Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие, виды и механизм мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал и его потенциал представляет собой самый значимый ресурс для любой организации. Именно персонал может рассматриваться как ключевой фактор для достижения целей организации за счет повышения качества, эффективности и производительности труда.

Однако максимальное использование возможностей кадрового потенциала достигается только в условиях эффективного управления ими.

Данную задачу невозможно решить без понимания потребностей и мотивов каждого работника и правильного использования стимулов к труду.

Таким образом, в практике управления персоналом вопросы мотивации трудовой деятельности приобретают особую актуальность. Эффективные действия высокомотивированного работника обеспечивают рост и производительность труда ничуть не меньше, чем технологическая модернизация.

Практикой неоднократно доказано, что высокие результаты деятельности преимущественно достигаются, не за счет использования технических достижений, а за счет грамотного построения эффективной системы мотивации, которая соответствует потребностям и интересам сотрудников, обеспечивает их справедливое вознаграждение в зависимости от приложенных усилий и достигнутых целей. При этом стоит подчеркнуть, что именно отсутствие системного механизма в управлении и реализации мотивации ограничивает возможности роста трудовой активности персонала.

Данный факт подтверждает высокую значимость разработки эффективных систем мотивации персонала и приобретает особое значение в управленческой деятельности. Важность вопросов мотивации и стимулирования персонала обусловлено высокой заинтересованностью к данным процессам со стороны разных областей знаний: экономики, психологии, социологии.

Целью работы является изучение политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности;

- провести анализ системы мотивации ООО «Субару-сервис»;

- разработать общие предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис».

Предметом работы является система мотивации ООО «Субару-сервис».

Объектом работы является ООО «Субару-сервис».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Понятие, виды и механизм мотивации персонала

В структуре управления персоналом мотивация трудовой активности сотрудников представляет особое значение. Управление персоналом в процессе осуществления трудовой деятельности способом воздействия на мотивы сотрудников обеспечивает наиболее высокие результаты в сравнении с административными воздействиями. В то же время, применение данного способа управления на практике связано со значительными трудностями, так как подразумевает выбор стимулов, соответствующих не только целям организации, но так же и мотивам поведения сотрудников [1, с. 97].

Только обладая полной и достоверной информацией о том, какие факторы обуславливают поведение сотрудника и побуждают его к выполнению работы, какие мотивы служат основой тех или иных действий, можно создать эффективную систему мотивации и управления трудовыми процессами и тем самым добиться повышения уровня эффективности и результативности трудовой деятельности сотрудников. Поведение работника в процессе труда может быть обозначено следующей формулой [15, с. 284]:

V = ƒ (M×F), где V – поведение работника; M - мотивация; F- способности. Таким образом, поведение работника – это функция двух параметров: его мотивации и способностей.

Из вышеприведенной формулы следует вывод что, управление поведением сотрудников будет считаться эффективным только в том случае, в котором оно будет оказывать определенное воздействие, которое обеспечит положительное значение данных сомножителей. Это, в свою очередь, требует знаний механизма мотивации и понимание сущности трудовой деятельности [7, с. 103].

Разберем данные вопросы более подробно. В изученной литературе относительно рассматриваемой проблемы изложены различные определения понятия «мотивация». Такое разделение обусловлено, прежде всего, принадлежностью авторов к разным сферам научных знаний.

Так, в теории управления мотивация представляет собой побуждение человека к деятельности для достижения, как целей организации, так и личных целей [16, с. 358]. И. К. Макарова в своих работах рассматривает мотивацию с позиции науки управления и трактует данное понятие, как наиболее важную и сложную функцию управления, которая заключается в побуждении сотрудников к продуктивной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения целей организации и удовлетворения собственных потребностей [21, с. 104].

В области психологии мотивация представлена как процесс, который определяет энергетическую сторону и направление поведения человека, принуждающее его вести себя в какой-либо определенной ситуации должным образом [20, с. 293].

С точки зрения социологии мотивация рассматривается как осознание человеком ситуации, его оценка и выбор определенных форм поведения, их прогнозируемых результатов и возникающих на данном основании мотивов; более или менее устойчивая система мотивов, устанавливающая действия данного индивида [19, с. 74].

С точки зрения экономики мотивация рассматривается как побуждение к определенному действию, инициативное состояние человека, провоцирующее его совершать приобретенные опытом или наследственно закрепленные действия, которые направлены на удовлетворение личных потребностей. Мотивация трудовой деятельности – это желание сотрудника удовлетворить личные потребности с помощью труда, который в свою очередь направлен на достижение целей организации.

В настоящее время главным образом выделяют два ключевых подхода к изучению мотивации. Первый подход предполагает исследование содержательной стороны мотивации.

Теории, которые в него входят, сосредоточены на исследовании потребностей человека и их влияния на его мотивацию, они описывают устройство потребности, их значение и связь с мотивацией человека к труду. Итак, содержательные теории объясняют то, что именно в сознании человека толкает его к осуществлению определенных действий [6, с. 130].

Широко известные теории мотивации составляют фундамент содержательного подхода, к ним относятся: теория иерархии потребностей, автором которой является А.Х. Маслоу, теория ERG, автором которой является К.П. Альдерфер, двухфакторная теория Ф.И. Герцберга, а так же теория приобретенных потребностей Д.К. МакКлелланда.

Процессуальные теории, в отличие от содержательных формируют фундамент второго подхода, рассматривая потребности, как один из ключевых факторов поведенческого процесса, который связан с определенными условиями. Следовательно, процессуальные теории не отвергают существование потребностей, но в это же время основываются на том, что действия человека главным образом определяются его ожиданием и восприятием определенной ситуации, а так же теми способами, которые он использует для достижения значимого для себя результата.

К наиболее известным процессуальным теориям относятся: теория постановки целей, разработанная Е. Локке, теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамсона, модель Портера – Лоулера. В пределах процессуальных теорий достаточно ясно и подробно представлен механизм мотивации [19, с. 75].

Стартовой точкой в процессе мотивации является возникновение и осознание потребностей. Потребность – это нужды человека в условиях, объектах, предметах, без которых его жизнедеятельность невозможна либо таковой ощущается [20, с. 287].

Самая распространенная классификация потребностей представляет разделение потребностей на первичные и вторичные. К первичным или врожденным потребностям, относятся в первую очередь, физиологические потребности человека, в воде, еде, дыхании и сне. Вторичные или психологические потребности включают в себя потребности в общении, уважении, привязанности, материальном состоянии, власти.

В то же время, потребности будут являться внутренними регуляторами и побудителями только в том случае, если они перерастают в форму интереса, выражаемого к тем или иным объектам, предметам или видам деятельности. Таким образом, интерес – это отношение действий человека к использованию условий, в которых он заключается, для удовлетворения личных интересов и потребностей [6, с. 357].

Именно интерес является действительной причиной побуждения людей к осуществлению действий, однако, он становится мотивом только в случае, когда возможность его осуществления реально выполнима.

