Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивации и стимулирование персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время вопрос о мотивации персонала является одним из самых важных на любом предприятии, включая завод «Металлист». От мотивации персонала зависит работоспособность кадров, эффективность производства, количество производства и качество товара.

Степень разработанности проблемы. Изучение системы мотивации имеет серьезную теоретико-методологическую основу, так как вопросы мотивации труда отражены в многочисленных исследованиях зарубежных ученых. Основоположники теории управления организацией А. Файоль, Ф. Тейлор и О. Шелдок рассматривали способы повышения эффективности выполнения управленческих решений посредством привития на производстве новых прогрессивных традиций. Психологической основой разработки корпоративной культуры организации явились научные разработки таких ученых, как Э. Мэйо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А. Маслоу.

Объект исследования - персонал закрытого акционерного общества кабельный завод «Металлист»

Предмет исследования - система мотивации персонала ЗАО «Металлист»»

Целью курсовой работы является предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

  • изучить научно-теоретические основы мотивации персонала;
  • изучить стимулирующие системы персонала;
  • разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Теоретической и методологической основой работы выступила научная литература по теме исследования.

Теоретическую базу исследования составили Конституция РФ, Федеральные Законы, указы Президента РФ и другие нормативные правовые акты, регулирующие трудовые отношения на государственной службе, научные исследования отечественных и зарубежных авторов, а так же другие научные источники (монографии, материалы научных конференций, статьи в журналах).

Методология данного исследования включает:

а) системный подход, основой которого является рассмотрение мотивации как сложного объекта, состоящего из целостного множества элементов, взаимосвязанных между собой;

б) диалектический подход – использование научно разработанных и проверенных на практике принципов исследования в конкретных условиях.

Структура данной работы, исходя из логики исследования и последовательности решения поставленных задач, включает: введение, две главы, заключение, библиографический список.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии

1.1.Понятие мотивации и стимулирование персонала

Важным ресурсом для любой компании является персонал. К сожалению, не все руководители имеют понятие о правильном использовании данного ресурса. Опыт и навыки обычного человека являются отличным потенциалом для роста, эффективности, выполнения необходимых задач и достижении поставленных целей, как следствие получения прибыли [1, с. 2].

Мотивация - это совокупность как внутренних, так и внешних движущих сил, которые стимулируют человека к определенному поведению.

Для разработки эффективной системы мотивации требуется:

  1. разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;
  2. знание факторов, способных влиять на мотивацию, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
  3. выяснить, что мотивация не может превращаться в создание чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Любая мотивация - это самомотивация. Руководитель может сделать среду, в которой потенциал для самомотивации будет действовать без принуждения [26, с. 82].

По данным RobertHalfAssociates, среднестатистический человек работает лишь на половину своих возможностей. Остальные проценты расходуются впустую в течении дня. Этому способствует множество причин. К примеру, большинство работников предпочитают разговоры со своими коллегами в рабочее время ; иные сотрудники проживают на другом конце города от организации, и по пути на работу могут столкнуться с затруднительным движением на дорогах, приводящим к опозданиям и потере времени, предназначенного для работы . Существует такой тип сотрудников, не представляющий себе рабочего дня без решения своих личных проблем [13, с. 29].

Но основной причиной непродуктивной траты времени является недостаточная мотивация, или отсутствие ее как таковой. Без мотивации сотрудник не выявляет интереса к эффективному выполнения заданий, перестает старательно выполнять свою работу. В первую очередь негативные последствия от этого испытывает сама организация, страдая от утечки финансов.

Может показаться, что эту проблему невозможно решить, но квалифицированный руководитель сможет справиться даже с ней.

Руководитель должен чётко разграничить для себя отличие мотивирования от стимулирования.

Мотивирование - тонкий психологический процесс стимулирования человека, с целью привлечения человека к необходимым действиям, путём определенных мотивов [3, с. 44].

Мотив - причина, которая вызывает побуждение к определенным действиям.

Мотивирование является основой для управления персоналом, группой людей. Всем известно, что эффективное управление зависит от совершенного процесса мотивации.

При изучении процесса мотивации персонала обязательно стоит обратить свое внимание на стимулы. Стимулы - рычаги, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных.

Самый распространённый вид стимулирования — это обещания. Индивид пытается качественно выполнить свою работу, зная, что за это его ждет обещанное руководителем вознаграждение.

Работник реагирует на стимулы неосознанно. Не все виды стимулирования могут поддаваться контролю, существуют и неконтролируемые виды стимулирования

Каждый индивид реагирует на стимулы отлично от других. Именно затем стоит позаботиться о том, что бы весь персонал реагировал на стимулы от организации.

Стимулирование бывает в разных формах. Самая распространенная форма стимулирования в России - материальное стимулирование [30, с. 65].

