Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «КОРТРОС»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Важность формирования эффективной системы трудовой мотивации обусловлена тем, что в современных условиях персонал – это основа развития современной организации в РФ. Персонал современных организации это определенная категория людей, чей мощный потенциал превратился в весьма влиятельный ресурс развития. Максимальное использование человеческих ресурсов достигается передовыми организациями в значительной степени за счет того, что они могут сбалансировать взвешенные и продуманные планы развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов. Учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к кредитной организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений. Успех управленческих решений в сфере управления персоналом, призванных дать организации решающие конкурентные преимущества, достижимы лишь в том случае, если в стратегический план ее развития включены меры по эффективному использованию человеческих ресурсов.

Целью исследования является разработка мероприятий по повышению эффективности формирования высокомотивированной организационной среды в ООО «КОРТРОС».

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические аспекты мотивации персонала в рамках социального развития предприятия.
2. Проанализировать действующую систему мотивации в ООО «КОРТРОС»
3. Разработать рекомендации по усовершенствованию системе мотивации на предприятиями.

Объект исследования – формирование высокомотивированной организационной среды.

Предмет исследования – организация управления и мотивации персонала в рамках организационной среды ООО «КОРТРОС».

Методы исследования – в теоретической части применялись: критический, системный и другие виды анализа, обобщение, сравнение, моделирование, а эмпирической части применялись: наблюдение, изучение документации, опрос.

Теоретико-методологическую основу исследования, составили труды специалистов, научные публикации и монографии российских ученых, практиков, законы РФ, статистические данные и материалы социологических исследований и т. д.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, библиографического списка и приложения.

ГЛАВА 1. Теоретические и методологические основы мотивации труда на предприятии

1.1 Мотивации труда: понятие и механизм функционирования

Достижение предприятием поставленных целей возможно только при условии эффективного использования находящихся в ее распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих ресурсов. Формирование эффективной высокомотивированной организационной среды является одной из наиболее значимых сфер жизни организации. Оно способно многократно повысить ее эффективность и результативность деятельности. Само понятие «высокомотивированной организационной среды» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система высокомотивированной организационной среды способствует непрерывному совершенствованию методов и подходов к работе с кадрами и применяет достижения отечественной и зарубежной науки, а также лучшего опыта в управлении.^[1]

Формирование эффективной высокомотивированной организационной среды является одним из ключевых параметров работы с кадрами, как самая эффективная тенденция по мотивированию сотрудников считается «мотивирование на результат», при которой можно реально оценить как заслуги сотрудников, так и методы и объем проведенных мер. Мотивация, будучи ключевым исходным элементом поведения субъектов управления является лишь одной из его базовых составляющих. Для практики управления это означает необходимость тонкой взаимонастройки механизмов высокомотивированной организационной среды в рамках мотивационного управления персонала. ^[2]

Если, определенная выполняемая сотрудником работа максимально удовлетворяет его разнообразные потребности, то можно прогнозировать, что он будут стремиться проделать порученную ему работу как можно более быстро и качественно, повышая, таким образом, эффективность деятельности организации. В обоснование данного вывода можно привести следующие тезисы:

• Уровень удовлетворения сотрудника организации, которое он получает при выполнении работы, оказывает определенное влияние на его поведение в похожих условиях и в будущем.
• Сотрудники организации на безусловном уровне будут стараться копировать определенное поведение, которое связано у них с удачной реализацией своих потребностей.
• Сотрудники организации на безусловном уровне будут стараться не копировать определенное поведение, которое связано у них с неудачной реализацией своих потребностей.

Эти постулаты формируют цепочку механизма функционирования мотивации труда сотрудников организации, как показано на рисунке 1.

Потребность в чем либо

Побуждение или мотиватор

Поведение – действие под воздействием стимула

Результат

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения потребностей

Рис. 1. Упрощенная цепочка механизма функционирования мотивации труда^[3]

Механизм функционирования мотивации труда предприятия – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер формирования высокомотивированной организационной среды проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентами.

Содержательная сторона мотивации – это система побуждений, система мотивов, сложная их иерархия, ее образуют мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы, ценности, социальные роли в процессе управления фирмы. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в теории кадрового менеджмента не являются синонимами: стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация - его изменению, развитию.

1.2 Эволюция мотивационных теорий

Современный взгляд на формирование эффективной высокомотивированной социальной организационной среды базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации. В теории управления были разработаны множество теории мотивации, которые можно разделить на следующие виды: содержательные теории; процессуальные теории; теории, основанные на отношении человека к труду.

Рассмотрим их подробнее.

Согласно теории Абрахама Маслоу потребности человека соответствуют строгой иерархии (рисунок 2). Автор теории разделил потребности на пять основных категорий:

Физиологические: потребность в воде, еде, тепле, отдыхе и месте проживания. Таким образом, сотрудники должны иметь возможность удовлетворить эти нужды за счет своего труда.

Далее идут потребности в защищенности и безопасности: от потребности в обеспечении безопасности на рабочем месте до потребности в медицинском обслуживании.

Самовыражение

Социальные

Безопасность

Физиологические

Рис. 2. Пирамида потребностей А. Маслоу^[4]

Социальные: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной – у многих огромная часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда происходит следующий уровень потребностей – потребность в уважении, включающая признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство реализованности своих возможностей. Самая высокая ступень в иерархии потребностей отводится потребностям в самовыражении. Это потребности в творчестве, в осуществлении задуманного. Эти потребности являются наиболее индивидуальными.

Основным выводом теории иерархии потребностей Маслоу является то, что стимул может быть неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Например, людям безразлично как почетна и ответственна их работа, если доходов не хватает на самые острые нужды.

