Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Обзор систем компенсаций и стимулирования)

Содержание:

Введение

Начало XXI века ознаменовано кризисными явлениями в экономике, а вместе с ними и сопутствующими тенденциями в сфере управления персоналом, которые особенно заметны в сфере мотивации труда. Для корректировки трудового поведения менеджментом разработаны различные стимулы-факторы воздействия, инструменты. Стимулирование как метод управления трудовым поведением работника или группы, конечно же, влияет на условия их жизни, так как затрагивает мотивы, которыми руководствуется эта деятельность. Но таких мотивов в современном обществе становится все меньше и меньше.

Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным, целенаправленным образом [13]. Объективная реальность такова, что в современном мире специалистам по персоналу и руководителям становится все труднее мотивировать и убеждать людей двигаться в нужном направлении, чтобы достичь определенных целей компании или подразделения. Поэтому необходимо разрабатывать и применять новые мотивационные стратегии в управлении персоналом.

Актуальность темы связана с тем, что система мотивации и стимулирования существует в любой организации независимо от того, является ли она формально фиксированной или нет. Человеческие мотивы часто бывают спонтанными — сотрудники движимы чем-то, если предпочитают работать в этой организации. Невозможно (по аналогии с природными элементами) изменить мотивацию людей, можно только попытаться использовать ее и направить через использование стимулов. Таким образом, в каждой организации важно изучить структуру мотивации персонала и сформулировать предложения по развитию системы мотивации.

Предмет исследования курсовой работы — методы и модели управления мотивацией персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия.

Цель курсовой работы — рассмотреть сущность, значение и методы мотивации персонала на предприятии. Для этого необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты мотивации, ознакомиться с новыми методами стимулирования и мотивации работников, проанализировать состояние системы мотивации труда на предприятии и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации на данной организации.

В первой главе необходимо рассмотреть теоретические основы мотивации персонала. Изучить классические теории мотивации, провести обзор зарубежной практики управления мотивацией и новые направления и методы.

В второй главе на конкретном примере рассмотреть практические особенности применения механизмов мотивации с целью повышения эффективности работы персонала и деятельности предприятия.

В третьей главе необходимо предложить рекомендации по совершенствованию управления на основе применения современных средств и методов мотивации персонала.

При работе над курсовой использовались следующие источники: нормативные акты; специальная научная литература; учебная литература; другие источники и материалы, необходимые в силу специфики темы работы.

При написании работы использованы методы наблюдения, обобщения, анализа и структуризации.

1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

1.1. Обзор систем компенсаций и стимулирования

Стимулирование — это внешнее влияние со стороны менеджеров (управленцев) на работников (отдельного или группы) с целью стимулирования их к действиям, направленным на достижение основных целей организации. Стимул — это особый вид пособия или наказания, который применяется к работникам [3].

Стимулирование труда — это прежде всего внешняя мотивация, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации. В то же время он несет нематериальное бремя, позволяющее работнику одновременно реализовать себя как личность и как работника.

Стимулирование — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации [12].

1. Комплексность. Она подразумевает единство морально-материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, а также анти-стимулов, важность которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.

2. Дифференцированность, которая означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны быть применены разные подходы к опытным и молодым работникам; для богатых и бедных.

3. Гибкость и оперативность. Они проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений в обществе и команде.

4. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен всем сотрудникам. Условия для стимулирования должны быть демократичными и понятными.

5. Ощутимость. Практика показывает, что существует определенный порог эффективности стимулов. В разных странах и командах это значительно различается. Этот факт следует учитывать при определении нижнего порога раздражителя.

6. Постепенность. Финансовые стимулы подлежат постоянной коррекции в восходящем направлении, что необходимо учитывать на практике. Если резко завышенное вознаграждение впоследствии не будет подтверждено, это окажет негативное влияние на мотивацию работника в связи с формированием ожиданий повышения заработной платы и появлением нового более низкого порога стимулирования, который устраивал бы работника.

7. Минимизация разрыва между результатом работы и его оплатой. Одновременное действие стимула замечено давно. Переход большинства иностранных фирм на еженедельную заработную плату в первую очередь оправдывается необходимостью соблюдения этого принципа. Увеличение оплаты труда, его четкая связь с результатом работы является сильным мотиватором.

8. Сочетание материального и морального стимулирования. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и предмета воздействия этих факторов. Например, известно, что в молодом возрасте материальные стимулы являются более приоритетными для работника. К пятидесяти годам важность морального и материального стимулирования при стабильном развитии экономики становится равной.

9. Сочетание стимулов и антистимулов (сдерживающих факторов). Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, обычаев и традиций. Необходимые корректировки должны быть сделаны с учетом истории организации, ее вида деятельности, уровня квалификации, профессиональной подготовки и социального состава работников. Первоначально можно утверждать, что уровень стимулов и сдерживающих факторов в строительной бригаде, атомной электростанции, банке или исследовательском центре будет отличаться.

В современном мире, чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него зарплата. Также верно и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, что они делают, тем меньше они заинтересованы в деньгах. Поскольку конкуренция высококвалифицированных кадров становится все более интенсивной, одни лишь финансовые стимулы не могут обеспечить необходимые навыки. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него важнее денег. На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимная уверенность и чувство, что его ценят и справедливо обращаются [15, с. 33].

Рассмотрим, какие методы стимулирования обычно используют в современных организациях.

К негативным стимулам традиционно относятся [2]:

— заметки, предостережения, предупреждения;

— штрафы, пени, штрафы;

— снижение заработной платы, класса, категории, перевод на низкооплачиваемую работу, понижение в должности;

— уменьшение премии годового вознаграждения;

— передача очереди на получение льгот от организации;

— отказ в кредите, кредите;

— перенос отпуска в неудобное время;

— публичный выговор, сатирическая газета, доска позора, вымпелы за спиной, название «наоборот», особый тип пропуска или несколько автомобилей и т.д.;

— угроза увольнения.

Материальные денежные стимулы включают в себя [2]:

— базовая заработная плата;

— переменная часть заработной платы в зависимости от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

— доплаты и доплаты;

— целевые награды;

— продвижение.

Материальными неденежными (естественными) стимулами являются [2]:

— проживание (льготная плата или лучшая ипотека);

— машина, гараж, парковка;

— земля, дача;

— места в детских учреждениях;

— туры в места лечения и отдыха, туристические;

— питание за счет компании;

— оплата за мобильный телефон;

— предоставление кредитов на льготных условиях;

— право работать неполный рабочий день;

— туры и поездки для обмена опытом;

— ценный подарок;

— право на покупку товаров и услуг в организации;

— предоставление работнику права пользования товарами, принадлежащими организации.

