Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Особенности стратегии формирования кадровой политики в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед компанией, в которых они заняты.

Кадровая политика организации — это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом.

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философски - психологического.

Известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель.

Отсутствие эффективной мотивации создает у работников безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом.

Функциональное назначение мотивации персонала состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному труду. Мотивация включает систему мер внешней мотивации (стимуляции) персонала и совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться эффективно (внутренняя мотивация).

В распоряжении работодателя присутствуют различные стимулирующие меры (монетарные, немонетарные и моральные). Выбор мер следует осуществлять с учетом внутренней мотивации каждого работника.

Актуальность темы исследования. Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников, и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- Материальная мотивация

- Социальная мотивация

- Психологическая мотивация

Мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. Производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

Мотивация труда рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Предметом исследования курсовой работы является построение эффективного мотивационного механизма в рамках динамической ресурсной концепции, подразумевающей создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Объектом исследования курсовой работы является политика мотивации персонала.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка методических основ оценки мотивационного потенциала персонала организации для выработки направлений стимулирования трудовой деятельности персонала. Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач: изучение теоретических основ исследования системы мотивации; изучение вопросов совершенствования системы мотивационной политики исследуемого предприятия и рекомендации для дальнейшей работы с сотрудниками ОАО «Нафтан».

В процессе написания данной курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных журналах, пособиях для кадровых работников, исследования топ-менеджеров крупных фирм и консалтинговых предприятий.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Особенности стратегии формирования кадровой политики в организации

1.1. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.^[1]

Каждая из них имеет влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.^[2]

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

Организация нового бизнеса. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства.

Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.^[3]

Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств.

Диверсификация - вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.^[4]

Стратегия переноса капитала. Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности.

Изъятие капиталов и прекращение деятельности. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.^[5]

Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации. Существует несколько классификаций стратегий организаций.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.^[6]

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.^[7]

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Активное исследование проблем стратегического управления персоналом, к сожалению, до сих пор не привело к выработке единых подходов в отношении толкования его категорий и методик практического применения. В настоящее время отсутствуют теоретические и практические разработки формирования кадровой стратегии организации, учитывающие все многообразие условий и факторов управления. Проведенное исследование подтвердило актуальность вопросов стратегического управления персонала на промышленных предприятиях и позволило сделать определенные выводы.^[8]

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. ^[9]

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.^[10]

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.^[11]

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;^[12]

увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Разработка кадровой стратегии организации является необходимой для предприятий, сориентированных на долгосрочное планирование и развитие. Формирование кадровой стратегии представляет собой самостоятельный, недавно зародившийся в науке раздел управления человеческими ресурсами, позволяющий разделить замысел организации о развитии персонала предприятия и его реализацию.^[13]

Кадровая стратегия - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации о своем будущем в области управления персоналом.^[14]

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.^[15]

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.^[16]

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.^[17]

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Основные характеристики кадровой политики организации: связь со стратегией развития организации; ориентация на долгосрочное планирование; значимость роли персонала; философия организации в отношении работников; система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.^[18]

Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, КЗОТа, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;^[19]

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.^[20]

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Место и роль кадровой политики в политике организации показаны в приложении 1.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Дерево целей системы управления персоналом организации

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.^[21]

2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.^[22]

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.^[23]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.^[24]

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.^[25]

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.^[26]

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). (Приложение 2)

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственный; финансово - экономический; социальный (кадровая политика).^[27]

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.^[28]

Приоритетным направлением в кадровой политике является повышение уровня профессиональной культуры, особенно в сфере управления, формирование элитного слоя управленцев. Ведущим показателем управленческой культуры современных менеджеров является нравственность.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

Своевременное укомплектование предприятия (фирмы) кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного и эффективного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции и ее продвижения на внутренний и внешний рынки.

Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров, с учетом не только расходов в текущем периоде, по и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. п.).^[29]

Стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения различных льгот.

Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду.

