Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ПАО "ВымпелКом")

Содержание:

Введение

Мотивация персонала является важными процессами, характеризующими трудовую деятельность, от которых зависит эффективность и качество проделанной работы. Потребности и мотивы различных работников неодинаковы, поэтому воздействие руководителя эффективно в том случае, когда он хорошо знает желания и ценности своих подчиненных.

Сегодня все большее число компаний заинтересованы в самоорганизованных и инициативных сотрудниках, нацеленных на личностный рост, поэтому невозможно предоставить все эти качества с помощью традиционно-устоявшейся модели «кнута и пряника» Развитие мотивации и стимулирования труда приводит к росту производительности деятельности, к развитию экономики и повышению уровня благосостояния людей в целом.

Действительно, квалифицированная рабочая сила и степень ее мотивации - главные факторы конкурентоспособности организации, поэтому повысить качество труда персонала можно только при применении инновационных подходов в работе с работниками, а именно при использовании элементов планирования, при применение индивидуальных форм работы для каждого сотрудника и с огромной стимулирующей поддержкой со стороны администрации предприятия.

Объект исследования - ПАО «ВымпелКом»»

Предмет исследования курсовой работы - система мотивации и стимулирования сотрудников в ПАО «ВымпелКом»»

Цель курсовой работы - изучение и анализ системы мотивации труда персонала в организации и разработка мероприятий по их совершенствованию.

Для решения данной проблемы в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

  • проанализировать понятие и сущность мотивации;
  • раскрыть характеристику процесса мотивации персонала;
  • дать общую характеристику организации ПАО «ВымпелКом»
  • Провести анализ системы мотивации персонала организации в ПАО «ВымпелКом».;
  • разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования ПАО «ВымпелКом»
  • провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий

Методы исследования: методы анализа и синтеза, анкетирование, методы качественной и количественной обработки данных.

Основу исследования составили работы таких авторов как: Артемьева П.А. , Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. , Ермаков Г.В., Борисова О.В. , Карпович А.П. , Ланская А.В. , Петкина Н.В. , Сухова А.Р. , Черепанов В.Д. и других авторов.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие и этапы мотивации

Для начала рассмотрим различные определения понятия «мотивация».

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредствам труда, направленного на достижение целей организации[7, С. 123].

Мотивация — это процесс формирования у работника внутренних побудительных сил к труду под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций в сфере труда). В функциональном смысле мотивация может рассматриваться как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей[28, С. 77]

Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [9, С. 16]

Мотивация персонала в компании— этосистема внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе[21].

Мотивация труда как экономическое явление в современных реалиях российской рыночной экономики исследована недостаточно, экономическая наука пребывает в данный момент на начальном этапе разработки экономической теории мотивации труда в рыночных условиях. [2, С. 23]

Мотивация невозможна без мотивов труда, которые формируются в процессе всей трудовой деятельности. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в работу, его вклад должен признаваться, и он должен иметь свою роль в достижение успеха компании. [17, С. 147]

Мотив труда — это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, интересе, представлениях о ценностях и.т.д. [22, С. 110]

Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделяют следующие этапы формирования мотива:

Этап 1 — осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством трудовой деятельности.

Этап 2 — представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд.

Этап 3 — мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и благами, которые их удовлетворяют. Взвешивание, оценивание затрат, которые человек должен понести для получения блага, установление цены трудовой деятельности.

Этап 4 — трудовая деятельность, удовлетворение потребности и получение вознаграждения. [26, С. 264]

Ключевым значением для формирования мотива является оценка вероятности достижения цели. В том случае, когда для получения желанного блага не требуется большого количества усилий, либо наоборот, оно труднодостижимо, и для его реализации необходимо приложить сверхусилия, есть большая доля вероятности, что мотив сформирован не будет. В том случае, когда такие статусные различия, как стаж работы либо принадлежность к определенной социальной группе являются критериями распределительных отношений трудовая активность может снизиться, так как она не будет являться основополагающим критерием для продвижения по службе. Чем сильнее жажда сотрудника получить то или иное материальное благо, тем сильнее будет трудовая активность, направленное на удовлетворение этой потребности. [21, С. 189]

Выделяют разные виды мотивов. Самый распространенный - материальный. Человек трудится ради получения денежных средств либо других материальных благ. Несмотря на то, что главным фактором, заставляющим человека работать, является заработная плата, существует множество других факторов, побуждающих к труду. Например сотрудник может работать ради одобрения своей трудовой деятельности со стороны начальства либо коллег (социальный мотив). Другие за счет работы стремятся самореализоваться, развиться до определенного профессионального уровня. Идеально, если человеку нравится его работа, и он получает удовольствие от ее выполнения (процессный мотив). Необходимо понимать, что некоторые виды вознаграждения имеют смешанный характер, допустим, повышение сотрудника в должности обычно влечет за собой существенное изменение уровня его заработной платы. [5, С.287]

Отдельное место в процессе мотивации занимают стимулы. Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего- либо. Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если говорить по-другому, мотив - это своего рода толчок, который вызывает побуждение к совершению какого-либо действия для достижения цели, которая соответствует внутреннему состоянию человека, в свою очередь стимул это желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.