Моральные стимулы (поощрения) можно разделить на следующие подгруппы [2]:

— общие действия (благодарность, почетная грамота, Зал славы, звание «Заслуженный работник», медали, высшие звания, наставник молодежи и т.д.);

— целевые (эталон — отличное качество, образцовая команда; соревновательный — победитель конкурса, лучший по профессии, победитель конкурса, чемпион).

Организационные стимулы включают в себя следующие формы [2]:

— максимальная автономия в работе;

— самоконтроль качества и результатов работы;

— свободный график работы, свободные дни;

— дополнительное управление ресурсами;

— контрактная форма трудоустройства.

Стимулирование участием в управлении включают в себя [2]:

— участие в совместной собственности (участие в прибыли, участие в капитале);

— участие в управлении (полная и своевременная информация, участие в принятии решений, участие в принятии решений).

Материальные составляющие повышения эффективности работы в организации также называются вознаграждением за такую работу или компенсацией а, соответственно, управление этим процессом — системой компенсации.

Главная ценность системы компенсации состоит в том, чтобы стимулировать деловое поведение персонала организации, направляя его на достижение своих основных функций. Стратегия компенсации определяет конкретные области для создания и развития организационных программ, которые поощряют типы поведения и уровни эффективности, которые способствуют достижению основных организационных целей [1].

Существует четыре основных признака неэффективности компенсационного пакета организации [4]:

1) увеличивается текучесть кадров, при которой наиболее компетентные и опытные специалисты (их интересы затрагиваются) увольняются в первую очередь.

2) в системе оплаты труда преобладает уравниловка. Вакантные места занимают работники обладающие низкой квалификацией. Их устраивает уровень оплаты и выравнивания.

3) ухудшаются показатели, характеризующие деятельность организации. Снижается производительность и эффективность труда. Косвенные показатели, такие как удовлетворенность высшего руководства, также меняются или появляются жалобы клиентов.

4) ухудшается морально-психологический климат. Начинается «подсиживание», неформальные лидеры открыто призывают к саботажу, разрушают имидж организации в глазах клиентов.

Таким образом, компенсационный пакет является единственным и универсальным инструментом, с помощью которого решаются основные задачи эффективной работы персонала: повышается производительность труда; повышается эффективность инвестиций в персонал, в результате чего происходит снижение интенсивности заработной платы; улучшается морально-психологический климат в коллективе, что положительно сказывается на трудовой дисциплине и т. д. [2]

Каждая организация использует собственную систему оплаты труда работников, отражающую ее цели, философию управления ее лидерами, традиции, а также с учетом имеющихся в ее распоряжении ресурсов. До середины прошлого столетия бизнес-лидеры самостоятельно создавали компенсационные системы, основанные главным образом на собственном опыте и здравом смысле. С развитием науки управления и появлением консалтинговых компаний, специализирующихся на организации труда и заработной платы, процесс создания систем оплаты труда начал приобретать научный характер благодаря обобщению опыта большого числа компаний и развитию универсальных рекомендации. На сегодняшний день существует несколько базовых моделей систем вознаграждения, на основе которых организации могут создавать свои собственные системы стимулирования на основе требований и предпосылок каждой конкретной структуры [1].

1.2. Основные модели постоянной части заработной платы

Как правило, во всех мотивационных стратегиях работник получает определенную фиксированную часть — базовую заработную плату (базовый оклад). Ее размер обычно зависит от двух составляющих: квалификации человека и его лояльности, которая измеряется опытом работы на конкретном предприятии. По мнению консультантов, имеет смысл закладывать третий компонент, который очень важен в России - темпы роста квалификации [8]. Это трудно измерить, но поскольку многим сотрудникам постоянно требуется приобретать новые знания и навыки, следует поощрять быстрый прогресс.

Окладная система оплаты труда довольно статична. Чаще всего работник, который пришел на определенную зарплату, получает ее независимо от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, которые видят перспективы роста для себя, самостоятельно установят «высокую планку». Основная масса предпочтет комфортный режим работы. Без отрицательного компонента в шкале стимулов, окладная система оплаты труда требует дополнительного управления для повышения производительности. Но традиционно используемая для этой цели аттестация в большинстве организаций не решает проблему снижения заработной платы удовлетворительно работающих работников. Кроме того, аттестация — не лучший инструмент для оценки среднего и высшего руководства, от работы которого во многом зависит результат [2].

Традиционно существуют две основные модели организации постоянной части заработной платы, описывающие, как рассчитать размер вознаграждения в соответствии с его затратами и результатами: тарифная и бестарифная [8].

Тарифная система (модель) характеризуется оценкой трудового вклада работника на основе набора стандартов. Тарифная ставка — это размер вознаграждения работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц), выраженный в денежной форме. Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий работников. Разница в тарифных ставках должна составлять не менее 10%, иначе она не воспринимается. Каждая тарифная ставка соответствует определенной квалификационной категории работников. Недостатком квалификационных разрядов является то, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, а затем, исходя из прошлых результатов, они субъективны и не способны обеспечить четкую и запланированную дифференциацию оплаты труда. Группировка позиций по Единой тарифной сетке (ЕТС) производится по группировке выполненных работ (функций). Для каждой позиции может быть предусмотрена вилка уровней, которая позволяет устанавливать разные зарплаты для одной и той же должности.

Тарифная система оплаты труда (тарифная модель) предполагает также наличие условно-постоянной части вознаграждения, которая состоит из надбавок, доплат к основному окладу, а также единовременных выплат [8].

В случае повременной оплаты труда сумма заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (заработной платы). Обычно он применяется к менеджерам, специалистам, работникам, а также к тем работникам, чьи результаты не могут быть точно записаны и измерены или не требуют их вообще. Хотя для этой модели очень важно применение постоянной части вознаграждения [8].

В случае сдельной формы оплаты размер заработка зависит от фактически произведенной продукции или времени, потраченного на ее производство. Сдельная заработная плата может быть простой и премиальной, индивидуальной и коллективной [8].

Наконец, при использовании аккордной или аккордно-премиальной системе вознаграждение определяется за весь объем выполненных работ сразу [8].

Следует отметить, что исторически отечественные достижения в развитии постоянной части заработной платы весьма скромны. Таким образом, появление западных технологий, таких как грейдирование, дало мощный импульс формированию и развитию многих современных технологий для построения базовых систем оплаты труда. Традиционная система грейдинга (оценок) предназначена для оценки сложности работы в определенной должности в соответствии с несколькими универсальными критериями [16]. Это целая философия роста и развития организации в жесткой конкурентной среде, обладающая не только способностью оценивать важность рабочих мест и формированием окладов, но и способностью видеть перспективы развития и преобразования рабочих мест. В таких условиях у работника есть альтернатива. Либо он повышает свою эффективность, профессионально растет и, соответственно, имеет карьерный рост, либо, если он работает плохо, его грейд снижается, и организация вынуждена расставаться с таким сотрудником.

