Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Основные теории мотивации)

Содержание:

Введение

Финансово-экономический кризис, начавшийся во второй половине 2014 года, затронул экономику всех стран мира, вызвав тем самым различные реакции. Так в России, по данным Программы антикризисных мер Правительства Российской Федерации началось значительное падение промышленного производства, рост числа безработных, снижение заработных плат, а также ряд других негативных последствий. Одной из главных задач Программы антикризисных мер Правительства РФ является противодействие росту безработицы, развитие программ переобучения и переподготовки работников. В условиях модернизации экономики России необходимо усовершенствовать систему мотивации на предприятии для привлечения и удержания молодых специалистов в условиях кризиса.

Знание о состоянии мотивационного потенциала позволяет прогнозировать степень успешности внедрения новых, современных производственных технологий, а также своевременно принимать меры по повышению уровня этого потенциала.

Проблема реализации потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойств напрямую связана с решением задач роста эффективности труда. От инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных показателей работы.

Отношение работника к труду как к индивидуальной и общественной ценности является условием самоутверждения личности в сфере производства. Оно может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и реализации его потенциала.

На сегодняшний день человеческие ресурсы являются одним из главных конкурентных преимуществ любого предприятия. Поэтому ведутся поиски новых форм подготовки специалистов, обладающих не только профессиональными знаниями, способностью использовать эти знания на практике, но и мотивированных к высокопроизводительному труду.

Проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что главной отличительной чертой мотивации молодых специалистов является постоянная трансформация. Так как предприятия нуждаются не только в обновлении производственной базы, усовершенствовании выпускаемой продукции, но и в обновлении персонала, понимание причин, влияющих на трансформацию мотивации, и предотвращение последствий трансформации мотивации имеет огромное значение

Цель работы – определить сущность понятия «мотивация персонала» и его роль в развитии организации.

Задачи работы:

- изучение теоретических основ исследования системы мотивации;

-подбор методик, направленных на изучение мотивационных основ личности сотрудника.

Объект исследования –сотрудники организации.

Предмет исследования - особенности трудовой мотивации сотрудников организации.

Работа состоит из двух глав, заключения, , списка использованных источников.

1.Сущность мотивационного потенциала сотрудников компании

1.1.Основные теории мотивации.

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» очень близок по своей экономической сущности к понятию «трудовой потенциал». Главным и основным отличием выступает то, что в основе трудового потенциала лежат возможности персонала к выполнению работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению работы. Любые профессиональные навыки, не подкрепленные желанием персонала ответственно выполнять свои обязательства, потеряют всякую ценность для предприятия.

Первые исследования в России по этой проблематике проводились в 60-е годы XX века и были посвящены анализу отношения работника к своему труду и тем условиям, которые бы обеспечивали формирование этого отношения в полном соответствии с потребностями производства. Главной задачей перед исследователями ставилась необходимость создания таких условий труда работника, которые смогли бы сформировать активное трудовое поведение человека, преодолевая негативные последствия отчуждения труда. Разработаны разнообразные и многочисленные теории проблем отношения человека к труду, его восприятия производственной ситуации и его удовлетворенности выполняемой им трудовой деятельности для поиска оценки возможностей различных подходов к анализу мотивационных процессов. При этом предполагалось, что именно на основе этих разнообразных компонентов формируется мотивация трудовой деятельности. И именно от них зависит степень достижения соответствия трудового поведения требованиям развивающегося производства.

Из современных российских ученых, изучающих проблему мотивации работников, хочется отметить Лапыгина Ю.Н. Он посвятил последнее десятилетие формированию научной школы, по направлению «Стратегическое развитие организации». Вместе с Я.Л. Эйдельманом они сделали вывод о том, что наиболее сильным мотиватором трудового поведения является ориентация на достижение – «стремление к профессиональному и должностному росту, к проявлению инициативы, к признанию окружающих, то есть любое стремление к успеху».^[1]

Неоспоримым фактом является то, что мотивация к труду сформировывается у человека еще до начала его профессиональной трудовой деятельности. Затем постепенно в процессе обучения в школе, среднем специальном или высшем учебном заведении приобретаются первоначальные трудовые навыки. Также в процессе социального общения развиваются такие трудовые качества личности, как трудолюбие, ответственность, дисциплинированность. Данные качества как раз и лежат в основе мотивации к труду. В дальнейшем они получают развитие уже под влиянием реальной рабочей среды при вступлении в сферу общественного производства.