В свою очередь, мотив – это побуждение, которое вызвано потребностями и интересами человека, удовлетворение которых возможно с помощью получения благ жизненной необходимости, с наименьшими материальными, моральными и физическими издержками [19, с. 77]. Относительно трудовой деятельности, мотив зарождается только тогда, когда становится одной из главных возможностей для получения благ, необходимых для удовлетворения возникших потребностей.

В этом случае благо является стимулом для труда, выполняет стимулирующую функцию и удовлетворяет значимые для человека потребности. В обобщенном смысле стимулы – это побудительные причины, еще их называют рычагами воздействия, или носителями «раздражения», которые вызывают действия определенных мотивов [10, с. 17].

Вследствие воздействия стимулов потребности и интересы перерастают в мотивы, личную заинтересованность, которая является главной движущей силой труда. Однако не каждый стимул оказывает положительное влияние (с точки зрения достижения установленных целей) на сотрудников.

В этой связи можно обозначить пороговое значение стимула, то есть тот уровень, который по времени, величине и содержанию поможет преодолеть равнодушие человека к стимулу и спровоцировать положительный отзыв на его влияние [12, с. 184]. В рамках трудовой деятельности, значение стимула – это объединение всех имеющихся средств у организации, которые направлены на повышение уровня производительности труда [12, с. 185].

Величина стимула может быть как качественной, так и количественной. Количественная показывает взаимосвязь стимула с потребностью, на удовлетворение которой он направлен.

В ходе удовлетворения потребностей порог безразличия увеличивается, то есть для осуществления эффективного действия стимула его величина должна возрастать. Так же с потребностью связаны и временные параметры стимула.

Порог безразличия можно преодолеть, если временные параметры стимула уменьшают вызванное потребностью напряжение в ходе чего, снижают давление стимула на процесс трудовой деятельности. Внешнее и внутреннее побуждение в форме стимулов и мотивов направляет сотрудников на поиск ключевых целей деятельности.

На данной ступени развития мотивации он определяет, какие средства и какие его действия обеспечат удовлетворение потребностей, а так же анализирует, насколько выбранные действия и форма поведения поспособствуют удовлетворению возникших потребностей. Следующая ступень развития мотивации связана с применением усилий и осуществлением действий, направленных на получение необходимых средств, обеспечивающих реализацию удовлетворения потребности. [14, с. 59]

После чего, в соответствии с результатами предпринятых мер для удовлетворения потребностей, наблюдается либо снижение, либо возрастание мотивации к действиям, которые оказывают прямое воздействие на дальнейший ход работы человека: его действия либо приостанавливаются до появления новой потребности, либо он продолжает искать пути для более полного ее удовлетворения. Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод о сложном строении и неоднозначности развития мотивационного процесса. При этом можно подчеркнуть некоторые факторы, которые усложняют рассматриваемый процесс.

Во-первых, это сомнительность мотивов. Зачастую, можно лишь предположить, какие именно мотивы влияют на поведение работника в определенных обстоятельствах, но в конкретном виде раскрыть главные мотивы мотивационного процесса нелегко [19, с. 79].

Следующий фактор, оказывающий действие на процесс мотивации, определен изменениями инициирующих потребностей человека. Таким образом, меняясь во времени, главные составляющие данного взаимодействия (потребности) изменяют форму и направление процесса мотивации.

Заключительным фактором, влияющим на мотивационный процесс, является расхождение в мотивационных системах различных людей, которое представляет собой общее число возможных мотивов, связанных и ограниченных смыслопорождающим мотивом деятельности, определяющее общее его направление [21, с. 39].

Таким образом, отличительные черты мотивационных систем определяются разнообразным воздействием одинаковых мотивов на различных людей. В изученной литературе по данной проблеме рассматриваются два вида мотивации: внешняя и внутренняя.

М. Армстронг рассматривает внутреннюю мотивацию, как самостоятельно образовавшийся фактор, который оказывает давление на человека и заставляет его вести себя определенным образом или следовать в конкретном направлении [3, с. 149]. К внутренним стимулам можно отнести в первую очередь, чувства, например, такие как одобрение, признание, понимание, счастье и т.д.

Внешняя мотивация определяется воздействием внешних факторов (социально-психологических, экономических, физических) на человека. В первую очередь это вознаграждение в виде премии, бонусов, повышенной оплаты труда или продвижения по карьерной лестнице, а так же наказания, в форме дисциплинарных взысканий или штрафов [6, с. 170].

Ввиду того, что внутренние мотиваторы характерны для самой личности, они имеют более влиятельное и длительное воздействие, но при этом их становление связано с определенными трудностями, поскольку они подразумевают большой расход эмоциональной энергии. Создать внешние факторы намного проще, они отличаются достаточно мощным, но в то же время непродолжительным воздействием.

Относительно внутренней мотивации сотрудников И. Н. Герчикова определяет пять ключевых ее типов [11, с. 2]: Коммерческий тип присущ для сотрудников, работающих исключительно для заработной платы.

Хозяйский тип определяет работников, которые отличаются готовностью брать на себя ответственность за личные и коллективные результаты деятельности, а так же имеют организаторские способности и черты прирожденного руководителя. Профессиональный тип, характерен для сотрудников, которые ценят свою специальность и дорожат квалификацией. К патриотическому типу относятся сотрудники, для которых особое значение имеет постоянство одного коллектива в организации. Люмпенский тип определяет безынициативных, не стремящихся ни к чему сотрудников, которые работают по минимуму.

Кадровое делопроизводство организации напрямую зависит от большого количества факторов, на практике зачастую не удается грамотно сформировать устройство управления кадрами [20, с. 131]. Любое предприятие заинтересованно в повышении эффективности и результатов деятельности своих работников. Весомое значение в данном вопросе имеют кадровые службы, исследованию которых посвящено большое число публикаций.

Роль мотивации сотрудников в системе управления персоналом сложно переоценить, так как она оказывает непосредственное влияние на их поведение. На сегодняшний день система управления персоналом не будет являться эффективной, если она не включает в себя стимулирование сотрудников к производительной и качественной работе. Мотивацией называется побуждение человека определенным мотивом к совершению конкретных действий. Гольбах писал, что движение нашей воли, нашего разума и наших чувств определяют желаемые воображаемые или реальные предметы, называющиеся потребностями, и играют роль мотивов [12, с. 312].

Большое количество отечественных и зарубежных ученых рассматривали проблему мотивации. Все известные теории мотивации можно обозначить одной простой схемой, которая состоит всего из трех компонентов: желания, потребности и удовлетворение. Каждому управленцу необходимо запомнить эту цепь, поскольку, не поняв потребностей сотрудника, не имеет смысла разрабатывать способ его мотивации. Если качественная работа отмечается и поощряется, то работа усиливается, но если хорошая работа остается незамеченной и никак не вознаграждается, то уровень качества снижается. В данном случае речь идет не только о финансовых вознаграждениях. Большинство менеджеров ошибаются, полагая, что человек трудится исключительно ради денег. В такой ситуации не стоит забывать, что осознание и сближение целей работника и работодателя является самым коротким путем к повышению эффективной деятельности предприятия.