Рациональное использование рабочей силы по квалификации, опыту работы и в соответствии со специальной подготовкой ИТ. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществления КП в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора КП.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

Устав предприятия;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Контракт сотрудника;

Положения об оплате труда;

Положение об аттестации кадров.^[30]

1.2. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики

Центральная составляющая в современных технологиях управления персоналом – вопросы активизации человеческих ресурсов и совершенствования систем стимулирования. В практике мотивация и стимулирование работы персонала имеют широкий спектр внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, которые используются на предприятии, что обусловлено индивидуальными особенностями руководителей и подчиненных. Знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивы и стимулирующее поле. ^[31]

Мотивация является неотъемлемой частью корпоративной культуры каждой организации. С точки зрения психологии, мотивацию интерпретируют в качестве обстоятельств, стимулирующих реакции человека на поведенческом уровне, побуждающих к развитию и выбору деятельности. Обычно под мотивом подразумевают ту причину, которая раскрывает и характеризует поведение индивида. Мотивация рассматривается и как стимулы, то есть то, что и побуждает сотрудника к выполнению каких-либо действий. Пользуясь данным определением, можно рассматривать и создавать различные системы мотивации, успешно применять их в бизнес-среде и, как следствие, повышать эффективность работы персонала.

Если научиться подбирать определенные стимулы для различных категорий персонала, можно успешно начать управлять результатами команды сотрудников и их продуктивностью.^[32]

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия. В приложении 2 представлены варианты кадровых стратегий, иллюстрирующие различные подходы к формированию политики мотивации.

Программа мотивации на предприятии — это систематизированный комплекс мероприятий, стимулирующих кадры не только к работе, за которую производится оплата, но, прежде всего, к особому отношению в плане выполняемых функций, желанию работать именно в данной организации, к достижению видимых результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к вышестоящему руководству.^[33]

Существуют разные способы изучения мотивации персонала в организации. Для выбора, подходящего стоит обратить внимание на сферу деятельности организации, с которой происходит взаимодействие. Необходимо знать, стоит ли вам повышать лояльность сотрудников, степень вовлеченности работника или же мотивационные факторы каждого из сотрудников. В ходе работы были выявлены следующие проблемные ситуации:

– создание рекомендаций для улучшения мотивации и стимулирования сотрудников в системе кадровой политики;

– неэффективность действующих мотивации и стимулирования на предприятии.

Мотивация достижения -стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего, во что бы то ни стало -является одним из сильнейших свойств личности, оказывающих влияние на всю человеческую жизнь.^[34]

Существует тесная связь между уровнем мотивации достижения и успехом в жизнедеятельности. Люди, обладающие высоким уровнем мотивации уверены в успехе, готовы принять на себя ответственность, проявляют настойчивость в стремлении к цели, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями.

Таким образом методами управления мотивацией являются: справедливая оплата труда, планирование социального развития коллектива, повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения; воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев; учет индивидуально –психологических особенностей членов коллектива; изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности членов коллектива и учет их в управлении.^[35]

Каждая организация в своем развитии создает систему мотивации, направленную на повышение производительности и качества труда персонала. Для выявления значимых факторов мотивации сотрудника применяются различные методы: анкетирование, тестирование, ситуационное интервью и т.д. Исходя из полученных данных, организуется работа по мотивации персонала.^[36]

C точки зрения психологии мотивация рассматривается как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения человека, заставляющий его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. В социологии мотивация рассматривается как осмысление индивидуумом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирующихся на этой основе мотивов; относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта.

С экономической точки зрения мотивация рассматривается как побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных потребностей. В свою очередь, мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Обычно объектами политики мотивации, поддерживающими и обеспечивающими нормальное функционирование и развитие организации, являются: трудоспособность персонала; профессиональные характеристики и свойства работников; удовлетворенность трудом; корпоративное поведение и другие.^[37]

Мотивацию можно назвать базовым направлением кадровой политики, потому что хорошо замотивированный персонал является залогом успеха для каждой организации. В свою очередь, целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль. В то время как полученная прибыль поступает не только в личный располагаемый доход работодателя (предпринимателя), а используется на расширение производства.

Таким образом, кадровая политика организации должна осуществляться в контексте лояльного отношения к сотрудникам организации. Коллектив должен быть сплоченным, с наличием организационной культуры и корпоративным духом, сильной мотивацией и приверженностью к организации. В таком случае, вести кадровую политику и управлять персоналом проще, особенно если менеджер (лидер) является неотъемлемой и основной частью трудового коллектива.^[38]

Выводы по главе:

В современных условиях кадровая политика должна быть сориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечной целью проводимых реформ является не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. В связи с этим, главной целью кадровой политики на всех уровнях управления является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении организацией наилучших экономических результатов. Достижение этой цели означает, что в работе с персоналом наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поискам новых стимулов.