Под мотивацией человека к деятельности следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию, задают границы и формы и направленность этих действий, сориентированных на достижение определенных целей,^[2] а мотивационный потенциал характеризует уровень мотивации работника. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.^[3] В структуру мотива труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются тогда, когда в распоряжении человека имеется необходимый набор благ. Данный набор благ должен соответствовать его социально обусловленным потребностям. Для того, чтобы получить эти блага необходимы личные трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивационный потенциал – это количество имеющихся ресурсов человека в отношении к своей работе. Мотивационный потенциал реализуется в степени, соответствующей потребностям производства, а точнее потребностям аппарата управления. Он может соответствовать этим потребностям или не соответствовать, он может быть недостаточным и может быть избыточным. Он определяет, конкретные мотивы, побуждающие человека трудиться именно в этой организации, вовлеченность в организацию, в которой находится его рабочее место, его ценностные ориентации, потребности, интересы в сфере трудовой деятельности.

Ключевым фактором успеха функционирования организации в целом является готовность и желание человека качественно выполнять свою работу.

На действенность мотивационного механизма, активизацию поведения людей в процессе труда влияют следующие факторы:

• уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме,
• совокупность социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Как показывают многочисленные исследования, невозможно однозначно описать процесс мотивации. Различными авторами в разное время было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые в большей или меньшей степени влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Эти концепции можно условно разделить на две группы:

• теории содержания мотивации;
• теории процесса мотивации.

В группу теорий содержания мотивации вошли такие исследования, которые главное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Потребности могут носить самый различный характер. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Самыми востребованными разработками этой группы теории содержания мотивации являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

В теориях процесса мотивации раскрывается, как именно строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В этих теориях делается попытка объяснить, по какой причине люди готовы осуществлять неопределенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, и как следует побуждать людей к результативной работе.

К числу наиболее известных из этой группы относятся теории:

• ожидания,
• постановки целей,
• равенства,
• партисипативного управления.

Рассмотрим их более подробно.

1.2.Теории содержания мотивации.

Каждая из теорий этой группы принципиально отличаются друг от друга, и одновременно в них есть нечто общее, отражающее типичность в мотивации человека к действиям.

Современные теории мотивации в большей степени базируются на результатах психологических исследований. Они в первую очередь направлены на определение перечня и структуры потребностей людей. Здесь потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие побуждение к действию. Потребности делятся на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).

А. Маслоу (один из известнейших представителей бихевиористского направления) разработал широко известную концепцию иерархии потребностей, которая включала в себя следующую классификацию (Приложение А):

• физиологические потребности, к которым относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.;
• потребность в безопасности - потребность в защите и порядке;
• социальные потребности - потребности входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.;
• потребность в уважении - потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.;
• потребность самовыражения - потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей и др.

Однако эта иерархическая структура не является абсолютно точной, и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться. Существуют и другие широко распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные). Теория потребностей Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации труда.

Однако теория иерархии потребностей Маслоу не раскрывала природу их возникновения. На практике оказалось, что у этой теории имелись также и другие недостатки. Например, не учитывалась зависимость проявления потребностей от многих ситуационных факторов, не всегда происходит жесткое следование одной группы потребностей за другой, представленных в “пирамиде” Маслоу, а удовлетворение верхней группы потребностей не всегда может привести к ослаблению их воздействия на мотивацию.

В следующей теории ERG, которую разработал Клейтон Альдерфер, потребности человека также объединяются в отдельные группы, но, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, таких групп потребностей существует только три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Потребности, разработанные в теории Альдерфера, находятся в тесной взаимосвязи с потребностями, разработанными в теории Маслоу (Приложение Б).

Но в отличие от теории Маслоу, Альдерфер в своей теории утверждает, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.