Теория «Y» Мак-Грегора. Дуглас Мак-Грегор был приверженцем поведенческой теории. Главная задача сторонников этой теории – анализировать движущие мотивы в поведении работника и его взаимодействие с другими людьми в организации. Теория «Y» выходит из убеждения, что люди не ленивы и не безразличны к работе, такими они становятся в процессе работы. Работники психологически нуждаются в труде, способны генерировать идеи, улучшать каждый раз свои результаты и добиваться успеха. Автор теории выделил следующие положения для формирования высокомотивированной организационной среды: у человека нет врожденной антипатии к труду (труд естественен, так же как и отдых); если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль (контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами); обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения; при соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней: среди трудящихся широко распространены находчивость и творческий дух; духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни.^[5]

Теория справедливости Дж. Адамса. Согласно этой теории действия людей в коллективе предприятия определяются оценкой человеком собственных издержек и полученного вознаграждения и затрат и результатов остальных сотрудников, которых он приравнивает к себе.

Усилия (А)

Усилия (Б)

Вознаграждение (А)

Вознаграждение (Б)

Мотивация

Рис. 3. Теория справедливости Дж. Адамса

На рисунке 3 представлена формула, которая показывает, что лицо А соотносит свои затраты и вознаграждение с пропорцией издержек и вознаграждения лица Б.

Если затраты и результаты получаются в одной пропорции, то сотрудник получит удовлетворение отношением к нему менеджмента. Если он считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, прежде всего, в сравнении с коллегами, он воспринимает это как проявление несправедливости со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия; полученные результаты; внешнее и внутреннее вознаграждение; осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других; способности, особенности человека, его характер; степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения. ^[6]

Самый важный вывод, который сделали ученые, был о том, что только результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагали, что именно чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, скорее всего, содействует росту результатов.

Теория Портера-Лоулера внесла главный вклад в осмысление мотивации. Она доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Кроме того, эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках одной системы.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Следующим эволюционным этапом можно считать теорию Литвина-Стрингера. Данная концепция считается наиболее современной и объединяет в себе модель Макклеланда и теорию поля К. Левина.

Теория поля утверждает, что наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. При этом, поле образуется взаимозависимыми факторами - личностью и внешней средой. Поэтому, для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности - путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду.

Под «внешним полем» у Дж. Литвина и Р. Стрингера понимается организационная среда (культура), складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая отношение сотрудников к работе, людям, творчеству, карьере и т.д. Изменяя параметры «внешнего поля», можно оказывать глубокое воздействие на личность и ее ценности. Работа на предприятии с «высокой» организационной культурой развивает потребности сотрудников в уважении, признании, причастности, самореализации и т.д.

Иначе говоря, теория раскрывает механизмы влияния организационной практики на ценности и представления человека. Авторами выделяются факторы организации, по-разному влияющие на те или иные потребности человека. Для трансформации поведения работника (управления его поведением) появляются новые возможности — путем изменения внешней для работника среды, а также путем комбинированного воздействия одновременно на его личность и среду. Преимущества модели: очевидно, что легче изменить обстоятельства и окружение, чем личность. Особенно это актуально для малого бизнеса и вообще для малой группы (в большой организации изменить внешнюю среду значительно труднее).^[7]

1.3 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала реализуется в рамках социально – трудовых отношений. Социально – трудовые отношения в современном мире – это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и опосредованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.

Важным для формирования высокомотивируюшей социально – трудовой среды является система материальных и нематериальных поощрений. Под системой методов трудовой мотивации следует понимать совокупность систем нематериального и материального мотивирования сотрудников.

Базовым вопросом в постарение эффективной модели мотивации труда персонала в рамках социально-трудовых отношений является вознаграждение за труд. Оплата труда – вознаграждение, подлежащее выплате работникам организации в соответствии с количеством и качеством произведенных ими затрат труда, либо по результатам труда. Повременная и сдельная оплата труда представляют собой противоположные подходы к оценке и использованию труда работников. ^[8]

Повременная оплата труда предполагает, что рабочее время используется эффективно и представляет собой попытку выиграть на полезном результате труда, который оказывается в итоге ценнее, чем купленное рабочее время. 

Сдельная оплата предполагает, что оплачивается только конкретно выполненная работа, вне зависимости от времени, которое на нее затрачено. При сдельной оплате труда забота об эффективном использовании затраченного времени перекладывается на самого работника. Сдельная форма оплаты труда эффективно применяется в ситуации, когда главной целью организации рабочего процесса является количественные показатели результатов труда.

При сдельной форме оплаты труда у предприятия высоки шансы нанять работников, которые готовы интенсивно работать, чтобы повысить свой заработок. Как только к критериям успешности результатов труда начинают применяться качественные требования - сдельная система оплаты труда начинает входить в неминуемое противоречие с ожидаемыми от работника результатами.

Современная экономика выделяет следующие условия применения повременной системы оплаты труда: если работник не может непосредственно влиять на увеличение объёма реализации в связи с тем, что это зависит от большого числа факторов, например, при обслуживании покупателей в магазинах, работе на конвейерных линиях с регламентированным ритмом и т.д.; на работах, где учет количественных показателей экономически нецелесообразен или если затраты на учет очень велики, например, труд врачей, учителей, специалистов и т.д.; если качественные показатели являются главными показателями в работе, т.е. более важными, чем количественные, например, труд творческих работников, руководителей.^[9]

Различают простую повременную и повременно-премиальную системы оплаты труда.

Несмотря на применяемые формы и методы оплаты труда, по общему правилу она не может быть меньше определенного минимального уровня. Минимальный уровень оплаты труда устанавливается государством. Исследовав изменение государственного уровня минимальной заработной платы за 2003 – 2018 гг., можно констатировать, что наблюдается стабильное его повышение, что, естественно, говорит о положительной динамике рассматриваемого показателя (табл. 1).

Как видно из приведенных данных, несмотря на положительную динамику роста минимального размера оплаты труда, размер прожиточного минимума пока не достигнут.

Таблица 1

Динамика оплаты труда и дохода населения РФ в период 2003–2018 гг. ^[10]

Годы	Средне- месячная номинальная начисленная заработная плата	Соотношение средней зарплаты платы 10% работников с наиболь­шей и 10%-с наименьшей заработной платой	МРОТ	Отношение МРОТ в процентах к средне­месячной начисленной заработной плате
2003	2223,4	34,0	132	5,9
2005	3240	39,6	300	9,2
2006	4360	30,5	450	10,3
2007	6739	26,4	600	8,9
2008	8555	24,4	800	9,4
2009	10633,9	25,3	1100	10,3
2011	17290	21,4	2300	13,3
2012	20300	14,3	4330	21,3
2015	23811	13,6	4611	19,3
2017	24052	12,1	5205	20,6
2018	33 205	10,9	5965	17,9

Что касается среднемесячной заработной платы, то приведенные выше табличные данные свидетельствуют о том, что среднемесячная заработная плата в номинальном выражении растет достаточно существенно, однако, к сожалению, уровень увеличения реальной начисленной заработной платы намного ниже, что, естественно, не может сказаться положительно на доходах трудоспособного населения.