Из этого делаем вывод, что мотивация и стимулирование - это разные, хоть и в каких-то аспектах схожие методы активизации трудовой деятельности персонала в компании. Но только лишь мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по- настоящему хороший управленец должен понимать это и уметь использовать данный метод на практике.Стимулы играют роль так называемых «рычагов» и могут включать или выключать определенные мотивы человека. Эффективны они только тогда, когда работник реагирует на них. Мотив труда может сформироваться у работника лишь в том случае, если труд является для него основной, и, зачастую, единственной возможностью для удовлетворения своих потребностей, получения тех или иных благ. Именно в этом случае блага становятся для человека стимулом к осуществлению трудовой деятельности. Все методы мотивации персонала принято подразделять на три основные группы:

  1. экономические (оклад, премия, штрафы);
  2. социально-психологические (ДМС, путевки в санаторий, оплата проезда или служебный автомобиль, оплата сотовой связи, грамоты, награды);
  3. административно-организационные (приказы, распоряжения, указания). [17, С. 148]

Несмотря на то, что размер материальной мотивации всегда ограничен бюджетом организации, именно на него делается основная ставка в рыночной экономике. Высокая и справедливая оплата труда, прозрачная система стимулирующих выплат и премий, все это формирует у отдельных сотрудников в частности и всего коллектива в целом чувство уверенности в завтрашнем дне и желание работать и приносить пользу компании. Однако следует понимать, что размер материальных выплат должен быть соизмерим с вкладом конкретного сотрудника в рабочий процесс. Также система материальных поощрений должна постоянно совершенствоваться, любая современная компания, которая хочет добиться успеха в своей сфере деятельности должна незамедлительно реагировать на каждое изменение рынка. Психологическая мотивация более разнообразна и ограничивается лишь креативностью руководства. Важнейшим аспектом проблемы человека является формирование потребности стать и быть активной личностью, духовно богатой и гармонично развитой[30].Зачастую такая форма мотивации реализуется публично, это повышает как самооценку поощряемого, так и его вес и значимость в коллективе.

1.2 Характеристика процесса мотивации персонала

Процесс формирования любого трудового мотива включает в себя следующие элементы:

-потребность, которую сотрудник желает закрыть;благо, способное удовлетворить данную потребность;

-трудовая активность, необходимая для реализации этого блага;

-цена трудовой активности[29, С. 67]

Разберем их по отдельности более подробно.

Потребность - надобность, какая либо нужда, требующая удовлетворения. Это то физиологическое или психологическое явление, при котором человек, ощущает нехватку чего-либо, которое, в свою очередь, дает толчок к трудовой деятельности и нацеливает сотрудника на получение награды для приобретения желаемого блага. Смысл организации человека как живого существа состоит не в том, что бы всегда все было, а в том, чтобы в определенный момент это нужное проявилось. Потребности имеют активный характер и побуждают индивида к тому роду деятельности, которая в итоге обязательно направляется на удовлетворение определенных потребностей: осуществляя свою деятельность, человек все больше пытается удовлетворить их. Деятельность человека является важным фактором формирования потребностей: чем она обширнее и многограннее, тем более разнообразны имеющиеся у человека потребности и тем полнее в итоге они будут удовлетворены. Источник развития потребностей человека - взаимосвязь между производством и потреблением материальных и духовных благ. Удовлетворение одних потребностей ведет к возникновению других, и именно это в первую отличает современного человека как субъекта исторического процесса, преобразующего окружающую его среду, от животного, которое лишь приспосабливается к ней. Благо, в широком смысле этого слова, это то, к чему стремится человек, то, в чем он нуждается. В процессе формирования мотива труда блага приобретают свою стимулирующую функцию как средства удовлетворения потребностей индивида. Рассмотрим определение блага, которое своим работникам дает организация, где они осуществляют свою трудовую деятельность. [24, С. 53]

Благо- это то, что удовлетворяет потребности, приносит благополучие работнику, это вознаграждение, которое он получает по результатам своей трудовой деятельности в конкретной компании.

Для создания эффективно функционирующей системы мотивации труда персонала организации для начала нужно определить ее основные цели — каких результатов хотят добиться в организации и какие конкретно действия своего персонала она хочет мотивировать. Основная цель формирования и функционирования любой системы мотивации труда — обеспечение достижения целей с помощью привлечения и сохранения профессионального персонала, и в первую очередь эффективной и сильной мотивации, которая формируется на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всего персонала. [4, С. 79]

В первую очередь это награда для действующих сотрудников в соразмерности с пользой, которую они приносят компании, измеряемой с помощью их нынешнего и будущего вклада в результаты, показываемые организацией. Также необходимо помнить, что у сотрудников есть свои потребности и цели и, компания может прогрессировать лишь тогда, когда вознаграждение и заложенные в его основу стимулы соизмеримы с социальным, психологическим и профессиональным характеристикам работников организации. Основная цель любой системы мотивации персонала это достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели могут быть достигнуты с помощью постоянного развития и подкреплений высоких уровней исполнения, для того чтобы отвечать всем требованиям динамических изменений рынка. К тому же, система мотивации должна соответствовать и поддерживать основные корпоративные ценности и убеждения организации. Также, одним из важных аспектов формирования системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации всегда является обоснование принципов разработки этих систем. Необходимо закладывать в основу принципы, предполагающие поддержание баланса интересов всех сотрудников компании и ориентированные на долгосрочное развитие и, соответственно, включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого сотрудника.

Цели, стратегия, принципы и функции мотивации труда персонала организаций определяют структуру системы мотивации труда персонала.

Рисунок 1. Система мотивации

Приведенные выше элементы системы мотивации труда персонала являются основой для еще одной неотъемлемой составляющей данной системы — технологии формирования системы мотивации труда, которая предполагает последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации. На эффективность системы мотивации труда персонала оказывает значительное влияние целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.