Инструменты для дифференциации работы - это методы, которые основаны на системе Эдварда Хэя («Нау»), а также бально-факторный метод оценки должностей. Суть метода — это ранжирование должностей (измеряется «вес» каждой позиции внутри организации). Размер вознаграждения каждого работника определяется в соответствии с назначенным ему в зависимости от должности, вида деятельности, функциональных обязанностей и уровня базовых компетенций уровнем (грейдом) [16].

Бестарифная модель организации постоянной части оплаты труда чаще всего основана на рыночных ставках вознаграждения, что означает, что работнику утверждается заработная плата в соответствии с его «стоимостью» на рынке труда. Бестарифные варианты включают выплату заработной платы работнику «по договоренности» независимо от его реальной рыночной стоимости [2].

Окладная система оплаты труда удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленные задачи. Сотрудники должны не просто получать деньги, как это было в советские времена, а зарабатывать их. И компания должна поощрять людей и удерживать их, поэтому традиционная система оплаты труда сегодня малоинтересна. Заработок работника должен быть связан с результатами его работы. Это позволяет создавать системы оплаты труда с переменной частью вознаграждения [16].

1.3. Премирование и переменная часть оплаты труда

Вопрос о том, как и по каким критериям рассчитывать «плавающие» переменные выплаты, вызывает у многих менеджеров большие трудности. Дело в том, что бессистемные премии (на Новый год или на другие праздники) ничего не мотивируют, потому что они воспринимаются просто как подарок. Еще хуже, если критерии оплаты субъективны или плохо продуманы [8].

Прямая связь с результатом должна адекватно стимулировать поведение сотрудников, которое полезно для организации. Важной задачей системы вознаграждения является выбор показателей и определение условий, а также экономическое обоснование системы премирования. Суть обоснования заключается в том, чтобы рассчитать степень влияния системы на итоговые показатели деятельности организации (производительность, отсутствие незаконных действий, скорость реагирования на запросы и т.д.).

Для оценки эффективности и результативности подразделений, их вклада в результат используются такие инструменты, как система управления целями или KPI (ключевые показатели эффективности). В соответствии с этими методами подразделения компании формулируют задачи (показатели) на определенный период. Эти задачи разрабатываются на основе ключевых целей и стратегии организации. Инструменты управления по показателям или целям используются для определения и распределения переменного (премиального) компонента компенсационного пакета

Каждый из индикаторов должен иметь свое собственное плановое значение и определенный вес, а окончательный результат, то есть переменная часть заработной платы, рассчитывается по определенной формуле. Изменяя вес в соответствии с текущими приоритетами, организация может гибко настраивать сотрудников для выполнения более важных задач в определенный период [12].

Практика показывает, что сотрудники не всегда могут понять, сколько денег они заработают, поэтому важно объяснить человеку, почему выбраны именно эти показатели. Организация должна показать, как ее цели вытекают из целей конкретного подразделения и задач конкретного сотрудника. К сожалению, во многих случаях личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертами. Попытки ввести сложные формулы для расчета личного результата в большинстве организаций заканчиваются одинаково: то, что было действительно точно учтено, более или менее работает, хотя со многими компонентами заработной платы каждый в отдельности теряет вес и стимулирующий эффект; то, что недоучли или приняли во внимание неправильно, игнорируется персоналом и, следовательно, реализуется административными методами [13].

Любой показатель - например, степень удовлетворенности посетителей - должен иметь сбалансированный норматив, который можно постепенно менять с «лояльного» на «напряженный», что повышает требования к эффективности. Прежде всего, необходимо отслеживать динамику выбранных показателей как минимум в течение квартала, определять стандарты и видеть, как они работают. Как правило, количество показателей не должно превышать семи. Если значения постоянно превышают нормальные, придется учитывать адекватность эталона и правильность измерений. Важно, чтобы измерения проводились с использованием определенных инструментов или известных фактов. Если показатели слишком низкие, это может означать, что стандарт слишком высокий. Чтобы переменная часть мотивировала людей, показатели должны быть реально достижимыми. Бессмысленно устанавливать планку, до которой никто не достанет. Точно так же максимальный результат не может быть массовым - 5-10% от «передового» вполне достаточно.

Правильная организация мониторинга позволяет выработать нормативные значения показателей для дальнейшей реализации в годовом разрезе. После этого их уже можно внедрять и привязывать к системе мотивации, а именно к переменной составляющей заработной платы.

Есть еще один момент, который следует учитывать организациям, которые внедряют гибкие схемы оплаты труда. Вводя переменную часть, необходимо дать работникам шанс заработать больше, чем раньше.

Премиальная (бонусная) система должна включать шесть основных элементов: бонусные индикаторы, состав премируемых, условия и источник бонусов, шкала бонусов и сумма депримирования [8].

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы работника за истекший период. Эта оценка обычно проводится руководителем и подтверждается отделом кадров. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является следующий: размер планируемой премии умножается на индекс выполнения личного плана (личные цели, задачи, показатели). В начале определенного периода (например, года) каждому сотруднику устанавливается нормативная целевая премия в процентах от годовой заработной платы. Его значение варьируется для разных категорий работников — у старших менеджеров запланированный процент выше, чем у младших менеджеров и специалистов. Это отражает преобладающее влияние менеджмента на результат работы. Если организация является рыночной организацией, профессионалы и менеджеры, которые вносят вклад в прибыль компании, обычно также имеют более высокий процент премий, чем в обслуживающих или сервисных подразделениях [13].

Как правило, переменная часть заработной платы для государственных учреждений не является ежемесячной выплатой. Наиболее распространенная практика ежеквартальных или ежегодных премий, связанных с результатами работы подразделения или организации в целом. Они нацелены на укрепление лояльности и не могут быть связаны с деятельностью конкретного сотрудника. Размер этих поощрений устанавливается организацией в соответствии с ее бюджетом. Но если на Западе 5% месячного или годового дохода уже считается достойной премией, то в России, люди ожидают большего — 10-12%, что, безусловно, связано с низким уровнем заработной платы в целом [17].

1.4. Стратегическое соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

На современном рынке труда жесткие зарплатные схемы становятся все менее и менее актуальными. Настоящая мотивационная стратегия требует более гибких подходов. Однако найти золотую середину между солидной зарплатой и сменой части не так просто.

Главный вопрос заключается в том, каково будет соотношение фиксированной и переменной частей выплат и должна ли зарплата обеспечивать прожиточный минимум. Здесь нет однозначного мнения. В одних компаниях, например, фиксированными выплатами являются минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в нашей стране, в других — около 500 долларов. США. Но слишком большая постоянная часть людей иногда расслабляет [19].