Таим образом система методов материального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Система нематериального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников. При этом служба управления персоналом на предприятии является основным разработчиком системы мотивации, т.к. функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом.

Основные принципы построения системы материального мотивирования:

1. Соответствие системы материального мотивирования целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.

2. Соответствие системы материального мотивирования корпоративной культуре предприятия и согласование ее на уровне команды управления.

3. Система материального мотивирования должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в системе материального мотивирования должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.

6. Система материального мотивирования должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. Система материального мотивирования должна отвечать возможностям предприятия.

При построении системы мотивации в компании необходимо учитывать роль нематериального воздействия. Нематериальные мероприятия в принципе не предусматривают для сотрудника каких либо выплат наличных денег, но, для предприятия они могут быть затратами. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы:

1 Мотивирующие факторы, не требующие инвестиций компании (моральные поощрения);

2 Стимулы, в которые осуществляются инвестиции компании (нефинансовые стимулы), а распределение которых носит безадресный характер (одинаковые для всех);

3 Мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые адресно, индивидуально.

В связи с этим следующим шагами на пути формирования высокомоти­вирующей организационной среды будут: выявление мотивов и индивидуальных мотивационных меха­низмов сотрудников компании; диагностика применяемых в компании форм материальных и нематериальных поощрений (включая формирование окладов); диагностика систем оценки эффективности работы сотрудников; формирование и дальнейшая оптимизация системы материальных и немате­риальных поощрений; выбор оптимальной системы оценки; грамотное и комплексное применение материальных и немате­риальных поощрений с учетом выявленных мотивационных по­требностей работников.

ГЛАВА 2. Исследование системы мотивации труда в системе стратегического управления кадровыми направлениями на примере ООО «КОРТРОС»

2.1 Общая характеристика ООО «КОРТРОС»

ООО «КОРТРОС» - современное предприятие, действующее на рынке г уже более 10 лет.

Форма собственности компании ООО «КОРТРОС» - частная собственность.

Основные виды деятельности компании ООО «КОРТРОС» - сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества. ООО «КОРТРОС» имеет в собственности здание, помещения которого сдаются в аренду.

ООО «КОРТРОС» осуществляет комплексный подход к решению задач, связанных с арендой.

Используя солидный опыт, нормативную и техническую базу ООО «КОРТРОС» предлагает своим заказчикам индивидуальный подход, разумные расценки и спектр сопутствующих услуг.

Организационная структура управления ООО «КОРТРОС» построена по линейно-функциональному типу (см. рис. 4).

Организационная структура управление основными видами деятельности компании ООО «КОРТРОС» - схема, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений компании и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура ООО «КОРТРОС» сформирована исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся в компании информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Отсутствие в реализованной структуре управление основными видами деятельности компании ООО «КОРТРОС» элементов высокой сложности и большого числа иерархических звеньев организационной структуры позволяет обеспечить высокую норму управляемости предприятия при достаточной минимизации управленческих коммуникационных каналов в менеджменте и минимальных издержек.

Рис. 4. Организационная структура ООО «КОРТРОС»^[11]

Провеем SWOT-оценку ООО «КОРТРОС».

Таблица 5

SWOT-матрица ООО «КОРТРОС»

Сильные стороны	Возможности
Инновационная стратегия организации Технология Бренд - репутация Отношения с органами власти Послепродажное взаимодействие Бизнес - стратегии Конкурентно способность продукта	Возможность выхода на новые сегменты рынка Развитие разработок в смежных сферах Возможность появления новых ресурсов и направлений бизнеса Дифференциация Повышение заинтересованности персонала Лояльность персонала
Слабые стороны	Угрозы
Структура затрат Уровень доли рынка Зависимость от государственной политики. Качество клиентской базы Отсутствие внутренних маркетинговых исследований персонала	Конкуренты Уход квалифицированного персонала Динамика курсов валют Опасность экономической нестабильности Дефицит оборотных средств

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность работы кадровой службы «ООО «КОРТРОС» по структуре (Таблица 2) и качеству персонала ООО «КОРТРОС» (рисунок 6).

Таблица 3

Показатели структуры коллектива ООО «КОРТРОС» ^[12]

Параметры персонала	Показатели на 2018 г.
общее количество сотрудников (чел., данные на 01.11.2018 г)	13
структура персонала по категориям (чел)
производственный	7
непроизводственный	2
административный персонал	4
доля административного персонала к общей численности работников, %	30,1%
число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника	0,9
возрастная структура персонала (кол-во чел.):
18-25 лет	2
25-36 лет	3
36-45 лет	6
46-60 лет	1
61 год и выше	1
образовательная структура персонала (чел):
среднее-специальное	7
высшее (одно и более)	6
структура персонала по стажу (продолжительность работы , кол-во чел.):
менее 3 месяцев	0
до 1 года	1
от 1 до 2 лет	4
более двух лет	8
коэффициент внутренней мобильности, % (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период), 2017-2018 г.г.	0,8%

Качественные показатели приведены на рисунке 5.

Рис. 5. Кадровая ситуация ООО «КОРТРОС» на начало 2018 г.

Как следует из таблицы 3 и рис. 6 большинство сотрудников составляют люди среднего возраста достигших определенного профессионального уровня, по уровню образованию практически распределенных равномерно между категориями с высшим и средне - специальным образованием.