При решении вопросов стимулирования наемных работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

2. Политика мотивации ОАО «Нафтан»

2.1. Общая информация о предприятии «Нафтан»

В настоящее время ОАО «Нафтан» – это крупный нефтехимический комплекс, который выпускает различные виды топлива, масла смазочные и битумы, ароматические углеводороды и продукты нефтехимии.

Усилия коллектива ОАО «Нафтан» направлены на повышение конкурентоспособности производства, рост эффективности, технического уровня, надежности и безопасности оборудования. Для этого используется интеграция научных, проектных, строительных и других организаций для разработки и внедрения наиболее эффективных технологических процессов и принятия оптимальных технических решений.

В ОАО «Нафтан» реализуется масштабная инвестиционная программа. В основе которой лежит реализация технологических решений, направленных на увеличение глубины переработки нефти до 92%.

За последние несколько лет качество выпускаемых в ОАО «Нафтан» топлив приведено в соответствие с европейскими спецификациями. ОАО «Нафтан» выпускает бензины АИ-92 и АИ-95, а также наращивает производство основного экспортного продукта – дизельного топлива, которое соответствует стандарту Евро-5.

Продолжается диверсификация ассортимента и модернизация масляного производства. В числе последних новинок – всесезонные моторные масла «Нафтан Гарант» (SJ/CD) и «Нафтан Премьер» (SL/CF) с применением рецептуры и присадок ведущего мирового производителя.

Ведется работа по постановке на производство масел с использованием современных пакетов присадок СООО «ЛЛК-Нафтан». Новые подходы позволят получать товарные масла более высоких классификационных групп, аналоги дорогостоящих импортных продуктов.

ОАО «Нафтан» осознает ответственность перед заводчанами, потребителями продукции и населением, проживающим в регионе, за сохранение благоприятной окружающей среды, рациональное использование природных ресурсов, экологическую безопасность производства. ОАО «Нафтан» открыто для конструктивного и взаимовыгодного сотрудничества, реализации инновационных проектов по выпуску востребованной и конкурентоспособной продукции.

Достигнув европейского уровня производства, ОАО «Нафтан» продолжает устойчивый курс на модернизацию во всех сферах своей деятельности, отвечая мировым тенденциям, потребностям отечественных и зарубежных потребителей.

Численность работающих в ОАО «Нафтан» 12918 человек.

ОАО НАФТАН - это: возможность профессионального роста; непрерывное обучение и самореализация себя как хорошего специалиста; достойные условия оплаты труда; возможность раскрыть и совершенствовать себя в общественной и спортивной жизни; социальные гарантии для молодежи; возможность улучшить свои жилищные условия; качественное медицинское обслуживание и оздоровление.

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

- Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

- Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

- Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.

- Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

- Мотивация результатов труда и поведения персонала.

2.2. Анализ политики мотивации персонала ОАО «Нафтан»

Основной формой оплаты труда на ОАО «Нафтан» является повременно-премиальная система. Для стимулирования повышения производительности труда для некоторых категорий рабочих может вводиться сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда (рабочие ремонтно-строительного участка, слесари пунктов ТО, водители и др.)

Месячные должностные оклады и тарифные ставки работников предприятия рассчитываются на основе коэффициентов единой тарифной сетки РБ, тарифной ставки 1 разряда, действующей на предприятии, с учетом конкретных профессионально квалификационных характеристик и разрядов работников. Корректировка тарифной ставки 1 разряда производится предприятием самостоятельно на основании действующих нормативных актов РБ и коллективного договора.^[39]

В целях компенсации за ухудшения правового положения и заключении контрактов с работниками предприятия, размер окладов (тарифных ставок) повышаются до 50% к установленным согласно Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь.

Стимулирование, применяемое в ОАО «Нафтан» можно разделить на следующие виды:

Материальное стимулирование подразделяется на материально-денежное стимулирование и социальное (материальное не денежное) стимулирование.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы на основе профессионального мастерства, обеспечения должной компенсации за работу с неблагоприятными условиями труда, закрепления кадров в системе концерна «Белнефтехим», на предприятии устанавливаются следующие виды доплат и надбавок.

