Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Система мотивации персонала в Центре переводов «Азбука». Анализ мотивационных процессов в компании)

Содержание:

Введение

Мотивация персонала давно уже стала важной задачей для руководителей организаций из-за сильной конкуренции, которая складывается в современном динамично развивающемся мире. Удержать работника в организации, а главное, убедить его совместно следовать к ее целям становится возможным только посредством мотивации.

Существует вполне обоснованный психологический факт, заключающийся в следующем - если сотрудник, будучи маленькой частью большого коллектива, понимает, догадывается или осознает, что кто-то еще в этом самом коллективе способен выполнить его работу также хорошо, легко, быстро, с энтузиазмом или без него, то эта самая работа перестает представлять для него всякую ценность, и вероятно, что он совсем не будет испытывать гордость, удовлетворение от выполнения поставленного задания. Мотивация - довольно интересная вещь, ее временами бывает сложно описать, охарактеризовать, однако всегда заметно ее отсутствие: падают показатели производительности труда, работники перестают получать радость от своей работы, снижается качество оказываемых услуг и т.д., иными словами, без мотивации на рабочем месте не обойтись никак.

Мотивация способствует развитию экономики страны, она заставляет работника трудиться с максимальной отдачей, повышая тем самым эффективность деятельности фирмы, а также уровень благосостояния общества в целом.

Исследование проблемы мотивации персонала на современном этапе экономического развития является актуальной практической задачей. За несколько последних лет изменился статус работника организации. Если раньше персонал фирмы считался необходимой статьей расходов, то сейчас он представляет собой главный внутренний ресурс любой фирмы, основной источник прибыли. Сегодня эффективная система управления персоналом имеет высокое значение.

Цель данной курсовой работы - исследование системы мотивации персонала организации и разработка предложений по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью работы определяются следующие задачи:

-проанализировать теоретические источники по проблемам мотивации персонала;

-дать оценку существующей системе мотивации персонала Центра языковых переводов «Азбука»;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников Центра языковых переводов «Азбука».

Объект исследования - Центр языковых переводов «Азбука» (мотивационная сфера сотрудников).

Предмет исследования - система мотивации персонала Центра языковых переводов «Азбука», как составляющая общей стратегии управления организацией.

Методы исследования - анализ документов предприятия, анализ теоретических источников, публикаций по проблеме мотивации персонала, опросы (анкетирование, интервью), психологические тесты.

Проблемы мотивации персонала рассматривались многими зарубежными и российскими авторами: А. Маслоу, Д. МакКлелланд, С. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, С.А. Шапиро, Н.И. Захарова, А.Я. Кибанов и многие другие.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литература.

Глава 1. Теоретические основы механизма мотивации

1.1 Управление персоналом и мотивация

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Рассмотрим основные из них:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [5, С. 29]

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. [22, С. 63]

Функция мотивации заключается в том, что она способна оказать влияние на весь трудовой коллектив компании в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации состоит, главным образом, в том, чтобы персонал фирмы выполнял порученную работу в соответствии с управленческими решениями. Главная же задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы эта самая порученная работа определялась способностью сотрудника выполнить цели организации и в то же время могла удовлетворить его личные цели.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы².

Мотивация имеет определенный механизм, она представляет собой взаимодействие внешних и внутренних побудительных сил - мотивов и стимулов. Внешнее мотивирование представляет собой процесс административного воздействия (управления). Внутреннее мотивирование - это уже более сложный психо-эмоциональный процесс, который предполагает формирование своеобразной мотивационной структуры человека. [26, С. 65]

Мотивация - это одна из самых сложных функций управления. Обычно люди в организациях действуют рационально, каждый мотивирован своим интересом. Действия такого рационального человека, по большей своей части, всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды. Грамотный руководитель посредством мотивации должен эту самую рациональность направить на благо организации для успешного выполнения ее миссии и достижения поставленных целей.