Существует хорошо известный факт о том, что стимулирование отличается от мотивирования. Стимулирование - это инструмент, с помощью которого происходит воздействие на персонал. В то время как мотивирование исходит из личных побуждений персонала [29, с. 40].

Редко встречается стимулирование в организации с высоким уровнем отношений внутри неё. Персонал самостоятельно проявляет интерес к состоянию предприятия, без участия стимулирующего воздействия.

Интересный факт, что один человек может выполнять работу, затрачивая различные усилия. Его усилия при выполнении задания пропорциональны мотивации на выполнение её [8, с. 23].

Важнейший фактор это качество труда, проделанного сотрудниками. В одной организации могут трудиться как люди, беспокоящиеся за качество выполненной работы, так и безразличный к результату деятельности персонал.

Интересен ещё один аспект. Не каждый человек обладает способностью доводить начатое дело до конца. Мотивация препятствует тому, чтобы персонал не терял интерес, пока не окончит начатое задание.

К сожалению, в каждом предприятии возможно наблюдать какие-либо упущенные возможности . К примеру, поступившая руководителю отличная идея от сотрудника, но без ее последующей реализации будет являться упущенной возможностью.

Руководству компании стоит представлять то, каким образом осуществлять систему мотивации, для развития продуктивности у работников данной системы.

В моей работе мотивация рассматривается как стратегия преодоления кризиса труда. Стимулирование же является тактикой решения затруднений.

Несмотря на то, что стимулирование и мотивация противоположны, они дополняют друг друга. Менеджер должен иметь понятие, что мотивация является внутренним процессом выбора человеком стиля поведения.

Становится понятно, что процесс мотивации сложный и неоднозначен.

Ключевым фактором мотивации являются коммуникации между руководителями и подчиненными. В тот момент установления контакта между двумя людьми определяется последующая продуктивность работы как отдельного сотрудника, так и целой компании [10, с. 102].

1.2.Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации

Существует множество разных понятий мотивации, как следствие мы наблюдаем огромное разнообразие теорий мотивации. Для управления интересны две группы мотивации: содержательные теории и процессуальные теории [11, с. 115].

В настоящее время выделяются теории содержания мотивации. Известная теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. В научных работах набирают популярность и процессуальные теории мотиваци, таких исследователей как К. Левин, В. Врума, Портера- Лоулера и теория Д. Макгрегора [19, с. 85].

Теории содержания мотивации изучают и ссылаются на факторы, лежащие в основе процесса мотивации. Исследователь Ч. Барнард, один из первых изучил мотивацию, он выявил определенные потребности у рабочих: материальные и нематериальные. Ч. Барнард не создал теорию мотивации, но результаты его исследований помогают изучить данный процесс.

Ученые в 1950-1960 годах наоборот, в результате их исследования выделили основные потребности и выдвинули

основополагающие теории, известные всем. Разумеется, говорится о А. Маслоу и К. Альдерфере. Они выдвинули две теории, дополняющие друг друга. А. Маслоу считал, что нужды , которые находятся в основании пирамиды потребностей должны осуществляться в первую очередь, движение потребностей идет снизу вверх. К. Альдерфер, противореча А. Маслоу, пишет, что потребности могут идти как снизу вверх, так и сверху вниз, во втором случае процесс именуется фрустрацией - другими словами это процесс поражения в следствие желания удовлетворить нужду [22, с. 109].

Из иерархической теории А.Маслоу можем выяснить о существующей главной закономерности, единой для всех, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации

  • высшей духовной потребности человека. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:
  1. Материальное стимулирование, зарплата, социальные блага - это средства удовлетворения основных физиологических потребностей таких как отдых, потребность в еде;
  2. Сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении;
  3. Быть принятым в своем коллективе, получение уважения, поддержки, позитивное отношение к нему других людей;
  4. Испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус;
  5. Стремление реализовать свои способности.

Мак-Клелланд рассматривает потребности, как жизненный опыт. Ученый считает, что потребностями являются приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, взаимоотношений с другими индивидами [6, с. 15].

Исследователь Ф. Герцберг думает, что удовлетворённость и неудовлетворенность — это процессы, причем отличные друг от друга, самостоятельные.

Действительно, факторы, которые вызывают неудовлетворенность, не всегда приводят к удовлетворенности, и наоборот. На два этих процесса влияют внутренние, мотивирующие факторы и внешние факторы здоровья.

Вывод, который сделал Герцберг не нашел применения в настоящее время. Вывод таков, что зарплата не является мотивирующим фактором.

Как говорилось в работе, в современном мире имеют место утверждения авторов содержательных теорий, которые не нашли себе место и признания. Их утверждения оказались неправомерными.