В процессе формирования системы мотивации труда необходимо обязательно опираться на следующие требования:

  • объективность;
  • справедливость поощрений;
  • информированность о действующей системе стимулирования;
  • общественная гласность;
  • предсказуемость;
  • адекватность;
  • сопричастность работников в организации стимулирования труда;
  • гарантированность стимулирующих воздействий;
  • периодичность использования;
  • равенство возможностей;
  • ощутимость применения;
  • постепенность изменения. [10, С. 118]

Лишь учитывая все названные требования при разработке и реализации системы мотивации труда персонала в организации можно добиться максимальных результатов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО "ВЫМПЕЛКОМ"

2.1. Краткая характеристика деятельности ПАО "ВымпелКом"

Компания «Вымпел-Коммуникации» была создана в 1992 году и осуществляет до сих пор свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг. В 2009 году она вошла в состав международной группы «VimpelCom Ltd», которая в то время обслуживала 223 млн. абонентов восемнадцати стран. В настоящее время компания под брендом «Билайн», предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, проводного и беспроводного высокоскоростного доступа в Интернет, IP- телевидения физическим и юридическим лицам.

Несмотря на то, что основной офис находится в Москве, компания осуществляет деятельность во всех субъектах Российской Федерации, а также в странах СНГ: Армении, Грузии, Казахстане, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане и на Украине. За рубежом компания охватывает страны Алжир, Бангладеш, Зимбабве, Италия, Камбоджа, Лаос, Пакистан, предоставляя свои услуги на территории с населением более 700 млн. человек.

Развиваясь, «ВымпелКом» приобретает в 2012 году акции торговой компании «Евросеть», получив во владение 50% акций предприятия. Вторая половина активов «Евросети», как известно, принадлежит ПАО «МТС- Поволжье» («Мегафон»).

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи. Задачами компании являются:

  • усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;
  • расширение сети;
  • развитие новых услуг и инфраструктуры;
  • рост клиентской базы;
  • расширение трафика.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.

Многое происходило за годы развития кампании. Так, летом 1993 года руководство принимает решение о создании торговой марки «Билайн», а осенью того же года, сеть официально приступает к осуществлению функций. Началась ее коммерческая деятельность под торговой маркой «Билайн» уже в июне 1994 года, с подключением новой системы на десять тысяч абонентов. Уже с 2005 года «Билайн» становится и остается до сих пор одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список ста самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12-ти самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».

Благодаря услугам компании «Билайн», ежедневно обеспечивается надежная связь между людьми. Руководство компании выражает уверенность в том, что способны на большее, поскольку современные технологии могут и должны помогать решению и социальных проблем на благо всех заинтересованных сторон - клиентов, сотрудников, акционеров, государства, общества в целом.

ПАО «ВымпелКом» объединяет обособленные подразделения, расположенные на всей территории России. В структуру компании входит Штаб- квартира (г. Москва), в подчинении которой находятся пять Региональных управлений: в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Ростове-на- Дону, Новосибирске. В административном подчинении Региональных управлений находятся 65 территориально обособленных филиалов.

В 2019 году компания продолжает реализацию плана своего развития, уделяя основное внимание трансформации культуры компании в сторону клиенториентированности. С июня 2017 года в связи с изменением Устава компания изменила организационно-правовую форму и стала Публичным акционерным обществом «Вымпел-Коммуникации», сокращенное название - ПАО «ВымпелКом». По заявлению генерального директора М. Слободина, «в 2018 году компания продолжила оптимизировать затраты, в том числе за счет сокращения персонала. Часть сотрудников переводится на аутсорсинг, часть - высвобождается. Оптимизация связана не с кризисом и экономической ситуацией, а со сменой модели управления».

2.2 Анализ технологий мотивации персонала ПАО "ВымпелКом"

Рассмотрим систему мотивации персонала ПАО «Вымпелком».

В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий имеющимся на рынке труда практикам.

Принципы конкурентоспособности заработных плат и справед­ливости вознаграждения лежат в основе всех систем вознаграждения персонала ПАО «Вымпелком». Компания использует комплексный подход к системе мотивации и применяет лучшие мировые практики в области оплаты труда, которые позволяют объективно проводить оценку результатов деятельности сотрудников и ПАО «Вымпелком» в целом, а также мотивировать их на повышение эффективности.

Размер фиксированной части заработной платы (должност­ного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, уста­новленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирова­ния Компании относительно рынка оплаты труда.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей чет­кие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эф­фективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных фор­мах каждого работника. Она зависит от фактических результатов ра­боты и направлена на стимулирование материальной заинтересованно­сти всех категорий работников в постоянном повышении эффективно­сти работы для достижения стратегических, финансовых и операцион­ных целей Компании.

Соотношение переменной и фиксированной ча­стей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.

Средняя заработная плата по ПАО «Вымпелком» составляет 30 тыс. руб. Она включает оклад и премию. В Компании действует си­стема премирования для работников, занятых продажами и абонент­ским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на дости­жение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

Все сотрудники Компании ежегодно участвуют в процедуре оценки эффективности деятельности, которая включает в себя как оценку выполнения ключевых показателей эффективности, так и уро­вень развития компетенций. Руководители в ходе процесса оценки предоставляют развернутую обратную связь по итогам работы за год, также по результатам оценки сотрудникам формируется план развива­ющих мероприятий и определяются ключевые сотрудники, которые включаются в программу управления талантами ПАО «Вымпелком». В 2019 году 96% сотрудников Вымпелком прошли официальную оценку результатив­ности. Компания планирует и в дальнейшем проводить подобную оценку.

Благодаря качественно выстроенной системе развития персонала 4 из 5 менеджерских вакансий в Компании закрываются за счет внут­ренних кандидатов. Внедрение новых передовых платформ дистанционного обучения позволяет в будущем с большим качеством и доступностью предоставлять сотрудникам возможности для развития.