Так же не стоит забывать о таких мотивационных факторах, как ответственность, достижения, карьерное продвижение, признание и т.д. Фредерик Герцберг считал, что именно эти факторы позволяют добиться наивысшей степени эффективной деятельности сотрудников.

Обобщая теории различных авторов, можно определить следующие потребности человека: потребность к уважению, потребность в признании, потребность к общению, потребность в деньгах. Мотивами являются соответственно: моральное поощрение, самоутверждение, принуждение, материальное поощрение. Несмотря на это в практической деятельности нередко возникает вопрос о выборе метода стимулирования сотрудников. Им рано или поздно задается каждый работодатель по различным причинам: возможно системы стимулирования персонала и вовсе не было, а для современного предприятия ее существование необходимо, возможно существующая система стала неэффективной и требует совершенствований. Причины неэффективности могут быть самые разные. В большинстве случаев причиной становятся изменения мотиваторов для сотрудников. Но имеют место быть и другие факторы [3, с. 145]:

- в структуре стимулирования главным образом преобладают отрицательные стимулы, оказывающие негативное воздействие на сотрудников, и провоцирует их сопротивление;

- система стимулирования не соответствует устоявшейся организационной культуре компании;

- в организации отсутствует гибкая система оценки персонала, что влечет за собой снижение уровня производительности труда работников.

Чтобы избежать вышеописанных и других распространенных ошибок, работодатель обязан четко определить, что такое система стимулирования и что конкретно для его работников стоит в приоритете. Например, стимулами не могут являться исключительно деньги, поскольку доказано, что финансовые стимулы (премии, бонусы и штрафы) могут оказывать влияние на мотивацию только тогда, когда их размер составляет от 20% и выше относительно постоянной заработной платы. Поэтому разумнее будет руководствоваться следующей последовательностью создания программы стимулирования:

1. В первую очередь требуется ознакомить каждого руководителя предприятия с положениями стимулирования и оплаты трудовой деятельности работников. Для этого можно организовать собрание или преподнести в форме семинара, на котором участники обязаны ознакомиться с разнообразными практическими и теоретическими аспектами программы стимулирования.

2. Необходимо проанализировать сформировавшуюся ситуацию внутри предприятия. Постараться найти причины, которые влияют на низкую эффективность работы персонала. Здесь нужно учитывать обзор документации, проводить беседы с работниками. Так же на данном этапе можно проанализировать эффективность мотивации персонала. Анализ можно осуществить с помощью теста, в котором могут быть представлены следующие вопросы:

- Нравится ли вам рабочая атмосфера в организации?

- Какие возможности для вас обеспечивает работа организации?

- Предположим, что Вам предлагают иную работу и обязанности в Вашей организации. Какие условия положительно бы повлияли на ваш выбор?

- Какой вид поощрения находится для вас в приоритете?

Необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно отвечать на вопросы и обозначить собственную точку зрения, для этого в тесте необходимо предложить ответ «Ваш вариант». Возможны разные варианты использования методов социологии для выявления уровня мотивационного потенциала в конкретной организации. При этом стоит руководствоваться одним из самых важных принципов исследования – анонимностью. Идеальным вариантом будет приглашение интервьюера с внешней стороны, который не будет знаком с сотрудниками [15, с. 95].

Не стоит забывать еще одно правило, нет шаблонных правил, применимых в любой ситуации, на каждом предприятии исследовательские методики необходимо подстраивать для конкретной ситуации.

3. Выше уже было упомянуто, что денежные стимулы (премии, бонусы и штрафы) оказывают влияние на мотивацию персонала, лишь в том случае, когда их размер составляет свыше 20% включительно, от постоянной заработной платы, но, ни один сотрудник не будет работать более эффективно только за благодарность. Поэтому следует подробно изучить действующую систему оплаты труда. Необходимо взять во внимание следующие факторы: стаж работы, виды выполняемых работ, уровень квалификации, условия труда, личное отношение к работе. Это нужно делать для того, чтобы не допустить одну из наиболее распространенных ошибок: премии получает каждый сотрудник. Материальное поощрение необходимо предоставлять только лучшим сотрудникам. Для остальных это будет являться стимулом для повышения работоспособности.

4. На данном этапе создаются нефинансовые виды стимулирования. В этом случае разрабатываются натуральные, организационные, моральные, и другие стимулы. Данные стимулы должны разрабатываться в соответствии с должностным позициям. Без существования нефинансовых стимулов любая схема стимулирования персонала будет являться эффективной лишь частично [15, с. 97].

Далее, следует сконцентрировать внимание на разновидностях поощрения сотрудников. Можно выделить наиболее часто используемые виды поощрений:

- Премии.

- Выражение благодарности и отметка в личном деле сотрудника о выполненной на высоком уровне работе.

- Повышение квалификации, дополнительное обучение, курсы и семинары за счет работодателя для повышения в должности или получения более высокой заработной платы.

- Присвоение звания «лучший работник месяца/года».

- Гибкий рабочий график.

Для многих работников могут быть весомыми поощрения, которые могут влиять на повышение производительности труда:

- Получение новых инструментов и оборудования.

- Переводы хороших сотрудников по горизонтали.

Также разумно выделить следующий вид поощрений, способствующий поддержке работодателем своих работников:

- Материальная награда, которая может быть направлена на интересы семьи сотрудника.

- Торжественные проводы в соответствии с уходом на другое место работы хороших сотрудников.

Все вышеописанные виды поощрений работник должен стремиться получить большим трудом, должен проявить инициативу и показывать высокий уровень работоспособности, глубокие познания в рамках выполняемой работы и энтузиазм. Часто встречаются случаи, когда человек жертвует семейным счастьем и своим здоровьем ради карьеры. Поэтому, руководитель не должен забывать о том, что так или иначе каждый его работник заботиться о своей старости, здоровье и семейном благополучии. Для этого, работодателю следует создать благоприятную атмосферу, в которой работник будет чувствовать себя под защитой. В частности, поэтому на каждом предприятии должны обеспечиваться формы «защиты будущего»: помощь в обучении, повышении квалификации или получении дополнительного образования, накопительные пенсионные системы; медицинское и стоматологическое страхование; разработка проектов содействия сотрудникам и членам их семей вне работы и т.д. [12, с. 173].

Только в комплексном применении разные виды поощрений будут приносить результат. Счастливый и здоровый сотрудник более активно и качественно сможет выполнять свою работу. Если руководитель грамотно организует работу персонала на своем предприятии, создаст качественную систему мотивации и стимулирования, то это, безусловно, положительно отразится на эффективности и производительности труда.

1.2. Структура и технология формирования системы мотивации персонала

Внедрение эффективной программы мотивации труда возможно только в условиях решения рассматриваемой проблемы в рамках системного подхода.

В данном случае речь идет о формировании программы мотивации труда. В первую очередь, определим основные положения, определяющие эффективность системы мотивации трудовой деятельности.