Доплаты работникам, занятым на работах с неблагоприятными условиями труда производится в размере от 0,10 до 0,25 процента месячной тарифной ставки первого разряда, действующего на предприятии, за каждый час работы в этих условиях с учетом степени тяжести и вредности труда, (ст.62 ТК РБ) Указанные доплаты вводятся по результатам аттестации рабочих мест и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах. Перечень таких работ и рабочих мест, и размеры доплат включаются в коллективный договор и уточняются по мере проведения мероприятий по рационализации рабочих мест, механизации ручного труда, улучшению его организации и условий.

Доплаты за работу в ночное время производятся в размере 40% часовой тарифной ставки работника, за каждый час работы с 22 часов до 6 часов и устанавливается коллективным договором, (ст. 70 ТК РБ).^[40]

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания применяются с целью материальной заинтересованности работников в выполнении работ с меньшей численностью персонала. Размеры доплат устанавливаются в процентах к месячной тарифной ставке (должностному окладу)

руководителем предприятия по соглашению с работником в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых рaбот, степени использования рабочего времени.

Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника на время отпуска, болезни и в других случаях, предусмотренных законодательством, когда за работником сохраняется рабочее место. Доплаты устанавливаются рабочим, специалистам, служащим исходя из фактически выполняемого им объема работ за отсутствующего работника.

Доплаты за работу в сверхурочное время, государственные праздники и выходные дни оплачивается в размерах двойных часовых ставок (окладов), (ст. 69 ТК РБ).

Доплаты за руководство бригадой устанавливаются рабочим, не освобождаемым от основной работы в размере от 10% до 15% в зависимости от численности и состава бригады (ст. 63 ТК РБ).

Надбавки за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда, выполнение особо важных работ на срок их проведения для руководителей, специалистов и служащих устанавливается нанимателем на основании Положения, разработанного на предприятии в процентном отношении к основному окладу, в зависимости от личного вклада каждого работника, объема и сложности выполняемых обязанностей, квалификации работника, его компетентности, ответственности и инициативности в работе в размере до 100% оклада (ст. 63 ТК РБ) Указанные надбавки уменьшаются, либо отменяются при ухудшении качества работы. Общий размер надбавок, относимых на себестоимость, ограничивается действующими нормативными актами Республики Беларусь.^[41]

Надбавки к должностным окладам (тарифным ставкам) за непрерывный стаж работы в отрасли. Условия и порядок выплаты указанных надбавок оговаривается в «Положении о надбавках за непрерывный стаж работы на предприятиях концерна «Белнефтехим», действующим на предприятии и ТК РБ).

Премирование является важнейшим средством материальною стимулирования работников в высокопроизводительном труде, повышение эффективности производств, роста объема реализованной продукции, расширения ассортимента, заинтересованности в повышении технического уровня и качества выполняемых работ, экономии всех видов материальных ресурсов, выполнении прогнозных показателей.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности руководящих работников, специалистов и служащих осуществляется на основании Положения о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности работников предприятия, где предусматриваются показатели, условия премирования и размеры премий за выполнение каждого показателя, в том числе и основания снижения размеров премий. При оценке личного вклада каждого работника (руководителя, специалиста или служащего) учитывается объем выполняемых им работ согласно должностным инструкциям, их качество, уровень организации труда, производственная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисциплина.

Конкретные размеры премий работникам определяются в соответствии с их личным вкладом в общие результаты и оговариваются в Положениях о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

Источником премирования за основные результаты хозяйственной деятельности являются издержки обращения - в размерах, установленных действующими в РБ нормативными и правовыми актами и фонд потребления.

В целях стимулирования улучшения отдельных сторон производственной деятельности на предприятии осуществляется премирование работников по специальным системам премирования.^[42]

На предприятии выплачиваются следующие специальные виды премий: вознаграждение по итогам работы за период (13-я зарплата); премия за экономию топливно-энергетических ресурсов; премия за сбор и реализацию отработанных нефтепродуктов; премия за выполнение особо важных работ; премия за сбор, хранение, сдачу лома и отходов драгметаллов; премия за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; премия за организацию и проведение работ по техническому перевооружению и реконструкции предприятия и отдельных его участков; премия за внедрение новой техники и технологии; премия за содействие изобретательству и рационализации; премия за разработку и освоение новых видов продукции.