Американский психолог Мак-Клелланд в своей теории потребностей ввел идею приобретения и развития потребностей под влиянием обучения и жизненного опыта. При достаточно сильном развитии эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые в конечном итоге должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований выделил три вида таких потребностей (Приложение В). Мак-Клелланд утверждает что, из трех потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность власти, которая позволяет добиваться решения групповых производственных задач.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера, Мак-Клелланд отходит от рассмотрения изолированного влияния отдельных потребностей на поведение человека и принимает во внимание взаимоотношение потребностей. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не только не исключают друг друга, но и расположены не иерархически.

В следующей теории Герцберга потребности делятся на две большие группы:

• мотивирующие факторы;
• факторы “здоровья”.

В результате исследований, проведенных Фредериком Герцбергом было доказано, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами.

Процесс удовлетворенности, также, как и процесс неудовлетворенности находится под влиянием причин, связанных с содержанием работы, с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. К ним относятся: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Внешние факторы связаны с окружением, в котором осуществляется работа, и их отсутствие часто вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Данные факторы хоть и не играют мотивирующей роли, но создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы “здоровья” рассматриваются как группа потребностей человека в устранении трудностей и проблем. Проанализировав данные потребности, Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Сравнив между собой рассмотренные теории можно прийти к мнению, что каждая из них имеет что-то особенное, позволяющее получить широкое представление о природе мотивации.

1.3.Теории процесса мотивации.

К группе теорий процесса мотивации относятся: теории ожидания, постановки целей, равенства, партисипативного управления. Данная группа изучает, как строится процесс мотивации и как можно через мотивирование воздействовать на людей с целью достижения необходимых результатов.

Теория ожидания исследует, какой выбор делает человек, сталкиваясь с несколькими альтернативами, а также насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Основными исследователями концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации считаются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер. Большой вклад в разработку данной теории внес германо-американский психолог Курт Левин.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из взаимодействия трех блоков:

• усилия – рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации;
• исполнение – рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды;
• результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определённого типа.^[4]

По теории ожидания мотивация человека к исполнению работы зависит от степени его заинтересованности выполнять эту работу и от того, насколько работа привлекательна для него.

Ожидание отражает представление человека о том, к каким конкретным результатам могут привести его действия. Оно оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации. Выделяют две группы ожиданий:

• ожидания, связывающие усилия и исполнение работы. Эта группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы;
• ожидания, связывающие исполнение работы и результаты наступающие за этим. Эти ожидания отражают то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде возна­граждения, наказания, определенной реакции коллектива с уровнем исполнения своей работы.

Для успешного проведения процесса мотивирования необходимо, чтобы работник имел устойчивое представление о том, что:

• от его усилий зависят результаты его труда;
• из результатов его труда вытекают определенные для него последствия;
• результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность.

Люди действуют в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. На основании доступной им информации они делают выбор одного из вариантов действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата.

Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей опирается на то, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в работах Дракера и Мак-Грегора в рамках теории управления с помощью целей. Основным разработчиком теории постановки целей является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Г. Райен и Г. Латэм.

Модель, описывающая процесс постановки целей, показана в Приложении Г.

По теории постановки целей уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей, которые влияют как на собственно цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь ее (Приложение Д).

Особое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом, поскольку это не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Основателем теории равенства является Дж.С. Адамс. Идея данной теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения человек определяет свое поведение.

По Адамсу выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1) результатом неравенства является снижение интенсивности и качества труда. Человек решает для себя, что надо сократить затраты, что не нужно много работать, затрачивать большие усилия;

2) человек попытается либо увеличить свое вознаграждение в форме требований повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда, либо компенсировать недоплату за счет воровства продукции или других противозаконных для общества действий;

3) человек может провести переоценку своих возможностей, в результате чего у него может понизиться уровень уверенности в себе и он решит, что отсутствует необходимость увеличивать старания, поскольку то, что он получает, отражает его возможности;

4) человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью подтолкнуть эти лица к увеличению затрат, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения;

5) человек может изменить для себя объект сравнения, если он решит, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Другими словами, имеют особые личные связи и контакты, отличительные личностные качества и способности. Человек может попытаться перейти в другое подразделение либо покинуть организацию.

