Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие мотивации персонала)

Содержание:

Введение

В настоящее время изучение мотивации и стимулирования труда работников предприятий является одним из актуальных вопросов. Это обусловлено тем, что произошли глубокие изменения систем управления в организациях, связанных с завершением перехода России на новую модель хозяйствования и закреплением ее роли в мировой экономике.

В современном мире значение мотивации труда персонала вышло за рамки теоретических исследований и разработок методических рекомендаций. Для стимулирования труда персонала действует достаточно широкий арсенал методов: материальное и моральное поощрение, предоставление социальных льгот, участие в управлении, капитале, прибыли.

Переход России к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования, а также современных методов управления персоналом.

Целью данной работы является изучение политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

- Изучить мотивацию трудовой деятельности персонала;

- Рассмотреть стимулирование трудовой деятельности персонала;

- Изучить виды и анализ моральных стимулов труда;

- Рассмотреть анализ материальных стимулов труда и т.д.

Предметом исследования выступают управленческие отношения, возникающие в области управления трудовой мотивацией работников в процессе деятельности предприятия.

Объект исследования – работники организации ООО «Максима-А», их мотивация к труду и системы управления трудовой мотивацией, с учетом закономерностей и тенденций развития современной российской экономики.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования труда

1.1 Понятие мотивации персонала

Мотивация и стимулирование труда персонала — это комплекс мер по повышению заинтересованности сотрудника в работе именно в этой компании.^[1] В современных условиях ни одному нацеленному на долгую и успешную жизнь предприятию не обойтись без создания системы поощрений работников. Разберемся, какие меры по стимулированию можно внедрить и как это оформить в виде положения.

Обычно мероприятия по мотивации и стимулированию персонала закрепляются каким-либо локальным нормативным актом, например порядок поощрения работников или регламент о дополнительном стимулировании. Если в компании используются только стимулы материального характера, то их удобнее отразить в положении об оплате труда и(или) премировании.

Но прежде чем перейти к разработке ЛНА, необходимо разобраться в терминах и теории предмета.

Мотив — внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр).^[2]

Мотивация — процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.^[3]

Выделяют несколько типов мотивации:

По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр), трудовая (улучшение условий работы).

По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей).

По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).

По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды).

Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

Стимулы можно разделить на две большие группы:

Материальные: денежные и неденежные.

Нематериальные: социальные, моральные, творческие.

На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие.

Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть, как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии»).^[4]

Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.

Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность. Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы.^[5]

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда.

Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации.

Мотивация – это побуждение человека к деятельности.^[6] Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами.

По определению О.А. Зайцевой мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.^[7]

По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:

1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;^[8]

2) вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»);

3) принуждение – это тоже фактор внешней мотивации, основанный на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.^[9]

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду.

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.^[10]

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе.^[11]

К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

- чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

- отсутствие поддержки за новые идеи, инициативу работников;

- работник недостаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

- отсутствие комфортности и благоприятного климата в коллективе;

- отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и со стороны коллег;

- равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

- отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

- оплату труда;

- социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

- страхование работника;

- дополнительную плату за сверхурочную работу;

- компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

- программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

- мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

- поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

- предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.^[12]

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия

Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.
Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять.

Схематично представить разработку системы управления персоналом можно примерно так:

Рисунок 1 Система управления персоналом

Планирование системы стимуляции работников обычно включает следующие мероприятия:

Определение побуждений различных категорий работников.
Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и капитале.
Разработка форм и видов нематериального поощрения.

Однако даже грамотно спланированная система стимулирования работает не всегда. Этому могут быть следующие причины:

отсутствие у работника мотивации к труду в принципе;
несоответствие стимула потребностям работника;
привыкание;
сложность системы стимулирования для восприятия.

Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.

1.2 Виды мотивации персонала

Мотивация подразделяется на материальную и нематериальную

Все-таки большинство людей работает в первую очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения - материальная мотивация. Помимо собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки, компенсации и т.д.

