Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду. Таким образом, стимулирование играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Актуальность данной проблемы. Сложившаяся кризисная ситуация грозит предприятию не только финансовыми проблемами утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса. При всем этом руководители большинства российских предприятий уделяют своё внимание на управление производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание.

Цель данного исследования состоит в разработке и обосновании проектно-практиче­ских рекомендаций по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала.

Для достижения указанной цели в выпускной квалификационной работе необходимо решить следующие задачи:

  1. Исследовать системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.
  2. Охарактеризовать деятельность предприятия АО «ПО ЕлАЗ».
  3. Изучить процесс мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО «ПО ЕлАЗ».
  4. Описать основные виды мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО «ПО ЕлАЗ.
  5. Проанализировать стимулирование и мотивацию персонала в АО «ПО ЕлАЗ».
  6. Объектом исследования является персонал на предприятии АО «ПО ЕлАЗ».

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО «ПО ЕлАЗ».

В достижении этой цели будем основываться на широкий спектр литературы по данной проблематике, как российских, так и западных специалистов в области управления персоналом.

Достигать поставленной цели будем путем рассмотрения отдельных аспектов механизма по стимулированию и мотивации персонала. В конце курсовой работы должна будет сложиться общая картина по выбранной теме, как неотъемлемого звена управления персоналом.

При проведении исследования были использованы следующие методы исследования:

  • анализ существующей базы источников по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа).
  • обобщение и синтез точек зрения, представленных в базе источников (метод научного синтеза и обобщения).

Сбор информации осуществлялся с помощью анкетирования, анкета была разработана специалистом из отдела кадров с учетом поставленных целей и решаемых задач.

Теоретические и методологические основам стимулирования и мотивации персонала посвящены исследования зарубежных и отечественных авторов – Шкатулла В.И., Бизюкова И.В.

Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В. Травина, А.П. Волгина, Г. Десслера.

Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.

Информационно-эмпирическую базу исследования составляют официальные статистические данные Росстата, Елабужского межрайонного отдела государственной статистики г. Елабуги.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что предлагаемые теоретические выводы и практические рекомендации могут быть использованы для решения проблем связанных с системой мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

Материалы исследования могут быть использованы при подготовке учебных пособий, как по теоретическим, так и по прикладным учебным дисциплинам управленческого профиля, а также непосредственно в учебном процессе - на лекциях, семинарах и практических занятиях. Материалы также могут быть использованы отделами по привлечению персонала предприятия при обращении к проблеме систем мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников, приложения.

Первая глава «Методологические основы формирования систем мотивации и стимулирования персонала» посвящена теоретическим вопросам системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

Вторая глава «Анализ факторов влияющих на формирование систем мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО «ПО ЕлАЗ» посвящена рассмотрению ситуации, которая сложилась на предприятии АО «ПО ЕлАЗ», а также производится анализ систем стимулирования и мотивации персонала на предприятии.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основы мотивации и стимулирование персонала

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, которые побуждают человека к реализации определенных действий. Поведение человека, выполняемые им действия, могут оказывать влияние на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [1]

Функции мотивов:

  • Смыслообразующая функция;
  • Ориентирующая функция (мотив устремляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
  • Мобилизующая функция (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
  • Опосредующая функция (мотив рождается на внутренних и внешних побудительных силах, опосредуя их влияние на поведение);
  • Оправдательная функция (человек оправдывает свое поведение).

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, которые работают в современных организациях, обычно более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2].

Мотивация - это процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Кроме этого, имеется и авторское определение мотивации трудовой деятельности, уже приведенное и разобранное во введении к настоящей книге.

Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства:

  • С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, которые побуждают человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается.
  • Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.
  • Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированной деятельности человека. В результате постоянного материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится привлекательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже не интересно, и он уже не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.
  • Денежная мотивация имеет свой порог «чувствительности». Ф. Тейлор «размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет всю стимулирующую силу.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.[3]

Стимулирование как тактика решения проблемы является, ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

1.2. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя [4]. Но понятия ценности у людей характерны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня[5].

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство

достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово "вознаграждение". Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Составляющие системы дополнительного вознаграждения персонала.

В системе мотивации персонала компании кроме заработной платы важную роль играет система дополнительного вознаграждения – материального и нематериального – стимулирование.

Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечивать максимальную индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.

На построение системы дополнительного вознаграждения воздействуют следующие факторы:

- общеэкономическая рыночная ситуация в стране;

- особенности стратегии компании и ее отношением к инвестициям в персонал и его развитием;

- спецификой вида деятельности компании;

- особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, система дополнительного вознаграждения.

Система дополнительного вознаграждения включает:

  • программу повышения заработной платы;
  • стимулирующие доплаты и надбавки;
  • премиальную систему;
  • социальный пакет.

Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют:

  • занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);
  • сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);
  • ответственность.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило, год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Они стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).

Компенсации – денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Премиальная система компании. Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основные требования к показателям системы премирования: все критерии премирования должны быть, во-первых, просты и понятны работникам и, во-вторых, экономически обоснованы.

Элементы системы премирования: категории премирования, показатели премирования, условия и источники премирования.

Категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования): руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат; сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат; сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат; сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п..

У системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе хорошей премией считается 5% от оклада, в России – 20-30% . Премия ниже этого показателя часто сотрудникам воспринимается как обидная «подачка».

Источниками премирования являются фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.

Социальная мотивация персонала. Говоря о социальной мотивации персонала, мы подразумеваем социальный пакет, бенефиционную систему, нематериальную мотивацию.

Социальный пакет компании включает как мотиваторы, которые требуют инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система – это та система, которая требует инвестиций компании.

Нематериальные мотиваторы, оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

- признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

- поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

- организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;

- витрина успеха – витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

- присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют премии не только за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом — деньгами.

Постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор — медицинская страховка, обед, мобильный телефон — не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы.

Системы формирования вознаграждения. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована прежде всего в увеличении объемов, то эта форма оплаты является самой эффективной.

В то же время сдельная система содержит в себе немало недостатков. В первую очередь страдает качество. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельной оплаты труда ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.

В основе стимулирования сотрудников, занимающихся реализацией, лежит принцип установления прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом реализации. Выбор метода, увязывающего вознаграждение сотрудников с результативностью их деятельности, зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка и других факторов. Методы могут быть следующими:

- фиксированный процент от объема реализации;

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

- фиксированный процент от маржи по контракту;

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации;

- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.

Индивидуальное премирование. Еще одной из подсистем переменной заработной платы является премирование.

Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии широко используются для преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации: слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника; отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.

Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между регулярными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Индивидуальное премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности.

Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.

Обратной стороной субъективизма является формализм - когда боясь упреков или обид руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Специалисты утверждают, что 50-процентная вероятность получения максимальной величины премии оптимальна для стимулирования работников.

Системы групповой заработной платы. При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации. Источником коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.

В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т. п.

При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:

1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

2) понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Системы платы за знания и компетенции. Сегодня от сотрудника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать их и приобретать новые

Основополагающими принципами систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижении целей организации.

Для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества, целесообразно применять системы платы за компетенции.

Компетенции представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Для того, чтобы компетенции могли служить основой для вознаграждения, человек должен быть в состоянии продемонстрировать их на практике.

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор важен для успеха в конкурентной борьбе.

«Вилочная» система формирования заработной платы. Особенностью этого вида стимулирования является то, что он практически не связан с конкретными результатами деятельности работника. В случае успеха поощрить сотрудника легко - используя индивидуальное премирование. Однако в случае неудовлетворительных результатов при применении традиционной схемы заработной платы вовремя среагировать не удастся.

Также нельзя забывать и о том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе.

Поэтому эти различия, а также стремление обеспечения большей оперативности в использовании инструмента экономического управления должны найти отражение в заработной плате.

Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках должности - так называемая «вилочная» система заработной платы.

При такой форме вместо только базового оклада в системе заработной платы устанавливается некий интервал, в пределах которого может изменяться размер заработной платы сотрудника определенной должностной категории. Вилка оклада имеет, как правило, три ступени ставок: минимум - базовая ставка - максимум.

Размер базовой ставки соответствует должностному окладу, чаще всего устанавливаемому по приведенному выше алгоритму.

Индивидуальная ставка может колебаться в пределах 40-50% от размера базовой. В настоящее время отклонение от базового оклада в основном составляет не более 5-10%, однако это не позволяет существенно изменять размер заработной платы без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность.

1.3. Влияние кризиса на мотивацию и стимулирование персонала на предприятии

Кризисная ситуация угрожает компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из главных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение больших преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается, вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания; - наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе. Проблема заключается в том, что в условиях окружающей нестабильности и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики, персонал оказался демотивирован. Так по данным Росстата РФ, численность безработных в нашей стране к декабрю 2009 года составила 6,173 млн. человек, увеличившись за месяц на 42 тысячи [6].

Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений как в системе материального, так и нематериального стимулирования. Вопрос материального стимулирования сотрудников является одним из самых сложных вопросов менеджмента.

Грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, менеджмента. Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе [7].

В условиях кризиса внутренняя мотивация сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

  • По возможности, при сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач [8].
  • Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
  • Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. При этом нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику. Поскольку для работодателей премии, как и другие элементы затрат на рабочую силу, представляют прежде всего издержки производства, весьма важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект, полученный от их премирования не был превышен[9].

В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

В целом, система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию сотрудников. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные мотивы.

Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.

Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. К тому же из-за финансовых трудностей для большинства предприятий увеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников «становится непозволительной роскошью». В связи с этим разумное применение нематериальной мотивации позволит компании укрепить лояльность сотрудников, повысить их интерес к собственному профессиональному уровню, уменьшить панические настроения в коллективе и как следствие – повысить качество их профессиональной деятельности.

На сегодняшний день существует разнообразные методы нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны и флаги, конкурсы и переходящие кубки, памятные знаки, рейтинги, ротация, корпоративные мероприятия, устные поощрения и т.д.

Достаточно известны и психологические правила эффективной мотивации: уважение личности, искренность в похвале, реалистичность целей, обратная связь, возможности для роста, поощрение групповой работы и сотрудничества, неличностный характер наказаний, дифференцированный подход и т.д. Выбор инструментов и правил здесь во многом определяется организационной культурой компании, ее размерами, характером бизнеса, стадией жизненного цикла.

