Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мотивация как функция управления)

Содержание:

Введение

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и ее персоналом. Менеджер должен уметь организовывать своих подчиненных и направить их усилия на решение задач организации. Для этого необходимо понимать природу поведения людей и знать методы эффективного воздействия.

Мотивация персонала, его отношение к своим служебным обязанностям, а также степень удовлетворенности работой зависят от того, какие потребности на этом этапе воспринимаются людьми как приоритетные, и какова степень их удовлетворения. Так, в начале своей трудовой деятельности при выборе места работы многие сознательно пренебрегают социальным и личностным аспектами в пользу более полного удовлетворения своих материальных запросов. Другие же часто берутся за менее выгодную с экономической точки зрения работу, если она в полной мере соответствует стремлению к самоактуализации или эмоциональному контакту. Степень психологической удовлетворенности определяется индивидуальными особенностями работника, а также конкретной совокупностью внешних и внутренних обстоятельств.

Актуальность темы «Мотивация в системе управления предприятием: роль, состояние, направления совершенствования» объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Подбор, расстановка, выдвижение на руководящие должности работников, повышение их профессиональной подготовки, совершенствование деловых качеств, формирование действенного резерва кадров предприятия один из мотивационных рычагов эффективности труда.

Объектом исследования квалификационной работы является Республиканское унитарное предприятие «Белспецконтракт».

Предмет исследования – система мотивации на данном предприятии.

Цель, поставленная в работе – изучить место мотивационных процессов в системе менеджмента предприятия, обозначить их влияние на эффективность работы персонала и достижение целей предприятия.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации;

- провести анализ системы мотивации персонала РУП «Белспецконтракт»;

- оценить уровень мотивированности персонала РУП «Белспецконтракт»;

- определить возможные пути совершенствования системы мотивации на РУП «Белспецконтракт».

1 Мотивация как функция управления

1.1. Сущность мотивации

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике. Наряду с планированием, организацией, контролем, мотивация – одна из основных функций управления. Именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия – возникновение потребности. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

Вторая стадия – поиск путей удовлетворения потребностей. Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможности ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия – определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить потребность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

- во-первых, какие блага могут удовлетворить потребность;

- во-вторых, что необходимо сделать для получения этих благ;

- в-третьих, какова вероятность выполнения намеченных действий, т.е. получения желаемых благ;

- в-четвертых, насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потребность.

Пятая стадия – получение вознаграждения, т.е. блага) за осуществленные действия. Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали достижению желаемого результата.

Шестая стадия – удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает удовлетворение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто бывали очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Однако постепенно, благодаря в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

1.2 Мотивация как основа стимулирования труда

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, необходимо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью, впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что, же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше». Принудительная сила администратора – главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму – стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель, желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Все теории мотивации основываются на побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. Причем вознаграждение – это не, просто деньги или другие блага, а все, что человек считает ценным для себя.

В структуру мотива входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо или вознаграждение, способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Руководитель может сформулировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;

3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых благ [11, с. 74].

Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

1.3 Мотивационная структура предприятия

Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии:

- инструментальная;

- профессиональная;

- патриотическая;

- хозяйская;

- люмпенизированная.

Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия.

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе, главным образом, заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко, в его понимании, оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит, скорее, основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства, хотя и эти соображения ему не чужды. Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием – собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей степени он будет поддерживать приход стороннего бизнесмена, поскольку потерять свое рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работникам более высокие доходы [7].

Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное – интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение – собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем участии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководителей.

Хозяйская мотивационная группа – одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной, она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять – он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере «экономизации» внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.

Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок при условии, чтобы другие не получали намного больше, чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа – страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за «сильную» власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ [7].

2 Анализ и направления совершенствования мотивации труда

2.1. Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

Республиканское унитарное предприятие (РУП) «Белспецконтракт» – небольшая организация, основным видом экономической деятельности которой является деятельность агентов по торговле товарами широкого ассортимента, реализация высвобождаемых материальных ресурсов Вооруженных Сил Республики Беларусь. Численность персонала предприятия на сегодняшний день составляет 21 человек. Структура управления предприятием – линейно-функциональная.

Организация деятельности РУП «Белспецконтракт» заключается в реализации автомобильной техники, ремкомплектов и запасных частей к ней, прицепов и полуприцепов, дорожно-строительной техники, кранов башенных, электрокаров, спецтехники, медицинской техники и имущества, техники и имущества ветеринарного управления, техники и имущества продовольственного управления, техники и имущества вещевого управления, техники и имущества химического управления, приборов, лодок резиновых, палаток, парашютов и куполов, связных и радиочастотных кабелей, бочек, канистр, перекачивающих станций, ЖД-цистерн и многого другого – всего более 1000 наименований

Структура организации является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей организации.