Таблица 4

Оценка экономической эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС» ^[13]

Показатели	Показатели компании
	2016	2017	2018
Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
фонд оплаты труда от общего объема реализации, %	н/д	31,4	28
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда	н/д	1,6	1,9
процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда	0	0,3	0,3
средняя зарплата по основным категориям работников, т.руб/мес	26	32	35
процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда	17	14	10
Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников:
объем реализации на одного сотрудника, т.руб./год	0,768	1,332	1,5
производительность труда, т.руб./год	64	111	125
соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации	н/д	74% - 24%	13%-10%

Как следует из таблицы 4 наблюдает положительная динамика экономических показателей управления персоналом ООО «КОРТРОС».

В таблице 5 представлены данные по оценке оценки социальной эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС».

Таблица 5

Показатели социальной эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС» ^[14]

Показатели	Показатели
	2016	2017	2018
Показатели, характеризующие качество персонала:
структура персонала по категориям (производственный/ непроизводственный)	7/2	7/2	7/2
доля административного персонала к общей численности работников, %	30	30	30
число производственных работников на одного непроизводственного и административного сотрудника,	0,9	0,9	0,9
возрастная структура персонала, средний возраст, лет	29-44	35-50	35-50
образовательная структура персонала, сред-спец/ВО	8/5	8/5	7/6
половая структура персонала, жен/муж., %	74/26	74/26	74/26
коэффициент текучести персонала	51,7	46,2	58,4
коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период)	0	0,8	0,8
Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
динамика годового бюджета кадровой службы, тыс.руб/год	80	192	212
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников г, %	7,7	7,7	7,7
расходы кадровой службы на одного сотрудника, т.руб/месяц	4,8	6,6	7
время заполнения вакансии работника в организации, среднее значение, дней	42	36	30
объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника, т.р.	4,1	5,1	7,4
процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих	51,7	46,2	61,3
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д. (средн. по 20-бальн. шкале)	6,1	9	10,6
доля уволенных по инициативе работников (собственному желанию)	все	все	все
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации) (средн. по 20 бал. шкале)	≤ 8	10,7	13,4
оценка программ обучения (средн. по 20-бальн. шкале)	6,4	8,1	11,2
расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента, тыс.. руб	78	70	62
своевременность и полнота решения поставленных целей в кадровым планам, %	≤ 40	≤ 40	≥ 50

По анализу показателей мы видим, что процент продуктивности труда персонала прямо зависим от его мотивации в ООО «КОРТРОС».

Далее было проанализирован анализ уровня эффективности системы мотивации ООО «КОРТРОС».

2.2.Анализ системы мотивации труда в ООО «КОРТРОС»

Система мотивации в ООО «КОРТРОС» осуществляет следующие задачи:

1) привлечение сотрудников, необходимых для достижения поставленных целей организации;

2) обучение персонала с целью использования его навыков и умений в деятельности предприятия ООО «КОРТРОС»;

3) оценку участия каждого работника в достижении поставленных задач;

4) вознаграждения за труд, затрат энергии, интеллекта, которые несет персонал;

5) обеспечивает условия конкурентоспособности и долгосрочного развития ООО «КОРТРОС» на основе регулирования отношений между работодателем и персоналом.

Реализованная в ООО «КОРТРОС» система элементов управления мотивационной организационной средой выполняет следующие функции:

1. Повышение конкурентоспособность и имидж предприятия на рынке труда.
2. Стимулирование результативность труда коллектива.
3. Стимулирование социальное развитие.
4. Повышение качество человеческого капитала.
5. Компенсационную, так как не связана прямо с результатами труда, но обусловленные трудовой деятельностью.

Оценивая деятельность в сфере управления мотивационной организационной средой ООО «КОРТРОС» можно констатировать, что он сложился под влиянием следующих групп факторов:

• 1. Группа внешних факторов: трудовое законодательство, законодательство о социальной защите, налоговое законодательство, положение на рынке труда города.
  2. Группа внутренних факторов: стиль управления, кадровая ситуация, стратегия предприятия, финансовые потенциал, ожидание персонала.

Оснований системы мотивации ООО «КОРТРОС» являет вознаграждение за труд. Вознаграждение за труд коллективу ООО «КОРТРОС» состоит из двух составляющих: материального вознаграждения за труд сотрудников в форме оплаты труда и материального мотивирования форме премии.

Форма оплаты труда смешанная: базовый оклад и процентная часть от сделок.

Система премирования основывается на процентах выполнения плана и текущих финансовых возможностях предприятия.

Таблица 6

Оценка экономической эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС»

Показатели	Показатели компании
	2016	2017	2018
Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
фонд оплаты труда от общего объема реализации, %	н/д	31,4	28
средняя зарплата по основным категориям работников, т.руб/мес	26	32	35
процент расходов на премирование от фонда оплаты труда	17	14	10
Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников:
объем реализации на одного сотрудника, т.руб./год	0,768	1,332	1,5
производительность труда, т.руб./год	64	111	125
соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в	н/д	74% - 24%	13%-10%

Как следует из таблицы 6 ситуация в сфере материального стимулирования неоднозначна, так наблюдается общий рост средней заработной платы и опережающий рост производительности труда. Но рост производительности во многом обусловлен внешними факторами: рост цен на услуги ООО «КОРТРОС» при тех же трудозатратах персонала. При этом доля премиальных выплат снизилась, что характеризует материальный системе мотивации с отрицательной стороны, так как свидетельствует об «уравнивании» персонала.

Руководство ООО «КОРТРОС» заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих работников и их семей. Предприятие предоставляет работникам пакет социальных льгот и гарантий. Обязательства ООО «КОРТРОС» в сфере предоставления социальных гарантий коллективу предусматривает: льготы и гарантии работникам; социальную защиту молодых работников; поддержку.

Предоставление обязательных гарантий в соответствии с трудовым законодательством в ООО «КОРТРОС» и дополнительный пакет включают следующие виды: обязательное медицинское страхование; при приеме на работу предприятие оплачивает предварительный медицинский осмотр; обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; оплата листов о нетрудоспособности в зависимости от стажа работ; предоставление оплачиваемого ежегодного отпуска; для работника, имеющего соответствующие льготы, предоставление отпуска в удобное время и дополнительного отпуска; оплачиваемый учебный отпуск; возможность материальной помощи для всех работников.