Таблица 1 - Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Теория А.Маслоу

Теория

А.Альдерфреа

Теория

Ф.Герцберга

Теория

Д.

МакКлелланда

Потребность

самовыражения

Потребность

роста

Мотивирующие

факторы:

Достижение

Признание

Процесс работы

Ответственность

Продвижение

Потребность

движения

Потребность:

самоутверждения

признания

Поддерживающие

факторы:

Политика и управление Техническое руководство Оплата труда Взаимоотношения с руководством Условия работы

Потребность

влавствования

Потребность принадлежности и причастности

Потребность

связи

Потребность

соучастия

Потребность

безопасности:

Коллективной

Индивидуальной

Физиологические

Потребность

потребности

существования

Потребности проявляются в зависимости от ситуации: не всегда чёткое следование потребностям одной за другой приводит к удовлетворению высших потребностей [12, с. 201].

Авторы помогли определить потребности как фактор мотивации личности, совершили попытку классифицировать потребности, изучили их взаимосвязь. Большинство современных ученых поддерживают классификацию потребностей на первичную и вторичную.

Создателем теории ожидания выступил К. Левин и его исследования. Последователи К. Левина , такие как В. Врум, Д. Аткинсон они же главные исследователи концепции ожидания. В.Врум включил три переменных:

- затраченные усилия равны желаемым результатам;

- ожидания влекут вознаграждение;

- ценность ожидаемого вознаграждения.

Д. Аткинсон добавил ещё одну переменную - достижение успеха [16, с. 115].

Эти теории находят применение в современном мире, но не являются идеальными.

До сих пор не известно, какой вывод сделали исследователи теории ожидания. В их теориях не говорится о валентности заработной платы или продвижения по карьерной лестнице.

Заключительным этапом была создана синтетическая модель мотивации, которая включает в себя теории мотиваций предыдущих ученых. Синтетическая модель мотивации разработана Л. Портером и Э. Лоулером, с ней мы можем ознакомиться в таблице 2.

Таблица 2 - Модель Портера-Лоулера

Ценность

вознаграждения

Способности и характер

Внутреннее

вознаграждение

Усилия

Результаты

Внешнее

вознаграждение

Удовлетворенность

Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение»

Оценка роли работника

Вознаграждение воспринимается как справедливое

Данная модель гласит, что мотивация объединяет такие понятия, как усилия, способности, результаты, награду, воспринимаемое как справедливость. Вывод из модели Портера-Лоулера - труд и усилия, которые привели к успеху - приводят работника к сатисфакции [15, с. 97].

Много российских ученых произвели многочисленные исследования в области мотивации. Такие ученые как В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, Й.Ф. Беляева посвятили свои исследования решению вопросов классификации потребностей, процессам мотивации [21, с. 24].

Исследователи выделили компоненты функционирования мотивации трудовой деятельности:

  1. сотрудник удовлетворен своим трудом;
  2. сотрудник вникает в трудовую деятельность, свободно ориентируется в своей работе.

Среди данных компонентов есть одно, самое основное – мотивационное. Мотивационное ядро состоит из трех слоёв: ценность труда работника, требования, предъявляемые сотруднику к его заданиям, вероятность их выполнения в учреждении, в котором работает сотрудник.

Немаловажно знать типы мотивации сотрудника. Тип мотивации - действия, которые сотрудник направил на удовлетворение личных потребностей.

Так как тип мотивации обычно не лежит на поверхности и нуждается в подробном анализе по каждому работнику включительно, то для выявления метода совершенствования мотивации сотрудника более качественный способ - это базовая типология, ранее предложенная НИИ труда и социального страхования.

Эта типология включает в себя три типа мотивированных сотрудников такие как:

  1. сотрудники, для которых имеет значение то, как их вклад полезен для компании;
  2. работники, которым необходима награда за их деятельность, они желают материального богатства и высокого социльного статуса;
  3. промежуточный вариант между первой и второй группой . Для них одинаково необходимо понимать, что их действия полезны и получать за работу вознаграждение.

Для примера, в таблице 3 мы можем увидеть все три типа работников и виды желаемой мотивации.

Таблица 3 - Типы сотрудников ,виды их мотивация

Работники

Материальная

мотивация

Моральная мотивация

1 тип

+

2 тип

+

3 тип

+

+

Анализирую данные таблицы, можно сделать вывод, что выгоднее всего иметь сотрудников третьего типа , так как они мотивированы как морально, так и материально. В случае отсутствия ресурсов для денежной мотивации ,сотрудник будет руководствоваться моральной мотивацией .

Существуют и остальные типы мотивирования работников [24, с. 35]: «Инструменталист». Такой сотрудник согласен на получение заработной платы , для него это преимущественно наличными в самое ближайшее время после выполнения работы . Примером данного мотивационного типа выступают: водители такси, грузчики, водители автобусов и троллейбусов.