Большое внимание в Компании уделяется нематериальной моти­вации. В ПАО «Вымпелком» действует Политика «Нематериальной мотивации персо­нала», устанавливающая основные принципы и направления нематери­альною стимулирования труда персонала в Компании, а также обозна­чающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потреб­ностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.

Ежегодно выделяются лучшие сотрудники, руководители и про­ектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и дости­жения сотрудников ПАО «Вымпелком».

Компания предоставляет своим работникам широкий пакет ком­пенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите. Мы уверены, что для создания дополнительных мер социальной защиты сотрудников, позволяющих им чувствовать себя уверенно и комфортно в любой жизненной ситуации, необходимо брать на себя по­вышенные обязательства. ПАО «Вымпелком» предоставляет своим сотрудникам пол­ный комплекс социальных гарантий, предусмотренных законодатель­ством, но не ограничивается им. В компании ПАО «Вымпелком» все льготы для со­трудников подразделяются на социальные и служебные.

Служебные льготы (в том числе автомобили и компенсация за­трат на их использование, служебная мобильная связь с широким лими­том или компенсации при переезде на работу в другую местность) предоставляются независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора. Основанием для предоставления льгот явля­ется наличие служебной необходимости.

Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком ме­нее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего вре­мени.

Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в зависимости от стажа работы в Компании, они не зависят от продолжи­тельности рабочего времени или срочности договора.

В определенных случаях работнику оказывается материальная помощь, она может быть оказана любому сотруднику без каких-либо условий. ПАО «Вымпелком» осуществляет доплаты сверх установленных законода­тельством нормативов по пособиям за период временной нетрудоспо­собности вследствие болезни и несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, в период отпуска по беременности и родам и т. д.

Компанией в некоторых случаях оплачивается аренда жи­лья. ПАО «Вымпелком» также компенсирует затраты, связанные с переездом, поддер­живая таким образом желание сотрудников перемещаться и разви­ваться.

Компания стремится обеспечить не только настоящее для со­трудников, но и их уверенное будущее. Наши сотрудники могут рассчитывать на получение негосударственной дополнительной пенсии в рамках государственной программы. Дополнительные программы корпоративного пенсионного обеспечения в ПАО «Вымпелком» не реализованы.

Пример расчета заработной платы в офисе продаж ПАО «Вымпелком» (Рисунок 2):

Рисунок 2. Расчет заработной платы

Как видно из рисунка 2, основной упор сотруднику необходимо делать на увеличение продаж, а также увеличить свои рабочие часы.

Рассмотрим систему материального стимулирования на предпри­ятии (Таблица 1).

Таблица 1

Соотношение окладов и премий в общей сумме заработ­ной платы

Должность

Сумма стимули­рующих доплат(%)

Обоснование выплаты

1.

Начальник офиса продаж

40/60

Выполнение плана продаж

2.

Старший смены

30/70

% от продаж

3.

Специалист

30/70

% от продаж

За 100% взят весь объём оплаты труда работника. Первое число в третьем столбце показывает долю оклада из общей суммы заработной платы, а второе — долю премий.

Как видно из результатов таблицы, премиальная часть началь­ника офиса зависит от полноты выполнения поставленного плана, когда у старшего смены и специалиста напрямую зависит от их продаж. Так же стоит обратить внимание на величину оклада, он занимает меньшую часть из заработной платы сотрудника, иными словами основной доход зависит от активных продаж сотрудников и выполнения поставленных задач.

Средняя заработная плата в офисе продаж ПАО «Вымпелком»:

  • Начальник офиса: 50 000-60 000
  • Старший смены: 35 000-40 000
  • Специалист: 25 000-35 000

Каждый сотрудник офиса может получать высокую заработную плату, а гак как максимального размера не установлено, есть стимул стараться не только выполнять план продаж, но и делать больше уста­новленной нормы.

Итак, в ходе проведенного анализа мы выяснили структуру и формы заработной платы сотрудников ПАО «Вымпелком» и рассмотрели ме­ханизм начисления сотрудникам окладов и премий. По итогам анкети­рования были выявлены недостатки системы мотивации труда персо­нала.

Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО "ВЫМПЕЛКОМ"

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ПАО "ВымпелКом"

На основании полученных знаний в области мотивации персо­нала, учитывая особенности предприятия, нынешней ситуации и выяв­ленных недостатков необходимо разработать индивидуальную для ПАО «ВымпелКом» модель мотивации персонала, в которой основными мето­дами воздействия на персонал будут материальное и нематериальное стимулирование трудовой активности.

Рекомендуемые предложения затрагивают все выявленные недо­статки в мотивировании персонала предприятия.

Представим в табличном виде элементы старой и новой модели мотивации персонала предприятия (таблица 2)

Таблица 2

Сравнительный анализ элементов модели мотивации пер­сонала

Старая модель мотивации персо­нала

Новая модель мотивации персо­нала

1 .Устаревшее Положение пре­мирования персонала

1 .Изменение Положения, с уче­том опыта премирования персо­нала в различных организациях с применением современных технологий

2. Отсутствуют программы, по­ложения, разработки по социаль­ной жизни персонала внутри организации

2. Разработка Положения о соци­альной жизни внутри организа­ции, учитывая опыт зарубежных организаций.

З. Нет четких процедур для выяв­ления потребностей персонала.

3.Использование современных методов оценки удовлетворен­ности потребностей персонала, а также выявление новых.

4. Ограничена возможность вы­бора способа удовлетворения потребностей персонала у руко­водящих должностей.

4.Предоставление возможности выбора способа удовлетворения потребностей руководящим должностям

5. Отсутствие систематического

анализа удовлетворенности пер­сонала.

5. Организация систематиче­ского сбора данных об удовле­творенности персонала, с ис­пользованием современных тех­нологий.