В условиях кризиса важнейшим инструментом нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура. Активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевого духа команды в период кризиса является важнейшим условием для осуществления успешного антикризисного управления.

Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация - это 30% успеха, а возможно и больше. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех

- зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой[10].

Важной составляющей корпоративной культуры компании является миссия компании, представляющая собой цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?»

Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность - это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Руководство компании обладает исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней.

С точки зрения мотивации персонала, особенно менеджеров по продажам, которые работают на переднем крае взаимодействия с рынком, и переживают неудач гораздо больше, чем побед, осознание, что все это делается только ради того, чтобы фирма заработала больше денег, может стать просто личной трагедией. Сотрудникам компании нужны высокие цели. Они должны понимать ради чего встают каждое утро и идут на работу.

Формулирование миссии организации – это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных вопросов, руководство, с одной стороны, получает цель, действительно согласованную с ценностями организации. А с другой стороны, повышает мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей работают в организации, к формированию целей которой они причастны. Формулирование миссии организации, четкое определение ее ценностей способствует привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более управляемым. Если у компании уже сформулирована миссия, то в период кризиса ее можно дополнить новыми корпоративными слоганами, отражающими боевой настрой коллектива. В каждой компании - свои формулировки, повышающие энергию людей.

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву».

В условиях сложившейся кризисной ситуации руководству компании не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Так как уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции у всех работников. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и пр. - важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам.

Нельзя забывать о достаточно эффективном методе нематериальной мотивации как поощрения руководства (устные и письменные благодарности). Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяют сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения работников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещения рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть; оглашения достижений работника на общих собраниях, а также путем рассылки поздравительных сообщений за отличную работу по электронной почте (с копиями для всех остальных работников отдела или организации). Эти методы не требуют больших денежных затрат, они легкие и очень эффективные[11].

Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное - делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека.

В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи, с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Кроме информирования важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, у руководителя есть возможность показать своим работникам, что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Это связанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями.

Работники, возможно знают лучше, чем руководитель, что работает, а что - нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений[12]. К сожалению, у многих работников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение же работников увеличивает их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Кроме того, противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на “мы” и “они”, коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовывать свой труд, порой многократно увеличивать его отдачу. Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников).

Делать это несложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Выводы:

Таким образом, мотивация персонала – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Стимулирование является, ориентацией на структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений как в системе материального, так и нематериального стимулирования. Одним из самых сложных вопросов менеджмента является материальное стимулирование персонала.

В условиях кризиса самым важным инструментом нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура. Активность и энергия руководителя, создание и поддержание боевого духа команды в период кризиса является главным условием для осуществления успешного антикризисного управления.

2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «ПО ЕлАЗ»

2.1. Краткая характеристика предприятия АО «ПО ЕлАЗ»

Коллектив АО «ПО ЕлАЗ» уже более 32 лет.

АО «Производственное объединение Елабужский автомобильный завод» является известным производителем специальной техники в Российской Федерации и странах СНГ для нефтегазового комплекса, колесных тракторов, дорожно-строительной и коммунальной техники, автомобильных компонентов.

Наличие у компании большого парка современного металлообрабатывающего оборудования, высококвалифицированных кадров, системы менеджмента качества «ИСО 9001», современного складского хозяйства и разветвленной дилерской сети, позволяют выпускать высококачественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков, прежде всего, по параметрам «цена-качество».

Репутация надежного делового партнера позволила завоевать нашей компании авторитет в деловых кругах, доказательством чего является успешное сотрудничество с такими компаниями как «Газпром», «Лукойл», «Татнефть», «Роснефть», «КамАЗ», «ГАЗ», «УралАЗ», «Иж-Авто» и другими предприятиями.

В 2009 году компания заключила соглашение о сотрудничестве с Государственной транспортной лизинговой компанией Российской Федерации (ОАО «ГТЛК») и начала поставки дорожной и коммунальной техники дорожным предприятиям страны, в рамках федеральной программы используя лизинговые схемы.

ЕлАЗом освоен выпуск широкой гаммы специальной техники для дорожно-строительных и коммунальных работ на шасси различных грузовых автомобилей, а также на шасси колесных тракторов «Беларус».

Предлагая потребителям современную дорожно-строительную и коммунальную технику АО «ПО ЕлАЗ» открыто к сотрудничеству с потребителями своей техники и производителями компонентов, готово учесть их индивидуальные пожелания, как по комплектации и техническому исполнению изделий, так и по условиям поставки и сервисному сопровождению.

Место нахождения: Российская Федерация, Республика Татарстан, г.Елабуга, Промышленная площадка «Алабуга» 13 улица., производственная база № 6.

За 32 года продукция поддерживается фирменным сервисом, который включает в себя полный набор услуг по предпродажному, гарантийному и послегарантийному обслуживанию техники.

В рамках сервисного обслуживания осуществляется техническая поддержка покупателя на всех этапах, связанных с приобретением и эксплуатацией приобретенного оборудования, капитальный и текущий ремонт, модернизация изделий, согласование с Гостехнадзором вносимых в конструкцию изделий изменений. Особое внимание уделяется оперативной поставке запасных частей.