Указанные премии начисляются и выплачиваются на основании Положений по каждому виду премии, разработанных на предприятии, где оговорены условия их выплаты и перечень премируемых работников.

Кроме перечисленных выше премий на предприятии возможны выплаты премий к профессиональному празднику, к общегосударственным праздникам, юбилейной дате предприятия. Размер премии оговаривается руководителем предприятия по согласованию с профкомом в приказе на ее выплату и зависит от наличия средств.

Кроме вышеперечисленных премий на предприятии выплачиваются разовые премии некоторым работникам в связи с их юбилейными датами, награждениями их орденами, медалями, почетными грамотами, присвоением званий, занесением на Доску Почета предприятия на основании соответствующих Положений, действующих на предприятии.^[43]

Социальное (материальное не денежное) стимулирование. Материальное не денежное стимулирование на ОАО «Нафтан» для работников, состоящих в списочном составе предприятия, за счет фонда потребления включает в себя следующие социальные льготы и гарантии: на оздоровление, лечение и отдых при уходе в отпуск согласно Положения, разработанного на предприятии; оказание единовременной помощи на заготовку и приобретение продуктов питания, витаминов; приобретение путевок на оздоровление и отдых работникам предприятия и их несовершеннолетним детям. Кроме того, оплата проезда к месту оздоровления и обратно (автобус, поезд); оказание помощи, работникам и их несовершеннолетним детям, нуждающимся в лечении в размерах до 30 базовых величин на основании документов подтверждающих необходимость такого лечения; при рождении ребенка у работника предприятия оказывается помощь этому работнику в размерах до 15 базовых величин, установленных в Республике Беларусь; работницам предприятия, имеющим и воспитывающим детей до 14лет, предоставляется сверх трудового отпуска дополнительно оплачиваемый за счет средств предприятия социальный отпуск на 3 дня.

Работники предприятия имеют право на дополнительные поощрительные оплачиваемые отпуска: а) за непрерывный стаж работы на предприятии (свыше 3 лет - на 1 календарный день; свыше 5 лет - на 2 календарных дня, свыше 8 лет - на 3 календарных дня); б) 3 дня при вступлении в брак работников предприятия, их детей, родных братьев и сестер; при рождении ребенка, в случае смерти близких родственников (родителей работника, детей, родных братьев и сестер, родителей, супруга (супруги)).

Осуществляется также оплата стоимости билетов, абонементов на социально-культурные, оздоровительные и спортивные мероприятия для работников предприятия и членов их семей. Производится доставка работников до места работы и обратно служебным транспортом предприятия. Все указанные выше социальные льготы и гарантии предоставляются работникам предприятия при наличии ресурсов.^[44]

Моральное стимулирование. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение качества работ, новаторство и другие высокие достижения применяются следующие меры морального стимулирования: помещение фотографии работника на доску Почета предприятия; награждение Почетной грамотой согласно Положения о Почетной грамоте предприятия; представление к награждению Грамотой Государственного производственного объединения «Белоруснефть»; представление к награждению правительственной наградой Республики Беларусь).

В ОАО «Нафтан» материальное и моральное стимулирование используется в комбинации друг с другом. Так размещение фотографии работника на доску Почета предприятия предполагает материальное поощрение в размере 3 базовых величин, а награждение Почетной грамотой дочернего предприятия – в размере 2 базовых величин.

ОАО «Нафтан» ежегодно проводит конкурс среди коллективов автозаправочных станций и профессиональный смотр-конкурс в соответствии с действующими в Государственном производственном объединении «Белоруснефть» и предприятии положениями и представляет к награде победителей этих конкурсов.^[45]

Нематериальные способы мотивации сотрудников ОАО «Нафтан» не менее важны, чем материальное стимулирование. Среди таких методов следует указать несколько основных:

корпоративные занятия спортом. В этом случае работодатель оплачивает абонементы в бассейны, спортивные залы, клубы для всего коллектива или для каждого отдела в частности;

совместный отдых. Это корпоративные развлекательные мероприятия, которые оплачиваются руководством;

важное значение имеет забота о детях сотрудников. В качестве бонуса хорошим работникам зачастую оплачивают детские сады или школы. Такое отношение к детям сотрудников самым серьезным образом обуславливает правильное отношение к работе и ее качеству.