Основными поставщиками товаров являются: соединения, воинские части и организации Министерства обороны, Вооруженных Сил, других войск, воинских формирований и военизированных организаций Республики Беларусь.

Взаимоотношения РУП «Белспецконтракт» с названными партнерами строятся на договорной основе, в рамках которой определяются все условия сотрудничества.

РУП «Белспецконтракт» возглавляет директор. Наем директора осуществляется по контракту, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Директор самостоятельно решает возложенные на него вопросы деятельности предприятия.

Связь между директором и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа.

В целом, структура управления РУП «Белспецконтракт» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство предприятием.

Основными функциями управления на РУП «Белспецконтракт» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления - высшем, среднем и нижнем уровнях и во всех видах деятельности предприятия.

Рассмотрим действующую систему мотивации в управлении РУП «Белспецконтракт», ее роль, состояние, анализ и направления совершенствования.

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная и моральная. Анализируя фонд оплаты труда, можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за отчетный период были наиболее высокими и в течение года составили 22 млн. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

2.2 Оценка эффективности системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

На исследуемом предприятии связь между результатами своего труда и его оплатой не видит большинство работающих в РУП «Белспецконтракт» - слабой эту связь назвали 27,9% опрошенных и 55,5% затруднились ответить.

Когда руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием дня определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре предприятия, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всего предприятия.

Среди факторов, оказывающих влияние на размер оплаты труда на РУП «Белспецконтракт», опрошенными были названы уровень квалификации (22,0%). Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Всё многообразие составных частей системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт» представлено только фиксированной зарплатой и оплатой по больничным листам.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В процессе проведения исследования на РУП «Белспецконтракт» было выявлено, что моральному поощрению в данной организации не уделяется большого внимания. Из всех видов моральных поощрений была использована лишь устная благодарность - ею были отмечены 38,9% опрошенных. Не получили никакого морального поощрения за последнее время 50% работников. Было выявлено, что сами работники либо затруднились чётко определить своё отношение к моральному поощрению (44,4%), либо не очень высоко его оценивают (11,1%).

По существу группа респондентов, затруднившаяся определить отношение к моральному поощрению и группа тех, кто в последнее время никак не был отмечен этим видом поощрения, совпадают. Иначе говоря, такое большое количество затруднившихся с ответом на данный вопрос можно объяснить тем, что они никогда его здесь не получали. Поэтому руководству РУП «Белспецконтракт» необходимо уделить самое пристальное внимание вопросу морального поощрения. Если не уделять этой проблеме должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежительного отношения к человеческой психологии и закономерностям, определяющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться.

Позитивное отношение к такому виду поощрения необходимо воспитывать в каждом коллективе, и сделать это отношение частью организационной культуры.

В целом система материального и морального стимулирования на РУП «Белспецконтракт», несомненно, требует доработки. На вопрос: «Что, по Вашему мнению, нужно сделать для улучшения организации труда в Вашем коллективе» – 66,6% работников ответили, что необходимо улучшить систему материального и морального стимулирования труда.

В ходе социологического исследования было выявлено, что 33,3% опрошенных считает, что их квалификация превышает требования работы. Этот показатель свидетельствует о том, что на предприятии задействованы далеко не все разнообразные навыки и способности работников данного предприятия.

Значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей - внутри организации или в более широком окружении.

Когда персонал РУП «Белспецконтракт» попросили охарактеризовать свою работу по степени значимости, то 83,3% опрошенных ответили, что считают свою работу полезной и нужной.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю – это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

50,0% опрошенных работников РУП «Белспецконтракт» отметили, что для их коллектива характерно ожидание указаний руководителя по всем основным вопросам деятельности подчинённых, и ещё 33,3% отметили, что это происходит как когда. Каждый третий работник отметил отсутствие возможности для проявления инициативы и самостоятельности. Здесь мы наблюдаем явную нехватку самостоятельности, предоставляемой рядовым работникам.

Исходя из исследований, проведённых на РУП «Белспецконтракт», можно сделать вывод, что потребность в росте у работников предприятия есть, и 27,7% опрошенных считают, что повышать свою квалификацию им будет выгодно в материальном отношении.