«Профессионал». Данный тип имеет одно единственное условие своей работы - осуществление всех своих производственных возможностей. К этому типу относятся: программисты, творческие люди такие как артисты , скульпторы, художники .Конечно же, среди людей творческих профессий встречаются желающие славы и успеха в материальном проявлении люди. Но большинство настоящих профессионалов творят ради данного процесса творчества независимо от своих творений. Для них результатом выступает именно положительное решение поставленной перед ними творческой задачи.

«Патриот». Основа его мотивации к труду- высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, считающие целью своей работы принести другим людям добро и гуманизм. Такие индивиды составляли большую часть населения в советское время . В настоящее время их количество сократилось, это учителя школ и преподаватели университетов, создатели различных секций для детей, доктора, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто хочет работать ради той деятельности, которой он занимается, так как считает ее необходимой для людей, несмотря на то ,что при этом они получают очень скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении материальных благ, имущества. Потребности таких сотрудников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы победить и умножить собственное состояние , при этом они приносят реальную пользу людям благодаря созданию новых продуктов, рынков и предоставления дополнительных рабочих мест. В отличие от типа работников «Патриот», «Хозяин» думает в первую очередь не о общественной, а о своей собственной выгоде.

«Люмпен». Данный сотрудник предпочитает одинаковое распределение материальных благ. Его часто преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения прибыли в обществе. Он не выносит ответственности, индивидуальных форм распределения труда.

Из всех групп мотивов можно выделить такую группу, как ценностную. Она включает в себя самостоятельную работу индивида, позволяет ему приобретать новые знания, далее применять их в своей деятельности; повышать квалификацию, что положительно сказывается как на сотруднике, так и на организации в целом [4, с. 92].

Данная группа ориентирована на деятельность, благодаря которой можно иметь стабильный высокий доход, получать различные бонусы и премии, а так же возможность продвижения по службе.

На современном этапе экономического развития становится очевидным, что на трудовую мотивацию влияют стимулы. Такой стимул как высокая заработная плата может быть проблематичной для организации, в ситуации экономического кризиса, но действенна в эффективности производственного процесса персонала. Сотрудник способен потратить все возможные ресурсы, чтобы затем получить справедливое поощрение.

Не стоит забывать про такой стимул, как признание со стороны окружающих. Каждый сотрудник хочет быть убежден в своей ценности для организации.

Отличный стимул - продвижение по карьерной лестнице. Для карьериста важнейшим фактором является понимание того, что его предприятие даёт своим сотрудникам возможности для должностного роста [2, с. 28].

1.3.Перечень стимулирующих систем в организации

Одной из основных задач менеджмента является правильный выбор методов эффективного управления организацией.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются

  1. Высокая текучесть кадров. Большинство организаций подвержены данной проблеме. К примеру : кинотеатры, торговые центры, рестораны, салоны красоты и др .
  2. Высокий уровень конфликтов в коллективе.Конфликт может возникнуть ,к примеру, при недостаточном вознаграждении одних работников и чрезмерном вознаграждении других. Данная проблема чревата неблагоприятным социально- психологическим климатом в предприятии. Это приведет к понижению производительности труда, ухудшению взаимоотношениях с клиентами и внутри коллектива.
  3. Низкий уровень исполнительской дисциплины.
  4. Слабая связь результатов труда исполнителей и вознаграждения;
  5. Халатное отношение к труду. Подразумевается как собственная деятельность сотрудника, так и отношение к деятельности его коллег.
  6. Слабая перспектива карьерного роста. Одним из самых негаивных факторов для компании является понимание отсутствия должностного роста в перспективе.
  7. Непонимание в коммуникациях между предпринимателем и работником.
  8. Неудовлетворенность работой сотрудников. Сотрудник с низким уровнем мотивации будет выполнять свою работу не качественно , из этого будет следовать неудовлетворенность его результатами для менеджера.
  9. Безынициативность сотрудников. Сотрудник, предполагая отсутствие различных бонусов, материальных стимулов не будет проявлять инициативу во благо компании. Недостаточное оснащение рабочих мест, плохие условия труда приведут к потере прибыли и появлению упущенных возможностей.

Для того, чтобы перечисленных проблем не возникало, нужно внедрять системы стимулирования персонала.

В первую очередь стоит помнит о том, что на предприятии должна быть номинальная и дополнительная оплаты труда.

Введение системы бонусов также поможет решить проблему не мотивированности персонала. На примере зарубежных стран видно, что опоздания и прогулы сокращаются при использовании данной системы.

Стимулирование личным временем - организация может предоставить дополнительный выходной за инициативный подход к своей работе.