Сотрудники спокойно терпят, когда фиксированная часть составляет около 70% их заработка. Но если компания намерена совершить серьезный прорыв, базовая часть платежей должна быть сведена к минимуму, насколько это возможно. По мнению руководителей передовых отделов кадров, имеет смысл устанавливать заработную плату на среднем уровне рынка, но с учетом переменной части месячного дохода специалист должен достичь максимального уровня на рынке [17].

Помимо прочего, соотношение постоянной и переменной части зависит от должности работника: чем выше его ранг, тем большая часть заработной платы должна зависеть от его собственных результатов и показателей деятельности компании в целом. Аналогичным образом, в доходах бизнес-единиц, непосредственно влияющих на прибыль, переменная часть традиционно больше, чем у вспомогательных служб (отдел кадров, бухгалтерия и т.д.).

Организации по-разному смотрят на то, какой должна быть премия по отношению к базовой зарплате: ее величина может варьироваться между 10-30% для младших менеджеров и специалистов, 10-40% - для менеджеров среднего звена, 15-50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше позиция в организационной структуре, тем выше доля переменной части (включая премии, основанные на результатах индивидуальной работы) в вознаграждении работника. В конце периода проводится оценка степени выполнения работником своих личных задач (личных планов, целей, показателей): при стопроцентном выполнении — он получает запланированную премию (целевой процент от заработной платы), если личные показатели превышены, премия может быть увеличена, если недостаточно эффективна — уменьшена или не выплачена совсем.

Поскольку структурными единицами в коммерческой организации обычно являются либо центр затрат (материнская компания устанавливает план по издержкам), либо центр прибыли (план по прибыли), два наиболее распространенных метода переменного вознаграждения здесь — это планы «снижения затрат» и «участия в прибыли». Согласно первому методу экономия, достигнутая подразделением (положительная разница между плановыми и фактическими затратами), распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент от запланированной прибыли. Процентное распределение между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику сильно различаются. При распределении прибыли или экономии затрат между организацией и подразделением, как правило, учитывают процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении — при исполнении плана по прибыли на 100-110%, сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111-130% соотношение становится 40 (предприятие): 60 (подразделение), а если прибыль превышает 131%, она распределяется в соотношении 30:70) [17].

На данный момент «верхняя стадия эволюции» систем оплаты труда в государственных организациях связана с запланированным результатом. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования [3].

Государственные организации, как правило, также выделяют бюджет на возможные премиальные выплаты. Также могут быть определены цели (количество открытых точек, учреждений, динамика изменений по сравнению с предыдущим периодом). Расчет доли отдельного сотрудника основывается на его / ее должности, стаже работы, иногда личных заданиях или плане работы, а также на оценке компетентности.

1.5. Система оплаты за знания и компетенции

В современных условиях постоянных изменений успех организаций во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников развиваться, разрабатывать новые методы работы и специальности, что объясняет растущую популярность системы заработной платы за знания и компетенции. Концепция поста как постоянного (почти пожизненного), узкоспециализированного места работы устаревает вместе с идеей организации как непоколебимой иерархии постов. Сегодня сотрудники обязаны не только тщательно выполнять свои функции, но и уметь выполнять то, что не предусмотрено в должностной инструкции, но в данный момент это необходимо организации. Как уже упоминалось выше, особое внимание уделяется наличию у сотрудника разносторонних профессиональных навыков и умению их развивать, а также приобретать новые. Эти изменения в последнее время привели к быстрому распространению систем оплаты труда, называемых оплатой за знания и компетенции [9].

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за приобретение дополнительных навыков или знаний, а не за потенциальный вклад должности в достижение целей и задач организации (основной принцип традиционной системы). В организациях, использующих систему оплаты знаний и компетенций, обычной считается ситуация, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие более низкий уровень в иерархии, получают более высокую премиальную часть вознаграждения, чем стоящие над ними узкие специалисты.

Компетенции в их наиболее общей форме — это качества или навыки, которые позволяют человеку выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому они переносятся с одного рабочего места на другое вместе с работником. Значение имеет также то, что человек должен иметь возможность демонстрировать компетенции на практике, чтобы они могли служить основой для вознаграждения [8].

1.6. Социальные льготы

В дополнение к заработной плате и переменным денежным выплатам современные организации предоставляют своим работникам большое количество социальных пособий и льгот, то есть материальных пособий, которые повышают их уровень жизни (в зависимости от организации, страны, отраслевые пособия могут достигать 50% и более от общего дохода работника) [13].

Бенефиты — это деньги, которые организация выделяет работнику в дополнение к зарплате. Они не идут лично к работнику, но покрывают некоторые расходы не только работника, но часто и членов его семьи.

Перечислим основные виды льгот, предоставляемых современными организациями своим сотрудникам [12].

Страхование сотрудников. Коллективное страхование — это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, пособия в случае смерти или травмы и т.д.), основанный на распределении риска между группой участников (и компанией).

Пенсионные планы компаний — это система частного пенсионного обеспечения, при которой компания и работник вносят периодические (на момент выплаты заработной платы) взносы в специальный фонд, средства которого дополнительно инвестируются с целью максимизации дохода от вложенных средств. капитал в долгосрочной перспективе.

Режим работы и свободное время. Сегодня практически во всех странах закон регулирует не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксированные выходные и праздничные дни и т.д. Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен работать определенное количество часов в неделю или в месяц и может выбирать собственный график (время начала и окончания, распределение по дням), приобрел широкую популярность в организациях, использующих работу клерков, административного персонала, инженеров, ученых. Эта система дает сотрудникам возможность лучше совмещать семейную жизнь и работу, учитывать их индивидуальные особенности и т.п. Это, конечно, не распространяется на те организации, где строго регламентированы часы приема посетителей.

Организованные «выходные». Организованное групповое путешествие обойдется каждому дешевле, чем индивидуальное. Многие сотрудники мечтают провести выходной с детьми на природе, отправиться на экскурсию или в путешествие на лодке. И часто эта форма отдыха не столько дорога, сколько требует организации. Этот тип «социальных пособий» пользуется заслуженной популярностью среди работников государственных учреждений.

Возможности отдыха детей сотрудников. Для многих семейных работников очень важно отправлять своих детей на летние или зимние каникулы в загородные лагеря, пансионаты, дома отдыха.

Встречи руководства организации с рядовыми сотрудниками. Такие встречи желательны на регулярной основе. В некоторых государственных структурах за это отвечает руководитель учреждения (департамента): например, раз в квартал он должен посещать департаменты, где в неформальной обстановке сотрудники могут напрямую задавать свои вопросы, обсуждать текущую ситуацию и руководитель, в свою очередь, получает достоверную информацию о реальной ситуации.