Некоторые работники предпочитают повторяющие и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

При проведении опроса в РУП «Белспецконтракт» подавляющее большинство опрошенных (77,7%) отметило, что условиями работы они удовлетворены.

Сложившаяся на предприятии практика управления, т.е. система планирования, организации работ, контроля исполнения, практика подготовки и принятия решений и др. оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся на предприятии практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Выводы об управленческой практике, сложившейся на РУП «Белспецконтракт» можно сделать на основе следующих показателей:

- все опрошенные на предприятии почти единогласно считают, что работники должны участвовать в решении вопросов, которые касаются их деятельности в организации;

- но в то же время, на вопрос о том, учитывает ли руководство организации мнение рядовых работников при выработке управленческих решений, затруднились ответить или ответили отрицательно 77,7% опрошенных. Это говорит о том, что управленческая политика на РУП «Белспецконтракт» требует пристального внимания. Хотя, при ответе на вопрос об организации работы в целом на предприятии, подавляющее большинство опрошенных отметило, что они удовлетворены ею.

Было установлено следующее: только 44,4% респондентов полагает, что руководство РУП «Белспецконтракт», ставит перед ними конкретные цели, а не просто просит хорошо работать, стараться изо всех сил. Остальные опрошенные либо затруднились с ответом на данный вопрос (22,2%), либо выбрали ответ – «как когда» (33,4%). Это говорит о том, что мотивация через постановку рабочих целей в данной организации практически не используется.

Рабочая группа и тот социально-психологический климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Отношениями с непосредственными руководителями в РУП «Белспецконтракт» удовлетворены более 77% опрошенных, что говорит о том, что руководству удалось найти компетентных людей на эти должности.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

В ходе исследования было выяснено, что никаких традиций приёма новичков, проводов, организации праздничных дат на РУП «Белспецконтракт», практически не существует. Хотя 88,8% опрошенных отметили, что в организации существуют закреплённые правила поведения, этикет.

Таким образом, изучение основных характеристик РУП «Белспецконтракт» показало, что предприятие осуществляет свою деятельность на основании Учредительного договора и Устава в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Основной целью деятельности Предприятия является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала РУП «Белспецконтракт», можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

2.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Проведённый анализ системы мотивации на РУП «Белспецконтракт» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного нами социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1 Развитие системы материального стимулирования.

Для улучшения системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт», необходимо провести ряд мероприятий:

- проанализировать существующие на данный момент системы оплаты труда и выбрать для себя наиболее приемлемую;

- разработать Положение об оплате труда, которое должно включать в себя ряд основополагающих моментов;

- разработать систему участия работников в прибыли предприятия.

Для РУП «Белспецконтракт» необходимо создать систему, сочетающую в себе несколько из существующих форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. На предприятии рекомендуется применять:

- персональную надбавку за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, которая устанавливается в процентном отношении к месячному окладу;

- надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду.

Для внедрения системы участия работников в прибыли РУП «Белспецконтракт» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

Для того, чтобы работники РУП «Белспецконтракт» воспринимали систему оплаты и поощрений, включая существующие на предприятии льготы, как справедливую, могут быть предложены следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей на предприятии системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что конкретно они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

При разработке и совершенствовании системы материального стимулирования в организации персоналу РУП «Белспецконтракт» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

2 Внедрение нематериальных методов стимулирования.

Проведение тренингов командообразования.

Цель тренингов – сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирования позитивной атмосферы в коллективе.

Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями, при этом можно одним выстрелом убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации.

Общие сборы. Корпоративные праздники.

Проведение общих сборов является важным типом мероприятий, которые позволяют собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. К сожалению, на РУП «Белспецконтракт» такие мероприятия на данный момент не проводятся.

Награды.

Вручением наград на РУП «Белспецконтракт» мы сможем достигнуть две цели: за счёт положительного подкрепления повысить мотивацию всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, развить определённые модели поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для предприятия.

Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков.

В большинстве случаев вручение небольших подарков от предприятия по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребёнка, а также некоторых общих праздников (Новый год, 8 марта) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Такое внимание к работникам со стороны руководства достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.

3 Планирование карьеры.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и

Создаваемая программа по возможностям продвижений на РУП «Белспецконтракт» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Формирование такой системы может уменьшить устаревание трудовых ресурсов, что очень важно в современных условиях бизнеса.

4 Социально-психологический климат.