Для этого обязательно должны быть соблюдены следующие принципы мотивирования:

комплексность - единство моральных и материальных стимулов;
дифференцированность - индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников
гибкость и оперативность - постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. [10, С. 224]

Эффективное мотивирование всегда индивидуально. Мотивационная политика должна выстраиваться на основании известных руководителю потребностей и интересов работников. Механизм мотивирования обязательно должен быть адекватен мотивации работника.

Можно выделить три типа мотивации сотрудников:

1. -сотрудники, которые ориентированы на содержательность труда и его общественную значимость;
2. -сотрудники, которые ориентированы на оплату труда и прочие материальные ценности;
3. - сотрудники, у которых сбалансированы материальные и моральные ценности. [14, С. 131]

Соответственно, все люди разные, и нет единого способа мотивации, ведь всегда происходит так, что эффективно мотивирует одних, совершенно бесполезно при мотивации других. Способы достижения успешной мотивации персонала многообразны и зависят от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Сотрудники по своему психологическому типу в отношении работы также делятся на «стремящихся к успеху» и «избегающих успеха». И к мотивации таких личностей также следует подходить с особым вниманием, используя подходящие методы.

Изучая различные качества личности, очень важно суметь различить в работнике признаки высокой степени мотивации или способности работника на такую степень мотивации (энергия, преданность делу, выносливость, навыки). В связи с чем представляется немаловажным привести еще одну классификацию типов мотивации сотрудников:

«Инструменталист». Данный тип сотрудника ориентирован исключительно на заработок, желательно наличными и сразу, ему абсолютно нет никакого дел до работодателя, стиля руководства, поощрений, карьерного роста, общения в коллективе, рабочей атмосферы и т.д.;
«Профессионал». Этот тип сотрудника видит главной целью своей деятельности профессиональную и творческую реализацию, возможность проявления знаний, ориентирован на успех и признание коллег;
«Патриот». В основе мотивации данного типа сотрудника лежат высокие идейные ценности, главная цель деятельности - принести людям добро и гуманизм, работает ради дела, которым занимается, несмотря на скромное материальное вознаграждение;
«Хозяин». Мотивации этого типа определяется приумножением богатства, а потребности не ограничены. Такой сотрудник легко идет на риск, чтобы выиграть.
«Люмпен». Сотрудник этого типа предпочитает уравнительное распределение материальных благ, не любит ответственности, индивидуальных форм распределения труда и обязанностей. Обычно это люди, которым потерпели неудачу и не смогли по каким-то причинам занять стабильное место в обществе.

Другими словами, главная задача руководителя - знать и понимать, почему сотрудник себя ведет определенным образом, чтобы впоследствии обеспечить высокую производительность труда. Особое внимание должно быть уделено методам изучения потребностей и мотивов сотрудников. Знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Мотивационные состояния человека, определяющие его мотивацию, могут быть совершенно разнообразными: интересы, желания, стремления, намерения, влечения, страсти, установки. Часто люди сознательно идут на непрестижную и низкооплачиваемую работу, из - за решения жизненно важных задач: питаться, одеться и не отставать в своем развитии.

Удовлетворенность работой имеет важное значение в механизме мотивации и подвержена влиянию разных факторов:

Индивидуальные факторы - характер, образование, возраст, семейное положение, отношение к работе;
Социальные факторы - отношение с коллегами, возможности для взаимодействия, неформальные организации внутри коллектива;
Культурные факторы - убеждения и ценности;
Организационные факторы - вид и размер организации, вид работ, стиль руководства, система управления. [24, С. 27]

Однако такие факторы, как престиж профессии, содержание труда, возможность продвижения по службе, возможность заработка, установка благоприятных отношений с коллегами, степень гарантированности работы, занимают главенствующее положение.