Рисунок 2 Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

К таковым можно отнести конкурсы профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде предоставления выходных дней, возможности поработать над более перспективным проектом и пр.

Рисунок 3 Нематериальные стимулы

Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно.

Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Однако является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника.

Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.

1.3 Современные методы мотивации персонала

В работе как с новыми, так и с уже действующими сотрудниками стоит учитывать, что тип ведущей мотивации обычно сохраняется на протяжении всей жизни. На него накладываются характер человека, его цели, требования, которые он предъявляет к компании и к себе лично, а также особенности поколения, к которому он принадлежит. О трендах, связанных с этими особенностями, и поговорим дальше.

Мотивация «От» сменяется мотивацией «К». Мотивация «От» — отличительная черта поколений, переживших серьезные потрясения и живших в сложных социально-экономических условиях. Родители нынешней молодежи еще помнят непростые 90-е, а поколение старше и вовсе жило мыслью «лишь бы не было войны». Главное для них — стабильная работа, пусть без особого интереса, перспектив, только бы не стало хуже: «не буду опаздывать, чтобы не получить выговор от начальника», «не буду жаловаться, что мало платят, — вдруг уволят».^[13]

Но сегодня в числе соискателей все больше тех, кто вырос в относительно стабильное время, — представителей поколения Z (рожденные в 2000–2010 годах). Этим людям свойственна мотивация «К». Они сфокусированы на своих целях, их волнует то, что они получат, чего достигнут: «не буду опаздывать на работу, потому что надо успеть сделать много дел». Разница исключительно во внутреннем побуждении.

Соискатели не боятся пробовать что-то новое. Несколько лет назад в числе соискателей в основном были люди поколения X (1963–1984 годы рождения). Их мотивировали такие факторы, как надежность, стабильность, официальное трудоустройство, белая зарплата. Однако с каждым годом среди кандидатов появляется все больше людей последующих поколений, в особенности Z.

Они не боятся изменений, легко расстаются с одной работой и переходят на другую, отвечающую их внутренним целям. На первое место выходит потребность в самовыражении и саморазвитии. И в 2019 году эта тенденция только усилится.

В компании каждый руководитель проговаривает с подчиненными их профессиональные и личные цели. Важно, чтобы у каждого сотрудника было желание узнавать что-то новое, интересное, прокачивать компетенции, учиться достигать результата быстрее.^[14]

Кандидаты становятся более открытыми. Люди поколения X на собеседовании пытаются показать себя с лучшей стороны, чаще говорят то, что от них хотят услышать, намеренно создавая положительный образ. Поколение Z, наоборот, не старается понравиться рекрутеру, работодателю, а говорит как есть и оценивает работу по принципу: «заниматься этим или нет», «нравится ли мне эта компания», «получу ли я здесь то, что хочу».

Например, на собеседовании соискатель может открыто сказать, что не планирует надолго задерживаться в компании, что его цель — получить опыт и ценные знания, а в дальнейшем уехать в другой город на учебу или открыть собственное дело. Благодаря этому время на выяснение, что это за человек и чего от него ожидать, сокращается до минимума. Работодатель уже на берегу понимает, что может или не может предложить такому кандидату.

Релокация сотрудников. У поколения X отказ от переезда в другой город был связан со страхом потери стабильности, хорошей зарплаты. Сегодня тенденция строго противоположная.

У людей нет привязанности к определенному месту работы, они стали лояльнее относиться к переезду в другой город и даже страну. Их привлекают новая должность, новые интересные задачи, более высокая зарплата.

Головной офис компании находится в Туле, и 30% наших сотрудников переехали из других городов. Для компании со штатом 700+ человек это нормальная практика. Принимая на работу таких кандидатов, мы прикладываем все усилия, чтобы на новом месте работы они чувствовали себя максимально комфортно.