Более того, такие бонусы формируют чувство благодарности и самую высокую степень лояльности к организации.

Нужно отметить, что все варианты дают отличный результат только в сочетании. Нельзя делать упор на чем-то одном. Поэтому, не следует забывать и о социально-психологических технологиях. Они заключаются в создании благоприятной атмосферы в коллективе.

2.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивации сотрудников ОАО «Нафтан»

Основными мерами по улучшению системы материальной мотивации в ОАО «Нафтан» могут являться: повысить отраслевую минимальную заработную плату; создать механизм вознаграждения сотрудников в строгой зависимости от реальных результатов их труда; усилить мотивацию персонала и повысить ее эффективность за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, которые остаются в распоряжении руководителей производств; провести дифференциацию уровня тарифных ставок и окладов для работников; осуществить переход от отраслевой единой тарифной сетки к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих; усовершенствовать систему аттестации руководителей и специалистов отрасли, повышающую объективность и точность результатов аттестации; уточнить показатели оценки деятельности отраслевых рабочих мест, подразделений и предприятий, для которых имеющиеся показатели недостаточно полно отражают стоящие перед ними задачи и реализуемые функции; сформировать Совет по социальной политике для того, чтобы координировать социальную политику и, в частности, все элементы системы мотивации (оплата труда, предоставление социальных льгот и т.п.).^[46]

Для того чтобы обеспечить социальную стабильность должна быть разработана и реализована отраслевая подпрограмма программы занятости. Данная подпрограмма будет включать в себя, в частности, такие меры, как: упреждающая переподготовка высвобождаемых работников, осваивание новых или смежных профессий; перемещать на другие отраслевые рабочие места, а также на внешние для отрасли рабочие места; стимулировать досрочный выход на пенсию; поощрять добровольное увольнение (в том числе, с зачислением высвобождаемых специалистов и работников ведущих профессий в кадровый резерв с частичной выплатой пособий); с выплатой сокращаемым работникам выходных пособий; с сохранением в течение определенного времени за сокращаемым работником и членами его семьи социальных льгот; предоставлять высвобождаемым работникам возможность переобучения в образовательных учреждениях системы переподготовки кадров.^[47]

В ОАО «Нафтан» осуществляется социальное, медицинское обязательное и добровольное страхование работников на основе законодательства Республики Беларусь и иных нормативных правовых актов.

Молодым специалистам предоставляются льготы в соответствии с Положением о молодом специалисте ОАО «Нафтан». Положение определяет статус и обязанности молодого специалиста, порядок организации его профессионального развития, гарантии и компенсации, а также обязанности компании по отношению к нему.

Организовывается среди работников конкурсы «Лучший по профессии», проводятся торжественные вечера, посвящения в рабочие. Достойные работники награждаются наградами ОАО «Нафтан», представляются к государственным и ведомственным наградам. В целях обеспечения устойчивого производственно-технологического процесса работы ОАО «Нафтан» и закрепления кадров осуществляется строительство специализированного жилья по утвержденному плану инвестиций.

Существующая система оплаты труда должна создать у людей чувство уверенности и защищенности в завтрашнем дне, включить в действие средства стимулирования и мотивации, которые готовы обеспечить процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) и при этом, быть полноценной оплатой. Для того чтобы выбранная система оплаты труда усиливала мотивацию работников ОАО «Нафтан», специалисты по кадровому менеджменту предложили провести проектирование в той последовательности, которая приведена ниже:

определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.); собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах; проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты; рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты; проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.^[48]

В первую очередь, должна быть пересмотрена система премирования. Разработан проект нового положения о премировании, который предполагается внедрить с июля 2020 года в действие. Согласно проекта непосредственные руководители производственного процесса будут оценивать вклад каждого работника в данный процесс и в соответствии с этим напрямую будет увязан процент премирования, который для работников вырастет с 30% до возможных 70% от соответствующего оклада.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