6.Плохая связь между отдель­ными подразделениями органи­зации.

6. Налаживание связей внутри организации.

На основании данных составленных в таблице, сформируем де­рево целей, представленное на рисунке 3. Благодаря которому воз­можно будет составить верную очередность действий для внедрения разработанных мероприятий по разработке модели мотивации персо­нала предприятия.

Рисунок 3. Дерево целей предложений по разработке модели мотива­ции персонала предприятия

Исходя из дерева целей, сформирован ряд мероприятий по разра­ботке модели мотивации, которые будут способствовать более эффек­тивному мотивированию персонала предприятия, а именно:

  • Создание новой системы оплаты груда, для офисов продаж;
  • Создание гибкой системы премирования персонала;
  • Создание мотивационных программ;
  • Разработка ежегодных конкурсов;
  • Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников;
  • Пересмотр кадровой политики, а именно планирование кад­ров.

Создание новой системы оплаты труда, поможет повысить сред­ний размер заработной платы, в зависимости от региона. Средняя заработная плата у других организаций на таких же занимаемых должностях составляет 35000-40000 рублей.

Следовательно, нужно создать конкурентную заработ­ную плату, которая будет соответствовать объему работ. Стоит придер­живаться уже устоявшейся системы оплаты труда, окладная часть + пре­миальная часть.

При поиске работы, соискатели обращают внимание на размер окладной части, чем она выше, том более привлекательной ока­зывается предлагаемая должность. Для более справедливого расчета окладной части заработной платы, необходимо установить часовую ставку.

На данный момент часовая ставка составляет 106 р. 30 к. Из рас­чета 168 обработанных часов и вычетом налога в размере 13%, сотруд­ник получит оклад в размере: 15 536 рублей, весь остальной заработок сотрудник получает за счет собственных продаж.

Также необходимо учесть конкуренцию в заработной плате с другими предприятиями, то­гда часовая ставка будет иметь следующий размер: 140 руб./час. Тогда сотрудник получит окладную часть заработной платы при 168 отрабо­танных часах в размере: 20 462 рубля.

Следует отметить, что в ПАО «ВымпелКом» есть два типа офисов про­даж: обычный и экспертный. Во втором офисе объем работ гораздо выше, и при единой системе оплаты труда, у сотрудников нет никакого мотива работать в гаком месте.

Поэтому необходимо для дополнитель­ного стимулирования персонала, сделать надбавку к окладной части за­работной платы в размере 30%. Тогда сотрудник в экспертном офисе продаж будет иметь оклад в размере: 26 600 рублей, при 168 часах ра­боты.

При данном расчете удалось достичь конкурентоспособной окладной части заработной платы персонала. Теперь необходимо пе­рейти к следующему пункту: создание системы премирования.

Премия — выплата за различные достижения сотрудника. Для раз­работки системы премирования необходимо учесть то, что основная за­дача сотрудников в офисах продаж ПАО «ВымпелКом» - это продажа техники, аксессуаров и прочих услуг компании. Следовательно, необходимо пе­ресмотреть нынешнюю систему мотивации, гак как по ней сотрудник получаст слишком малую прибыль от продажи техники, среднюю вы­плату за продажу дополнительных проектов, а за ряд процедур вовсе не получаст ничего. Следует повысить прибыль сотрудника с продажи тех­ники, пропорционально стоимости проданной техники. На данный мо­мент прибыль от продажи сотового телефона составляет не более 180 рублей, независимо от самой его стоимости. Следует применить следу­ющее процентное соотношение от продажи: 1% от стоимости техники. Это значительно повысит заработную плату сотрудника, а также повы­сит его стимул к продаже более дорогой техники.

Дополнительно необходимо создать премиальный фонд у каж­дою начальника офиса продаж, для конкретной мотивации и поощре­ния сотрудника. Так начальник может на свое усмотрение награждать отличившихся сотрудников. Например: Сотрудник, который получит в книге отзывов и пожеланий 3 благодарности за месяц, получит от меня премию в размере 3 000 рублей. Это даст дополнительный стимул со­трудникам выполнять качественно свою работу, решая полностью во­прос каждого пришедшего клиента.

Премиальную часть можно разнообразить различными программами-тренировками, которые компания будет выдвигать в зависимости от тех направлений, которые для нее важны на данный момент. Пример такой программы:

«Мотивационная программа по продажам смартфонов Samsung»

Цель: необходимо продать смартфоны дан­ного производителя на сумму 850 000 рублей.

Победители данной про­граммы получат премию в размере от занимаемой должности: Началь­ник - 3000 рублей; Специалист - 3000 рублей.

Если запускать ежене­дельно такие программы, то это значительно повысит стимул сотрудни­ков к выполнению поставленных задач, многие из персонала удовлетво­рят свои потребности за счет дополнительной надбавки к заработной плате, компания получит прирост прибыли от проданной продукции.

Необходимо разработать мотивационный конкурс, в котором ежедневно будут спускаться задачи, за выполнение которых, сотрудник получит определенное количество баллов. Которые может потратить на

Необходимо пересмотреть нематериальную мотивацию сотруд­ников. Так как на данный момент она ограничиваются только получе­нием полиса ДМС спустя полгода работы в компании. Необходимо до­бавить различные мероприятия внутри компании, которые в дальней­шем будут способствовать сплочению коллектива и выработке корпо­ративного духа.

Такими программами могут быть: скидки в спортивные клубы и спортивный отдых, организация летнего турнира по футболу, конкурс КВН, организация поездок в санатории отдыха и многое дру­гое. Получения расширенною полиса медицинского страхования, тогда работники смогут поддерживать на должном уровне свое состояние здоровья, будут знать, что компании не все равно.