Собственное конструкторское подразделение помимо оригинальных разработок, занимается также модернизацией различного оборудования и инструмента с целью оптимизации их использования конкретным заказчиком.

Налажен серийный выпуск широкого спектра спецтехники и постоянно ведутся разработки новой продукции, учитывающей специфические требования каждого заказчика.

Продукция отправляется в любую точку России и СНГ. Отгрузка возможна на условиях самовывоза, транспортом покупателя, либо доставка до склада покупателя автотранспортом АО «ПО ЕлАЗ». Возможна доставка груза железнодорожным транспортом.

2.2. Анализ управления персонала на предприятии

Люди - один из важнейших факторов деятельности АО «ПО ЕлАЗ», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении учреждением желаемой цели.

Политика управления персоналом АО «ПО ЕлАЗ» направлена на поддержание статуса предприятия как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда.

Политика управления персоналом АО «ПО ЕлАЗ» в области привлечения и отбора персонала осуществляется в рамках стратегического планирования человеческих ресурсов.

Политика АО «ПО ЕлАЗ» в области персонала ориентирована на развитие сотрудничества с профильными учебными заведениями по подготовке перспективной молодежи для последующей работы на предприятии.

Политика управления персоналом предприятия находит выражение в программах адаптации новых сотрудников и создании оптимальных условий для успешной деятельности персонала.

Политика управления персоналом АО «ПО ЕлАЗ» в области привлечения и отбора персонала осуществляется в рамках стратегического планирования человеческих ресурсов.

Предприятие приветствует сотрудников, которые:

— обладают необходимыми для работы знаниями и навыками;

— имеют профильное среднее и высшее профессиональное образование, две и более профессии;

— заинтересованы в интенсивной работе, профессиональном и карьерном росте;

— ориентированы на результат и высокое качество;

— умеют работать в команде и стремящихся поддерживать командный дух;

— энергичны, целеустремлены и ответственны;

— бережно относятся к людям и имуществу предприятия;

— стремятся к саморазвитию и совершенствованию;

— проявляют заботу о земле.

Основными принципами оплаты труда персонала предприятия являются:

— связь с результатами, достижение целей сотрудниками;

— справедливость оплаты труда сотрудников, прозрачность начисления заработной платы;

— обеспечение конкурентоспособного уровня оплаты труда.

АО «ПО ЕлАЗ» рассматривает оплату труда как составную часть интегрированной системы материального стимулирования персонала к эффективному труду.

Данная система позволяет предприятию сохранять высокую конкурентоспособность, привлекая, удерживая и рационально используя квалифицированных и мотивированных сотрудников.

Система оплаты труда персонала ориентирована на мотивацию сотрудников к качественному и результативному труду и определяется:

— важностью и сложностью задач, решаемых сотрудником;

— результатами работы предприятия за отчетный период;

— результатами работы структурного подразделения предприятия;

— индивидуальными результатами труда сотрудника;

— уровнем профессиональной квалификации и результатами аттестации сотрудника.

Предприятие нацелено на последовательное совершенствование системы стимулирования труда, включая оплату труда персонала.

Политика управления персоналом ориентирована на создание интегрированной системы непрерывного образования, нацеленной на постоянное совершенствование и развитие сотрудников.

Предприятие приветствует стремление сотрудников к саморазвитию и повышению уровня профессионализма. Таким сотрудникам предоставляются особые условия, способствующие развитию профессиональной компетентности и деловых качеств, которые могут послужить на благо как самого сотрудника, так и предприятия.

Политика управления персоналом ориентирована на возврат вложений в обучение персонала. Программы развития и обучения персонала разрабатываются на основе стратегического планирования и определения требования к компетентности различных категорий сотрудников в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Особое значение предприятие придает развитию и обучению молодых специалистов. Для них разработаны специальные программы, позволяющие быстро включиться в рабочие процессы и найти применение своим талантам. Обучение на рабочем месте, наставничество, обмен опытом, конкурсы, конференции, семинары и другие мероприятия в совокупности обеспечивают поддержку и развитие молодых сотрудников.

Приоритетным направлением Политики управления персоналом является многосторонняя и последовательная подготовка руководителей высшего и среднего звена управления. Особое внимание уделяется приобретению практического опыта управления с учетом специфики АО «ПО ЕлАЗ». Поэтому большинство руководителей проходят ступени от рядового сотрудника до менеджера высшего звена.

Политика управления персоналом основана на преемственности руководителей всех звеньев управления и реализуется в программах подготовки и продвижения кадрового резерва. С первых дней работы сотрудника предприятие осуществляет мониторинг проявления лидерских качеств и навыков, необходимых руководителю.

Оценка персонала также служит основой для выявления сотрудников, обладающих высоким управленческим потенциалом. Для них разрабатывается специальные программы обучения и индивидуальные программы развития, включающие краткосрочные курсы, стажировки, участие в проектах и получение дополнительного (второго) высшего образования.

В АО «ПО ЕлАЗ» применяется линейная организационная структура.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Программа исследования.

Процесс исследования включает следующие этапы и процедуры:

1. Определение проблемы и целей исследования.

  • Определение потребности в проведении исследо­вания.
  • Определение проблемы.
  • Формулирование целей исследований.

2. Разработка плана исследования.

  • Выбор методов проведения исследования.
  • Определение типа требуемой информации и источников ее получения.
  • Определение методов сбора необходимых данных.

