распределении стимулирующих выплат, являющегося самостоятельным документом или частью положения об оплате труда работников учреждения) в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства многие вопросы остаются неосвещенными. Именно это и произошло со стимулирующими выплатами при переходе на новую систему оплаты труда.

В нормативно-правовых актах (Приказ Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818, Приказ Минтруда России №167н от 26.04.2013) указывались только рекомендуемые виды стимулирующих выплат:

а) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

б) выплаты за качество выполняемых работ;

в) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;

г) премиальные выплаты по итогам работы;

Большинство учреждений в своих документах также указывало лишь виды, не вводя критерии стимулирующих выплат по каждому из них. Все это носило слишком общий характер и было недостаточным для эффективного использования данного инструмента. В то же время подчеркивается, что при в эффективном контракте должны быть уточнены и конкретизированы «размер и условия стимулирующих выплат, определенные с учетом рекомендуемых показателей».

Следовательно, актуальными остаются два основных вопроса: «как» и «за что» распределяются стимулирующие выплаты. Даже самый прозрачный способ распределения стимулирующих выплат не приведет к росту эффективности и результативности труда, если в учреждении не будет четких критериев, определяющих основания для получения работников стимулирующих выплат (ответ на вопрос «за что»).

При построении системы критериев стимулирования работников МБОУ СОШ №9 следует руководствоваться следующими основными принципами:

- система должна ориентировать работников на достижение нужных результатов (для развития учреждения, для учредителя и т.д.);

- система должна быть проста и понятна для работников;

- система должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее функционирования; система должна быть максимально объективной и справедливой (если системой предусмотрен определенный критерий, то он применяется постоянно (до его исключения из системы) и порядок его оценки однозначен).

Прежде всего, должны оцениваться показатели эффективности самого работника, которые могут быть напрямую или опосредованно связаны с результатами деятельности его структурного подразделения и (или) учреждения в целом. Определенных требований или рекомендаций, которыми можно руководствоваться при разработке критериев, оценивающих результативность работ, в настоящее время не разработано. Однако можно выделить определенные правила, которые помогут сформировать комплексную и эффективную систему критериев стимулирования работников.

В целом можно говорить о:

1) общих (универсальных) правилах - наборе правил, характеризующем общие требования к критериям стимулирования (Приложение 6);

2) возможных направлениях стимулирования - выделении групп критериев, характеризующих деятельность работника и рекомендуемых к оценке для дальнейшего поощрения работников за деятельность в данных направлениях.

Предлагаемые правила позволяют исключить из использования те критерии стимулирования персонала учреждения, которые не будут способствовать формированию действенной системы стимулирования персонала. Они могут использоваться как при формировании локальных актов по оплате труда, так и при проверке и приведении в соответствие уже действующих положений. Использование при формировании механизма стимулирования предлагаемых возможных направлений (групп) критериев стимулирования работников позволяет осуществить разработку оценочных характеристик, совмещающих интересы развития учреждения с индивидуальными интересами развития его персонала.

В процессе формирования внутришкольной мотивационной системы МБОУ СОШ №9 определены основные этапы разработки системы мотивации, выявлены факторы мотивации, направления деятельности образовательного учреждения, предложена модель реализации в условиях новой системы оплаты труда.

Таким образом, новая система оплаты труда МБОУ СОШ №9 становится значимым фактором мотивации педагогов при условиях отражения в содержании функций управленческого цикла, специфических особенностей процесса формирования мотивации педагогического коллектива; целостного, последовательного и систематичного применения компонентов управленческого цикла на всех этапах формирования мотивации педагогического коллектива.

В заключении следует отметить, что предложенные рекомендации по формированию внутришкольной системы мотивации носят универсальный характер и могут использоваться другими образовательными учреждениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На практике, как видим, существуют противоречия между потребностью руководителей иметь реальные представления о мотивации педагогов и их стереотипными представлениями об этом процессе, высокой степенью теоретической разработанности вопросов мотивации трудового поведения и необходимостью разработки конкретных экономических, административных и социальных условий осуществления мотивации.

По причине этого сегодня для руководителей образовательных учреждений исследование и формирование систем мотивации должно стать частью их профессиональной деятельности.

Существенный недостаток образовательных учреждений состоит в недооценке потенциала и интеллектуальных ресурсов коллектива как основного конкурентного преимущества. Следует признать, что на сегодняшний день уровень мотивации персонала в образовательных учреждениях довольно низкий, что подтверждают и наши исследования, проведенные в конкретном учебном заведении. Это связано в первую очередь с проблемами финансирования, хотя, безусловно, существует и множество финансовых механизмов, которые могут помочь образовательным учреждениям общего образования, например получение грантов, внебюджетная деятельность за счет предоставление услуг населению. Применение новых управленческих технологий позволит снизить уровень увольнения персонала, обеспечить финансовую устойчивость образовательных учреждений, а также повысить мотивацию труда.