Таким образом, система материального мотивирования труда ООО «КОРТРОС» обладает следующими характеристиками:

• По отношение к трудовому законодательству – комбинированный, включат как государственный минимум, так и частный пакет вознаграждения.
• По объёму пакет мер вознаграждения является общедоступным.
• По дифференциации оплаты труда работников коллектива – типовой (чем выше должность тем выше оклад).
• По типу льгот, гарантий, компенсаций относится к конкурентным.
• По форме регулярности выплат включает как регулярные, так и разовые выплаты.
• По форме выплат – денежные.
• По источнику финансирования затрат – из расходов согласно ПБУ, а так же полученная прибыль.

Прейдем к анализу нематериальной сферы мотивирования труда персонала ООО «КОРТРОС».

На рисунке 7 представлен единый интегрированный профиль корпоративной культуры методом OCAI для ООО «КОРТРОС».

Таки образом можно констатировать, что действующая организационная культура ООО «КОРТРОС» на момент исследования является: нестабильной; слабой; интегративной; функционально-ориентированной; адхократической.

Рис.6.– Интегрированный профиль корпоративной культуры ООО «КОРТРОС» на момент исследования (методология К. Камероном и Р. Куинном)

Среди всей совокупности факторов влияющих на систему мотивации ООО «КОРТРОС» можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние: национальная культура и менталитет работников ООО «КОРТРОС», личность руководителя ООО «КОРТРОС», временной период существования ООО «КОРТРОС» на рынке, размеры ООО «КОРТРОС», сфера деятельности ООО «КОРТРОС», уровень образования и квалификации работников ООО «КОРТРОС».

Оценка данных факторов формирования мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» приведена в таблице 7.

Таблица 7

Многофакторная модель оценки зависимости мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» от факторов

Фактор	Ранг фактора	Оценка значимости:
Национальная культура работников ООО «КОРТРОС»	1	К1=0,25
Личность руководителя ООО «КОРТРОС» (стиль руководства)	2	К2=0,20
Стадия жизненного цикла ООО «КОРТРОС»	3	К3=0,10
Сфера деятельности ООО «КОРТРОС»	4	К4=0,25
Размер ООО «КОРТРОС»	5	К5=0,10
Уровень образования работников ООО «КОРТРОС»	6	К6=0,10

Доля каждого из этих факторов в общем объеме (100%), показывающая степень значимости данного фактора для влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» приведена на рисунке 7.

Рис. 7. Оценка факторов, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС»

Из получившегося профиля факторов, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» видно, что наибольшее значение обладают факторы: область деятельности ООО «КОРТРОС»- 25% из 100; национальная культура и менталитет работников ООО «КОРТРОС»- 25% из 100. На втором месте факторы: личность руководителя ООО «КОРТРОС» (стиль руководства) – 20% из 100. На третьем месте факторы: временной период существования ООО «КОРТРОС» (стадия жизненного цикла компании) – 10% из 100; размер ООО «КОРТРОС» (масштаб деятельности и соответственно коллектива) – 10% из 100; уровень образования и квалификации работников ООО «КОРТРОС»– 10% из 100.

Для окончательной оценки системы нематериальной мотивации ООО «КОРТРОС» был проведен опрос группы сотрудников ООО «КОРТРОС» согласно анкеты Т.Н. Лобановой «Анкета корпоративных интересов»^[15] (см. приложение). Цель исследования – оценка интересов сотрудников ООО «КОРТРОС», как основного фактора формирования высокомотивированной среды.

В исследованиях приняли участие топ - менеджеры, мидл - менеджеры, специалисты ООО «КОРТРОС». В качестве интересов респондентов были выделены: экономические интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; профессиональные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; карьерные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; групповые интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; корпоративные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; территориальные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; общегражданские интересы сотрудников ООО «КОРТРОС».

Оценка данных интересов по группам респондентов приведена в таблице 8.

Таблица 8

Многофакторная модель оценки зависимости мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» от интересов основных групп сотрудников

Тип	Личные	Профессиональные	Карьерные	Групповые	Корпоративные	Территориальные	Общегражданские
Топ - менеджеры	3	2	5	4	1	6	7
Мидл - менеджеры	1	3	2	4	5	6	7
Сотрудники	1	2	4	3	5	6	7

Ранговая шкала: 1-наиболее значим, 7-наименее значим.

Степень значимости интересов сотрудников для формирования мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС» приведена на рисунке 8.

Рис. 8. Оценка интересов сотрудников, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «КОРТРОС»

По результатам ответов можно констатировать, что для основной массы сотрудников ООО «КОРТРОС» важны такие интересы как мотиватор их деятельности как: личные, профессиональные, карьерные, групповые, корпоративные. Причем следует отметить, что такое расположение интересов в порядке убывания значимости характерно для рядовых сотрудников, в то время как для топ-менеджмета наблюдается обратное ранжирование значимости интересов.

При этом следует отметить, что доминирующие интересы разных групп работников ООО «КОРТРОС» находятся в относительной гармонии, особенно это видно по результат мидл- менеджеров и сотрудников.

Проблемы приведены в таблице 9.

Таблица 9

Целевые и процессные проблемы системы мотивации ООО «КОРТРОС»

Тип технологий мотивации	Наличие и формулировка проблемы
	Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала	Функциональная подсистема мотивации персонала
Управление составом системы	Находится на достаточно высоком уровне	Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам
Управление структурой системы	Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам	Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы работников
Институциональное управление	Не учет реалий существующей организационной культуры	Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на организационную культуру
Управление предпочтениями и интересами элементов системы	Фактически не реализовано	Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента
Информационное управление	Находится на достаточном уровне	Фактически не реализовано
Процессное управление системой	Непоследовательная реализация управления	Нормативно-методическое обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и социальная защита»

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении компании.

Так же в качестве проблем можно отметить не использование в организационной среде ООО «КОРТРОС» таких интересов как территориальных и государственных на всех уровнях коллектив, и слабо задействованные корпоративные интересы на уровень линейных руководителей и рядовых сотрудников компании.