3. Реализация плана исследований.

  • Сбор данных.
  • Анализ данных.

4. Интерпретация полученных результатов.

Далее последовательно рассматривается содержание отдельных эта­пов исследования.

Первый этап: Определение проблемы и целей исследования.

Для определения потребности в проведении исследо­ваний организации должны непрерывно проводить мониторинг их вне­шних сред, используя мониторинговую систему. Главной целью использо­вания мониторинговой системы является предоставление оперативной ин­формации руководству организации. Такая информация позволяет руковод­ству оценить, соответствуют ли результаты их текущей оперативной деятельности запланированным целям.

Предприятие АО «ПО ЕлАЗ» — это большое предприятие с большим количеством сотрудников и со сложной организационной структурой. Поэтому здесь необходимо проводить исследование для более успешной деятельности по стимулированию и мотивации персонала в организацию. На предприятии появилась потребность в проведении исследо­вания в связи с тем, что конкуренция на рынке растет. Поэтому необходим персонал специализированной, чтобы предприятие могло конкурировать в своей области, а так как на рынке труда в настоящее время большое количество безработных то появился выбор среди соискателей на различные должности, вследствие чего нужно проводить различные методы тестирования, анкетирования будущих сотрудников.

Исходным пунктом исследования является определенная проблема, которая трансформируется на конкретном предприятии в проблемную ситуацию. Проблемная ситуация представляет собой объективно возникающее в процессе общественного развития противоречие между знанием о потребностях людей в каких-либо теоретических или практических действиях и незнанием путей, средств и методов реализации этих необходимых действий.

Для рассматриваемого предприятия проблема, требующая управленческого решения, заключается в слабой мотивации и стимулирования персонала на предприятии АО «ПО ЕлАЗ». Далее были выдвинуты гипотезы и построено дерево проблем, которое схематично изображено на рис. 2.1.

Проблема: Слабые мотивация и стимулирование персонала на предприятии АО «ПО ЕлАЗ»

Рис. 2.1. Дерево проблем.

Незаинтересованность руководства в стимулировании персонала

Отсутствие квалифицированных сотрудников по мотивации персонала

Отсутствие современных методов стимулирования и мотивации персонала

проверка гипотез

Отсутствие современных методов стимулирования и мотивации персонала

Отсутствие специализированного сотрудника

Неверно выбранные методы работы по мотивации и стимулированию персонала

Несовершенны, разработаны стимулы для мотивации персонала

проверка гипотез

Основная причина:

Неверно выбранные методы работы по мотивации и стимулированию персонала

Объекты исследования:

  1. Персонал предприятия;
  2. Документы отдела кадров
  3. Документация бухгалтерии

Источники первичной информации: 1. Персонал предприятия;

2. документы предприятия.

Источники вторичной информации:

Данные о сотрудниках, об истории предприятия.

Методы получения информации:

1. Кабинетные исследования.

2. Обработка анкет на предприятии.

Второй этап: Разработка плана исследований.

Направление исследования — мотивация и стимулирование персонала. С помощью методов проведения исследования необходимо выяснить:

  1. Каким образом стимулируют и мотивируют персонал на предприятии;
  2. Какие виды мотивации персонала действуют на предприятии АО «ПО ЕлАЗ».

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо собрать первичную информацию с помощью кабинетных исследований — путем анализа и обработки данных опроса, проведенного среди персонала предприятия.

2. Форма для сбора данных

Формой сбора данных является анкетирование, анкета была разработана специалистом из отдела кадров с учетом поставленных целей и решаемых задач (Приложение 1). Она включает в себя три блока:

- введение (гарантия анонимности, рекомендации по заполнению анкеты);

- «паспортичка» (сведения об опрашиваемых).

- основная часть (перечень вопросов, характеризующих предмет опроса);

В анкете использовались следующие формы вопросов закрытого типа: многовариантный вопрос, открытые вопросы.

3. Разработка выборочного плана и определение объема выборки

На данном этапе были проделаны такие действия, как:

Респонденты оценивали свое место работы, отношения руководства к сотрудникам, отношение внутри коллектива.

Обоснование объема выборки:

Для определения объема выборки воспользуемся формулой разработанной применительно к дихотомическим данным [Шмойл, Креме, Громык]:

(2.1)

где ,

n – необходимая численность выборки;

t – коэффициент доверия;

N – численность генеральной совокупности;

p – предполагаемая ошибка выборки для доли;

– средняя дисперсия доли для нескольких групп.

При наличии качественных данных, которые не являются дихотомическими, автором предлагается каждый качественный признак х, имеющий m значений, представить m дихотомическими признаками.

Процесс вычисления необходимого объема выборки включает следующие основные этапы:

1. Определение предполагаемой ошибки выборки ∆p.

Значение ∆p определяется таким образом, чтобы относительная ошибка выборки не превышала 5% (∆отн< 5%). Расчет относительной ошибки осуществляется по следующей формуле [Шмойл, Громыко]:

(2.2)

где

отн – относительная ошибка выборки;

∆р – предполагаемая ошибка выборки;

– средняя доля объектов.

2. Определение коэффициента доверия t.