Все меры по развитию системы мотивации персонала на РУП «Белспецконтракт» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии РУП «Белспецконтракт» может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы на РУП «Белспецконтракт» являются:

поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников; критерии отбора в организацию; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития предприятия. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие предприятия не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», «выращивать», формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

5 Информирование работников

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в РУП «Белспецконтракт» могут быть названы следующие:

1 Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2 Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3 Доска для объявлений, на которой помешается информация по следующим разделам:

- информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

- приказы и распоряжения по организации;

- персональная информация (поздравления, поощрения и др.).

4 Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством.

5 Локальная компьютерная сеть, по которой до членов организации с заранее определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

6 Внутренний корпоративный сайт.

Имеется в виду сайт, доступ к которому имеют только сотрудники компании. Это прекрасная возможность для объединения людей и создания общего информационного поля на постоянной, а не периодической основе. Такой сайт может включать в себя и некую анонимную «книгу жалоб и предложений» для своих же сотрудников.

7 В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

8 Создание собственного журнала, выходящего от одного раза в месяц до одного раза в год. Надо сказать, что нынешние технические возможности позволяют сделать это своими силами, не требуя значительных затрат. На РУП «Белспецконтракт» такой вид информационного канала можно использовать при поздравлении сотрудников.

Заключение

Из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в основе мотивации лежит движущая сила внутри самого индивида, которая побуждает его стремиться к достижению какой-либо цели для удовлетворения своих потребностей или реализации ожиданий. Человек постоянно испытывает великое множество различных, постоянно меняющихся и часто противоречащих друг другу потребностей, которые он стремится всевозможными способами удовлетворить. Одной из наиболее удачных классификаций потребностей и ожиданий человека в его трудовой деятельности является подразделение их на экономические, внутренние и социальные.

Проведённый анализ системы мотивации на РУП «Белспецконтракт» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1 Развитие системы материального стимулирования.

2 Внедрение нематериальных методов стимулирования

3 Планирование карьеры.

4 Социально-психологический климат.

5 Информирование работников

Для успешной мотивации персонала необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.

Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.

Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.

Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.

Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.

Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а не исходя из занимаемой должности.

Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.

Создать благоприятный климат в организации.

Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.

Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

Список используемых источников

1 Балдин, И.В. Менеджмент. Анализ управленческих функций [Текст]: учебное пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. – Мн.: БГЭУ, 2013г. – 306с.

2 Беляцкий, Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства [Текст]: практическое пособие руководителя. Изд. доп. / Н.П. Беляцкий – Мн.: Амалфея, 2014. – 340 с.

3 Беляцкий, Н.П. Менеджмент: стиль лидерства [Текст]: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий – Мн.: Тэхналогiя 2015. – 302 с.

4 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для студентов вузов. – 2-е изд / Н.П. Беляцкий – Мн.: Современная школа, 2015. – 352 с.

5 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов. Изд. 3-е, стер. / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велеско, П. Ройш – Мн.: Экоперспектива, 2015. – 320 с.

6 Блейк, Р. Научные методы управления [Текст] / Р. Блейк, Д.С. Моутон; Ред. В.Б. Мусиенко, Е.Г. Отченаш – Киев: Наукова Думка, 2013. – 398 с.

7 Брасс, А.А. Основы менеджмента [Текст]: курс лекций. 3-е изд., стер. / А.А. Брасс – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013. – 239 с.

8 Вейл, П. Искусство менеджмента [Текст]: практическое пособие. 2-е изд., доп. / П. Вейл – М.: Норма, 2013. – 380 с.

9 Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: Учебник для студентов высших учебных заведений. 3-е изд., перераб. и доп. / Е.Е. Вершигора – М.: КНОРУС, 2014. – 283 с.

10 Воробьев, Л.А. Основы управления производством [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов / Л.А. Воробьев – Мн.: Ураджай, 2014. – 200 с.

11 Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика [Текст] / М. Вудкок, Д. Фрэнсис / пер. с англ. – М.: Малое предприятие «Дело Б» 2015. – 420 с.

12 Гареев, Р.А. Управление процессом стабилизации производственного коллектива [Текст]: Практическое пособие / Р.А. Гареев – Мн.: НПО 2013. – 348 с.

13 Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000). 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Юнити-Дана, 2015. – 799 с.

14 Гончаров, В. И. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / В.И. Гончаров – Мн.: Современная школа, 2016. – 640 с.

15 Гоцкий, Г.Г. Менеджмент предприятия [Текст]: учебно-практическое пособие. 3-е изд., стереотипное / Г.Г. Гоцкий – Мн.: БГЭУ, 2015. – 285 с.

16 Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии [Текст]: текст лекций / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2015г, – 73 с