По мнению В. Верхоглазенко, она должна [4, с. 26]: соответствовать стратегии кадрового управления, которая, в свою очередь, должна вписываться в общую стратегию деятельности организации; учитывать особенности внешних по отношению к организации условий (правовых, экономических, социальных, политических, экологических, социокультурных); включать в себя как часть механизма оптимального стимулирования труда, направленной на обеспечение адекватной мотивации работников к труду в организации и кругу своих профессиональных обязанностей. Основными элементами системы мотивации труда являются цели и задачи системы, стратегии и политика организации в области мотивации и стимулирования, принципы и функции мотивации, а так же ее структура.

Указанные элементы определяют содержание и последовательность процесса формирования программы мотивации.

Начальным этапом рассматриваемого процесса является диагностика существующей системы мотивации трудовой деятельности в организации. Он проводится для того, чтобы получить наиболее полную информацию о плюсах и минусах действующей системы, на основании которой принимается решение о ее улучшении и совершенствовании.

Диагностика начинается с мониторинга рынка труда и позиционирования на нем организации. Анализ рынка труда позволяет получить достоверные сведения о средней заработной плате по конкретным должностям и проследить ее динамику, о требованиях, которые предъявляются работодателями к уровню квалификации, образованию, опыту работы и т.п.

Второй шаг предполагает изучение и анализ используемых в организации форм, методов и элементов мотивации для определения эффективности и действенности системы. Далее исследуется мотивация сотрудников организации.

Полученные результаты исследования позволяют получить информацию о мотивационной структуре и степени удовлетворенности персонала, а так же определить, насколько сама организация и ее сотрудники готовы к изменениям. Следующий этап связан с формулировкой целей, которых желает достичь организация с помощью внедрения новой или совершенствования существующей системы мотивации.

По мнению А.Я. Кибанова, главная цель создания и функционирования системы мотивации труда, заключается в обеспечении достижения целей организации с помощью сохранения и привлечения высоко квалифицированного персонала, прежде всего, путем эффективной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, которое является предметом интереса для всех ступеней персонала организации [14, с. 45].

Это означает необходимость учета потребностей персонала организации и понимания того, что ее развитие и достижение поставленных целей возможно в условиях соответствия применяемых стимулов экономическим, психологическим и социальным потребностям сотрудников.

Что касается главной цели. Она, в свою очередь, может быть представлена несколькими подцелями, среди которых необходимо отметить сохранение и привлечение профессионально подготовленных кадров, обеспечение повышения эффективности и производительности труда, а так же развитие кадрового потенциала организации.

Выбранная стратегия определяет направленность системы мотивации и является основой для принятия решения относительно того, каким образом необходимо действовать для достижения поставленных целей в рамках разработанной политики. При этом политика и программа мотивации должны быть связанны с общей организационной стратегией и политикой предприятия [20, с. 105].

Что касается политики мотивации, то анализ литературы позволил выявить три наиболее распространенных ее варианта: политика, нацеленная на опережение, равнение или отставание от конкурентов. Рассматривая основные стороны формирования программы мотивации, необходимо подробнее остановиться на главных принципах ее разработки.

Эффективность системы мотивации обеспечивается в условиях, когда в основу ее формирования положены принципы, которые позволят сбалансировать интересы всех сотрудников предприятия и при этом добиться вовлечения индивидуальных возможностей и способностей каждого сотрудника.

Рассматривая функции мотивации, в качестве структурного элемента исследуемой системы, всю их совокупность Г. Г. Лигинчук объединяет в три группы, выделяя при этом: побуждающие функции, вызывающие активность человека к профессиональной деятельности; направляющие функции, определяющие характер цели в профессиональной деятельности; регулирующие функции, определяющие ценностные ориентации, мотивы профессиональной деятельности. Цели, стратегии, принципы и функции мотивации трудовой деятельности непосредственно определяют структуру системы мотивации.

Она состоит из различных составляющих материального финансового, нефинансового и нематериального стимулирования.

Здесь остановим внимание на технологических сторонах разработки программы материального и нематериального стимулирования. Так, первоначальной ступенью формирования системы материального денежного стимулирования, является разделение персонала на категории.

При этом разумно обозначить несколько категорий должностей, отличающихся результатами и целями труда и сформировать для каждой категории особенную систему мотивации. В качестве ключевых критериев, позволяющих выявить определенные категории персонала, И. К. Макарова предлагает использовать следующие: цели должности, зависимость результата от сотрудника, групповой или индивидуальный результат [21, с. 110]. Классическим является деление персонала на обслуживающий, вспомогательный, основной и управленческий.

Очевидно, что вклад перечисленных категорий персонала в создание конечного продукта различен, и эти отличия должны быть отражены в системе мотивации. Следующий шаг, предпринимаемый в ходе данного этапа, предполагает анализ, оценку, описание и классификацию рабочих мест, в результате складывается представление о функциях, которые выполняются в различных подразделениях, и каждым конкретным сотрудником, занимающим определенную должность.

Полученная информация является основополагающей для классификации рабочих мест по степени их значимости для предприятия. В этом случае речь идет о группировке или грейдировании должностей по определенным основаниям для установления системы оплаты труда в организации [21, с. 111].

Так, к одной группе относятся равные по значимости должности, для которой устанавливаются четкие границы стоимости всех ее должностей, создается прозрачный и понятный механизм начисления заработной платы. Следующий шаг связан с установлением оклада и премиальной части заработной платы для каждой группы.

При этом определяется следующая последовательность действий [21, с. 73]: установление средней величины оклада для каждой группы (при этом, как правило, исходят из средней величины входящих в группу окладов); определение вилки (диапазона) окладов для каждой группы, что позволяет обеспечить конкурентоспособность окладов для разных должностей; установление величины доплат и премий к окладу, что позволяет не только учесть индивидуальные особенности работников, но и обеспечивает гибкость системе оплаты труда. Заключительный шаг данного этапа содержит разработку премиальной или переменной части заработной платы.

Переменная часть заработной платы является дополнительным вознаграждением, прилагаемым к базовому окладу, сформированному на предыдущем шаге этапа формирования программы материального стимулирования. Следующий этап формирования программы мотивации трудовой деятельности связан с разработкой социального пакета.

Социальный пакет не является стимулом для достижения более высоких результатов деятельности. Он, скорее, направлен на нейтрализацию негативного воздействия различных антистимулов.

Социальная часть программы мотивации трудовой деятельности является более сложной по структуре относительно денежной составляющей. Потребность в определенном виде социального стимулирования определяется воздействием множества факторов, и в первую очередь, демографических (образовательные, половые, возрастные особенности, принадлежность к той или иной профессиональной или социальной группе, статус в обществе и уровень доходов) [12, с. 168].

Следовательно, при разработке социального пакета необходимо предусматривать ряд услуг, направленный на удовлетворение потребностей каждой социальной группы персонала. При этом можно использовать несколько вариантов социального пакета, которые будут изменяться в зависимости от группы, на которую он направлен.