Тренинги и командировки для обмена опытом. Нередко организации направляют своих сотрудников на конференции и семинары для обмена опытом. Посетить такие мероприятия всем сотрудникам затратно. Но организация может использовать эти приглашения в качестве призов в некоторых командных соревнованиях или просто разыграть в лотерее среди сотрудников. Стимулы со стороны руководства иногда должны быть неожиданными.

1.7. Критерии эффективности системы стимулирования

Основным и очевидным критерием является производительность труда. Иногда этот показатель также называют эффективностью (результаты работы на единицу рабочего времени). Если новые методы стимулирования улучшили настроение людей, но снизили эффективность трудозатрат, система недостаточно сбалансирована, то есть цели работников не совпадают с целями организации. Следовательно, могут возникнуть элементы коррупционного поведения сотрудников [8].

Стабильность состава. Если сотрудники не удовлетворены работой, системой стимулирования в организации, они уйдут. Текучесть кадров не очень хорошая, и чаще всего это связано с низким качеством стимулирования труда.

Есть еще один очень важный критерий, который редко упоминается, но он имеет большое значение. Стимулирование труда направлено не только на то, чтобы люди работали хорошо, но и на то, чтобы в организации не осталось слабых работников, которые не реализуют необходимых целей организации и не решают необходимые организационные проблемы.

Следующий критерий — насколько легко и эффективно заполняются вакансии. Если в отделе кадров организации есть список желающих работать в ней, то система стимулирования адекватна, и организация имеет хорошую репутацию работодателя на рынке труда. Но если отдел кадров не может заполнить важные вакансии в течение нескольких месяцев, то не все в порядке с системой стимулирования.

Последний фактор, о котором не часто говорят. Это злоупотребления, а иногда и кражи сотрудников организации. Как правило, ущерб от таких злоупотреблений намного перевешивает экономию на заработной плате и другие стимулы. Также иногда важно обращать внимание на количество больничных листов. Если их слишком много — это определенно плохой сигнал.

В современном мире технологии, информация, финансовые ресурсы постепенно выравниваются, они становятся более доступными. И наиболее значимым фактором являются человеческие ресурсы организации. Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль в функционировании любой организации, стать основным преимуществом; в то же время неправильно построенная система может демотивировать сотрудников организации, и тогда никакие другие показатели не спасут ситуацию.

Заработная плата является важнейшей частью системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов, влияющих на эффективность работы работника. Это вершина айсберга системы стимулирования, но, несмотря на важность заработной платы, в большинстве организационных структур не превышает 70% дохода работника [8].

Среди форм материального стимулирования помимо заработной платы можно отметить премирование, участие в долгосрочных финансовых программах, которые постепенно включаются в практику многих организаций. Возрастающее значение нематериальных стимулов, выгод и выгод можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и способностью минимизировать налоги. Таким образом, гармонично выстроенные системы мотивации, стимулирования и вознаграждения создают хороший фон для развития организации.

2. Система мотивации персонала ООО «Анжело Дизайн»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

ООО «Анжело Дизайн» — это производственно-коммерческое предприятие, которое специализируется на изготовлении и реализации мебельной продукции, в том числе кухонной мебели, мягкой и офисной мебели.

Общество с ограниченной ответственностью «Анжело Дизайн» создано на основании ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» на неограниченный срок [18]. Местонахождение предприятия: г.Москва. Основной целью деятельности ООО «Анжело Дизайн» является извлечение прибыли.

ООО «Анжело Дизайн» основано в 1997 году как совместное Российско-Польское предприятие по производству корпусной мебели. В историю ООО «Анжело Дизайн» давно вошло производство мебели для кухни, офисной мебели, прихожих комнат, шкафов-купе, а также разработана система корпусной мебели для юношеской и гостиной комнат. Фабрика специализируется на корпусной мебели. Фасады мебели выполняются из плит МДФ, ДСП, постформига, массивов дуба. Но если раньше в качестве комплектующих материалов использовалась фурнитура из Польши, то сейчас заключены договоры с рядом белорусских деревообрабатывающих заводов.

ООО «Анжело Дизайн» очень тщательно изучает потребительский спрос. Специалисты фабрики регулярно выезжают в командировки не только по Московской области, но и в другие регионы.

У ООО «Анжело Дизайн» нет собственных торговых точек, но есть обширная дилерская сеть. Мебель фабрики можно встретить по всему Подмосковью, в Ельце, Воронеже, Тюмени, на Сахалине.

ООО «Анжело Дизайн» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, угловой штамп, фирменные бланки и другие реквизиты. Учредителями ООО «Анжело Дизайн» являются физические лица. Управление предприятием осуществляется учредителями, решение которых оформляется в письменном виде. Исполнительным органом общества является генеральный директор. Он назначается учредителями, подчинен им и организует выполнение решений учредителей. Генеральный директор ООО «Анжело Дизайн» вправе принимать решения по всем вопросам деятельности предприятия.

Положение предприятия в отрасли: ООО «Анжело Дизайн» не занимает доминирующего положения на мебельном рынке г. Москвы и Московской области, и по оценкам руководства владеет долей рынка в размере 2-3%, по некоторым видам продукции — до 5-7%.

Ниже на рис. 2.1 представлена доля различных видов мебели в общем объеме производства ООО «Анжело Дизайн».

Анализ и совершенствование системы управления персоналом

Рисунок 2.1 - Доля различных видов мебели в общем объеме производства ООО «Анжело Дизайн» в 2017 г.

Среди прочих приоритетов в развитии ООО «Анжело Дизайн» следует отметить следующие:

— развитие оптовой и розничной торговли мебелью, создание фирменного розничного магазина по продаже мебели на основе учреждения дочернего хозяйственного общества, а также аренда торговых площадей в центрах торговли мебелью;

— производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

2.2 Общий анализ системы управления персоналом и кадровой политики

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития ООО «Анжело Дизайн».

Процесс управления персоналом ООО «Анжело Дизайн» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности:

— определение общей стратегии;

— планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

— привлечение, отбор и оценка персонала;

— построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

— политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;

— повышение квалификации персонала и его переподготовка;

— система продвижения по службе (управление карьерой);

— высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ООО «Анжело Дизайн» охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Управление коллективом ООО «Анжело Дизайн» осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют учредители, директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.

Оперативное управление деятельностью ООО «Анжело Дизайн» осуществляет Генеральный директор.

Должностные обязанности Генерального директора ООО «Анжело Дизайн» определяются Уставом предприятия и Советом учредителей.