Повышается спрос на удаленную работу. С каждым годом повышается доля дистанционно работающих сотрудников. Для соискателей это возможность быть частью команды и при этом чувствовать себя свободными и мобильными, путешествовать по разным городам и странам, открывать для себя что-то новое, знакомиться с интересными людьми и зарабатывать деньги. Для работодателей — привлекать нужных специалистов без «привязки» к офису, находить сотрудников для решения конкретных задач, экономить на накладных расходах.^[15]

Растет популярность занятости part-time. Все большую популярность приобретают гибкие формы занятости — part-time. Это проектная работа на определенный срок, когда специалист параллельно делает несколько задач в рамках одного или нескольких проектов. Взять тех же SMM-специалистов, которые работают на фрилансе и ведут группы нескольких брендов в соцсетях: составляют контент-план, придумывают активности, создают креативы, запускают рекламные кампании, взаимодействуют с аудиторией.

Многозадачность перестает быть проблемой, стрессовой ситуацией. Напротив, специалист намеренно берет больше проектов, чтобы прокачивать компетенции и накапливать экспертизу. И это пример адаптации к условиям быстрого развития технологий, постоянного появления новых навыков и решений.

Глава 2. Анализ методов и видов стимулирования труда в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Максима-А», зарегистрировано 5 апреля 2006 года по адресу 690091, г. Владивосток, ул. Алеутская, д. 43, ОГРН: 1062540022291, ИНН: 2540119639. Регистрирующая организация - Инспекция Федеральной налоговой службы по Фрунзенскому району г.Владивостока.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов на доход и других расходов, поступает в полное распоряжение учредителей, которую они направляют на развитие предприятия. Предприятие осуществляет внутриэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ. Деятельность компании ориентирована в нескольких направлениях: основная деятельность - розничная и оптовая торговля.

Основная цель организации бизнеса - сохранение устойчивого положения на рынке указанных услуг, а в перспективе наращивание оборотов и завоевание всего рынка. Главной задачей на сегодняшний день является - обеспечение максимально возможной отдачи при минимизации затрат и наименьшем риске. Предприятие имеет постоянный круг клиентов.

Предметом деятельности ООО «Максима-А» являются:

Бытовые неэлектрические приборы - розничная торговля;
Молочные продукты - розничная торговля;
Мясные консервы и консервы из мяса птицы - оптовая торговля;
Мясо и мясо птицы, субпродукты - розничная торговля;
Мясо птицы, субпродукты - оптовая торговля;
Мясо, субпродукты - оптовая торговля;
Пищевые продукты из мяса и мяса птицы - оптовая торговля;
Пищевые продукты из мяса и мяса птицы - розничная торговля;
Посуда из стекла, керамики, фарфора и фаянса, ножевые изделия, домашняя утварь - розничная торговля;
Шторы, портьеры и предметы домашнего обихода из текстильных материалов - розничная торговля.

2.2 Характеристика мотивации персонала в ООО «Максима-А»

В настоящее время в ООО «Максима-А» больше внимания уделяется вопросам мотивации и стимулирования работы сотрудников предприятия как важной функции управления, которая позволяет руководству компании рационально управлять сотрудниками и успешно работать в соответствии с намеченным планом по улучшению производственного процесса. Совершенствование и внедрение новых систем управления в условиях высокой конкуренции осуществляется с учетом и ориентацией на индивидуальную мотивацию работника и его стимулирование в соответствии с количеством и качеством работы.

Мотивация в ООО «Максима-А» заключается в стимулировании к активной работе отдельных лиц, групп, связанных с желанием удовлетворить определенные потребности. В любом случае мотивация — это побуждение работников к деятельности.

Обобщая, можно сказать, что под мотивацией подразумеваются активные движущие силы, побуждающие сотрудника выполнять действия, направленные на достижение определенных целей, с затратами определенных усилий, с определенным уровнем усердия, добросовестности и настойчивости. Методы коллективного стимулирования могут быть самыми разнообразными и зависеть от разработки системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и характеристик самого предприятия.

В ООО «Максима-А» применяются следующие методы стимулирования рациональной трудовой деятельности:

1) материальные стимулы;

2) организационные методы;

3) морально-психологические методы.