1) Создать основы функционирования системы развития карьеры работников путем внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников проводить дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Так же должен быть усовершенствован действующий список социальных выплат: оплачиваемое время на обед; обеспечение реального медицинского страхования на предприятии; а также страхования от несчастных случаев; предоставлять бесплатные стоянки для автомобилей; оказывать помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; возможность получения кредитов и материальной помощи. Кроме того, значимыми являются такие мотивационные формы, как: хороший моральный климат в коллективе, продвижение по карьерной лестнице, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Общий список социальных выплат предприятию необходимо обсудить с участием работников путем анкетирования, собрания коллектива. Вполне возможно закрепить за отдельными структурными подразделениями различные виды социальных выплат. Для того чтобы усовершенствовать социально-психологические методы мотивации персонала необходимо: поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе на основе развития системы управления конфликтами; формировать и развивать организационную культуру.

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие, с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.^[49]

Планирование карьеры - это составление самим человеком личного плана продвижения, который позволит достичь требуемого карьерного роста.

Управление карьерой – это создание администрацией условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.

Управление карьерой в организации имеет три основные цели:

Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.^[50]

Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.

На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.

Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).^[51]

Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Управление карьерой позволяет построить внутриорганизационную карьеру сотрудника. Этот процесс находится в зоне ответственности кадровых служб и консультантов по карьере. Специалисты по карьерному росту выделяют работников, имеющих высокий потенциал к продвижению, помогают им раскрыться и применить свои способности с выгодой для себя и компании, разрабатывают планы «перемещения» и повышения наиболее перспективных сотрудников для их карьерного роста. Эта работа, будучи грамотно организованной, приводит к позитивным изменениям в эффективности организации.

Внедрение предложенных мероприятий, которые сочетались бы с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.^[52]

Выводы: ОАО «Нафтан» использует различные виды стимулирования: материально-денежное стимулирование, социальное (материальное не денежное) стимулирование, моральное стимулирование.

Материально-денежное стимулирование включает: доплаты, надбавки и премии по специальным системам премирования.

Социальное (материальное не денежное) стимулирование включает: помощь на оздоровление, лечение и отдых при уходе в отпуск; помощь на заготовку и приобретение продуктов питания, витаминов; приобретение путевок на оздоровление и отдых работникам предприятия и их несовершеннолетним детям; оказание помощи, работникам и их несовершеннолетним детям, нуждающимся в лечении; при рождении ребенка у работника предприятия.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Таким образом, были даны рекомендации для внедрения системы материального стимулирования на основе планирования по центрам ответственности, система управления деловой карьерой, а также применения методов социально-психологического стимулирования.

Система симулирования персонала должна сочетать все перечисленные, а также иные методы управления. Только в этом случае руководство ОАО «Нафтан» может повысить заинтересованность работников и стимулировать их к высокопроизводительному труду.

И все-таки, принимая решение о наиболее эффективном методе стимулирования работников, нельзя оценивать коллектив ОАО «Нафтан» комплексно. Необходимо вопрос стимулирования решать индивидуально с каждым сотрудником и выявлять личные особенности каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации и стимулирования труда является главным инструментом управления персоналом.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.); стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости — анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

В трудовой деятельности мотивирование является основополагающим моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому мотивация труда и стимулирование является важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность. В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные. Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение. Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае, когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

Мотивация трудовой деятельности персонала является в настоящее время основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов организации и мобилизации имеющегося кадрового потенциала компании.

Мотивация трудовой деятельности — это стимулирование сотрудников компании к деятельности по достижению целей компании через удовлетворение их собственных потребностей.

Мотивация трудовой деятельности персонала компании является эффективным способом повышения эффективности труда персонала, включающим в себя комплекс материальных и нематериальных стимулов, обеспечивающий эффективный труд сотрудников компании. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов компании, что позволяет повысить эффективность и прибыльность деятельности компании.

Таким образом, в результате проведенных теоретических исследований, на основе анализа различных теорий по изучению мотивации и кадровой политики, можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.

Заработная плата – важнейшее средство повышения заинтересованности работников в результатах своего труда, его производительности, увеличении объемов произведенной продукции, улучшение его качества и ассортимента.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последний содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В обществе действует коллективный договор между администрацией и профсоюзным комитетом, в соответствии с которым работникам, состоящим в списочном составе предприятия установлены льготы и гарантии в виде компенсаций, материальной помощи на оздоровление, лечение и отдых при уходе в трудовой отпуск; единовременных пособий при уходе на пенсию по достижению пенсионного возраста и др. виды выплат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 - 80 с.