Анализ факторов, повышающих результативность труда работников, позволил сделать следующие выводы: «карьерный рост», стабильность работы, возможность повышать профессиональный рост, справедливая оценка работы – это то, чего большинству не хватает. Меньшее предпочтение отдано такому фактору, как возможность доступа к интеллектуальным ресурсам.

Опыт работы в бюджетных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности. Для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами.

Ни для кого не секрет, что в образовательных учреждениях велика эксплуатация приверженности к профессии. Существенный недостаток образовательных организаций состоит в недооценке потенциала и интеллектуальных ресурсов коллектива как основного конкурентного преимущества.

Применение новых управленческих технологий в образовательных учреждениях позволит снизить уровень увольнений персонала, обеспечить финансовую устойчивость организаций, а также повысить мотивацию труда.

Эти обстоятельства предопределили цели и задачи поиска и выбора путей развития идей мотивационного подхода к управлению образовательной организацией через разработку программы мотивации. Построение такой программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Она является условием повышения эффективности трудовой деятельности.

Необходимо отметить: если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Таким образом, работа по управлению мотивацией персонала есть важный и просто необходимый фактор стабильного функционирования образовательного учреждения и его динамичного развития.

Таким образом, формируя мотивационное воздействие на педагогический персонал, необходимо определить тип мотивации субъекта с учетом его принадлежности к определенной группе, выстроив поэтапную систему изучения мотивационных предпочтений работников.

Предложенная система мотивации педагогических работников включает:

1) выявление характеристик поведения педагогов, которые устраивают или не устраивают руководителя образовательного учреждения;

2) диагностику потребностей учителей и факторов, влияющих на их желание работать лучше или вызывающих неудовлетворенность трудом;

3) оценку способов стимулирования трудовой деятельности, характерных для конкретного образовательного учреждения;

4) прогнозирование оценки учителями результатов своей деятельности.

Для повышения эффективности управления педагогическим коллективом считаем целесообразным активнее применять методы нематериальной мотивации. А в условиях подушевого финансирования образования одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию, может стать специальная программа стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала ОУ. Конечно, перечень направлений развития и совершенствования мотивации учителя разнообразен, и сама система мотивации развивается с изменением условий труда, потребностей, мотивов и стимулов, поэтому при разработке системы мотивации необходимо предусмотреть как можно больше направлений ее развития.

Основные направления совершенствования мотивации МБОУ СОШ №9 следующие:

- реализация программ повышения квалификации,

- индивидуальный подход к мотивации каждого работника,

- развитие корпоративной культуры,

- развитие нематериальной мотивации,

- стимулирование и поощрение творческой активности педагогов.