Таким образом, исходя из анализируемых параметров, можно выделить следующие направления совершенствования системы мотивации персонала ООО «Максима-А»:

– внедрение системы оценки стоимости рабочих мест (должностей);

– корректировка бонусных ставок (ключевые показатели эффективности);

– совершенствование порядка оценки результатов труда по выбранным показателям эффективности;

– совершенствование системы косвенного материального стимулирования;

– совершенствование системы морального стимулирования.

В ООО «Максима-А» не хватает материальных средств для повышения мотивации персонала. Ограничениями намечаемых мероприятий является бюджет, выделяемый руководством компании на реализацию организационных мероприятий, направленных на повышение мотивации.

В рамках этой системы предлагается ввести элементы бюджетирования, то есть установить сумму расходов (ее бюджет), необходимую для выполнения возложенных на нее функций.

В этом случае в ООО «Максима-А» мотивация становится центром затрат, и количество материальных стимулов для персонала зависит, с одной стороны, от степени выполнения установленных показателей ее работы, а с другой — от показателей эффективности деятельности предприятия в целом. Источником материального стимулирования работников должен быть премиальный фонд, который формируется за счет средств фонда материального стимулирования персонала предприятия.

Кадровый премиальный фонд ООО «Максима-А» должен состоять из двух частей. Одна часть (40 % от установленной суммы бонусного фонда) начисляется при выполнении предприятием рабочего плана. Вторая часть (составляющая 60 % установленной суммы бонусного фонда) взимается, когда план перевыполнен.

В качестве формы морального поощрения мы предлагаем использовать программы стимулирования свободного времени, в том числе:

1) Предоставление работникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется для конкретной работы или для особых условий труда, если они отличаются от стандартов санитарных, гигиенических и трудовых норм (опасные условия труда, нерегулярный график работы и т. Д.). Отпуск для особых условий труда гарантируется в Российской Федерации Трудовым кодексом.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). Предлагается организовать работу по свободному графику для определенных категорий персонала, которые получают дополнительное образование, должен быть создан банк использования рабочего времени.

Для этого необходимо вести учет времени начала и окончания рабочего дня и, соответственно, его продолжительности для каждого работника, имеющего свободный график. По итогам месяца будет определено количество отработанных часов сотрудником, что сопоставимо со стандартом. В случае перерасхода работник может взять выходной или добавить переработанное время в отпуск.

Таким образом, совершенствование системы мотивации осуществляется на основе материального и нематериального стимулирования персонала.

Результатом предложенных мер по совершенствованию системы мотивации станет новая форма индивидуального воздействия на систему мотивации сотрудников компании. Эта программа обеспечит постоянное улучшение, сделает мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой, а также поддержит экономический эффект.

Глава 3. Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала

3.1 Основы построения системы мотивации персонала

Система мотивации персонала — это механизм, направленный на удовлетворение потребностей работника с целью побуждения его к достижению целей организации. Управляя коллективом предприятия, руководитель и должностные лица, которым делегированы данные функции, стремятся направить поведение персонала в нужное организации направление. Добиться этого можно, выстроив грамотную систему мотивации.

На рынке труда стороны (работник и работодатель) взаимодействуют друг с другом в рамках трудовых отношений, то есть должны подчиняться нормам трудового права, закрепленным в нормативно-правовых и локальных нормативных актах, к которым относятся:

Трудовой кодекс Российской Федерации;
иные Федеральные законы;
коллективный договор;
соглашения;
локальные нормативные акты организации;
трудовые договоры сотрудников.

Именно в локальных нормативных актах работодатель может конкретизировать и расширить меры стимулирования работников, при этом помня о части 4 ст. 8 ТК РФ: нормы локальных нормативных актов, ухудшающие положение работников, по сравнению с установленным трудовым законодательством, не подлежат применению.

Цели и задачи

Различают мотивацию и стимулирование. Мотивация — это совокупность внутренних побуждений сотрудника к определенным действиям, стимулирование — внешние способы воздействия на его поведение. Эта функция относится к подсистеме управления мотивацией персонала. Система мотивации и стимулирования персонала в организации имеет целью побуждение сотрудников к высокоэффективной трудовой деятельности.