2. Белова, А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. - 2016. - №9. - С. 491-494. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020).

3. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с.

4. Валитова, Е. И. Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. - 2010. - №3. - С. 93-95. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020).

5. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с.

6. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 - 119 с.

7. Данилова, И. С., Чепурнова Ю. М. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 691-702. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 06.01.2020).

8. Кетько, Н. В. Применение методов поддержки принятия решений для управления мотивацией труда: монография / Н. В. Кетько. - Москва: Дашков и Кº, 2012. – 139 с.

9. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с.

10. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2006.- № 1. - с. 38-41.

11. Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 258-259. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL https://moluch.ru/

(дата обращения: 07.01.2020).

12. Литвиненко, Д. К., Струнина В. В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 353-355. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020).

13. Мамина, В. С. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «ДВРК Групп», г. Владивосток // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 838-840. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020).

14. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // МНФ: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. - М.: «МЦНО». - 2015 -№ 6 - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://nauchforum.ru (дата обращения: 06.01.2020).

15. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 - 199 с.

16. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. Эк-ка, 2009. – 206 с.

17. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан».

18. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

19. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Место кадровой политики в политике организации

Приложение 2

Типы кадровой стратегии в современных организациях

Приложение 3

Нематериальная мотивация

Приложение 4

Материальная мотивация

1. Артамонов, Б. В. Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 – с.14-16 ↑

2. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – с.23-25 ↑

3. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - ГУУ. Москва: Проспект, 2012. – с. 26-29 ↑

4. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с. 74-77 ↑

5. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с. 56-58 ↑

6. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 – с.21-23 ↑

7. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. – с.26-31 ↑

8. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. – с.96-99 ↑

9. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с.54-55 ↑

10. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002. – с.214-226 ↑

11. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с.59-61 ↑

12. Мамина, В. С. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «ДВРК Групп», г. Владивосток // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 838-840. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

13. Артамонов, Б. В.Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 – с.36-37 ↑

14. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 – с.111-113 ↑

15. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2006.- № 1. - с. 38-41 ↑

16. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 – с.56-58. ↑

17. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – с.4-5 ↑

18. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - ГУУ. Москва: Проспект, 2012. – с.11-14 ↑

19. Артамонов, Б. В. Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 – с.26-29 ↑

20. Артамонов, Б. В. Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013 – с.65-67. ↑

21. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 - с.56-58 ↑

22. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с. 156-158 ↑

23. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 - с.56-58 ↑

24. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015 – с.56-57 ↑

25. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с.68-70 ↑

26. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – ТвГТУ, 2012 – с.78-80. ↑

27. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. – с.65-69 ↑

28. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. – с.64-65 ↑

29. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002. – с.268-269 ↑

30. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: ЮНИТИ, 2002. – с.69-78 ↑

31. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. – с.165-166 ↑

32. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. – с.59-61 ↑

33. Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 258-259. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

34. Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 258-259. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

35. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. Эк-ка, 2009. – с.94-98 ↑

36. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. Эк-ка, 2009. – 98-100с. ↑

37. Литвиненко, Д. К., Струнина В. В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 353-355. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

38. Литвиненко, Д. К., Струнина В. В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 353-355. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

39. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

40. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

41. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

42. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

43. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

44. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

45. Пояснительная записка к годовому отчету ОАО «Нафтан» ↑

46. Белова, А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. - 2016. - №9. - С. 491-494. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

47. Кетько, Н. В. Применение методов поддержки принятия решений для управления мотивацией труда: монография / Н. В. Кетько. - Москва: Даш-ков и Кº, 2012. – с.61-65. ↑

48. Валитова, Е. И. Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. - 2010. - №3. - С. 93-95. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 07.01.2020). ↑

49. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

50. Мамина, В. С. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «ДВРК Групп», г. Владивосток // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 838-840. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL https://moluch.ru/ (дата обращения: 03.11.2019) ↑

51. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

52. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // МНФ: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. - М.: «МЦНО». - 2015 -№ 6 - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://nauchforum.ru (дата обращения: 06.01.2020). ↑