Хотя все чаще приходится сталкиваться с таким мнением работников, что работа - это то место, где человек зарабатывает нервный стресс и головную боль, а в конце месяца ему выдают немного денег на лечение. Это связано с тем, что у многих руководителей отсутствует опыт в психологии управления. Ведь для людей важны неочевидные моменты в работе, например эмоции, общение, отношения, т.е. все то, что способно создать благоприятный климат, от которого зависит достижение целей организации.

Мотивирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция означает, что мотивация способствует повышению производительности труда и качества продукции, и как следствие, повышению эффективности производства;
Нравственная функция предполагает, что мотивы к труду формируют активную жизненную позицию;
Социальная функция способствует формированию социальной структуры общества через различный уровень доходов.

Руководитель, который понимает цели своей компании и хорошо знает своих сотрудников, может использовать метод ключевых показателей (KPI), суть которого состоит в том, что ключевые показатели деятельности разрабатываются для каждого сотрудника с учетом количественных и качественных характеристик его труда. Система мотивации становится понятной, т.е. руководитель точно видит, за что награждать сотрудника (благодаря плановым и фактическим значениям), а сотрудник понимает, при каких условиях получит поощрение, а при каких и взыскание.

1.2 Виды мотивации

Трудовая деятельность персонала в любой компании является целенаправленной и мотивированной. Мотивация - это как внешнее, так и внутреннее побуждение человека к деятельности для достижения каких-либо целей. Иными словами, мотивация представляет собой некий стимул для выполнения действий. Мотивация активно исследуется в настоящее время психологами, социологами. В связи с тем, что существует огромное количество самых разнообразных гипотез, объясняющих, что именно и в какой степени влияет на деятельность человека, сформировались различные виды мотивации. Далее рассмотрим более подробно основные из них. [15, С. 159]

Мотивация может делиться на разные виды в зависимости от сферы деятельности компании. Однако есть и еще одна классификация видов мотивации, которая является, пожалуй, основной и самой важной на предприятии - разделение мотивации на материальную (денежную) и нематериальную (иногда ее называют моральной мотивацией).

1) Материальная мотивация - денежная мотивация (премии, надбавки, ценные подарки).

Виды денежной мотивации

заработная плата - то, из-за чего большинство людей и работают, поскольку она затрагивает практически все потребности человека. Зарплата обычно делится на две части, в которой окладная часть представляет собой оплату труда работника без оценки эффективности; несвоевременная ее выплата негативно отражается на работоспособности персонала;
различного рода премии, надбавки, доплаты - дополнительное средство заработка. Качество работы персонала и быстрота выполнения заданий должны быть обязательно отмечены, одинаковая оплата для всех сотрудников вызывает обиды и недовольства в коллективе. Фирмы, регулярно практикующие премии персонала за те или иные успехи в работе, всегда имеют от этого хорошую отдачу;
командировочные;
проценты (например, в торговой деятельности или сфере услуг) - чем быстрее, лучше, качественнее, вежливее и т.д. человек работает, тем больше денег он сможет получить по итогу, ведь у заработной платы, в данном случае, нет четко установленных размеров, и все зависит от профессиональных навыков сотрудника;
бонусы - обычно их сумма изначально является фиксированной, но если сделать сложную систему бонусов с количественно изменяющейся денежной составляющей, то мотивация персонала к труду значительно повысится;
участие в капитале компании (в некоторых случаях, продажа части акций сотрудникам) - во-первых, это выгодно, если компания процветает, а во-вторых, люди начинают работать гораздо эффективнее, понимая, что доход компании отразится на стоимости их акций;
льготы и скидки - неденежная форма материального стимулирования, получила название бенефитов. Они могут быть в форме приятного дополнения к соцпакетам от компании, оплата расходов на мобильную связь, проезд, питание, дополнительное медицинское страхование, путевки на отдых, предоставление служебного жилья, оплата учебы, оплата расходов на абонемент в бассейн, спортзал или фитнес-центр;
штрафы - вид материальной мотивации персонала к хорошей работе «от противного». Штрафы могут быть применены за частые опоздания на работу без уважительной причины, самовольный уход с работы, появление на рабочем месте в нетрезвом виде, порча материальных ценностей конфликты с коллегами, невыполнение должностных инструкций, приказов начальства. За какие-то из перечисленных провинностей могут либо лишить премии, либо снизить ее уровень от 10 до 50 %.[23, С. 189]

Материальные поощрения труда персонала могут не обязательно быть в денежной форме. Это могут быть, к примеру, ценные подарки.