Поэтапное осуществление предлагаемых мероприятий позволит руководителю реализовать индивидуальный подход к мотивации педагогов, повысить значимость нематериальных методов мотивации, улучшить психологический климат в коллективе и, как следствие – повысить эффективность управления персоналом образовательного учреждения и качество обучения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный Закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ Об образовании в Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2015.
2. СанПиН 2.4.2.2821-10 Санитарно-эпидемиологические требования к условиям и организации обучения в общеобразовательных учреждениях (постановление Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 29.12.2010 № 189 с изменениями на 29.06.2011) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2015.
3. Федеральный государственный стандарт начального общего образования (Приказ МОиН № 363 от 06 октября 2009 зарегистрирован Минюст № 17785 от 22 .12. 2009) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2015.
4. Региональный базисный учебный план ОУ Орловской области на 2014-2015 учебный год (Приказ Департамента образования, молодежной политики и спорта Орловской области №649 от 21 марта 2013г. О региональном базисном учебном плане общеобразовательных учреждений Орловской области на 2013-2014 учебный год // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2015.
5. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс», 2015.
6. Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 26.11. 2012 г. № 2190-р
7. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. М.: Сентябрь,  2015. 192 с.
8. Балынская Н.Р. и др. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. Санкт-Петербург: Издательство Инфо-да, 2014. 144 с.
9. Баранова, Ю.Ю. Теоретические основы управления рофессиональным развитием педагогического персонала образовательного учреждения Электронный ресурс] / Ю.Ю. Баранова // http://cyberleninka.ru/.
10. Беспалов, И. Развитие персонала // Smart Business Solutions. Практика современного подхода. URL: http://www.sbsc.ru.
11. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А. Бирюк // Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – С. 15-23.
12. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. 148 с.
13. Гармашова А.С. Способы расчета стимулирующих выплат в образовательном учреждении//Справочник руководителя образовательного учреждения, №4, 2011. – С. 26-34
14. Давыдова Т.И., Давыденко Т.М., Шибанова Г.М. Управление образовательными системами. - М.: Академия, 2013. - С. 11-74.
15. Данилов М.А. Взаимоотношение всеобщей методологии науки и специальной методологии педагогики // Проблемы социалистической педагогики. – М., 2013.
16. Дахин, А.Н. Российское образование: модернизация или развитие?/ А. Н. Дахин// Народное образование. - 2013. - № 2.
17. Журавлева П. В., Седегова, Р. С., Янчевский, В. Г. Теория системного менеджмента. М.: Экзамен, 2012. 512 с.
18. Забанова, В.А. Управление мотивацией труда преподавателей техникума как условие повышения качества образования // Фестиваль педагогических идей «Открытый урок». URL: http://festival.1september.ru.
19. Зарецкий А. Д. Менеджмент социальной работы : учеб. пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2012.
20. Игнатов В. Г., Батурин Л. А., Бутов В. И. и др. Экономика социальной сферы : учеб. пособие. – М. ; Ростов н/Д : ИЦ «МарТ», 2013.
21. Кондратьев В. В. НR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. М. : Эксмо, 2014. 512 с.
22. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Стратегическое  управление персоналом  современной организации // Управление персоналом современной  рганизации: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонин, Н.А.Гончаревич  и др. - Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2015. С 146-171.
23. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. К вопросу о стратегии управления ерсоналом организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд.  2015. № 6.  С. 224-229.
24. Методы развития персонала: современные тенденции и особенности применения // Директор по персоналу. URL: http://www.hr-director.ru.
25. Коптелов, А.В.Управление повышением профессиональной омпетенции педагогов на муниципальном уровне [Текст]: / А.В. Коптелов, Н.В.Полякова // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров.-2013.-№1(14). – С. 45-49.
26. Лапушинская Г.К. Система оплаты труда: важные «мелочи» и риски для руководителя школы// Народное образование. - 2014. - № 1. – С. 138-143
27. Михалкина Е.В., Алешин В.А. Эффективный контракт, как институт социально-трудовых отношений в сфере высшего образования// TERRA ECONOMICUS. – 2013. – Т. 11, № 3. – С. 89- 100
28. Немова, Н.В.Мотивация персонала: методические рекомендации [Текст]: / Н.В. Немова // Управление методической работой в школе. - М.:Сентябрь, 2012. – 141 с.
29. Поникаровская, Е.А. Роль руководителя в создании благоприятного психологического климата коллектива [Электронный ресурс] / Е.А. Поникаровская. Режим доступа:http://slob-mk.narod.ru
30. Поташник М.М. Управление профессиональным ростом учителя в современной школе. Методическое пособие. – М.: Центр педагогического образования, 2014. – 448 с.
31. Рочев К.В. Оценка качества труда и материальное стимулирование в ВУЗе на базе системного подхода с помощью информационной индексной системы // Вопросы управления. 2014. №6. С. 60-70.
32. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2012. 224 с.
33. Самылкина, Н.Н., Факторы, определяющие эффективность реформирования системы общего образования [Электроггый ресурс] / Н.Н. Самылкина. Режим доступа: http://www.churap.ru
34. Сергеичева И.А. Эффективный способ стимулирования труда в бразовательном учреждении высшего образования// Управление в современных системах. – 2015. -№ 1(5). – С.55-60
35. Симонов, В. П. Диагностика личности и профессионального мастерства преподавателя. Учебное пособие для студентов педвузов, учителей и лушателей ФПК. – М.: Международная педагогическая академия, 2007.
36. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Г. И. Михайлиной. – М. : Дашков и К, 2014.
37. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем» ; ЭКМОС, 2012. 256 с.
38. Фролова, С. Мотивационная сфера педагогов: ориентиры, потребности и способы их удовлетворения / С. Фролова // Дир. школы.2014 г. №2.
39. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. М.: Альфа-Пресс, 2014.
40. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации : учеб.практ. пособие. – М. : Альпина Паблишерз, 2012.
41. Эффективный контракт с педагогом/ Блог инспектора народного образования// http://eduinspector.ru/2014/01/29/jeffektivnyj-kontrakt-spedagogom/ (дата обращения: 20.04.2015 г.)