Полномочия и обязанности Генерального директора:

- возглавляет администрацию ООО «Анжело Дизайн»;

- распоряжается финансами и имуществом ООО «Анжело Дизайн»;

- издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

- назначает и освобождает от должности заместителей директора, функциональных руководителей подразделений и рядовых сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

- заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ООО «Анжело Дизайн»;

- представляет ООО «Анжело Дизайн» в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, а также в банках и иных финансовых институтах;

- издает приказы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ООО «Анжело Дизайн»;

- заключает договоры в рамках хозяйственной деятельности ООО «Анжело Дизайн»;

- по согласованию с Советом учредителей издает приказы о создании (упразднении) структурных подразделений ООО «Анжело Дизайн».

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют функциональные руководители в соответствии с должностными обязанностями, решениями Совета учредителей и приказами директора. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными директором ООО «Анжело Дизайн».

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ООО «Анжело Дизайн» на перспективу определяет кадровая политика предприятия.

Кадровая политика в ООО «Анжело Дизайн» формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика ООО «Анжело Дизайн»

- определяет роли каждого из руководителей компании в управлении персоналом;

- определяет роли сотрудников подразделения по работе с персоналом в системе управления персоналом;

- определяет основные принципы построения различных подсистем в системе управления персоналом;

- определяет приоритеты в кадровой политике по отношению к различным категориям персонала;

- обеспечивает единую направленность всех программ работы с персоналом;

- определяет цели компании в области управления персоналом.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий ООО «Анжело Дизайн» влияют факторы двух типов (рис. 2.2): внешние по отношению к предприятия и внутренние.

Рисунок 2.2 —- Факторы, оказывающие влияние на кадровую политику ООО «Анжело Дизайн»

На процесс управления персоналом ООО «Анжело Дизайн» вообще и кадровую политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми документами ООО «Анжело Дизайн» являются: Устав ООО «Анжело Дизайн»; коллективный договор; положения о подразделениях; положение об оплате труда и премировании; правила внутреннего трудового распорядка; прочие документы.

Кадровая политика ООО «Анжело Дизайн» опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

В процессе управления персоналом ООО «Анжело Дизайн» обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ООО «Анжело Дизайн» и его самого.

В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии ООО «Анжело Дизайн» проходит следующие этапы:

- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- собеседование;

- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль и аппаратные исследования;

- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

- принятие решения о найме на работу.

После общего анализа системы управления персоналом и кадровой политики ООО «Анжело Дизайн» необходимо произвести его организационно-функциональный анализ.

Управление персоналом ООО «Анжело Дизайн» в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов, схематично отображенных на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Элементы управления персоналом ООО «Анжело Дизайн»

В системе управления персоналом ООО «Анжело Дизайн» сформулированы требования к руководителям и сотрудникам, специфичные для разных функциональных направлений. Эти требования зафиксированы в функциональных компетенциях.

Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии управления персоналом. Она развивает и детализирует деловые, корпоративные стратегии и подчинены задаче их реализации.

Так, в настоящее время ООО «Анжело Дизайн» делает ставку на дифференциацию бизнес-стратегии, и его кадровая стратегия в основном предусматривает ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации: токари высоких разрядов, резчики по дереву, технологи мебельного производства и т.д.

На уровне руководителей функциональные компетенции заключаются в следующем. Работа с персоналом рассматривается как приоритетная задача каждого руководителя структурных подразделений ООО «Анжело Дизайн». Руководители подразделений принимают активное участие в принятии всех кадровых решений и транслируют эту установку своим подчиненным. Руководители несут ответственность за реализацию общекорпоративных стандартов управления персоналом.

Кроме того, на руководителей возложена обязанность содействовать работникам своего предприятия в развитии собственных профессиональных навыков и умений.

Организационная структура персонала ООО «Анжело Дизайн» – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура персонала ООО «Анжело Дизайн» определяется организационной структурой предприятия как организации.

Штат сотрудников компании по своему качественному составу, естественно, весьма разнообразен – это, прежде всего производственный персонал, снабженцы, административные кадры и, конечно же, многочисленные торговые работники (менеджеры сбыта). Организационная структура ООО «Анжело Дизайн» представлена на рис. 2.4 и является линейно-функциональной.

2014-06-03 07-23-10 Скриншот экрана

Рисунок 2.3 — Укрупненная организационная структура ООО «Анжело Дизайн»

Организационная структура персонала формирует штатную структуру, которая, в свою очередь, определяет состав подразделений и их структуры подчинения и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Функциональная структура ООО «Анжело Дизайн» отражает разделение основных управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Так, согласно организационной структуры, на предприятии существует четкое разделение функций и задач: в ведении подразделений заместителя по производству находятся вопросы закупки сырья и расходных материалов, разработки моделей мебели, технологические вопросы производства и т.д.; подразделения заместителя по коммерческой работе организуют решение вопросов сбыта готовой продукции, расширения клиентской базы, организации и расширения связей с поставщиками и посредниками, складирования продукции, логистики и т.д.

2.3 Анализ системы мотивации и развития персонала

Основной акцент в системе мотивации персонала ООО «Анжело Дизайн» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Анжело Дизайн», утверждаемым приказом директора предприятия. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Рассмотрим методы мотивации персонала, применяемые в ООО «Анжело Дизайн» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Инструменты системы мотивации ООО «Анжело Дизайн»

В первую очередь на предприятии активно применяются административно- организационные методы.

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.

Экономические методы.

1. Премиальное вознаграждение по результатам труда.

2. Использование для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.

3. Материальная помощь в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Социально-психологические методы.

1. Развитие у сотрудников чувства ответственности за качество производимой продукции и обслуживания.

Прочие методы.

1. Стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

2. Организация праздников для сотрудников и их детей.

ООО «Анжело Дизайн» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.

ООО «Анжело Дизайн» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами профессиональной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата сотрудников ООО «Анжело Дизайн» складывается из следующих статей: должностного оклада; доплат; премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.

Должностные оклады руководителям, рабочим и прочим работникам ООО «Анжело Дизайн» устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

К должностным окладам сотрудников предприятия установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей) в размере, устанавливаемом по соглашению между руководством ООО «Анжело Дизайн» и сотрудником;

- доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу или работу в праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ООО «Анжело Дизайн» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для текущего хозяйственного процесса, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране труда, строгое соблюдение санитарного режима.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории компании;

- совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено нарушение в работе.

Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Анжело Дизайн» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание условий для отдыха, организация корпоративных праздников и прочее.