Интересу к работе можно учиться, как и любому другому навыку, переводя его в привычку. Однако этот процесс должен сопровождаться эмоциональным подкреплением – как организуемым со стороны компании, так и возникающим в процессе осознания собственного успеха работником.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда а ООО «КОРТРОС»

Основами процесса формирования высокомотивирующей организационной среды являются:

• Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата.
• Создание атмосферы причастности.
• Формирование и оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эф­фективности работы сотрудников, выявление мотивов и инди­видуальных мотивационных механизмов сотрудников.
• Создание возможностей развития сотрудников (в том числе - развития карьеры).
• Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания.
• Мотивирующая организация труда.
• Доминирующие интересы сотрудников.^[16]

По этому в качестве мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией предлагаются следующие:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС». Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации),  было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу.

Таким образом, организационная структура службы управления персоналом будет выглядеть как показано на рисунке 9.

Рис. 9. Новая организационная структура службы управления персоналом ООО «КОРТРОС»

Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся корпоративную культуру.

Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «КОРТРОС», так как именно корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования организационных отношений и поведения в рамках организационной культуры.

Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.

В качестве рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ООО «КОРТРОС» предлагается расширить применения метода управления по компетенциям. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:

• Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
• Группа B: Перспективные специалисты или работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
• Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
• Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
• Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.

Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.

Специфика предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики ООО «КОРТРОС» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала. В рамках мероприятия 4 предлагается реализовать следующие рекомендации:

Рекомендация 1: Разработка комплекта документов, регламентирующих процесс повышения квалификации и обучения персонала ООО «КОРТРОС»

Рекомендация 2: Внедрение в практики ООО «КОРТРОС» адаптированную модель оценки эффективности обучения на базе «модели оценки эффективности обучения Д. Филипса».

Рекомендация 3: Внедрить в практику ООО «КОРТРОС» мониторинга корпоративных интересов работников.

Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.

Для совершенствования эффективной системы вознаграждения предлагаются следующие методические рекомендации:

1. Совершенствование оплаты труда должно быть направлено на то, чтобы повысить объем дохода;
2. Заработная плата должна быть рассчитана как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж и т.д.;
3. Должны быть закреплены на предприятии внутренние положения;
4. Необходимо внедрить мероприятия, которые способствовали бы повышению привлекательности и содержательности труда, самостоятельности и ответственности работника;
5. Необходимо устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками, развивать доверие и взаимопонимание в коллективе;
6. Одним из стимулов на работе должна стать возможность повышать квалификацию и продвигать работников по службе. ^[17]

Сложившуюся ситуацию в части премирования можно изменить путем создания системы оплаты труда, систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника.

При успешном внедрении системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:

• вознаграждение сотрудников напрямую связано с достижением бизнес целей компании;
• эффект от внедрения системы может быть измерен и подсчитан, в том числе, в финансовых показателях.

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя строительно-монтажной бригады ООО «КОРТРОС» представлен в таблице 10, в которой заполним плановые и фактические значения KPI, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели.

Таблица 10

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» по результатам деятельности

№	Цель	KPI	вес, %	План по СМР	Факт по СМР	Результа-тивность - Ri
1	Выполнить план по качеству строительно-монтажных работ (СМР)	Снижение потерь от брака	40	500 тыс.руб	210 тыс.руб	16,8%
2	Выполнить план производства СМР	Объем производства	20	3440 тыс.руб	3500 тыс.руб	20,3%
3	Увеличить качества СМР	Темп сокращение брака по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года	20	1,3	1,5	23,1%
4	Доля	Отношение количества качественно выполненных к общему количеству принятых заказов	20	90%	93%	20,7%
5	итого, Rобщ (%)					80,9%.

Определим результативность выполнения i –ой цели. Для приведенного примера (таблица 10) результативность достижения каждой цели определяется следующим образом:

1. R₁ = 40% * (210/500) = 16,8%
2. R₂ = 20% * (3500/3440) = 20,3%
3. R₃ = 20% * (1,5/1,3) = 23,1%
4. R₄ = 20% * (93/90) = 20,7%

Общую результативность определим по формуле:

R_общ = 16,8% + 20,3% + 23,1% +20,7% = 80,9%.

Затем, чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности. Пример такой зависимости приведен в таблице 11.

Таблица 11

Шкала определения переменной части заработной платы от общей результативности

категория премирования	значение показателя результативности - Rобщ , %
	60 -69	70-79	80-85	86-95	95-100	более 100
в процентах к окладу,α	5	10	20	30	50	60

Исходя из данной таблицы 10 и 11, определяется размер премии.

Согласно таблицы 11 общая результативность руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» составила R_общ = 80,9%, что соответствует α = 20 %

Таким образом, оплата труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС», составит оклад плюс премию в размере 20 % от оклада: 30 тыс. руб. +20% = 36 тыс. руб.

Заключение

Таким образом, на основании теоретической части исследваония модно констатировать, что мотивация труда – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом. Основными методами мотивации следует считать: материальные методы, основанные на материальном вознаграждении и оплаты труда; нематериальные методы как факторы социальной среды предприятия.

Теоретическими основами комплексного подхода к формиро­ванию высокомотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации признаны положения:

• о двойственном характере удовлетворения потребностей одно­временно через творческую деятельность и материальное стиму­лирование;
• о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников;
• о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми резуль­татами;
• о необходимости обозначения высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения со­трудника в их реальности;
• об обязательности участия сотрудников в постановке кон­кретных, высоких, но достижимых целей;
• об обязательной обратной связи по результатам работы;
• о справедливости внешних вознаграждений.

Проведенный анализ действующей системы мотивации труда ООО «КОРТРОС» позволил выделить следующие основные результаты:

Система материального мотивирования труда ООО «КОРТРОС» обладает следующими характеристиками:

• По отношение к трудовому законодательству – комбинированный, включат как государственный минимум, так и частный пакет вознаграждения.
• По объёму пакет мер вознаграждения является общедоступным.
• По дифференциации оплаты труда работников коллектива – типовой (чем выше должность тем выше оклад).
• По типу льгот, гарантий, компенсаций относится к конкурентным.
• По форме регулярности выплат включает как регулярные, так и разовые выплаты.
• По форме выплат – денежные.
• По источнику финансирования затрат – из расходов согласно ПБУ, а так же полученная прибыль.