Однако, как показывает практика, материальная мотивация, например, повышение зарплаты, способствует более эффективной и усердной работе лишь на краткосрочный период, потому как высокая заработная плата и прочие материальные поощрения способны удовлетворить только низшие ступени потребностей (согласно пирамиде потребностей по теории А. Маслоу). Для достижения высших ступеней потребностей необходимо включить в систему нематериальные виды мотивации персонала.

2) Нематериальная мотивация - создание у сотрудников внутренних мотивов к повышению эффективности труда посредством нематериальных методов. Нематериальная мотивация, при условии верной стратегии управления, может стать более действенным инструментом.

Виды нематериальной мотивации

социальная мотивация - напрямую связана с желанием сотрудника добиться успехов в карьере, получить престижную должность, признание, возможности для саморазвития;
психологическая мотивация - связана с внутренним стремлением человека к саморазвитию и психологическим комфортом от пребывания в коллективе, что имеет большое значение в жизни человека. Данный вид мотивации является самым сложным;
моральная мотивация - связана с личными качествами человека, жизненными приоритетами и ценностями, потребностью в уважении со стороны коллектива и руководства, а также с признанием результатов его работы. Моральная мотивация выражается в форме похвалы (лично или в присутствии всего коллектива) или конструктивной критики, награждения грамотой или знаком отличия, занесения сотрудника на доску почета. Хвалить сотрудников необходимо в меру, критиковать - только объективно; [30, С. 189]
организационная мотивация - основана на выделении сотрудникам хорошо оснащенного рабочего места

Любой вид мотивации важен, поскольку он имеет огромное значение в изучении психологии человека, его поведения. С изменением современного общества, его ценностей и возможностей поменялись и мотивы людей к выполнению действий, это непременно нужно учитывать, выбирая методику мотивирования персонала.

Глава 2. Система мотивации персонала в Центре переводов «Азбука»

2.1 Общая характеристика компании

Центр переводов «Азбука» был зарегистрирован 23 июля 2016 г. Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Томску в форме Общества с ограниченной ответственностью. ООО «Азбука» имеет одного учредителя, имеющего 100% уставного капитала компании. Основной вид деятельности: деятельность по письменному и устному переводу. ООО «Азбука» относится к субъектам малого бизнеса. Юридический адрес: 634050 Российская Федерация, Томская область, г. Томск, пр. Ленина, дом 55, офис 509.

Центр языковых переводов «Азбука» представляет собой молодую успешно развивающуюся компанию, оказывающую услуги по языковому переводу с разных иностранных языков частным лицам и организациям в г. Томске. Фирма осуществляет письменные переводы более чем с 30-и языков народов мира.

Для полной оценки деятельности компании, ее финансового состояния необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей, который представлен в Таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели хозяйственной деятельности Центра переводов «Азбука», тыс. руб.

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Выручка, тыс. руб.	1517	2536	2312
Среднесписочная численность, чел.	4	4	4
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	748	1440	1320
Затраты, тыс. руб.	213	198	369
Прибыль, тыс. руб.	456	898	695
Производительность труда, тыс. руб./кол-во чел.	39	65	59

Представленные в таблице 1 данные показывают, что выручка компании в 2017 году выросла на 1019 тыс. рублей (67%) по отношению к 2016 году, а в 2018 году этот показатель незначительно снизился на 224 тыс. рублей (8,8%) и составил 2312 тыс. рублей по сравнению с предшествующим годом. Среднесписочная численность за рассматриваемый период не изменилась.