Приложение 1

Формы и методы мотивации и стимулирования  работников общеобразовательного учреждения

Группа методов	Потребности и мотивы	Методы и приемы мотивирования
Административные	страх перед увольнением; страх перед наказанием; желание иметь стабильную работу; желание формального признания заслуг	издание приказов и распоряжений; объявление выговоров и благодарностей; разработка и утверждение должностных инструкций и др. регламентных документов;
Экономические	обеспечение своего существования; желание быть социально  защищенным в случае болезни или потери трудоспособности; в случае экономических спадов; желание формального признания заслуг	премирование из внебюджетных фондов построение системы финансового поощрения; предоставление социального пакета; предоставление возможности коммерческой деятельности на территории школы (платные образовательные услуги)
Социально-психологические	мотивы признания, самоуважения: мотив получения уважения, признания; мотив достижения успеха; желание карьерного роста; потребность в признании	обобщение опыта работы, аттестация на высокую квалификационную категорию; привлечение к управленческой деятельности; включение в резерв руководящих кадров; перевод на самоконтроль;
	Мотивы безопасности и комфорта: желание иметь безопасное и комфортное рабочее место удобного режима работы - спокойной работы без стрессов и конфликтов	наличие профсоюзной организации, коллективного договора. четкие должностные инструкции. своевременное предоставление информации о проверках. составление удобного расписания занятий.
	Мотивы принадлежности, общения: чувствовать себя частью группы потребность в неформальном общении с коллегами / с руководством и др.	повышение статуса образовательного учреждения поддержка существующих традиций - совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т.д.) поздравление с знаменательными событиями педагога - привлечение к общественной работе
	Мотивы самореализации: - желание иметь интересную работу возможность реализовать свои идеи, планы желание личностного  и профессионального роста и др.	поручение более сложных и ответственных, заданий предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, организация внутришкольных конкурсов включение в коллективную деятельность

Приложение 2

Приложение 3

Структура управления МБОУ СОШ №9 г. Ливны

Приложение 4

Объемы финансирования МБОУ СОШ № 2 г. Ливны в 2013-2014 гг.

Объём финансирования по статьям расходов и исполнение бюджета за 6 месяцев 2014г.

Приложение 6

1. Балынская Н.Р. и др. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. Санкт-Петербург: Издательство Инфо-да, 2014. 144 с. ↑

2. Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 26.11. 2012 г. № 2190-р ↑

3. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. М.: Сентябрь,  2015. 192 с. ↑

4. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. М.: Альфа-Пресс, 2006. ↑

5. Баранова, Ю.Ю. Теоретические основы управления профессиональным развитием педагогического персонала образовательного учреждения Электронный ресурс] / Ю.Ю. Баранова // http://cyberleninka.ru/. ↑

6. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А. Бирюк // Бизнес без проблем – Персонал. – 2012. – № 5. – С. 15-23. ↑

7. Давыдова Т.И., Давыденко Т.М., Шибанова Г.М. Управление образовательными системами. - М.: Академия, 2013. - С. 11-74. ↑

8. Игнатов В. Г., Батурин Л. А., Бутов В. И. и др. Экономика социальной сферы : учеб. пособие. – М. ; Ростов н/Д : ИЦ «МарТ»,2013. ↑

9. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Стратегическое  управление персоналом  современной организации // Управление персоналом современной  рганизации: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонин, Н.А.Гончаревич  и др. / под общ.ред С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С 146-171. ↑

10. Журавлева П. В., Седегова, Р. С., Янчевский, В. Г. Теория системного менеджмента. М.: Экзамен, 2012. 512 с. ↑

11. Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 26.11. 2012 г. № 2190-р ↑

12. Лапушинская Г.К. Система оплаты труда: важные «мелочи» и риски для руководителя школы// Народное образование. - 2014. - № 1. – С. 138-143 ↑

13. Рочев К.В. Оценка качества труда и материальное стимулирование в ВУЗе на базе системного подхода с помощью информационной индексной системы // Вопросы управления. 2014. №6. С. 60-70. ↑

14. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М. : Вершина, 2012. 224 с. ↑

15. Коптелов, А.В.Управление повышением профессиональной компетенции педагогов на муниципальном уровне [Текст]: / А.В. Коптелов, Н.В.Полякова // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров.-2013.-№1(14). – С. 45-49. ↑

16. Немова, Н.В.Мотивация персонала: методические рекомендации [Текст]: / Н.В. Немова // Управление методической работой в школе. - М.:Сентябрь, 2014. – 141 с. ↑

17. Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 26.11. 2012 г. № 2190-р ↑

18. Самылкина, Н.Н., Факторы, определяющие эффективность реформирования системы общего образования [Электроггый ресурс] / Н.Н. Самылкина. Режим доступа: http://www.churap.ru ↑

19. Фролова, С. Мотивационная сфера педагогов: ориентиры, потребности и способы их удовлетворения / С. Фролова // Дир. школы.2014 г. №2. ↑

20. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М. : Вершина, 2012. 224 с. ↑

21. Поташник М.М. Управление профессиональным ростом учителя в современной школе. Методическое пособие. – М.: Центр педагогического образования, 2014. – 448 с. ↑

22. Немова, Н.В.Мотивация персонала: методические рекомендации [Текст]: / Н.В. Немова // Управление методической работой в школе. - М.:Сентябрь, 2014. – 141 с. ↑