Нематериальная мотивация строится на базе корпоративной культуры, социальной среды и личностных ценностей персонала.

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении компании. Так же в качестве проблем можно отметить не использование в организационной среде ООО «КОРТРОС» таких интересов как территориальных и государственных на всех уровнях коллектив, и слабо задействованные корпоративные интересы на уровень линейных руководителей и рядовых сотрудников компании.

Основами процесса формирования высокомотивирующей организационной среды являются: совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата; создание атмосферы причастности; формирование и оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эф­фективности работы сотрудников, выявление мотивов и инди­видуальных мотивационных механизмов сотрудников; создание возможностей развития сотрудников (в том числе - развития карьеры); оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания; мотивирующая организация труда; доминирующие интересы сотрудников. По этому в качестве мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией предлагаются следующие:

• Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС».
• Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся корпоративную культуру.
• Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.
• Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.
• Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

I. Законодательные и нормативно-правовые документы

1. Трудовой кодекс РФ [ред. от 06.04.2018, с изм. от 02.05.2018] // Собрание законодательства РФ, 07.01.2005, N 1 (ч. 1), ст. 3. 

II. Монографии и учебные пособия

1. Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). - М.: ИНФРА-М, 2016. - 144с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
3. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012 – 648 с.
4. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 399 с.
5. Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2011 – 224 с.
6. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2013 – 399 с.

III. Периодические издания

1. Артюхина Л.В. Культура общения в организационной среде - важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. - 2014. - № 6.
2. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2018 - № 2
3. Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2013. ‑ № 4.
4. Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть.- 2013. -№ 4.
5. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2017. -№ 11..
6. Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018

IV. Материал, размещенный на сайте

1. Сайт Росстата: Рынок труда, занятость и заработная плата URL: http:// http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/ (дата обращения 26.12.2018).

Приложение

Анкета корпоративных интересов работников^[18]

Уважаемые коллеги!

Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования — узнать ваше мнение об особенностях работы в своей компании и Ваших интересах. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить или изменить в работе, какие интересы следует учесть в системе мотивации персонала. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.

Опрос проводится анонимно, все полученные данные будут использованы и представлены в обобщенной форме. Вопросы предполагают выбор ответа, отражающего степень важности для вас этого утверждения, где 1 – совсем не важно; а 5 - очень важно. Если у вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии».

Большое спасибо за сотрудничество!

№	Вопрос	Степень важности для меня данного утверждения
		1	2	3	4	5
1	Офисное пространство и интерьер комфортны и располагают к работе	□	□	□	□	□
2	Дело, которым я занимаюсь, мне нравится и я работаю с энтузиазмом	□	□	□	□	□
3	Я понимаю, какие результаты от меня ожидаются в рамках моих обязанностей	□	□	□	□	□
4	В моем подразделении существует атмосфера сотрудничества и взаимной поддержки	□	□	□	□	□
5	Работая в нашей компании, я испытываю уверенность в завтрашнем дне	□	□	□	□	□
6	Я работаю с близкими мне по духу и принадлежности людьми	□	□	□	□	□
7	Государство должно поощрять смелые и ответственные решения неравнодушных к судьбе страны граждан	□	□	□	□	□
8	Мои доходы соответствуют моим потребностям	□	□	□	□	□
9	В круг моих обязанностей входят разнообразные и интересные задачи	□	□	□	□	□
10	У меня есть реальная возможность продвинуться (получить повышение)	□	□	□	□	□
11	В нашем коллективе (подразделении) доброжелательная атмосфера	□	□	□	□	□
12	Я горжусь нашими продуктами, услугами и технологиями – передовыми и качественными	□	□	□	□	□
13	«Свои люди» приносят компании большую пользу.	□	□	□	□	□
14	Слова наших политиков не должны расходиться с делом	□	□	□	□	□
15	Мне удобно добираться с работы и на работу	□	□	□	□	□
16	Я имею возможность проявлять инициативу (и обучаться) как профессионал	□	□	□	□	□
17	Я представляю, какие карьерные возможности доступны для меня в нашей компании	□	□	□	□	□
18	Я считаю, что в моем подразделении мы работаем как одна команда	□	□	□	□	□
19	Руководство компании всегда открыто для новых идей и мнений сотрудников.	□	□	□	□	□
20	Мне легче сработаться с людьми своего круга или давними знакомыми	□	□	□	□	□
21	Наша компания поддерживает благотворительные действия и инициативы	□	□	□	□	□
22	Мое вознаграждение соответствует уровню моего профессионализма и результатам моей работы	□	□	□	□	□
23	Моя работа (деятельность) настолько увлекательна, что я иногда забываю об окончании рабочего дня	□	□	□	□	□
24	Я понимаю, как я могу расти и развиваться дальше	□	□	□	□	□
25	Если мне нужна помощь коллег, я ее всегда получаю	□	□	□	□	□
26	Я горжусь результатами работы своей компании	□	□	□	□	□
27	Мне приятно работать с людьми из моего родного города	□	□	□	□	□
28	Я поддерживаю тех, кто заботится об окружающей среде	□	□	□	□	□
29	У меня есть все необходимые ресурсы и возможности для качественного выполнения моей работы	□	□	□	□	□
30	В нашей компании ценится профессионализм	□	□	□	□	□
31	Я могу самостоятельно планировать свою деятельность и распределять свое рабочее время	□	□	□	□	□
32	Мой руководитель (партнер) поддерживает меня, и я готов идти за ним куда угодно	□	□	□	□	□
33	Я могу порекомендовать мою компанию как хорошее место для работы	□	□	□	□	□
34	Поддержка «своих» – это дело чести каждого, кто приехал из моего города (республики, страны)	□	□	□	□	□
35	Я хотел бы жить в некоррумпированной стране	□	□	□	□	□

Следующие вопросы нужны для сбора статистической информации по подразделениям. Отметьте, пожалуйста, галочкой относящиеся к вам пункты.

36. В каком подразделении вы работаете?