При этом решаются следующие задачи:

побуждение работников к высокопроизводительному труду;
удовлетворение потребностей сотрудников;
создание позитивного настроя, приподнятости духа;
создание команды единомышленников;
стимулирование развития персонала и повышения его квалификации;
создание структуры кадрового резерва;
снижение текучести кадров и соответствующих издержек;
повышение лояльности персонала.

Виды

Виды мотивации можно разделить на три группы:

материальные;
нематериальные;
смешанные.

Материальные связаны с денежными выплатами работнику. Это система окладов, применяемая в организации, доплат и надбавок, премиальных и других выплат.

Нематериальные связаны с моральным поощрением: грамоты, дипломы, помещение фотографии на доску почета, предоставление лучшего места на парковке, более удобного рабочего места, удобного режима работы (гибкий рабочий график), предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в удобное время и т. д.

Смешанные (их еще называют косвенно материальными) — поощрения предоставляются работнику в неденежной форме, но, по сути, экономят его потенциальные расходы: льготные путевки, оплата обучения, предоставление товаров, производимых компанией, по сниженной цене и т. д.

Система мотивации

Даже если в локальных нормативных актах компании не закреплена система мотивации персонала, отдельные ее элементы всегда присутствуют, например, должностные оклады.

Для каждого работника характерен свой набор мотивов, причем в разные периоды жизни он может различаться. Это индивидуальная мотивационная структура. У кого-то в приоритете денежные мотивы — высокая заработная плата, солидные бонусы. Для кого-то важнее признание, возможность творчества, развития, самостоятельного решения задач. Для третьих большое значение имеет комфортная обстановка в офисе, благожелательный коллектив и т. д.

Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии должно заключаться в правильном определении необходимых рычагов воздействия на сотрудников с учетом коллективной мотивационной структуры. В ней можно выделить основные и вспомогательные элементы.

Основные:

оплата труда;
оценка персонала;
социальные программы.

Разработка системы мотивации персонала на предприятии с учетом потребностей работников дополняет базовые элементы вспомогательными, но не менее значимыми для сотрудников:

развитие персонала (повышение квалификации, карьерный рост);
формирование положительного имиджа компании;
построение работающей структуры внутренних коммуникаций;
улучшение организации труда, уменьшение доли малоквалифицированного труда, повышение содержательности труда.

Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала должны быть направлены на более точное выявление потребностей работников, расширение спектра возможных стимулирующих схем.

Экономическая эффективность системы мотивации персонала выражается в повышении производительности труда, снижении уровня текучести кадров, уменьшении потерь рабочего времени, потерь от брака и т. д. С целью получения информации о возможных недостатках и путях их корректировки проводится анализ системы мотивации персонала. То есть регулярно следует «инвентаризировать» действующие в организации методы, формы и элементы мотивации.

3.2 Создание системы мотивации персонала ООО «Максима-А»

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Максима-А» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в организации присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Максима-А» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что «Максима-А» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.

Заключение

Подводя итог изучению мотивации трудовой деятельности в условиях рыночной экономики и вопросов по их стимулированию, можно сделать определенные выводы.

Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами.

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Список использованной литературы

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 239 c.
Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 180 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 96 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2017. - 272 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. - 288 c.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 416 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 56 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2017. - 72 c.
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2017. - 208 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 492 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 513 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2018. - 64 c.
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2017. - 570 c.
Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2017. - 352 c.
Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2017. - 432 c.
Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2017. - 624 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.

Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 96 c. ↑
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2018. - 624 c. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2017. - 570 c. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c. ↑
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 244 c. ↑
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. - 224 c. ↑
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2018. - 512 c. ↑
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2018. - 64 c. ↑
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 56 c. ↑
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 237 c. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 492 c. ↑
Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2017. - 208 c. ↑
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2017. - 272 c. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 513 c. ↑