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездам [18, с. 42].

Стипендиальные программы - выделение средств на образование (оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров).

Программы обучения персонала - покрытие расходов на организацию повышения квалификации персонала (переобучение).

Страхование жизни - страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, сумма удваивается [7, с. 48].

Программы выплат по временной нетрудоспособности - покрытие расходов по временной нетрудоспособности.

Медицинское страхование - работников и членов их семей, оплачиваемые больничные листы.

Мотивация в кадровом менеджменте — это процесс активизации

мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к повышению производительности труда. Мотивирование имеет свои цели. Главной целью мотивирования является создание условий, способствующих адаптации и профессиональному развитию персонала.

Процесс мотивирования можно разбить на этапы:

Выявление потребностей. Каждый сотрудник имеет свои нужды. Знакомство с потребностями сотрудника приведет к руководителю к правильному стимулированию для получения качественного выполнения своих обязанностей.

Результаты анализа потребностей сотрудников, послужат основой для создания системы мотивации труда рабочих [9, с. 23].

Выводы:

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. В комплексе меры дадут большую обеспеченность учреждения специалистами, рост квалификации, качества и производительности труда персонала.

Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса. Механизм мотивации труда работников в сфере строительства представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в сфере: высокая индивидуализация, высокие квалификационные требования, необходимость постоянного самообразования.

Глава 2. Практические аспекты политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

2.1.Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество кабельный завод «Металлист» начинает свою историю в 1960 году. Завод был основан на базе артели, выпускающей алюминиевое и чугунное литьё.

В настоящее время ЗАО «Металлист» - организация с обширным парком технологического оборудования. Кабельный завод входит в состав ассоциации «Электрокабель». Численность сотрудников составляет 300 человек. На территории Томска существует филиал. В филиале работает 6 сотрудников.

На кабельном заводе ЗАО «Металист» линейная организационная структура, которая представлена на рис. 1.

C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg

Рис. 1 - Организационная структура предприятия

Так как завод имеет линейную организационную структуру, ответственность за всю деятельность несет генеральный директор. На данный момент генеральным директором кабельного завода ЗАО «Металлист» является Дубовицкий Александр Викторович.

Так как предприятие является акционерным обществом, уставной капитал которого 412 500 рублей.

Завод имеет несколько приоритетных направлений. Одной из целей деятельности завода является постоянное улучшение качества выпускаемой продукции. Также завод работает над расширением ассортимента выпускаемой продукции.

Благодаря традиционно сложившейся производственной преемственности поколений и постоянному привлечению молодых специалистов, ЗАО «Металлист» обеспечен высококвалифицированными сотрудниками, что позволяет выпускать продукцию, качество которой высоко оценили российские и зарубежные партнёры.

Одной из главных ценностей предприятия является потребитель и установление с ним взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества, в основе которого лежат взаимоуважение, честность, качество продукции, доверие.

Продукция производства ЗАО «Металист» применяется в отраслях транспорта и машиностроения, энергетики, нефте и газо добывающего, оборонного комплекса, строительной индустрии. Выпуск продукции производится в соответствии с требованиями покупателя.

На данный момент на кабельном заводе осуществляется переход на новое современное оборудование, при этом не прекращая деятельность и не останавливая производство продукции.

Также кабельный завод ЗАО «Металлист» является самым крупным налогоплательщиком города Колпашево.

Ежегодно завод учувствует на выставках с целью привлечения новых долгосрочных клиентов.

В этом предприятии существует два канала сбыта. Основной канал сбыта совершение прямых продаж, второй канал сбыта участие на выставках.

На данный момент руководство предприятия анализирует и ищет возможности более быстрой доставки производимого им товара.

Ежегодно предприятие занимается благотворительностью и спонсорством.

Кабельный завод ЗАО «Металлист» имеет своих постоянных потребителей. В основном потребители — это строительные фирмы, машиностроительные предприятия, газо- и нефте-перерабатывающие организации. Основная часть заказов приходится на территорию Томска и томской области, Красноярского края.

В настоящее время организация терпит такую проблему , как износ существующего оборудования. Частичная смена оборудования запланирована на 2018 год. Вместе с появлением нового оборудования на заводе появятся рабочие места, что благоприятно скажется на производственном климате в организации.

Другая, не менее важная проблема с которой сталкивается ЗАО «Металлист» - отсутствие морального стимулирования. Для решения данной проблемы мною разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала на предприятии ЗАО «Металлист»

2.2.Анализ практики управления мотивацией в ЗАО «Металлист»

ЗАО «Металлист» является предприятием ,обеспеченным трудовыми ресурсами. Для наглядности представлен рис. 2 на котором можно увидеть возрастную структуру персонала ЗАО «Металлист».