□ Департамент работы с клиентами	□ Центр регионального продвижения
□ Дирекция	□ Контакт центр
□ Производство	□ Группа рекламы
□ Продажи	□ Финансово-экономическая служба
□ Бухгалтерия	□ Департамент управления персоналом
□ Департамент информационных технологий	□ Другое подразделение, не вошедшее в список выше

37. К какой должностной категории вы себя относите? □ топ-менеджмент □ руководители подразделений □ линейные менеджеры □ специалисты	39. Пол □ мужской □ женский
38. Возраст □ 20-25 лет □ 25-30 лет □ 30-40 лет □ 40-50 лет □ 50 лет и выше	40. Стаж работы в компании: □ 0-3 месяц □ 3 месяцев – 1 год □ от 1 года до 2 лет □ 2-4 года □ 5-10 лет □ более 10 лет

Ваши комментарии:

Большое спасибо за ваши ответы и уделенное на опрос время!

Анкета по интересам работников в организации

Виды интересов работников:

экономические (индивидуальные)

профессиональные

карьерные (широко-профессиональные)

групповые (интересы малых групп, узкогрупповые)

корпоративные (интересы больших групп)

территориальные (национальные)

общегражданские.

Обработка результатов

Вид интереса	Номера утверждений (баллы из анкеты)					ИТОГ
экономические	1	8	15	22	29
профессиональные	2	9	16	23	30
карьерные	3	10	17	24	31
групповые	4	11	18	25	32
корпоративные	5	12	19	26	33
территориальные	6	13	20	27	34
общегражданские	7	14	21	28	35

Интерпретация

1.Личные экономические интересы современного работника могут включать заработную плату, дополнительное обеспечение, условия труда, отношения с людьми, состав группы и т.д. Анализ показывает, что этот вид интересов является детерминирующим. Эту детерминанту обуславливают скрытые и явные мотивы. Поэтому, очень правильно поступают те специалисты служб персонала, которые в ходе интервью тщательно выясняют личные мотивы и интересы работников. Для этого имеются также специальные методики.

Профессиональные (деловые) интересы, детерминированные потребностью в развитии профессии или карьеры:

2. К профессиональным интересам относится интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии. При этом узкопрофессиональные интересы ориентированы на профессиональное развитие личности работника, познание своей специальности, систематическое обновление своих знаний, увлеченность своим делом, процессом работы. Интерес, сфокусированный у конкретного человека на своей профессии, может быть движущей силой при горизонтальных перемещениях, когда работникам становится не интересно ежегодное повторение своих должностных функций.

3. Карьерные интересы или широко-профессиональные интересы ориентированы на развитие карьеры, продвижение по службе, последовательное занятие более высоких позиций, на выполнение трудовых функций, даже не по профессии, на результаты деятельности и получение признания. Для многих начинающих руководителей интерес к управлению другими людьми, самостоятельному принятию решений, получению отличительных благ становится настолько эмоционально окрашенным и деятельностно важным, что они уже не представляют себя вне этих функций. А отсюда – и стремление к карьерному росту, к должностным перемещениям, что ассоциируется у них с успехом в жизни.

Личные социальные интересы, детерминированные членством в больших и малых группах:

4. Узкогрупповые интересы характерны для работников отдельных проектных групп, подразделений, филиалов, которые считают приоритетными и эмоционально-ценностными интересы своей ближайшей структурной единицы. Мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда в другую организацию переходят целыми командами, подразделениями. Или постепенно за лидером уходит весь коллектив. В этом случае – групповой интерес доминирует.

5. Корпоративные (ведомственные или отраслевые) интересы характерны для отдельных организаций, учреждений, ведомств. Корпоративные интересы предполагают ориентацию только на цели и задачи органа исполнительной власти, патриотическое отношение, лояльность к своей организации, заинтересованность в ее престиже. Работники с явно выраженными корпоративными интересами не спешат покидать стены родного им учреждения без особых на то причин. Для них характерен приоритет «чести мундира», прошлых заслуг и побед. Это является причиной их готовности к перемещениям только внутри организации, даже если это − понижение в должности.

Внешние по отношению к организации интересы:

6. При доминировании территориальных или национальных интересов, деятельность работника подчинена территориальным или национальным обычаям, порядкам, традициям, законам, мировоззренческим ценностям. Работник с явно выраженным приоритетом национальных интересов, скорее всего, будет искать себе должность среди «своих», или с большим удовольствием пойдет в ту организацию, где уже работают его соотечественники. Так же и начальник при прочих равных выберет себе подчиненного из той же территории, того же города, что и он.

7. Если же у работника преобладают общегражданские интересы, то он не столько ориентирован на национальную самоидентификацию, сколько на служение людям, гражданам своей страны, государству, обществу, на патриотизм и заинтересованное выполнение гражданских обязанностей (защита Родины, правопорядка, забота об окружающей среде и пр.). Реализация государственных интересов возможна, прежде всего, в рамках деятельности государственных служащих или крупных руководителей. Тем не менее, есть примеры того, как предприниматели, руководители коммерческих структур ставили на первое место общегражданские интересы, а не свои лично-экономические. И речь шла не только о помощи отдельным регионам или работникам закрывающихся градообразующих предприятий, но и о создании на базе своего производственного комплекса учебно-показательного цеха, участии в общегражданских акциях и т.п. Опыт показывает, что руководители с приоритетными общегражданскими интересами почти не ориентированы на должностные перемещения, пока это не означает более высокого уровня полномочий. Но по мере повышения человека с такой позицией по лестнице государственной иерархии повышается и его заинтересованность в должностном росте.

1. Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2011 – 24 с. ↑

2. Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). - М.: ИНФРА-М, 2016. - 14с. ↑

3. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012 – 159 с. ↑

4. Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2013. ‑ № 4. ↑

5. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2013 – 109 с. ↑

6. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2013 – 110 с. ↑

7. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 79 с. ↑

8. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2017. -№ 11. ↑

9. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2017. -№ 11. ↑

10. По данным сайта Росстата: Рынок труда, занятость и заработная плата URL: http:// http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/. ↑

11. Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑

12. Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑

13. Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑

14. Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2018 ↑

15. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2018 - № 2 ↑

16. Боковня А.Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). - М.: ИНФРА-М, 2016. - 44с. ↑

17. Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2013. ‑ № 4. ↑

18. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2018 - № 2 ↑