Забота о здоровье сотрудников — это одна из форм эффективного стимулирования сотрудников. Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников.

Проведение праздничных мероприятий с вручением, например, оплаченного ужина в ресторане или недельной оплаченной путевкой в санаторий для сотрудников, которые по результатам годовых показате­лей справились лучше всех с поставленными задачами. Например, такое вознаграждение могут получить работники обслуживания котельных за содержание в технически исправном состоянии объектов обслужива­ния, отсутствие перебоев в работе оборудования при условии выполне­ния основных показателей хозяйственно-финансового плана.

Стоит разработать проект, при котором сотрудникам будет ока­зана помощь в переезде между городами, ситуации бывают разные в жизни. На такой случай сотруднику не придется увольняться с работы, не придется искать новую работу, и также будет получать помощь от компании на время переезда. На летнее время можно устраивать пере­езд сотрудников в теплые города на юг страны, для продолжения ра­боты внутри компании. Это повысит приверженность сотрудника ком­пании.

Есть острая нужда в пересмотре кадровой политике по планиро­ванию кадров. В компании наблюдается текучка кадров, при этом при- ток новых сотрудников гораздо меньше, чем уходящих. Необходимо ак­тивно набирать новых сотрудников, с учетом изменений, описанных выше, это станет проще, гак же снизится число сотрудников, покидаю­щих организацию. Необходим кадровый резерв, который будет поддер­живаться на должном уровне, для экстренных ситуаций, или открытия новых офисов продаж.

Таким образом, главной задачей руководителя является необхо­димость построения такой модели мотивации персонала, при которой сотрудники получают мотивы в виде вознаграждения, но и получают за счет благоприятной морально-психологической обстановке на предпри­ятии. В среднем работник около 30 % своего времени проводит на своем рабочем месте, следовательно, необходимо создать благоприятные условия, при которых у персонала будет желание стремиться к выпол­нению поставленных задач.

Благодаря внедрению данной модели мотивации труда в ПАО «ВымпелКом» можно рассчитывать на получение следующих результатов:

  • за счет изменения системы оплаты труда, а также совершен­ствование системы премирования сотрудников, должна уменьшиться текучесть кадров, сотрудники будут понимать за что они получают за­работную плату и какие есть возможности для ее повышения. Благодаря продуманной системе поощрения сотрудника, у него появляется стимул действовать в целях организации. Если не применить данную систему, увеличится отток персонала, а новый не придет из-за неконкурентной заработной платы.
  • уделение должного внимания к нуждам сотрудников, создаст дружелюбную атмосферу на предприятии, при которой будет более комфортно выполнять поставленные задачи, стремиться к достижению более высоких результатов, а также совместно преследовать цели орга­низации.
  • одной из важнейших задач модели мотивации является стиму­лирование творческой деятельности персонала. Любая идея, предложе­ние, возражение, должны адекватно восприниматься руководителем, поощряться и обеспечивать помощь в реализации идей. Это обеспечит причастность персонала к самой организации, и даст им голос в реше­нии проблем компании,
  • стабильность в кадрах позволит повысить производитель­ность труда, так как будет везде достаточное количество сотрудников, моральная нагрузка снизится, а это скажется блат приятно на качестве работы персонала.
  • проведение в неформальной обстановке свободною времени руководителя с подчиненными, будет способствовать сплочению кол­лектива в целом, выявить общие интересы и увлечения, а также выявить то, что помогает или наоборот мешает труду с полной отдачей

При внедрении данной модели мотивации персонала, необхо­димо наблюдать за процессами работы сотрудников и отдельных струк­турных подразделений и по мере необходимости производить коррек­тировку для изменения сложившихся ситуаций.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Разработка и внедрение предложенных мероприятий по разра­ботке модели мотивации персонала ПАО «ВымпелКом» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить целесообразность этого проекта.

В таблице 3 приведены финансовые затрат ы на проведение меро­приятий по разработке модели мотивации персонала ПАО «ВымпелКом»

Таблица 3

Финансовые затраты на проведение мероприятий по раз­работке модели мотивации персонала

Наименование

Продолжительность

Стоимость, руб.

Создание новой си­стемы оплаты труда, для офисов продаж

Два дня

5000

Создание гибкой си­стемы премирования персонала

Один день

2 000

Создание мотиваци­онной программы

5 дней

10 000

Разработка ежегод­ных конкурсов

7 дней

3 500 000

Пересмотр немате­риальной мотивации сотрудников

4 дня

8 000

Пересмотр кадровой политики, а именно планирование кад­ров

3 дня

40 000

ИТОГО

3 565 000

Затраты на создание новой системы оплаты труда для офисов продаж обойдутся приблизительно в 5 000 рублей, так как данный при­каз уйдет в комитет по бюджету, и потребуется два сотрудника для того, чтобы произвести необходимые изменения в документах за два дня. Со­здание гибкой системы премирования персонала потребует вложений в размере 2 000 рублей, так как требование будет отправлено в комитет по вознаграждению и назначению и будет задействован один сотрудник на один рабочий день.

Создание мотивационной программы будет сто­ить 10 000 рублей, и потребует задействовать два комитета: специаль­ный комитет и комитет по вознаграждению.

Разработка ежегодного конкурса будет самым дорогостоящим вложением. Большая часть суммы будет потрачена на призы для победителей данного конкурса, также в течении семи дней потребуется активная работа сотрудников специального комитет а, комитет а по вознаграждению, а также комитета по бюджету. Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников зай­мет 4 дня и потребует вложений в размере 8 000 рублей, для внесения необходимых изменений в документы.

Для пересмотра кадровой поли­тики в разрезе планирования кадров, потребуется вложение в размере 40 000 рублей, так как потребует запуск дополнительной программы обучения, и работы учебного центра. Общая сумма затрат на внедрение данных мероприятий составляет 3 565 000 рублей.