С точки зрения теории равенства для эффективного управления людьми в организации необходимо учитывать, что восприятие носит субъективный характер, поэтому очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получат при вознаграждении. При этом особенно важно, чтобы существовала прозрачная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. В то же время люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Действительно, оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он трудится, как его работа сказывается на деятельности организации. Он стремится участвовать во всех процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки выполняемой им работы. Если человек заинтересован и принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, вследствие чего работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Партисипативное управление способствует тому, что работник лучше справляется со своими обязанностями, что в конечном итоге приводит к большей отдаче и большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов предприятия.

Но следует заметить, если первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников, то в последнее время оно все более увязывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

• самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;
• привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;
• осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат;
• участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;
• формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

Все эти направления осуществления партисипативного управления тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Поэтому на практике они используются в определенной комбинации, так как именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Существуют и иные типологии мотивации, представленные российскими исследователями. Так одной из первых еще в 1987 году творческим коллективом Московского госуниверситета была предложена следующая типология мотивов трудового поведения:

• Мотив преобразования – стремление к результату, к совершенствованию в своей профессии;
• Мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;
• Прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;
• Мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с бригадой, окружением.
• Мотив конкуренции – стремление быть лучше других или не хуже других;
• Мотив достижения – стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию.

Данная типология достаточно функциональна и имеет ряд положительных черт качественно отличающих ее от других. Например, выделение мотива солидарности с окружающими (или с организацией). Однако само содержание этой солидарности - не известно.

Российскими исследователями было предложено множество типологий мотивации. Но в них есть один немаловажный недостаток. Приведенные выше типологии действительно отражают некоторые мотивы, изучаемые в исследованиях и отражающие причины, которые побуждают работников отечественных предприятий трудиться. Но они не систематизированы по какому-либо признаку и игнорируют идею А. Маслоу о закономерности возвышения уровня потребностей от физиологических к социально-психологическим и далее к социальным и духовным.

Одним из первых отечественных исследователей серьезно разрабатывать понятие трудового и мотивационного потенциала начала уральский социолог Н.И. Шаталова. Она пишет, что мотивационный потенциал работника характеризует его возможность соответствовать требованиям, предъявляемым рабочим местом к его отношению к труду.^[5] На базе определения Н.И. Шаталовой можно сформулировать понятие «мотивационный потенциал» – это совокупность наиболее значимых для работника мотивов трудовой деятельности, которые определяют, в конечном итоге, его отношение к труду и реализуются или могут быть реализованы в его производственном поведении, при наличии необходимых организационных условий.

1.2.Особенности трудовой мотивации специалистов.

На сегодняшний день наибольшую заинтересованность в молодых специалистах проявляют крупные компании (как иностранные, так и российские). Затем следуют крупные государственные учреждения и небольшие коммерческие компании. От использования потенциала молодых специалистов руководители организаций ожидают, в первую очередь, получить высокий уровень квалификации, полученной в вузе; внедрения новшеств; решение кадрового дефицита.

Компании предлагают различные технологии работы с молодыми специалистами. Все эти технологии зависят от проводимой кадровой политики и намерений относительно молодых специалистов. Однако не все компании имеют достаточно четкие и сформулированные стратегии работы с молодыми специалистами.

Одной из основных причин этого является то, что со стороны государства в настоящее время отсутствует системная работа в сфере молодежной политики. В Стратегии социально-экономического развития на период до 2020 года молодежная политика впервые включена в раздел «Развитие человеческого потенциала» вместо традиционного включения молодежи в раздел «Социальная политика».

Как показывает практика, после окончания учебного заведения молодые специалисты характеризуются следующими особенностями.

К сильным сторонам можно отнести следующие качества:

• наличие базовых знаний;
• высокий коэффициент обучаемости, наличие способностей к усвоению новой информации;
• наличие большого потенциала развития и определенных амбиций;
• открытость новым технологическим и управленческим решениям, высокая готовность к изменениям;
• энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм;
• отсутствие привычных стереотипов в работе;
• нацеленность на получение опыта и на активную работу;
• высокая мобильность, готовность к переезду;
• адаптивность;
• структура потребностей молодых работников, направленная на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса) и желание работать для этого.