Таким образом, управление персоналом ООО «Анжело Дизайн» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов мотивации. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. В то же время используемые в ООО «Анжело Дизайн» социально-психологические методы недостаточно эффективно осуществляют духовное стимулирование, не влияют на создание благоприятного психологического климата в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации ООО «Анжело Дизайн»

В системе стратегического управления организацией существует такая тенденция, как формирование механизма управления организацией «по целям и результатам». Основной целью целевого управления является достижение результатов с меньшими потерями ресурсов, прежде всего времени.

В настоящее время методология определения результатов и создания механизмов определения денежной компенсации называется системой мотивации на основе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) или KPI — ключевых показателей эффективности [15]. Мотивация персонала на основе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей предприятия, «мотивируя на выполнение обязанностей» работника.

Основная суть построения системы мотивации на основе KPI заключается в том, что в начале отчетного периода руководители и сотрудники ставят цели и задачи, для достижения которых к основной части заработной платы (оклада) добавляется дополнительная плата, часто называемая премия [15].

На сегодняшний день в рассматриваемой ООО «Анджело Дизайн» нет четкой и понятной для сотрудников системы оценки результатов работы, которая является основой для начисления переменной части заработной платы.

Большинство сотрудников рассматриваемого предприятия удовлетворены своей работой, так как считают ее стабильной и приносящей уверенность в будущем. Однако существуют также проблемы, связанные со способностью отвечать их требованиям, как материального, так и социального плана, и их реальной реализации на предприятии.

В табл. 3.1 рассмотрены предпочтительная форма и особенности оплаты труда работников с разными видами мотивации [2].

Таблица 3.1

Предпочтительная форма и особенности оплаты труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации

Предпочтительная форма и особенности оплаты

Инструментальная

Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы

Профессиональная

Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)

Патриатическая

Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и предприятия в целом

Хозяйская

Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава

Люмпенизированная

Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения (если оно из числа лучших на предприятии) или всего предприятия (если подразделение из числа аутсайдеров)

Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и предприятия в целом (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Матрица ответственности

Сотрудник

Катего-рия

Пропорция результатов деятельности МВО+

Предприятие

Подразделения

Сотрудники

Интегральный коэффициент (%)

Руководитель подразделения

А

100

0

0

X

Начальники отделов, служб

В

40

60

0

Y

Менеджеры

С

10

20

70

Z

Обслуживающий персонал

D

0

40

60

V

Для каждого сотрудника, включенного в систему бонусов, составляется индивидуальная матрица бонусов [5].

Система вознаграждения должна четко определять и связывать следующие элементы [2]:

- бонусные показатели;

- бонусные условия;

- размеры премий;

- круг награжденных сотрудников;

- частота бонусов.

Подбор бонусных показателей является основным этапом развития бонусной системы в организации.

Более того, бонусные показатели должны быть конкретными, четко сформулированными, а факт выполнения показателей легко учитывается. Количество бонусных показателей может быть разным.

Но практика показывает, что бонус за достижение одного показателя (например, за рост производства и продаж, обеспечение заданного уровня качества) неэффективен. Действительно, рост производства некачественной продукции не имеет смысла, равно как и производство качественной продукции, но в очень небольших количествах и т.д. При этом использование большого количества бонусных показателей нецелесообразно, поскольку он не предусматривает таких принципов построения эффективной системы премирования, как простота и ясность [2].

Необходимо, чтобы каждый сотрудник четко представлял, в каких случаях он получает награду и в каком размере. В противном случае мотивация работников в объективности и справедливости бонусной системы снижается, что приводит к снижению ее стимулирующей роли.

ООО «Анджело Дизайн» предлагается внедрить систему бонусов на основе системы показателей KPI. Ключевой показатель эффективности — это показатель успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI является количественно измеряемым показателем фактических результатов.

Таким образом, благодаря KPI компания сможет вознаграждать сотрудника за получение желаемых результатов, и сотрудник будет мотивирован для получения результатов наравне с компанией.

Компании предлагается утвердить следующие положения бонусной системы.

Бонусы по итогам месяца, квартала и года предлагается выплачивать по предложению руководителя соответствующего отдела «Анджело Дизайн» и сопутствующих документов.

Основой для определения размера премии за эффективность предложено установить размер заработной платы работника.

Условием награждения работников за результативность по итогам месяца должно стать достижение производственных показателей. Показатели эффективности, порядок и критерии определения процента вознаграждения за результат, перечень должностей, на которые рекомендуется распространить указанный порядок, устанавливаются в таблицах критериев.

Работникам I-III групп должностей премию за эффективность работы предлагается начислять при условии выполнения показателей, согласно алгоритмам, приведенным на рисунках 3.1, 3.2 и 3.3. Размер премии в зависимости от выполнения показателей предлагается принять равным 7%, 10% или 15% соответственно.

Работникам IV группы должностей премию за эффективность работы предлагается начислять при условии выполнения качественных показателей. Размер премии в зависимости от выполнения показателей составляет 10%.

Работник имеет право на получение премии за эффективность в соответствии с критериями, указанными ниже, при условии, что он:

- не имеет действующего дисциплинарного взыскания;

- не имеет факта нарушения требований охраны труда и пожарной безопасности, зафиксированного в протоколе;

- не имеет других нарушений Правил внутреннего трудового распорядка. ООО «Анжело Дизайн», должностных или производственных инструкций, которые зафиксированы в докладной записке руководителя работника.

Работник не получает премию за эффективность в течение срока действия наложенного на него дисциплинарного взыскания.

В случае если работник в течение месяца, предшествующего расчетному, работал в разных сменах, то премия за эффективность работы ему определяется по результатам работы той смены, где он отработал большее количество часов.

В случае если работник в течение месяца, предшествующего расчетному, работал в разных режимах работы (в режиме 40-часовой рабочей недели и по сменному графику), работник получает премию за эффективность работы по критериям для должностей, работающих или в смену, или для должностей работающих 40-часовую рабочую неделю, в зависимости от того, по какому режиму он отработал большее количество часов в месяц.

Премия за интенсивность работы за месяц устанавливается Генеральным директором ООО «Анжело Дизайн» на основании докладной записки руководителя подразделения, согласованной с Директором по направлению, отделом персонала и/или финансовым отделом и выплачивается работнику на основании приказа Генерального директора.

Единовременное (разовое) премирование может применяться к работнику:

  • за выполнение особо сложных и срочных работ (при устранении последствий аварий, стихийных бедствий, при обнаружении и своевременном предотвращении аварийных и других чрезвычайных ситуаций и т.п.);
  • за выдвижение и реализацию рационализаторских предложений;
  • за продолжительную более 10 лет и безупречную работу в ООО «Анжело Дизайн».

Работнику может быть установлена индивидуальная надбавка. Индивидуальная надбавка учитывается при расчете заработной платы. Размер индивидуальной надбавки указывается в штатном расписании, дополнении к трудовому договору.