Сравним среднюю заработную плату сотрудника экспертного офиса продаж компании ПАО «ВымпелКом» по старой мотивационной модели и новой. Расчет производится в экспертном офисе продаж, где высокая проходимость людей в день, а это означает, что показатели могут быть завышены по отношению к обычным офисам продаж, поэтому данный расчет является примерным и носит ознакомительный характер для по­следующего анализа разработанных мероприятий для разработки мо­дели мотивации персонала предприятия. Все данные приведены в таб­лице 4

Таблица 4

Сравнительный анализ заработной платы сотрудника экс­пертного офиса продаж компании ПАО «ВымпелКом» по старой и новой мо­дели мотивации персонала

Наименование

Старая модель мотивации пер­сонала

Новая модель мо­тивации персонала

Отработано: 168 часов

15 536

20 462

Товарооборот: 820 000 руб.

12 000

15 000

Процент выполнения по­ставленною плана на офис: 100%

1

1

Экспертный офис

н/д

+ 30%

Мотивационная программа

н/д

3 000

ИТОГО

27 536

44 600

Благодаря внедренным мероприятиям по разработке модели мо­тивации персонала компании ПАО «ВымпелКом» планируется увеличить среднюю заработную плату с 30 000 рублей, до 44 600 рублей, благо­даря новым методам выявления потребностей персонала, появится воз­можность более эффективно воздействовать на мотивы сотрудника, для повышения качества выполнения работы и следовать целям компании.

Заблаговременный кадровый резерв понизит текучесть кадров, что в свою очередь снизит расходы на обучение и привлечение новых сотруд­ников. Более качественная работа сотрудников, усиление корпоратив­ного духа, заинтересованность в выполнении требований компании, должно благоприятно сказаться на результатах деятельности компании.

Данный проект рассчитан на 5 лет. Ежегодные затраты составляют 3 565 000 рублей. Планируемый прирост выручки в первый год прогнозируется не менее 5% от объемов 2018 года под влиянием действия мотивационной программы. Прирост выручки в последующие 2 года за первым годом реализации программы определяется на уровне 7% и 10%, а на четвертый и пятый год реализации проекта прирост выручки будем планировать в размере 6%. Такая динамика прироста выручки обусловлена процессом адаптации и привыкания к мотивационной программе персонала. В результате можно определить эффект от предлагаемого проекта, определяемый по формуле:

Эф. проекта = ∆Пр – З ()

Где Эф – экономический эффект от реализации проекта;

∆Пр – дополнительная прибыль, полученная в период реализации проекта;

З – затраты, связанные с реализацией проекта.

В таблице представим расчет экономического эффекта с учетом реализации проекта мотивации.

Таблица 5

Оценка экономического эффекта от реализации

мотивационного проекта

Показатели

Период реализации мотивационного проекта

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

прирост выручки, млн. руб.

13841,65

20347,22

31102,18

20527,44

21759,08

прирост себестоимости продаж, млн руб.

11404,92

16765,23

25626,84

16913,72

17928,54

прибыль от продаж, млн. руб.

2436,73

3581,993

5475,332

3613,719

3830,542

ежегодные затраты на мотивационный проект, млн. руб.

3,565

3,565

3,565

3,565

3,565

экономический эффект, млн. руб.

2433,165

3578,428

5471,767

3610,154

3826,977

Экономический эффект от мотивационной программы позволит в первый год получить прирост продаж в размере 13841,65 млн. руб., а также прирост прибыли от продаж в размере 2433,165 млн. руб.

Наибольший объем прироста продаж будет отмечен на третий год проекта, когда продажи планируется увеличить на 31102,18 млн. руб., а прирост прибыли от продаж будет составлять 5471,767 млн. руб.

Необходимо также отметить, что в процессе реализации мотивационного проекта произойдет рост фонда оплаты труда в среднем не менее чем на 48,6% от фонда оплаты труда 2018 году. Таким образом, фонд оплаты труда увеличится на 11813 млн. рублей:

(19435,9+4870,5)*0,486 = 11813 млн. руб.

В результате таких мероприятий организация обеспечит рост средней заработной платы по регионам до среднеотраслевой и в то же время конкурентоспособной.

Кроме того, корректировка затрат по статье расходов на оплату труда в период реализации проекта позволила определить изменение прибыли от продаж. График прогноза прибыли от продаж с учетом роста затрат на оплату труда представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Прогноз изменений прибыли от продаж с учетом роста средней заработной платы в рамках реализации мотивационного проекта

Несмотря на то, что в первый год реализации проектных мероприятий будет наблюдаться снижение прибыли от продаж, что обусловлено дополнительными затратами организации, на конец пятого года проекта прибыль от продаж вырастет до 51265,93 млн. руб.

В результате таких мероприятий организация обеспечит рост средней заработной платы по регионам до среднеотраслевой и в то же время конкурентоспособной.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации сегодня, поскольку от эффективности мотивации зависит производительность труда, качество выпускаемой про­дукции или оказываемых услуг, что, в свою очередь, оказывает влияние на количество потребителей, прибыль, имидж организации и ее положение на рынке.

Для успешного функционирования мотивационного управления должны быть качественно спроектированы: подсистемы, элементы, их взаимодействие, функционирование, эффективные сочетания - все это должно быть четко опре­делено. Внедрение мотивационного управления улучшает процессы формиро­вания результатов труда, контроля плановых и фактических показателей, поиска и предоставления необходимой для решения возникнувшей проблемы ин формации.