Следующий этап предполагает разработку системы нематериального стимулирования, для которого в первую очередь необходимо изучить актуальные потребности сотрудников, их ценности, цели, степень удовлетворенности трудом. Полученная информация является основанием для выбора наиболее результативных нематериальных стимулов, среди которых А. Я. Кибанов выделяет следующие: предоставление путевок в санаторий, гибкая занятость, возможности продвижения по карьерной лестнице, предоставление сотрудникам возможности личного и профессионального развития, проведение соревнований между подразделениями, использование системы статусных поощрений лучших сотрудников [14, с. 47].

Заключительным этапом формирования программы мотивации труда является ее оформление в виде локальных нормативных актов. Прежде всего, это документы, устанавливающие размер заработной платы.

Основным из них является разработанное на предприятии Положение об оплате труда и материальном стимулировании, определяющем механизмы и условия денежного вознаграждения и Положение о премировании. В результате обеспечивается социальная эффективность программы мотивации за счет обеспечения прозрачности в системе формирования заработной платы, установления четких и ясных правил формирования выплат, установления четких критериев оценки деятельности подразделений и каждого отдельного сотрудника.

Обобщая все вышесказанное в теоретической главе работы, можно сформулировать следующие выводы. Мотивация персонала это главное условие для достижения целей организации, повышения качества и эффективности трудовой деятельности [21, с. 96].

Ключевая ее функция состоит в оказании положительного воздействия на трудовой коллектив с помощью внешнего и внутреннего побуждения к результативному труду. Совокупность внутренней и внешней мотивации составляет систему мотивации трудовой деятельности, главными составляющими которой являются принципы, задачи, цели, стратегии, функции и политика организации в области мотивации персонала.

При этом основу рассматриваемой системы составляет стимулирование труда, которое носит как нематериальный, так и материальный характер.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Субару-сервис»

2.1. Общая характеристика ООО «Субару-сервис»

Сервисная компания ООО «Субару-сервис» находится на рынке услуг с 2012 года. За этот отрезок времени компания зарекомендовала себя ответственным и надежным партнером, и уверенно закрепилась на рынке сервисных услуг Томской области.

Фирменное наименование общества: «Субару-сервис». Компания располагается по адресу: г.Томск, пр. Фрунзе 117/4.

Основной вид деятельности организации – диагностика и ремонт автомобилей.

Кроме того, на постоянной основе осуществляется поставка автозапчастей:

- новых оригинальных и неоригинальных;

- контрактных запчастей напрямую с Японии.

Организационная схема компании ООО «Субару-сервис» является линейной и представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Субару-сервис»

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «Субару-сервис» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «Субару-сервис»

Наименование показателей	2016г.	2017г.	2018г.	Темп роста 2017/2016гг, %	Темп роста 2018/2017гг, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111	129
Среднесписочная численность работников, чел.	7	8	9	114	113
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	151
Затраты, тыс. руб.	5010	5740	7900	115	138
Прибыль, тыс. руб.	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,2	0,11	74	55
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1280	1560	1980	122	127
Оборотные средства, тыс. руб.	1120	1356	1585	121	117

Представленные данные в таблице 1 свидетельствует о том, что выручка в 2017 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2016 году. Данный показатель в 2018 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 29% больше по отношению к 2017 году. Также из таблицы показателей хозяйственной деятельности компании видно, что за период с 2016 года по 2018 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 7 человек до 9 человек, данное увеличение составило 29%.

Среднесписочная численность на момент проведения анализа составляет 9 человек и распределяется следующим образом: 2 человека – высший руководящий состав (директор и управляющий), 6 специалистов (механики и бухгалтер), 1 человек – уборщик помещений.

Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, которые отражены в таблице 2.

Из данных таблицы 2 видно, что среднесписочная численность сотрудников в компании за анализируемый период увеличилась на 2 человека, 29%. Средний возраст работников – 35 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2016 году. Количество работников со стажем более 5 лет осталось неизменным, это говорит о том, что костяк «старых» работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: механики и обслуживающий персонал. Руководство компании имеет высшее образование, 2 человека получают образование в данный период, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Таблица 2

Показатели структуры персонала ООО «Субару-сервис»

Показатель	Критерий	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста	Темп роста
		Кол-во чел.	Кол-во чел.	Кол-во чел.	2017/2016гг, %	2018/2017гг, %
По полу:	мужчины	5	6	7	120	117
	женщины	2	2	2	100	100
По возрасту:	от 20 до 25	3	3	4	100	133
	от 26 до 35	2	3	3	150	100
	от 36 до 50	2	2	2	100	100
	старше 50 лет	0	0	0	-	-
По стажу работы:	до 1 года	0	0	0	-	-
	от 1 года до 2 лет	1	1	2	100	200
	от 2 лет до 5 лет	2	3	3	150	100
	более 5 лет	4	4	4	100	100
По уровню образования:	среднее	3	4	4	133	100
	незаконченное высшее	2	2	2	100	100
	высшее	2	2	3	100	150
Среднесписочная численность персонала		7	8	9	114	113

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2016 – 2018 гг., они представлен в таблице 3.

Таблица 3

Исходные данные движения персонала компании ООО «Субару-сервис»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность персонала	7	8	9
Принятые работники	1	2	3
Уволенные работники	2	1	2

Полученные данные по движению персонала в компании ООО «Субару-сервис» отразим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ динамики текучести персонала в компании ООО «Субару-сервис»

Наименование показателей	2016г.	2017г.	2018г.	Темп роста 2017/2016гг, %	Темп роста 2018/2017гг, %
Коэффициент выбытия персонала (Квк)	0,29	0,13	0,22	43,75	177,78
Коэффициент приема персонала (Кпк)	0,14	0,25	0,33	175,00	133,33
Коэффициент стабильности персонала (Кск)	0,57	0,63	0,44	109,38	71,11
Коэффициент текучести персонала (Утк)	0,29	0,13	0,22	43,75	177,78

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия значительно снизился за период 2017/2016 гг. и составил - 0,13 , а по отношению 2018 года к 2017 году повысился на 77,78%.

Что касается коэффициента приема персонала, то за период с 2017/2016 года он повысился на 75%, а в отношении 2018/2017 гг. повысился на 33,3%. Можно сделать вывод, что коллектив компании достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 109,38% в 2017 году по отношению к 2016 году, а по отношению 2018 года к 2017 году 71,11%.

2.2. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО «Субару-сервис»

В корпоративных принципах ООО «Субару-сервис» прописано то, что компания ведет активную мотивационную политику персонала, оставляя за собой право на материальное и нематериальное премирование. Разработка и совершенствование системы мотивации входит в обязанности управляющего, контролируется и утверждается директором. Цель разработки системы мотивации состоит в повышении эффективности труда каждого сотрудника и организации в целом.

В ООО «Субару-сервис» основная ставка делается на материальное стимулирование работников. В организации действует окладно-премиальная форма оплаты труда. Основные принципы прописаны в Положении об оплате труда.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

- должностной оклад или тарифная ставка;

- ежемесячная стимулирующая выплата (надбавка премия) по итогам работы, за перевыполнение задания, за соблюдение техники безопасности, за самые высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей;

- районный коэффициент;

- доплаты в размерах, регламентируемых Трудовым законодательством РФ, при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни.