Работодатель обязуется выплачивать работникам выходное пособие и выплаты в случаях и порядке, установленных законодательством Российской Федерации. За задержку выплаты заработной платы и другие нарушения оплаты труда, Работодатель несет ответственность в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Целесообразно будет рассмотреть также группы должностей, по которым рекомендуется установить показатели KPI, и схему их расчета для каждой из этих групп.

Первая группа должностей (операторы процесса и работники, работающие по сменному графику (смены № I, II, III. IV)) (рисунок 3.1):

Описание: Описание: C:\TEMP\FineReader10\media\image1.jpeg

Рисунок 3.1 — Критерии эффективности и расчета % премии за эффективность работы для первой группы должностей

Вторая группа должностей (сотрудники, работающие по графику 40-часовой рабочей недели) (рисунок 3.2):

Описание: Описание: C:\TEMP\FineReader10\media\image2.jpeg

Рисунок 3.2 — Критерии эффективности и расчета % премии за эффективность работы для второй группы должностей

Третья группа должностей (рисунок 3.3):

  • ведущий техник-механик;
  • операторы машин.

Описание: Описание: C:\TEMP\FineReader10\media\image3.jpeg

Рисунок 3.3 — Критерии эффективности и % премии за эффективность работы для третьей группы должностей

Четвертая группа должностей: операторы склада, кладовщик.

Критериями эффективности работы для пятой группы должностей являются показатели:

  • отсутствие простоя производственного оборудования, автотранспорта клиентов и поставщиков по вине работника склада;
  • отсутствие пересортицы готовой продукции при приеме от производственного отдела и отгрузке клиентам;
  • отсутствие списаний материалов и ингредиентов;
  • отсутствие механического повреждения готового продукта;
  • результаты гигиенического аудита: отсутствие «красного» и «желтого» полей.

Премия за эффективность работы не начисляется:

- работникам всей смены, в которой произошло нарушение одного из критериев, перечисленных в п.п. 1-5 для четвертой группы должностей и невыявления работника, допустившего нарушение (по докладной руководителя подразделения);

- конкретному работнику, в случае нарушения им одного из критериев, перечисленных в п.п. 1-5 для четвертой группы должностей и доказательства его вины (по докладной руководителя подразделения).

Размер премии за эффективность работы зависит от выполнения п.п.1-5 критериев для четвертой группы должностей и составляет 10%.

Прежде чем приступить к оценке экономического эффекта предложенных мероприятий по совершенствования системы управления персоналом ООО «Анжело Дизайн», необходимо пояснить, что данная оценка будет носить во многом экспертный характер, т.к. опирается на косвенные характеристики и не имеет четко выраженных материальных показателей.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оптимизации управления персоналом, необходимо также отметить, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении всего производственного процесса.

При внедрении системы совершенствования управления персоналом ООО «Анжело Дизайн» можно отметить два основных прямых экономических эффекта:

- повышение качества труда в связи с возросшей мотивацией сотрудников к своей профессиональной деятельности и, как следствие, повышение производительности в виде снижения бракованной продукции, внедрения рационализаторских предложений, улучшения качества и скорости обслуживания клиентов и т.д.;

- снижение оттока персонала и текучести кадров и, как следствие, снижение затрат на подбор и обучение персонала.

Как уже упоминалось, оценить степень влияния указанных эффектов можно лишь экспертным путем, используя ранее полученные данные по отрасли.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены вопросы мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. В ходе исследования было выявлено, что на персонал оказывают воздействие несколько мотивационных факторов: это могут быть денежные средства, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

В первой главе проведен обзор систем и методов стимулирования персонала, описаны основные модели постоянной и переменной части заработной платы, изучено стратегическое соотношение постоянной и переменной части, а также рассмотрены современные методы мотивации путем доплаты за знания и компетенции и предоставления социальных льгот. Обобщены критерии эффективности системы стимулирования.

В второй главе на конкретном примере — ООО «Анжело Дизайн» рассмотреть практические особенности применения механизмов мотивации с целью повышения эффективности работы персонала и деятельности предприятия.

В третьей главе предложен механизм премирования на основе применения современных средств и методов мотивации персонала, рекомендованный ООО «Анжело Дизайн» для совершенствования управления.

Предлагаемая система премирования по итогам KPI может принести ООО «Анжело Дизайн» следующий результат:

- возможность более точно определить результаты по достижению стратегических целей компании;

- возможность фокусирования внимание руководства на управлении основными целями и ключевыми задачами;

- возможность оценивать не только результативность труда, но и эффективность проектов, процессов и других действий;

- линейные руководители имеют реальные возможности аргументировать результат труда подчиненных;

- KPI позволяет проводить различные экономические сравнения, как между сотрудниками, так и между подразделениями;

- акцент на том, какие показатели нужно улучшить.

Любая реструктуризация системы оплаты труда является серьезным событием, оказывает мощное влияние на персонал. Как правило, на первом этапе воздействие будет отрицательным. При правильном внедрении хорошо проработанной системы (с многочисленными объяснениями того, как именно могут быть достигнуты условия для увеличения вознаграждения, с «пробным запуском» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее способный и пассивный — противником, однако и они будут вынуждены работать по новым правилам.

Список использованных источников

1. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014. 824 с. С. 154–155.

2. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. — М.: Изд-во ГУ–ВШЭ, 2003.

3. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования. Электронный ре­сурс: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_818.

4. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации. — Материалы практического семинара. — 2015–2017.

5. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. — С. 190.

6. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003. — С.392.

7. Мейо Э. Школа человеческих отношений. Электронный ресурс: http://revolution.allbest.ru/management/00000233_0.html.

8. Системы оплаты труда: Пер. с англ. — М.: ООО «Юнайтед Пресс, 2009. — С. 212. — С. 38–58.

9. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Электронный ресурс: 9. http://polbu.ru/tailor_management/ch00_i.html.

10. Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда. Электронный ресурс: http://consalt-ck.ucoz.ua/publ/1-1-0-12.

11. Теория удовлетворенности/неудовлетворенности работой Ф. Герцберга. Электронный ресурс: http://www.cfin.ru/encycl/satisfaction.shtml.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — С. 272.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — С. 423.

14. Филина Ф.Н. Теория ожидания Врума и модель мотивации Черчилля, Форда и Уолкера. Электронный ресурс: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1194&rbac_id=3277.

15. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2014. — С. 208.

16. Чемеков В.П. Грейдинг как система управления персоналом. — М.: Вершина, 16. 2017. — С. 208.

17. Лобанова Т.Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом — Вопросы государственного и муниципального управления. 2017. № 1 — с.179-200.

18. Устав ООО «Анжело Дизайн» от 28 августа 2006г.

19. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. - 2016. - N 7.