К слабым сторонам относится завышенная самооценка в отношении своих профессиональных способностей и соответственно завышенные ожидания по размеру заработка и темпов карьерного роста. В большинстве случаев не хватает навыков работы в команде, подчинения руководителю и навыков делового общения. Социальная незрелость, неумение применять на практике полученные теоретические знания, отсутствие практических навыков управления и планирования своего рабочего времени, незнание основ трудовой дисциплины и деловой этики, непонимание требований и ожиданий организации, инфантильность, отсутствие точного представления, что им нужно в жизни – это неполный список качеств, которые могут привести к негативным последствиям в их дальнейшей трудовой деятельности. ^[6]

Молодой специалист нуждается в работе под руководством опытных коллег. Для успешного и эффективного продвижения молодого специалиста от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В период 25-30 лет сотрудник определяет, подходит ли для него выбранная область работы. Для данного периода для молодых специалистов характерны частые смены места работы - ротация в новую область деятельности (например, электромеханик - инженер по охране труда - ведущий специалист по управлению персоналом).

Бытует мнение, что большинство современной молодежи выделяют для себя такие ценности и потребности, как карьера, карьерный рост и мобильность, обучение и развитие, четкий и понятный карьерный план (с прописанными показателями эффективности), что говорит о необходимости заключать с ними двусторонние отношения с проработкой целого перечня условий:

• труда,
• заработной платы,
• карьерного роста,
• обучения и развития,
• мобильности.

Перечисленные особенности молодых специалистов как специфической категории трудовых ресурсов необходимо учитывать при разработке и совершенствовании системы работы с молодыми специалистами.

На сегодняшний день в связи с модернизацией общества и растущих потребностей к человеческому капиталу работа с молодыми сотрудниками должна стать эффективным инструментом развития и преобразования компании. Это возможно сделать только при условии разработки и последовательной реализации системы работы с молодыми специалистами, которая должна быть ориентирована на прямое вовлечение молодых специалистов в решение как собственных проблем, так и общекорпоративных задач и основанной на приоритетных направлениях Стратегии развития кадрового потенциала компании.

Реализовав данный системный подход к работе с молодыми специалистами на практике, позволит решить многие задачи, на первый взгляд, почти неразрешимыми (например, сформировать молодого амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).

Общую схему работы с молодыми специалистами на предприятии можно представить в следующем виде:

1. Прохождение производственной практики на предприятии.

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и инженером по подготовке кадров.

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца)

- Для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации;

- Для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте;

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

- Стажировка в течение года, наставничество;

- Составление отчета по стажировке;

- Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки;

- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте;

- Участие в научно-технических советах и конференциях;

- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.

6. Повышение деловой квалификации (курсы — ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов).

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

- Оценка потенциала специалиста;

- Оценка индивидуального вклада;

- Вхождение в трудовой коллектив;

- Возможность профессионального роста.

Трудовое поведение молодого специалиста зависит от того насколько успешно прошла адаптация.

2.Краткая характеристика СОАО ”Коммунарка” и обзор кадровых ресурсов

11 января 1905 года в Минске открылась “Кофейная с кондитерскими продуктами, пекарня кондитерских продуктов Георгия Викентьевича Рачковского”. С этого открытия началась история предприятия СОАО ”Коммунарка”. В 1910 году была переименована в “Магазин кондитерский и кондитерская мастерская”, а к 1914 году - “Фабрика кондитерских изделий Жорж”. После окончания Гражданской войны, в связи с безработицей и с целью трудоустройства безработных на базе бывшего предприятия Минской биржей труда создан трудколлектив кондитеров, названный “Первой белорусской кондитерской фабрикой”.

В 1926 году фабрика получила название Минской кондитерской фабрики ”Прогресс”. Свое современное название фабрика «Коммунарка» получила в 1929 году в честь 12-й годовщины Великой Октябрьской социалистической революции.

1 мая 1931 года фабрика начала выпуск своей первой продукции. 3 мая 1931 года начал производственную деятельность мягкошоколадный цех, а через несколько месяцев и карамельный. К моменту пуска на фабрике вырабатывались только незавернутые кондитерские изделия. Заверточная машина начала свою работу только в 1933 году, одновременно был оборудован и дражейный цех.

В 1935 году технологами фабрики были внедрены в производство конфеты “Белорусская картошка” и “Коммунарка”, которые были включены в первый справочник унифицированных рецептур кондитерских изделий по Советскому Союзу.