Размер месячного должностного оклада работника организации, зависящий от сложности выполняемой работы, его квалификации, качества и количества потраченного труда, определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Размер месячного должностного оклада сотрудника и максимальным размером не ограничивается. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, премии и надбавки, иные социальные и компенсационные выплаты.

Премиальная надбавка – вознаграждение работника в виде дополнительной стимулирующей выплаты, устанавливаемой в соответствии с Трудовым договором с работником, начисляемой на должностной оклад работника без учета дополнительных доплат за совмещение профессий (должностей), и выплачиваемой ежемесячно при условии эффективного и качественного выполнения трудовых обязанностей, поручений руководителей. Максимальный размер премиальной надбавки сотрудников сервисных служб компании составляет не более 100 % (из которых 20% зависят от производственных показателей) от должностного оклада и рассчитывается по системе МВО. Премиальная часть заработной платы сотрудников производственных отделов напрямую зависит от производственных показателей и может быть более чем 100% от оклада.

В таблице 8 рассмотрим, как в компании осуществляется материальное стимулирование. Рассмотрим на примере декабря 2018 года, как наиболее наполненного месяца различными премиями и надбавками.

Таблица 5

Материальное стимулирование работников ООО «Субару-сервис» за декабрь 2018 года

Сотрудник	Оклад	Премия за выполнение плана	Премия в честь нового года	Доплата за сверхурочную работу	Районный коэффициент	Итого начислено
Директор	60000	0	10000	0	21000	91000
Управляющий	50000	10000	5000	0	19500	84500
Механик 1	35000	5000	3000	3000	13800	59800
Механик 2	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 3	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 4	30000	5000	2000	2000	11700	50700
Механик 5	25000	5000	2000	2000	11700	50700
Бухгалтер	35000	0	3000	0	11400	49400
Уборщик помещений	10000	0	2000	0	3600	15600

Как видим из таблицы, заработная плата в компании является достаточно весомым фактором стимулирования. Сотрудники компании работают эффективно, а как следствие этого, организация имеет хорошую прибыль и готова ею делиться. Это можно назвать основным отличием между предприятиями малого и крупного бизнеса. Малый бизнес наиболее гибкий и в сплоченном узком кругу, все достижения компании являются достижениями всех сотрудников.

Также в организации сотрудникам предоставляется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации:

Для всех сотрудников:

Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе, включающее в себя:

- экстренное и плановое стационарное обслуживание, амбулаторно-поликлиническое обслуживание и стоматологическую помощь;

- бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет;

- помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент;

- компенсация части стоимости путевки в детские лагеря Кемеровской и Томской области для детей сотрудников Общества;

- единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника в связи с уходом на пенсию, в том числе по инвалидности I и II группы;

- организацию льготного питания на территории Общества с контролем качества и ассортимента;

- возможность для сотрудников Общества подключиться к тарифу «Корпоративный» для оплаты услуг сотовой связи;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска 1 сентября для сотрудников, чьи дети идут в первый класс школы;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в количестве 2-х дней для родителей при призыве детей в армию;

- предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая (пожар, внезапная смерть близкого родственника);

- компенсация части затрат, связанных с погребением сотрудника Общества, которые несут семья или родственники;

- ежемесячные выплаты семьям работников Общества, имеющим на иждивении 4-х и более детей, в размере 400 рублей на каждого ребенка;

- оказание одноразовой материальной помощи в связи с первым бракосочетанием.

Дополнительные льготы:

- обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности;

- компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

- оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций;

- оказание материальной помощи при рождении детей;

- оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения;

- компенсация части стоимости путевки в санаторно-оздоровительные учреждения Новосибирской и Томской области для сотрудника и членов его семьи.

Помимо этого проводятся корпоративные праздники, на которых вручаются грамоты лучшим работникам по итогам года.

Все эти виды мотивации и стимулирования закреплены в положении о материальной и не материальной мотивации ООО «Субару-сервис». Вместе с тем, не все из них применяются на практике, т.к. предприятие относится к малому бизнесу, то не всегда есть возможность отлучиться на длительные отпуска сотрудникам или уделить должного внимания поздравлениям. Однако, как уже убедились выше, материальное стимулирование в компании на достаточно высоком уровне.

В компании периодически поднимается вопрос о том, что денежные поощрения – это конечно очень важно, но для многих важны и другие моменты: самореализация, карьерный рост, использование интеллектуального потенциала, соревнования.

Все вышеназванное относится к важным инструментам нематериальной мотивации

В таблице 6 рассмотрим, насколько часто в компании применяется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации, а также важные дополнительные инструменты нематериальной мотивации.

Таблица 6

Частота применения социального компенсационного пакета, сочетающегося в себе методы материальной и нематериальной мотивации в ООО «Субару-сервис»

Вид дополнительной материальной и нематериальной мотивации	Количество сотрудников, к которым была применена нематериальная мотивация
	1 кв. 2018г.	2 кв. 2018г.	3 кв. 2018г.	4 кв. 2018г.
Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе	8	9	9	9
Обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности	2	2	2	2
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях	1	1	1	1
Оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций	0	1	0	0
Оказание материальной помощи при рождении детей	0	0	0	0
Оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения	2	3	1	3
Компенсация части стоимости путевки в санаторно-оздоровительные учреждения	0	0	0	0
Вручение грамот	0	0	0	5
Проведение соревнований	0	0	0	0
Карьерный рост	0	0	0	0
Использование интеллектуального потенциала работника	0	0	0	0

Итак, как видим из таблицы, действительно материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальная мотивация же практически не применяется. Далее в работе проведем опрос сотрудников о том, насколько им важная нематериальная мотивация, довольны ли они системой оплаты труда, справедливостью начисления премий, а самое главное реализовывают ли сотрудники себя в ООО «Субару-сервис».

Проведенное исследование системы мотивации, применяемой на предприятии, показало, что в ООО «Субару-сервис» на достаточно высоком уровне развито материальное стимулирование сотрудников и слабо развито нематериальная мотивация.

Для выявления более глубоких проблем в системе управления мотивацией, была проведена диагностика на основе интервью с директором компании, управляющим и главным автомехаником, а также на основе непосредственного общения с сотрудниками организации. В таблице 7 приведен список стейкхолдеров.

Таблица 7

Список стейкхолдеров

Ф.И.О	Должность	Причина включения в список
Мишин Олег Федорович	Директор	В функциональные обязанности входит разработка систем мотивации персонала
Поздняков Степан Витальевич	Управляющий	Принимал участие в разработке системы оплаты труда
Круглов Иван Юрьевич	Главный механик	Принимал участие в разработке системы оплаты труда

В таблице 8 стейкхолдерами были сформулированы проблемы которые, по их мнению, мешают эффективному управлению мотивацией в организации. Основные из них – это неразвитая система нематериальной мотивации, в частности отсутствует корпоративное обучение, самореализация и карьерный рост сотрудников. Кроме того, главный механик признался, что премия для большинства работников перестала восприниматься как мотивирующий фактор, а воспринимается как должное.