C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg

Рис. 2 - Возрастная структура персонала ЗАО «Металлист»

Как видно из рисунка 2, на предприятии ЗАО «Металлист» в каждой из возрастных категорий наблюдается увеличение сотрудников. Это напрямую связанно с увеличением обьемов предприятия, приобретением современного оборудования для производства нового товара.

Возрастная группа с наибольшим количеством сотрудников от 25-35 лет. Сотрудники отличного от данного возраста могут испытывать затруднения с использованием нового оборудования, что значительно снизит производительность труда.

Немаловажным в данном вопросе является и стаж сотрудников. Ниже на рисунке 2 наглядно приведены данные.

C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg

Рисунок 3 - Структура работников ЗАО «Металлист» по продолжительности стажа

Исходя из данных рисунка 3 можно сделать вывод, что на заводе работают сотрудники достаточно давно, из чего следует, что ЗАО «Металлист» имеет опытных сотрудников. Выполнение работы профессионалами напрямую сказывается на качестве производимого товара.

Гендерный анализ сотрудников ЗАО «Металлист» изображен на рис. 4.

Как видно из рисунка 4 большинство персонала мужчины, что связанно со сложной спецификой профессии на рабочем месте на кабельном заводе ЗАО «Металлист».

Во время прохождения практики на кабельном заводе я выявил недостаточный уровень моральной и материальной мотивации.

Моральная мотивация (моральное стимулирование) – необходимость общественного признания и уважения.

Материальная мотивация - потребность в материальном вознаграждении за свои труды.

C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg

Рис. 4 - Структура персонала по гендерному признаку

Проблема слабо развитой материальной мотивации была выявлена с помощью проведения анкетирования персонала данной организации.

В связи с этим мною предлагаются мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на ЗАО «Металлист»

Как было выявлено в ходе анализа персонала на кабельном заводе ЗАО «Металлист» существуют следующие проблемы: в исследуемом учреждении недостаточно внимания уделяется неденежной материальной и моральной мотивации персонала; заработная плата не соответствует ожиданиям трудящихся.

В условиях финансового кризиса предприятиям сложно, зачастую невозможно выплачивать приемлемую заработную плату своему персоналу. Для решения этой проблемы рекомендуется введение гибкой системы социальных льгот, таких как бесплатное питание в местной столовой.

В Российских условиях, при очень низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для сотрудника естественно работать ради получения признания и уважения общества, моральной заинтересованности.

Со стороны руководства исходит желание видеть своих сотрудников заинтересованных в работе , принимающих непосредственное учатстие в функционировании организации. В решении данной проблемы финансовая сторона вопроса является решающей , хотя это не всегда так. Любой сотрудник считает деньги хорошим мотиватором , если оплата его труда справедлива и заслужена.

Для того чтобы сотрудники ЗАО «Металлист» воспринимали свою заработную плату как справедливую, следует провести ряд мер: проведение социологических опросов, для выяснения тех факторов, которые снижают удовлетворенность рабочего персонала, после презентации результатов опроса следует провести коррекционные меры.

Для повышения уровня моральной мотивации, мною предложено мотивационное мероприятие - создание доски почета.

Так как каждый человек индивидуален, для одного деньги являются достаточным стимулом для эффективной работы, другому человеку это может быть вовсе не важно. Сотрудник быстро привыкает к определенной планке материальной мотивации, и то, что казалось ранее высокой оплатой, спустя некоторое время станет привычной.

2.3.Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала

Итак, для начала я бы рекомендовал предприятию создать доску почёта. Опираясь на теорию мотивации Абрахама Маслоу, можно сделать вывод, что все люди имеют потребность быть признанным в обществе. Практически на всех заводах, в том числе и на кабельном заводе «Металлист» работают преимущественно мужчины. Это связанно со сложностью и повышенным риском работы на заводе. Так как мужчины работают на предприятии с повышенным производственным риском, необходимо найти причину удовлетворенности своей профессией— это либо материальная, либо моральная мотивация.

Как нам известно, работники заводов получают повышенную заработную плату вследствие вероятности травмо-опасности на рабочем месте, из этого можно сделать вывод о отсутствии необходимости дополнительной материальной мотивации. Тогда уделим внимание неденежной, то есть моральной мотивации. Доска почета повысит признание профессионального уровня работников, поможет сплотить коллектив, повысить организационную культуру. В наше время доска почета, как способ моральной мотивации используется во многих мировых известных компаниях.