Коэффициент доверия определяется исходя из вероятности того, что предполагаемая ошибка выборки не превысит заданного предела. В соответствии с этой доверительной вероятностью по таблице 1 находят коэффициент t.

При проведении маркетинговых исследований доверительная вероятность принимается чаще всего на уровне 95% или 99% [ГолубМИ, ГромыкоТС].

Таблица 2.1

Значения вероятностей (вычисленных по функции Лапласа) в зависимости от коэффициента доверия t [Громыко]

t

1,00

1,96

2,00

2,10

2,20

2,30

2,40

2,50

2,60

2,70

2,80

2,90

3,00

Вероят-

ность, %

68,3

95,0

95,5

96,4

97,2

97,9

98,4

98,8

99,1

99,3

99,5

99,6

99,7

3. Определение дисперсии () изучаемого признака.

Дисперсия для дихотомических данных определяется по формуле:

, (2.3)

где

р – доля объектов, обладающих определенным значением этого признака.

Если доля объектов, обладающих изучаемым признаком, т.е. р неизвестна, в расчете необходимой численности выборки можно использовать максимальное значение дисперсии этого признака. Максимальное значение дисперсии равно 0,25, т.е. max (p(1-p))=0.25 (при р =0,5).

4. Определение необходимого объема выборки.

Вставив все необходимые значения в вышеприведенную формулу, определяем необходимый объем выборки.

Данный процесс осуществляется для каждого дихотомического признака. Далее выбирается объем выборки с наибольшим значение.

В качестве изучаемой генеральной совокупности сотрудники АО «ПО ЕлАЗ» численность сотрудников составила 1300 человек.

Определяем необходимый объем выборки n. Для этого сначала вычисляем предполагаемую ошибку выборки ∆р по формуле 2.2:

отсюда

Далее определяем коэффициент доверия t. Доверительную вероятность возьмем равной 95%. По таблице 1 находим значение t, соответствующее данной вероятности. Следовательно, t=1,96.

Для определения дисперсии изучаемого признака необходимо знать долю объектов, обладающих изучаемым признаком, т.е. р. В нашем случае у нас нет возможности определить долю объектов. Поэтому используем максимальное значение дисперсии этого признака, при р=0,5 (формула 2.3):

Подставляя все необходимые значения в формулу 1, определяем объем выборки:

Так как для всех признаков мы берем максимальное значение дисперсии равное 0,25, при р=0,5, то объем выборки для всех признаков будет одинакова. Следовательно, необходимо опросить не менее 74 респондента.

Четвертый этап — реализация плана исследований.

Сбор данных состоит из анкетирования персонала АО «ПО ЕлАЗ» Исследуемых анкет получилось 146 штук. Была получена следующая информация.

Из 557 опрошенных сотрудников на предприятии, 167 мужчин.

Рис. 2.2. Возрастной интервал

При анализе и исследовании учреждение необходимо провести SWOT-анализ. SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Таблица 2.3. SWOT-анализ кадрового потенциала АО «ПО ЕлАЗ»

Сильные стороны АО «ПО ЕлАЗ»

Слабые стороны АО «ПО ЕлАЗ»

Высокая квалификация рабочих– прибыль предприятия.

Социальная поддержка работников и возможность обучения кадров.

Специальные места отдыха для рабочих;

Персонал не участвует в принятии управленческих решений.

Низкая з/плата в связи с экономическим кризисом.

Перегруженность, огромная текучка кадров.

Высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Возможности АО «ПО ЕлАЗ»

Угрозы для АО «ПО ЕлАЗ»

Государственная помощь для обучения новых специалистов.

Растущий спрос на предоставляемые услуги до кризиса.

Внедрение новых технологий.

Выход на новые рынки (появление новых заказчиков за пределами РТ и РФ

Старение высококвалифицированных кадров.

Сокращение ресурсов нефти

Рассмотрим количественные показатели кадров АО «ПО ЕлАЗ», а именно - численность работников данного предприятия

Таблица 2.4. Движение рабочей силы за 2014-2016 года

Года входящие

в исследуемый период

Количество человек

Количество уволившихся человек

Количество принятых человек

2014 год

1538

121

95

2015 год

1580

125

141

2016 год

1400

134

173

Таким образом, за исследуемые периоды (2014 – 2016 гг.) среднесписочная численность АО «ПО ЕлАЗ» составила 1500 человек.

Проанализировав таблицу 2.4., следует, что в 2014 году количество выбывших работников увеличилось на 12 человек.

Таким образом, в 2015 году по сравнению с 2014 годом на начало периода численность предприятия увеличилась на 46 человека.

Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около (в процентах сам посчитай 14 % рабочих, а в 2016 году ушло с работы всего 15 % человек. Это говорит о том, что рабочим стало меньше нравится работать на предприятии.

По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2014 году принятых рабочих меньше на 42 человека, чем уволенных. А в 2015 году уволенных меньше на 39 человек.

Коэффициент интенсивности оборота по приему (2.4):

Кп = Чп : Чс * 100%, (2.4)

где

Кп – коэффициент оборота по приему;

Чп – число принятых за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

173/ 871 * 100% = 20%

Коэффициент оборота по выбытию (2.5):

Кв = Чв : Чс * 100%, (2.5)

где

Кв – коэффициент выбытия;

Чв – число выбывших за период работников;

Чс - среднесписочное число работников.