Компания «Вымпел-Коммуникации» была создана в 1992 году и осуществляет до сих пор свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг. В 2009 году она вошла в состав международной группы «VimpelCom Ltd», которая в то время обслуживала 223 млн. абонентов восемнадцати стран. В настоящее время компания под брендом «Билайн», предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, проводного и беспроводного высокоскоростного доступа в Интернет, IP- телевидения физическим и юридическим лицам.

С июня 2017 года в связи с изменением Устава компания изменила организационно-правовую форму и стала Публичным акционерным обществом «Вымпел-Коммуникации», сокращенное название - ПАО «ВымпелКом»

задач, зависит от персонала компании.

Рассмотрим систему мотивации персонала ПАО «Вымпелком».

В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий имеющимся на рынке труда практикам.

Большое внимание в Компании уделяется нематериальной моти­вации. В ПАО «Вымпелком» действует Политика «Нематериальной мотивации персо­нала», устанавливающая основные принципы и направления нематери­альною стимулирования труда персонала в Компании, а также обозна­чающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потреб­ностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.

Ежегодно выделяются лучшие сотрудники, руководители и про­ектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и дости­жения сотрудников ПАО «Вымпелком».

Компания предоставляет своим работникам широкий пакет ком­пенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите.

Для подведения итоговой оценки мотивации персонала, был про­веден опрос сотрудников в офисе продаж.

можно сделать вывод, что в данных вопро­сах отражаются проблемы мотивационной программы управления пер­соналом:

Не смотря на удовлетворенность жизнью, сотрудники не чув­ствуют уверенности в постоянстве коллектива из-за большой текучки кадров, и большою числа обязанностей.

Сотрудники не довольны условиями труда, не смотря на раз­личные мотивационные привилегии.

Так же была выявлена потребность в изменении организации труда.

И на конец, коллектив не устраивает взаимоотношения с начальством, вызванное усердным прессингом выполнения планов продаж.

Исходя из дерева целей, сформирован ряд мероприятий по разра­ботке модели мотивации, которые будут способствовать более эффек­тивному мотивированию персонала предприятия, а именно:

  • Создание новой системы оплаты груда, для офисов продаж;
  • Создание гибкой системы премирования персонала;
  • Создание мотивационных программ;
  • Разработка ежегодных конкурсов;
  • Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников;

Разработка и внедрение предложенных мероприятий по разра­ботке модели мотивации персонала ПАО «ВымпелКом» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить целесообразность этого проекта.

Экономический эффект от мотивационной программы позволит в первый год получить прирост продаж в размере 13841,65 млн. руб., а также прирост прибыли от продаж в размере 2433,165 млн. руб.

Необходимо также отметить, что в процессе реализации мотивационного проекта произойдет рост фонда оплаты труда в среднем не менее чем на 48,6% от фонда оплаты труда 2018 году. Таким образом, фонд оплаты труда увеличится на 11813 млн. рублей:

(19435,9+4870,5)*0,486 = 11813 млн. руб.

В результате таких мероприятий организация обеспечит рост средней заработной платы по регионам до среднеотраслевой и в то же время конкурентоспособной.

Несмотря на то, что в первый год реализации проектных мероприятий будет наблюдаться снижение прибыли от продаж, что обусловлено дополнительными затратами организации, на конец пятого года проекта прибыль от продаж вырастет до 51265,93 млн. руб.

Список использованных источников

  1. Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях//В сборнике: экономика, бизнес, инновации сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2019. С. 35-37.
  2. Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
  3. Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации//Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). С. 91-95.
  4. Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
  5. Ермаков Г.В., Борисова О.В. Мотивация и стимулирование работников на предприятии//Наука среди нас. 2018. № 1 (5). С. 286-290
  6. Заргарян Д.М. Вовлеченность как современный инструмент мотивации персонала//В сборнике: Экономическая наука - основополагающая дисциплина всеобщего развития Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции . 2017. С. 61-64.
  7. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126
  8. Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 44-51.
  9. Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11-17.
  10. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
  11. Ковалева А.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 6. С. 10.
  12. Кузминчук В.С., Кобозева Е.М. Формирование системы мотивации персонала в управлении предприятием//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 146-148.
  13. Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности//Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 45
  14. Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
  15. Ланская А.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала//Экономическая среда. 2018. № 1 (23). С. 4-8
  16. Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
  17. Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала//Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 28-1. С. 144-149.
  18. Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
  19. Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46
  20. Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98-102.
  21. Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала//Символ науки. 2016. № 5-1 (17). С. 188-190.
  22. Скиба Е.В., Жиронкина А.В. Мотивация персонала как элемент культуры компании//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 108-110.
  23. Слепцова Е.В., Болотенко А.Н. Реализация функции мотивации в организациях сферы услуг//Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 2. С. 67-70
  24. Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия//European Science. 2016. № 2 (12). С. 52-53.
  25. Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений//Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 5. С. 55.
  26. Халикова Г.Г. Мотивация в контуре современных технологий управления персоналом//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 263-266.
  27. Челнокова Е.А., Сурмина Е.Б. Мотивация и стимулирование как фактор эффективности деятельности//Нижегородская наука. 2018. № 1 (7). С. 28-36
  28. Черепанов В.Д. Мотивация персонала как основа управления предприятием. Виды стимулирования//Сибирский экономический вестник. 2016. № 2. С. 76-79.
  29. Чхутиашвили Н.В. Мотивация как функция управления современной организацией//Финансы и управление. 2017. № 1. С. 60-67.

Приложение 1

Организационная структура компании ПАО«ВымпелКом»

Генеральный директор

Отдел продаж

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Продавцы-консультанты

Управляющий торговой точкой

Продавцы - консультанты

торговой точки

Мерчандайзеры

Кладовщики

Бухгалтер

Отдел кадров