Вторая рекомендация: бесплатное питание в столовой кабельного завода. К сожалению, территория завода располагается далеко от кафе или общественных столовых, поэтому организация питания на территории завода будет очень актуальна .В данное время ситуация такова, что работникам приходится отправляться обедать к себе домой. Это представляет проблему, так как многие сотрудники живут далеко от завода. Естественно, сотрудники не могут четко рассчитать время на дорогу и возникает проблема опоздания на рабочее место. Как следствие, снижение производительности предприятия, продолжительность производства товара увеличивается. При внедрении моей рекомендации предприятие избавиться от нарушения дисциплины со стороны сотрудников, сотрудники будут удовлетворены, в связи с территориальной доступностью места общественного питания.

Последняя рекомендация: внедрение бонусной программы. Данная система мотивации развита во многих прогрессивных странах. У такой программы много положительных сторон, благодаря этой системе работник стремится к получению результата. Для руководителя это будет большим плюсом. Сотрудник так же сможет увеличить свой заработок. В предложенной мною бонусной программе рекомендуется вознаграждать сотрудников за отсутствие прогулов; опозданий; дисциплинарных нарушений. Также помимо надбавки к зарплате, предлагается дарить сотрудникам символические корпоративные подарки, их детям- подарки на Новый год.

На данные рекомендации предприятие понесет затраты, расчет затрат будет представлен в таблице 4.

Таблица 4 - затраты на внедрение почётной доски

Наименование затрат

Сумма, руб

Фотопринтер

17 000

Рамка

150

Стоимость рамки 150 рублей за штуку. При закупке рамок оптом от 500 штук последует скидка 15%. Затраты на доску почёта составят 42 500 рублей.

Так как столовая находится в собственности завода, не потребуется затрат на внедрение системы бесплатного питания.

Рассчитать затраты на внедрение бонусной программы не является возможным, так как не известно во сколько раз сократиться количество дисциплинарных нарушений сотрудниками кабельного завода ЗАО «Металлист». По данной разработке потребуется повторный анализ после её внедрения.

Выводы:

Целью курсовой работы являлась разработка и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.

Первая разработанная мною рекомендация - это создание доски почёта.

Как нам известно из теорий мировых ученых, любой индивид желает общественного признания. На любом заводе, в том числе и на кабельном заводе «Металлист» чаще всего работают мужчины. Это связанно с тем, что работа на заводе тяжелая и опасная. Так как мужчины работают на предприятии с повышенным производственным риском, единственное что будет приносить им от этой работы удовольствие — это либо материальная, либо моральная мотивация. Так как мужчины работают на предприятии с повышенным производственным риском, необходимо найти причину удовлетворенности своей профессией— это либо материальная, либо моральная мотивация.

Доска почета повысит уровень оценки специалистов, станет частью имиджа организации. В наше время доска почета, как способ моральной мотивации используется во многих известных организациях по всему миру.

Вторая рекомендация: бесплатное питание в столовой кабельного завода. К сожалению, территория завода располагается далеко от кафе или общественных столовых, поэтому организация питания на территории завода будет очень актуальна .В данное время ситуация такова, что работникам приходится отправляться обедать к себе домой. Это представляет проблему, так как многие сотрудники живут далеко от завода. Естественно, сотрудники не могут четко рассчитать время на дорогу и возникает проблема опоздания на рабочее место. Как следствие, снижение производительности предприятия, продолжительность производства товара увеличивается. При внедрении моей рекомендации предприятие избавиться от нарушения дисциплины со стороны сотрудников, сотрудники будут удовлетворены, в связи с территориальной доступностью места общественного питания.

Последняя рекомендация: внедрение бонусной программы. Зарубежные страны практикуют такую систему материальной мотивации. У такой программы много плюсов. Данная система мотивирует сотрудника работать на результат. Это несомненно плюс для работодателя. Для сотрудника это возможность увеличить свой доход. В разработанной мною бонусной программе рекомендуется вознаграждать сотрудников за отсутствие прогулов; опозданий; дисциплинарных нарушений. Также помимо надбавки к зарплате, предлагается дарить сотрудникам символические корпоративные подарки.

Рекомендации были разработаны и переданы руководству предприятия.

Заключение

В наши дни изучению сложного процесса мотивации придается большое значение. Существует множество теорий и моделей мотивации. Наиболее значимая теория А. Маслоу. В этих теориях нет определенной инструкции по мотивированию персонала, но всё же основы работ ученых будут иметь колоссальное значение при составлении программ мотивации .

Для каждого предприятия должна быть разработана своя система мотивации. Желательно, чтобы в программе учитывалась основная деятельность компании.

Руководству организации следует представлять каким образом строить систему мотивирования для повышения работоспособности персонала.

В данной работе мотивация рассматривается как стратегия преодоления кризиса труда. Стимулирование - тактика решения затруднений.