В 60-е годы специалисты предприятия начали придавать особое значение разработке новых рецептур кондитерских изделий и стали расширять ассортимент. Именно тогда были созданы одни из самых лучших сортов конфет и шоколада. По сегодняшний день многие из них по праву считаются классическими. Так, например, следующие кондитерские изделия впервые были выпущены в эти годы:

1957 г – конфеты «Шоколадные бутылочки»;

1959 г – конфеты «Грильяж на арахисе»;

1960 г – конфеты «Суфле»;

1961 г –конфеты «Столичные»;

1965 г – шоколад «Аленка»;

1967 г – шоколад «Красная шапочка».

Сегодня СОАО «Коммунарка» - одно из самых известных предприятий – производителей сладостей, любимое уже многими поколениями. Конфеты, шоколад, карамель, драже, какао порошок – все это продукция фабрики «Коммунарка».

При производстве продукции используется исключительно натуральное, экологически чистое сырье. Процесс обработки какао-бобов осуществляется непосредственно на предприятии, что позволяет добиться особенно тщательного контроля качества выпускаемой продукции. Только благодаря этим фактам СОАО «Коммунарка» долгие годы сохраняет лидирующее положение на кондитерском рынке Беларуси.

Поиск идей для создания новых видов кондитерских изделий, модернизация производства позволяет СОАО «Коммунарка» постоянно развиваться. А правильно налаженная маркетинговая работа позволяет предвидеть потребности рынка и удовлетворять вкусы самых требовательных потребителей.

СОАО «Коммунарка» - одно из крупнейших производителей кондитерских изделий в Республике Беларусь. Ежегодно на предприятии выпускается до 25 тыс. тонн продукции. Широкий ассортимент предприятия насчитывает более 300 наименований кондитерских изделий. В настоящий момент на фабрике действуют пять основных цехов: конфетный цех №1, конфетный цех №2, конфетный цех №3, карамельный цех и шоколадный цех. СОАО «Коммунарка» выпускает следующие виды кондитерских изделий: конфеты, шоколад, карамель, драже, вафли.

Качество кондитерских изделий под маркой «Коммунарка» по достоинству ценят не только в Беларуси, но и за ее пределами. Предприятие поставляет продукцию в Россию, США, Израиль, Грузию, Казахстан, Туркменистан, Монголию, Германию, Чехию, Кипр, Арабские Эмираты.

Бренд «Коммунарка» ежегодно достойно заявляет о себе на национальных и международных выставках продуктов питания и кондитерских изделий, таких как «All candy» Чикаго, «ISM» Кельн, «World Food» Москва, «Продэкспо» Минск и т.д. В период с 2008 по 2010 годы продукция фабрики удостоилась наград таких престижных профессиональных конкурсов Беларуси как «Брэнд года», «Выбор года», «Лучшие товары Республики Беларусь», «Лучшая продукция года» и «Продукт года».

Порядок планирования производства продукции на СОАО ”Коммунарка”.

Основным инструментом эффективного управления предприятием является бизнес-план. Бизнес-план выступает как инструмент управления, обеспечивающий планомерное и эффективное выполнение задач, стоящих перед коллективом предприятия, и достижения запланированного уровня рентабельности и объёма прибыли, заложенного при его разработке.

К основным разделам бизнес-плана СОАО «Коммунарка» относят: резюме, характеристика СОАО «Коммунарка», описание продукта, маркетинговый анализ, производство, организационная структура и управление, финансовый план, инвестиционный план.

Характеристика СОАО «Коммунарка» - содержит основную информацию о компании, ее полные реквизиты, информацию об учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты, и место компании на рынке.

Юридический адрес:

220033, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Аранская, 18

Описание продукта - включает информацию о продукции, ее основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах продукции, отличиях от существующих аналогов, информацию патентах и лицензиях.

Маркетинговый анализ - содержит информацию об имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

2.1.Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании.