Таблица 8

Содержание формулируемых проблем управления

Ф.И.О	Должность	Формулирование проблемы
Мишин Олег Федорович	Директор	Я стараюсь всевозможными способами мотивировать сотрудников. Каждый сотрудник получает достойную заработную плату, кроме того в компании выплачиваются премии и социальные гарантии. Управляющий говорит о необходимости нематериальной мотивации, но пока на это нет времени.
Поздняков Степан Витальевич	Управляющий	У нас, на данный момент, нематериальной мотивации практически нет. Я пытаю сделать программу маршрут выходного дня. Лучший работник отправляется со своей семьей на выходные в спортивно-оздоровительный комплекс за счет предприятия. Награждение грамотами тоже нужно…вообще человеку очень приятно публично получать грамоты. Недавно была предложена система переходящего кубка и разовая премия лучшему механику. Разработан проект доски почета, но пока не одобрен директором. Кроме того, совсем в компании отсутствует корпоративное обучение и становится заметно, что некоторым сотрудникам становится скучно работать в компании, они не самореализуются полностью. Еще механики часто не довольны графиком работы, но пока решения этой проблемы не нашли.
Круглов Иван Юрьевич	Главный механик	Приятно получить грамоту лучшего сотрудника, было бы неплохо повесить доску почета, еще хотелось бы отдохнуть за хорошую работу и удобный график работы, но существуют только материальные поощрения. Механики воспринимают премию как часть заработной платы, которую должны платить обязательно? - Думаю да.

В результате можно выявить содержание проблем управления мотивацией (таблица 9).

Таблица 9

Содержание формулируемых проблем управления

Формулирование проблемы	Содержание проблемы
Не развита система нематериальной мотивации персонала	Проблема заключается в сочетании материальных и нематериальных стимулов для повышения эффективности работы сотрудников организации. Когда заработная плата перестает быть фактором мотивации, нематериальное стимулирование позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда.
Премия больше не является мотивирующим фактором	Сотрудники воспринимают премиальную часть заработной платы как обязательную к выплате со стороны руководства. Вследствие чего она теряет свое мотивирующее воздействие на сотрудников и эффективность труда снижается

Таким образом, удалось сформировать проблемное месиво, дающее основания для поиска способов решения проблем.

Однако нельзя делать окончательные выводы, пока не будут опрошены все сотрудники компании. Для этого, необходимо провести анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания сотрудников, владеть психологической ситуацией в компании.

В анкетировании приняло участие 9 человек – все сотрудники ООО «Субару-сервис».

Первый вопрос был направлен на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 280 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая- либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие около 100% (9 человек) коллектива и были получены следующие результаты, которые представим в виде таблицы 10.

Таблица 10

Результаты опроса персонала ООО «Субару-сервис» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов коллектива	Доля, %
Коллеги	210	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Режим работы	134	5
Мое развитие	118	5
Защищенность рабочего места	116	5
Оплата труда	330	13
Организация и руководство	320	13
Социальный пакет	146	10
Совместимость работ с личной жизнью	180	6
Оценка достижений	92	4
Итого	2420	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Субару-сервис», делаем следующие выводы: такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал 330 баллов (13%), это говорит о том, что работники довольны ее размерами.

Низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста. Начальник компании удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками и организацией и руководством (13%).

По 5 баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» и «режим работы». Сотрудники не удовлетворены графиком работы. Еще в меньшей степени они удовлетворены оценкой их достижений (4 балла). Как уже отмечалось выше, грамотами и другими видами нематериальной мотивации руководство не балует.

На вопрос, удовлетворены ли вы в целом своей работой, 2 человека ответили, что удовлетворены, 3 человека сказали о том, что им важен карьерный рост, а в данной компании ожидать его не приходится, 3 человека не удовлетворены графиком работы и 1 человек ответил «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Ответы на вопрос об удовлетворенности в целом своей работой, количество человек

Как распределились ответы на вопрос о том, что наиболее важно в работе, кроме оплаты труда можно увидеть на рисунке 3.

Рисунок 3 – Ответы на вопрос о том, что наиболее важно в работе, кроме оплаты труда, количество человек

Наибольшее количество человек (3) сказали о том, что им наиболее важна самореализация, двум человекам важно постоянно изучать новое, и еще двум важен удобный график работы. По одному человеку важным назвали благоприятный психологический климат и ощущение, что приносишь пользу.

Вместе с тем, следует отметить, что в компании ООО «Субару-сервис» на данный момент, кроме психологического комфортного климата, из вышеназванного, сотрудники практически ничего не получают.

Однако на следующий вопрос ответы распределились практически однозначно. 7 человек из 9 ответили, что заработная плата их устраивает и только 2 человека ответили на этот вопрос «когда как» (рисунок 4).

Рисунок 4 – Ответы на вопрос о том, устаивает ли сотрудников их заработная плата, количество человек

Ответы на следующий вопрос показали, практически половина сотрудников (4 человека) уверены, что их заработная плата не зависит от результатов их труда и это значит, что необходимо как можно скорее работать над совершенствованием материальной мотивации в компании (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Ответы на вопрос о том, зависит ли размер заработной платы от результатов вашего труда, количество человек

На следующий вопрос, большинство сотрудников (5 человек) призналось, что не реализуют свои навыки в данной компании, 3 человека реализуют частично и только 1 человек реализует полностью (рисунок 6).

Рисунок 6 – Ответы на вопрос о том, в полной ли степени сотрудники реализуют свои навыки в компании, количество человек

Отвечая на вопрос о том, каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании, 4 человека затруднились ответить, а 5 человек смело заявили, что условия для карьерного роста отсутствуют, и данный факт заставляет иногда задумываться о смене работы (Рисунок 7).

Рисунок 7 – Ответы на вопрос о том, каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании, количество человек

Итак, проведенное исследование показало, что в ООО «Субару-сервис» сложился достаточно сильный, сплоченный и способный коллектив, который готов саморазвиваться, открыт к новому и желает работать на благо компании. При этом данному коллективу важна похвала, награждения грамотами.

В результате исследования и оценки системы мотивации персонала компании ООО «Субару-сервис» можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие направления мотивации:

1. Развитие организационно-административных подходов предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение об оплате труда.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2. Совершенствование экономических методов стимулирования (справедливая оценка труда).

Достигается при помощи: разработки системы оплаты труда, зависящей от выработки, формирование премий за достижения.

3. Развитие нематериальной мотивации (предоставление самореализации, карьерного роста, награждение грамотами, корпоративное обучение).

Достигается при помощи организации коучинга, разработки положения о нематериальной мотивации.

В результате проведенного анализа мотивации работников компании ООО «Субару-сервис» становится ясно, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

2.3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Субару-сервис»

Разработку методического подхода к совершенствованию системы мотивации персонала необходимо начать с создания мотивационной программы.

В процессе анализа системы мотивации в ООО «Субару-сервис» были выявлены основные недовольства сотрудников, а также исследованы их ценности. Для того чтобы сделать систему мотивации наиболее эффективной, необходимо максимально обработать и искоренить все негативные факторы, которые вызывают неблагоприятные для сотрудников и компании в целом последствия и наоборот, усилить сильные стороны мотивации труда компании.