Выявлено, что существует три типа мотивированных сотрудников такиекак:

  1. работники, которым важно то, насколько их вклад полезен для предприятия;
  2. работники, которым важно вознаграждение за их труды, они любят деньги и статус;
  3. промежуточный вариант между первой и второй группой людей. Для них одинаково важно знать, что их труд будет оценен и вознагражден по заслугам.

Следует сделать вывод, что для предприятия лучше выбирать сотрудника третьего типа. Так как он мотивирован и морально и материально. При отсутствии материального стимулирования, работник будет руководствоваться моральной мотивацией.

Как было выявлено в ходе анализа персонала на кабельном заводе ЗАО «Металлист» существуют следующие проблемы: предприятие не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования; заработная плата не соответствует ожиданиям трудящихся.

В условиях финансового кризиса предприятиям сложно, зачастую невозможно выплачивать достойное денежное вознаграждение работникам. Для решения этой проблемы следует ввести гибкую систему льгот, таких как бесплатное питание в местной столовой.

В условиях современности, при очень низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, сотрудник будет работать ради общественного признания, уважения, самосовершенствования.

Со стороны руководства, каждый руководитель отдела хочет, чтобы его сотрудники стремились выполнять свою работу качественно и с усердием. Естественно, что в данном случае, деньги являются самым очевидным мотиватором, хотя это не всегда так. Большинство сотрудников считают финансы хорошим стимулом, если оплата его труда справедлива.

Для того чтобы сотрудники ЗАО «Металлист» воспринимали свою заработную плату как справедливую, следует провести ряд мер: проведение социологических опросов, для выяснения тех факторов, которые снижают удовлетворенность рабочего персонала, после презентации результатов опроса следует провести коррекционные меры.

Целью работы было: разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Первая разработанная мною рекомендация - это создание доски почёта.

Опираясь на теорию мотивации Маслоу, можно сделать вывод, что все люди хотят общественного признания. На любом заводе, в том числе и на кабельном заводе «Металлист» работают преимущественно мужчины. Преобладание лиц мужского пола вызвано тем, что работа на заводе тяжелая и опасная. Так как мужчины работают на предприятии с повышенным производственным риском, единственное что будет приносить им от этой работы удовольствие — это либо материальная, либо моральная мотивация. Так как сотрудники, которые работают на месте высокой производственной травмоопасности они получают увеличенную заработную плату, соответственно материальной мотивация на них скорее всего не подействует. Другое дело моральная мотивация. Доска почета повысит уровень оценки специалистов, станет имиджевой составляющей компании. В наше время доска почета, как способ моральной мотивации используется во многих крупнейших компаниях мира.

Вторая рекомендация: бесплатное питание в столовой кабельного завода. К сожалению, территория завода располагается далеко от кафе или общественных столовых, поэтому организация питания на территории завода будет очень актуальна .В данное время ситуация такова, что работникам приходится отправляться обедать к себе домой. Это представляет проблему, так как многие сотрудники живут далеко от завода. Естественно, сотрудники не могут четко рассчитать время на дорогу и возникает проблема опоздания на рабочее место. Как следствие, снижение производительности предприятия, продолжительность производства товара увеличивается. При внедрении моей рекомендации предприятие избавиться от нарушения дисциплины со стороны сотрудников, сотрудники будут удовлетворены, в связи с территориальной доступностью места общественного питания.

Последняя рекомендация: внедрение бонусной программы. Зарубежные страны практикуют такую систему материальной мотивации. У такой программы много плюсов. Данная система мотивирует сотрудника работать на результат. Это несомненно плюс для работодателя. Для сотрудника это возможность увеличить свой доход. В разработанной мною бонусной программе рекомендуется вознаграждать сотрудников за отсутствие прогулов; опозданий; дисциплинарных нарушений. Также помимо надбавки к зарплате, предлагается дарить сотрудникам символические корпоративные подарки.

Рекомендации были разработаны и переданы руководству предприятия.

Библиография

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 50-52.
  2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2012. № 4. С. 28-31.
  3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. -
  4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - № 1. - С. 88-101.
  5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2012. - 368 с.
  6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2011.- № 11. - С. 14-19.
  7. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2010. - №1
  8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2010. - 384 с.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2010. - 296 с.
  10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2010.
  11. Володин А. ,Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10. - С. 29-31.
  12. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2012.- № 5. - С. 33-36.
  13. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2010.
  14. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5.
  15. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2010.- № 1. - С. 169-174.
  16. ДряхловН. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. - С. 83-88.
  17. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2010. - 508 с.
  18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2010.
  19. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2012.- № 8. - С. 32-37.
  20. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2010.- 224 с.
  21. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2010.- № 2. - С. 66-70.
  22. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управлениеперсоналом.- 2010.- № 6. - С. 26-31.
  23. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2012.- № 1. - С. 38-41.
  24. Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2010.- № 5. - С. 63-66.