Цель оценки мотивационного потенциала молодых сотрудников СОАО «Коммунарка» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников в %. (Приложение Л)

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Следовательно, необходимо изменить политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Для уменьшения текучести предпринимаются следующие меры:

• изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;
• при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах более детально знакомились вновь принимаемые работники с условиями труда, режимом работы, нормами выработки, уровнем заработной платы, условиями оплаты после получения разряда, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.
• разработана анкета для изучения причин увольнения работников.

Текучесть в 2014 г. увеличилась за счет увеличения количества работников уволенных по соглашению сторон.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда и мешает создавать эффективно работающую команду, ориентироваться на уровень текучести 2014года.

В 2014 году принято работников на 96 человек больше, чем уволено.

Самый большой процент текучести составил по структурным подразделениям и по причинам:

• вспомогательные службы - невысокой уровень заработной платы;
• карамельный цех – по причинам личного характера.

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами показана в Приложении М.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом уволено на 26 человек больше.

По уважительным причинам уволено 35 работников.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 139 человека из них:

-73 (52,51 %) со стажем работы до 1 года;

Для изучения мотивационных основ личности молодым сотрудникам было предложено пройти тест Голланда. (Приложение Н)

По результатам проведенного опроса можно сделать следующие выводы. Сотрудники, проработавшие более года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников и обслуживающего персонала. (Приложение О)

Также в приложении О показана диаграмма работников, проработавших на предприятии менее 1 года. Среди них основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них – люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет. Наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей – сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это свойственно в основном для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

В СОАО «Коммунарка» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 50 респондентов от 25 до 50 лет, из них 14 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях.

По результатам опроса основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников, не применяются определенные стратегии по устранению стрессов. Также к причинам данного явления можно отнести недостаток в общении.

Проявление потребности в общении зависит от двух величин: возраста и характера человека. Известно, что подвижные и общительные работники проще идут на контакт с коллегами, в отличие от людей замкнутых. С учетом этих факторов необходимо создавать условия труда, так для первой группы мотивирующей будет организация труда в общем помещении, а для второй группы лучше работать в отдельных кабинетах, что позволит им лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.

Молодые сотрудники в основном еще не имеют семей и детей, поэтому больше стремятся к активному общению, в отличие от людей взрослого возраста. Потребность молодых сотрудников в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Для этого необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий (выезды на природу, спортивные соревнования, туристические поездки). А для старшей возрастной группы можно организовывать поездки вместе с членами семей.

Есть и такая категория людей, которые не хотят рисковать, испытывать стрессы, занимаясь строительством успешной карьеры. Им хочется спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за не большую, но регулярно выплачиваемую заработную плату. Такие люди не всегда удовлетворены своей работой, но ничего не предпринимают, чтобы это изменить. В основной массе такие работники не проявляют инициативы, медлительные и с трудом привыкают к перемене условий работы. Для мотивации этого типа работников руководству необходимо всегда выполнять свои обещания, вовремя выплачивать заработную плату, а при введении инноваций проводить тщательную подготовительную работу, а также разъяснять о необходимости этих изменений.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

• необходимость изменений системы подбора персонала;
• проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
• внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
• улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

Заключение

В заключении подведем итог всему вышесказанному.

Проблема мотивационного потенциала особенно актуальна в наше время. Дело в том, что, мотивационный потенциал человека, в том числе и молодого сотрудника компании – важнейшая характеристика трудовой деятельности определенной интенсивности и качества. И такая характеристика необходима потому, что анализируются пути формирования такой производственной деятельности и трудового поведения, которое можно было бы характеризовать, как активное. Анализ состояния производственной организации, с точки зрения состояния мотивационного потенциала позволяет получить новое научное знание, а именно:

• Мотивационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом.
• Мотивационный потенциал дает возможность сделать вывод о том, соответствует ли это отношение тем требованиям, которые предъявляет производственный процесс, используемые технологии к участникам этого процесса.
• Знание характеристик мотивационного потенциала может дать оценку системе управления людьми с точки зрения полноты использования имеющихся скрытых возможностей повысить качество труда, изменения методов и способов управления трудовой деятельностью.
• Знание состояния мотивационного потенциала позволяет прогнозировать степень успешности внедрения новых, современных производственных технологий и своевременно принимать меры по повышению уровня этого потенциала.

Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал – это низкие потребности работника, его изоляция и безразличие к целям организации. Средний мотивационный потенциал – начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей. Наконец, высокий мотивационный потенциал – это включенность и идентификация работника с целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на мотивационный потенциал персонала.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у руководителей субъективно существует потребность в повышении мотивационного потенциала работников. Она осознается значительным числом представителей директорского корпуса. Но эти, вновь пришедшие к руководству люди слабо владеют сегодня пониманием механизмов, которые формируют мотивационный потенциал работающих у них людей. Возможность оценивать этот мотивационный потенциал может способствовать переходу их от разговоров о низком уровне мотивации к более конкретным мерам.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ,от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Конституция Республики Беларусь 1994 года с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканском референдуме 24 ноября 1996 года. - Мн., 1997.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ
4. Трудовой кодекс Республики Беларусь 26 июля 1999 г. № 296-З Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года
5. Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"
6. Распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. N 1662-р О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (с изменениями и дополнениями)
7. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год
8. Антропов, В.А. Развитие инновационного потенциала компании на основе системы работы с молодыми специалистами [Текст] / В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Экономика региона. - 2010. - №3. - С. 260-263.
9. Антропов, В.А. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами [Текст] / В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2010. - №6. - С. 142-151.
10. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2014. – 382 с. - ISBN 978-5-9916-3302-4
11. Басовский, Л.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 216 с. – ISBN 978-5-16-000431-0
12. Братищенко, Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу [Текст] / Д.В. Братищенко// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2010. - №6. - С. 169-171
13. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. [Текст]/О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Инфра-М, 2014. — 656 с. ISBN 978-5-16-0110130-9
14. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект [Текст] / И.В. Вояткова // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46
15. Горелик, О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решении [Текст]: учебное пособие / О.М. Горелик – М.: КноРус, 2011. – 272 c. – ISBN 978-5-406-00986-4
16. Дорофеев, В. Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал - М.: ИНФРА-М,-2008. - ISBN: 978-5-16-003281-8
17. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с. – ISBN: 5-7990-0133-8
18. Ефимов, А. Н. Менеджмент. Практикум. [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 119 с. - ISBN 978-5-238-01606-1
19. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом [Текст] /Э. Зорина // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.
20. Знаюк С. Психология мотивации [Текст]: научное издание / С. Знаюк. – Ника-Центр, Эльга-Н, 2007. – 352 с - ISВN 966-521-058-0
21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с. ISBN 978-5-94735-142-2

Приложение А

Рисунок 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Приложение Б

Рисунок 1 - Соотношение потребностей по теории Маслоу и теории Альдерфера

Приложение В

Виды потребностей и их характеристика

Вид потребности	Сущность по теории Мак-Клелланда
Потребность достижения	Проявление в стремлении достижения стоящих перед человеком целей более эффективно, чем он это делал ранее. Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элемент риска, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Мак-Клелланд пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Более того, те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику, и, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низки ми темпами либо же совсем не развивается
Потребность соучастия	Проявляется в желании людей устанавливать и поддерживать хорошие отношения, в стремлении получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, в обеспокоенности тем, что о них думают другие
Потребность властвовать	Состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей является основной направленностью данной потребности

Приложение Г

Рисунок 1- Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Приложение Д

Таблица 1 - Влияние характеристик цели работы на ее результаты

Характеристика	Сущность характеристики	Влияние на результаты работы
Сложность цели	Отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения	Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается (за исключением нереалистично высоких целей, которые в принципе не могут быть достигнуты)
Специфичность цели	Отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность	Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и датами
Приемлемость цели	Отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную	Приемлемость цели оказывает существенное влияние, так как если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Важно, чтобы цель была достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника
Приверженность цели	Отражает готов­ность затрачивать усилия определен­ного уровня для достижения цели	Приверженность цели может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели

1. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 240 с. ↑

2. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник./О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Инфра-М, 2014. — 656 с. ↑

3. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с. ↑

4. Кибанов А. Я. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с ↑

5. Шаталова, Н.И.Трудовой потенциал работника [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М.: Юнити-Дана, 2003. - 349 с ↑

6. Парягина, О.А. Молодой специалист: эволюция понятия в современных условиях [Текст] / О.А. Парягина // Право и образование. - 2009. - №1. - С. 98-110 ↑