134 / 871 *100% = 15 %

Коэффициент замещения (2.6):

Кз = (Чп – Чв) : Чс, (2.6)

где

Кз - коэффициент замещения;

Чп – число принятых за период работников;

Чв - число выбывших за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

Кз = (173-134) / 871 * 100% = 4%

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле (2.7):

Кт = Чвт : Чс * 100%, (2.7)

где

Кт – коэффициент текучести;

Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;

Чс - среднесписочное число работников.

Кт 2010г. = 134/ 871 * 100 % = 15,3 %

Кт 2008г. = 121/ 816 * 100 % = 14,8%

Коэффициент текучести увеличился на 0.5 с 2008г. Хотя оптимальным значением текучести кадров является от 4 до 10 %. Поэтому необходимо бороться с текучестью кадров как можно быстрее и предотвращать факторы вызывающие эту текучесть.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

, (2.8)

где
Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Кпост.=(832-134)/((871+832)/2)*100%=82%

Коэффициент постоянства равен 82 % и это означает, что на предприятии существует постоянство в кадровой системе.

Таблица 2.5. Возрастной интервал сотрудников за 2014-2016 года

Стаж работы

Количество человек в 2014 г

Количество человек в 2015 г

Количество человек в 2016 г

0-5 лет

59

145

182

6-10 лет

142

250

245

11-15 лет

245

137

275

16-20 лет

248

155

275

21-25 лет

276

281

89

26-30 лет

348

467

290

31-35 лет

220

145

44

На предприятии наибольшее число сотрудников со стажем 26-30 лет, это говорит, о том, что персонал опытный в своей области, но также о том, что большинство преподавателей предпенсионного возраста, поэтому необходимо сейчас задумываться о молодых специалистах, которые могли подучиться у своих старших коллег.

Коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

; (2.9)

где
Кстабил - коэффициент стабильности;

Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

К стабил. = 821 / 871 * 100 % = 94 %

Мотивация и стимулирование - главные побудители работников к эффективному труду.

АО «ПО ЕлАЗ» применяют экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2.3. Исследование мотивации и стимулирования персонала на предприятия АО «ПО ЕлАЗ»

Стратегия управления персоналом в АО «ПО ЕлАЗ» отображает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

В объединении ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

  • в связи с уходом на пенсию;
  • работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
  • пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.
  • Кроме того, производятся следующие выплаты:
  • оплата ритуальных услуг;
  • женщинам при рождении ребенка;
  • в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
  • малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

В АО «ПО ЕлАЗ» действуют специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Также, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, которые проработали в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

Выводы:

Таким образом, за исследуемые периоды (2014 – 2016 гг.) среднесписочная численность АО «ПО ЕлАЗ» составила 1500 человек. В 2016 году по сравнению с 2015 годом на начало периода численность предприятия увеличилась на 39 человек.

Коэффициент текучести увеличился на 0.5 с 2014 г. Хотя оптимальным значением текучести кадров является от 4 до 10 %. Поэтому необходимо бороться с текучестью кадров как можно быстрее и предотвращать факторы вызывающие эту текучесть.

Коэффициент постоянства равен 82 % и это означает, что на предприятии существует постоянство в кадровой системе.

В АО «ПО ЕлАЗ» применяют экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

В АО «ПО ЕлАЗ» действуют специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, АО «ПО ЕлАЗ» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выпускная квалификационная работа посвящена вопросам систем мотивации и стимулирования персонала в АО «ПО ЕлАЗ»

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы

За исследуемые периоды (2014 – 2016 гг.) среднесписочная численность АО «ПО ЕлАЗ» составила 1500 человек, что показало по сравнению с 2015 годом на начало периода 2016 года увеличение численности персонала предприятия на 39 человек.

Коэффициент текучести увеличился на 0.5 с 2015 г. Хотя оптимальным значением текучести кадров является от 4 до 10 %. Поэтому необходимо бороться с текучестью кадров как можно быстрее и предотвращать факторы вызывающие эту текучесть.

Коэффициент постоянства равен 82 % и это означает, что на предприятии существует постоянство в кадровой системе.

В АО «ПО ЕлАЗ»» применяют экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

В АО «ПО ЕлАЗ» действуют специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, АО «ПО ЕлАЗ» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

Для совершенствования систем мотивации в АО «ПО ЕлАЗ» можно предложить материальное денежное стимулирование. Оно проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты.

Также на предприятии можно предложить разработать такую систему оплаты труда, которая будет не ограничена минимальными и максимальными размерами и будет зависеть от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Таким образом, все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Постановление Госкомстата России от 05.01.04 № 1 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты”.
  2. Годовой баланс АО «ПО ЕлАЗ» за период 2014-2016 гг.
  3. Гражданский Кодекс Российской Федерации.
  4. Устав АО «ПО ЕлАЗ»
  5. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: ГАРДАРИКИ, 2012.
  6. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.
  7. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №1. - С.47-48.
  8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2008. - 384 с.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2007 - 296 с.
  10. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник (2008, 4-е изд., 670с.)
  11. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник / О.И. Волков, В.А. Скляренко. - 2016. - 280 с.
  12. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.
  13. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. – 2016.- №4. – с.23-29.
  14. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. – 2016. - №2. – с.39-43
  15. Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: // http://www.kapr.ru/articles/2012/3/3477.html – Загл. с экрана.
  16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2012.
  17. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 812с.
  18. Крослова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Крослова, Е.В. Клеипер. - 2007. - 320с.
  19. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2009. – 630с.