Учитывая данный вектор развития, представим разработанную программу совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис» в виде схемы, рисунок 8.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Субару-сервис» должно зависеть от уровня дохода компании и производительности и эффективности труда работников.

Заработная плата и премиальные выплаты – главный стимулирующий вид управления персоналом. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании и положение об оплате труда. Данные положения не должно стать формальными документами, они должны отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным инструментом управления.

Получить выгоду от стимулирующих денежных выплат руководитель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства. Для этого целесообразно внедрить в компании ООО «Субару-сервис» положения о премировании и положение об оплате труда.

Так как система оплаты труда, существующая в компании, не ставит в зависимость результаты труда каждого из работников, то для совершенствования системы мотивации необходимо ввести систему дифференцированных надбавок к заработной плате всех сотрудников компании. Во вновь создаваемой системе мотивации необходимо обратить внимание на те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на повышение производительности труда.

Рисунок 8 – Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Субару-сервис»

Экономическое или материальное стимулирование – это, прежде всего, заработная плата и она играет важную роль для каждого. Заработная плата должна быть конкурентной, по сравнению с заработной платы компаний конкурентов. Для работника заработная плата становится стимулом, когда ее начисление логическое и понятное. Каждый работник должен знать порядок расчета его заработной платы, для этого необходимо внедрить расчетные листа, которые бухгалтер бы выдавал ежемесячно с заработной платой каждому сотруднику. Специалисты должны четко представлять вследствие чего из заработная плата повышается или остается на прежнем месте.

Проведенное анкетирование подтверждает, что заработная плата является важным и мотивирующим фактором в данной компании, поэтому необходимо провести дифференциацию размеров оплаты труда. Заработная плата должна с одной стороны стимулировать, а с другой:

- быть справедливой и экономически оправданной, т.е. зависеть от результатов работы каждого сотрудника;

- размер премии должен быть понятен, ожидаем, и зависеть от участия в доходах компании (например, за привлечение новой клиентуры), за сверхурочную работу (работа в выходные и праздники или собственная инициатива);

- рассчитывать премии на основе конечных результатов работы всей организации и исследовать вклад в этот результат каждого индивидуума;

- исключать уравнивание премии для всех сотрудников.

Сотрудники малого бизнеса в России, как и большого, ждут социальных льгот и компенсационных выплат. ООО «Субару-сервис» обеспечивает свих работников всевозможными выплатами (экстренное и плановое стационарное обслуживание, бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет, помощь сотрудникам в получении льготного кредита в банках по программе корпоративный клиент, компенсация части стоимости путевки в детские лагеря, предоставление единовременной материальной помощи по причине несчастного случая и некоторые другие). Их достаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными. Однако как показало исследование, нематериальная мотивации в компании значительно отстает. Это выражается как в отсутствии поощрительных грамот, так и в неудобном графике работы и отсутствии самореализации и карьерного роста работников.

Вместе с тем, каждый руководитель должен способствовать росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Конечно же, внедрение грамот и некоторых других систем нематериального поощрения возможно для внедрения на предприятие хоть на следующий день, но для такой нематериальной мотивации, как саморазвитие, карьерный рост, требуется и время и использование новых методов. Здесь на помощь приходит коучинг.

Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом.

Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников.

Коучинг затрагивает, в первую очередь, нематериальные факторы мотивации. Соответственно, эти факторы играют мотивирующую роль и включают в себя:

- профессионально-должностной рост;

- достижение целей;

- высокая степень самостоятельности и ответственности;

- возможность успеха и признания;

- возможность личной самореализации;

- интересное содержание работы;

- стиль вышестоящего руководства;

- отношения с коллегами.

Коучинг может стать началом к тому, чтобы организовать конкурс на замещение должности управляющего, директора и главного механика в новом автосервисе, который может быть открыт и приносить учредителю ООО «Субару-сервис» дополнительную прибыль, а для сотрудников компании будет организован карьерный рост и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная программа совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис», позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, усовершенствовать использование всех методов воздействия: административных, экономических, социальных.

После разработки основных элементов совершенствования системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис», следующим этапом будет процесс внедрения и реализации разработанной программы, затем дана оценка эффективности предложенной программы и выявлено - насколько данная программа достигла желаемого результата. В случае благополучного внедрения, реализация предлагаемых мероприятий улучшит мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, а значить приведет к росту доходов компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Далее рассмотрена основная характеристика деятельности предприятия, состав и структура компании, дана оценка существующей системы мотивации. В компании трудится 9 человек. Численность работников в компании растет, с небольшим процентом текучести. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, тестирования, были выявлены следующие проблемные зоны – прибыль компании с каждым годом падает, показатели рентабельности тоже, затратная составляющая растет. Большая часть сотрудников, довольная своей заработной платой, однако не считают премию мотивирующим фактором, воспринимают ее, как обязательную составляющую опалы труда, не зависящую от результатов работы. Сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибылей компании. В целом, показатели несовершенства существующей системы мотивации в компании ООО «Субару-сервис» таковы: не развита нематериальная мотивация (за исключением компенсационных выплат), а материальное поощрение не зависит от результатов работы.

Кроме того, проведенное исследование показало, что многим сотрудникам компании важен карьерный рост и самореализация, а некоторых не устраивает график работы.

Далее были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала. Разработана программа совершенствования эффективной системы мотивации персонала, главный упор в которой делался на участие сотрудников компании в прибыли и изменение формы заработной платы с повременно-премиальной на сдельно-прогрессивную.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом, было бы серьезной ошибкой, не учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность, повышение квалификации за счет компании, самореализация и карьерный рост сотрудников, вручение грамот. Для этих целей было внедрено в компанию следующее: награждение грамотами по результатам производственных соревнований, коучинг, возможность продвижения по карьерной лестнице. И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2015. - 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для сред. проф. учебных заведений. - М.: Мастерство, 2015. - 224 с.
3. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. – М.: Профиздат, 2015. – 271 с.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2016. - 445 с.
5. Брижниченко В.Е. Моральное стимулирование: проблемы и перспективы развития. – М.: АСТ, 2017. - 174 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2015. - 502 с.
7. Виханский О.Н. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2015. - 528 с.
8. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. - Самара: Самарский Дом печати, 2016. - 344 с.
9. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: ФАИР, 2016 – 324с.
10. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высш. школа, 2017. – 186 с.
11. Герчиков В.И. Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. – 2017. - №1. – С. 2-10
12. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - СПб.: Экономика, 2017. - 328 с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2017. - 720 с.
14. Кибанов А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
15. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КНОРУС, 20016 - 338 с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Феникс, 2017. – 480 с.
17. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2018. – №4. – С. 28-34
18. Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика // Управление компанией. – 2018. - №5. – С. 23-25
19. Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы // Государство и муниципальное управление. – 2018. – № 2. – С. 74-79
20. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: ФАИР, 2017. – 317 с.
21. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2015. – 245 с.