МОТ: за 2013 год число безработных в мире достигло рекордных 212 млн. человек [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.newsru.com/finance/27jan2010/mot.html, свободный.

  1. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2007. – 415с.
  2. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях[Электронныйресурс].Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168, свободный.
  3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие/ Мн.: Новое знание, 2008. – 704 с. – (Экономическое образование).

Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда,

мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2016.- №1. - С. 12.

  1. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007.

«Управление персоналом организации» под ред. Д.э.н. профессора А.Я. Кибанова, 3-е изд., М. – 2012;

  1. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2013 - 182 с.
  2. Ю.Г. Одегов «Управление персоналом в структурно-логических схемах» 2-е изд., М. – 2008

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:2007

Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я Учебник (2012,3-е изд.-638 с.)

  1. Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://samoukina.ru/press/press42.shtml, свободный.

Шапиро С.А Мотиваци:Учебник. – 2011,224с

Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rabotka.ru, свободный.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

АНКЕТА

Отдел кадров АО «ПО ЕлАЗ» проводит социологическое исследование по изучению данных соискателей. Результаты анкетирования будут учитываться при поиске кандидатов на вакантную должность на нашем предприятии.

Пожалуйста, ответьте на вопросы анкеты, подчеркивая ответ или вписывая собственные ответы в спе­циально выделенные для этого места.

1. Подразделение - АО «ПО ЕлАЗ»

2. Должность - Водитель экспедитор

3. Год рождения - 31.02.80

4. Семейное положение - женат

5. Специальность -

6. Общий стаж работы - 2003-2017г (15 лет)

7. Стаж работы в данной должности - 15 лет

8. Состоит ли в резерве (на какую должность)

9. Учился, учится на курсах повышения квалификации (когда, где)

10. Какие награды (поощрения) имеете

11. Имеет ли высказывания

12. Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает?

13. Согласны ли вы со следующими утверждениями:

В общем и целом, наше учреждение успешно

Честность на предприятии поощряется

В общем, продвижение по карьерной лестнице осуществляется справедливо

Конфликты разрешаются справедливо, эффективно и быстро

Руководство предано предприятию

14. Оцените вашу мотивацию в достижении успеха предприятия:

Высокая

Отсутствует

Средняя

Незнаю

Низкая

15. Посоветовали бы вы знакомому или родственнику работать на предприятии?

Определенно да

Определенно нет

Возможно

Незнаю

Маловероятно

16. Насколько вы удовлетворены своей работой в целом?

Очень доволен

Недоволен

Доволен

Очень доволен

Нейтрально

17. Существует ли возможность карьерного роста на предприятии?

Высокая

Отсутствует

Средняя

Затрудняюсь ответить

Низкая

18. Если вы недовольны, то почему? __________________________________

19. Как изменилась ваша оценка вашей работы за последний год?

Значительно повысилась

Затрудняюсь с ответом

Значительно понизилась

Осталась такой же

Немного повысилась

Немного понизилась

20. Есть ли у вас предложения по улучшению эффективности вашего труда?

Нет

Да

пожалуйста, уточните: ______________________________________________

21. Разделяете ли вы следующие утверждения:

Я горжусь тем, что работаю на этом предприятии

Я беспокоюсь, что могу потерять работу

Я чувствую, что являюсь важной частью предприятия

В целом моя трудовая нагрузка отвечает разумным требованиям

Я искренне поощряю коллег и дальше работать в компании

Моя работа дает мне ощущение безопасности, надежности

Моя работа сложна

Я планирую работать здесь в течение года

Моя работа приносит мне удовлетворение

22. Факторы, вызывающие желание сменить место работы

Отсутствие карьерных перспектив

Ходят слухи о грядущих сокращениях

Желание сменить вид деятельности

Чрезмерная загруженность работой, нервная обстановка

Неадекватное руководство

Неинтересная работа

Низкая заработная плата

Свой вариант ответа___________________________________________________________

23. Эффективный вид воздействия для Вас это:

Материальное поощрение

Ценные подарки

Самостоятельность в работе

Похвала

Пример руководителя

Отгулы и дополнительные отпуска

Наказание

« 14 » июня___2017_г.

Аттестуемый__Халиуллин Марат Зинатуллович_________________________

  1. Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. (2008, 4-е изд., 670с.)

  2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:2007,

  3. Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я Учебник (2012,3-е изд.-638 с.)

  4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,2007. С. 364.

  5. Мотивация.Шапиро С.А. – 2008,224с.

  6. МОТ: за 2013 год число безработных в мире достигло рекордных 212 млн. человек [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.newsru.com/finance/27jan2010/mot.html, свободный.

  7. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2012.- №1. - С. 12.

  8. Львов С. Незаменимые люди есть // Журнал управление компанией. - 2013. - №5. - С. 53.

  9. Там же.

  10. Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя [Электронныйресурс].–Режим доступа: http://samoukina.ru/press/press42.shtml, свободный.

  11. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в торговых компаниях [Электронный

    ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168, свободный.

  12. Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим

    доступа: http://www.rabotka.ru, свободный.