Согласно данным таблицы за анализируемый период изменился фонд оплаты труда, в 2017 году наблюдается его рост с 748 тыс. рублей в 2016 году до 1440 тыс. рублей в 2017 году (92,5%), что связано с ростом средней заработной платы сотрудников. Однако в 2018 году этот показатель незначительно снизился вместе с размером выручки и составил 1320 тыс. рублей, что оказалось меньше показателя 2017 года на 8%. За рассматриваемый период незначительно меняется уровень производительности труда персонала. Вместе с тем, затраты компании в 2017 году снизились на 92,9%, однако снова возросли в 2018 году на 86%. Несмотря на данные показатели в 2018 году компания получает прибыль.

В целом, можно сделать вывод, что за 2016-2017 годы наблюдается рост всех экономических показателей, а за 2017-2018 имеется незначительное снижение таких показателей, как выручка, прибыль. Увеличить прибыль возможно за счет конкурентоспособных услуг, их диверсификации.

Руководство деятельностью компании осуществляет директор. Директор действует без доверенности от имени организации, представляет ее интересы. Директор несет полную ответственность за деятельность компании, находящееся в распоряжении ООО «Азбука» имущество и оборудование, издает в пределах своей компетенции приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, распоряжается в установленном порядке средствами ООО «Азбука», дает указания, обязательные для всех работников.

Директор совмещает обязанности бухгалтера и менеджера по кадрам ввиду того, что имеет высшее экономическое образование, и данные единицы дополнительно в штат организации не требуются. Помимо оперативного управления компанией и ведения текущей финансово-хозяйственной деятельности в его обязанности также входит заключение договоров на оказываемые услуги и представление компании в государственных и негосударственных учреждениях. В непосредственном подчинении у руководителя находятся 2 человека: менеджер по работе с клиентами (он же также и менеджер по работе с удаленными внештатными переводчиками).

Таким образом, штат компании составляет четыре человека, а внештат - 35 человек. Это люди разного пола и разной возрастной группы, люди с несколькими образованиями, помимо языкового филологического, а также специалисты, в совершенстве владеющие более чем одним иностранным языком. В целом, возрастной диапазон варьируется от 28 до 40 лет. Качественные и количественные показатели состава персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели состава персонала Центра переводов «Азбука»

Показатель	Критерий	2016 год	2017 год	2018 год
Показатель	Критерий	кол-во человек	кол-во человек	кол-во человек
Штатные сотрудники
По полу	Мужчины	2	2	2
По полу	Женщины	2	2	2
По возрасту	от 28 до 31	2	2	2
	от 32 до 35	1	1	1
	от 35 до 40	1	1	1
По стажу работы	до 1 года	0	0	0
	от 1 года до 2 лет	1	0	0
	от 2 до 5 лет	1	1	1
	более 5 лет	2	2	2
По уровню образования	среднее	0	0	0
	высшее	2	2	2
	2 высших и более	2	2	2
Внештатные сотрудники
По полу	Мужчины	14	14	11
По полу	Женщины	21	21	24
По возрасту	от 28 до 31	23	27	26
	от 32 до 35	3	1	1
	от 35 до 40	9	7	8
По стажу работы	до 1 года	1	0	0
	от 1 года до 2 лет	1	1	0
	от 2 до 5 лет	18	13	14
	более 5 лет	15	21	21
По уровню образования	среднее	0	0	0
	высшее	23	23	23
	2 высших и более	12	12	12

Как видно из таблицы 2 среднесписочная численность штатных сотрудников за рассматриваемый период не изменилась, что говорит об отсутствии текучести кадров компании. Изменения были лишь в гендерных и возрастных показателях, а также в стаже работы и уровне образования. Причем стаж работы увеличивался, что является несомненным положительным показателем, особенно в сфере переводов, где требуется постоянно расширять словарный запас и тематики перевода.

В ООО «Азбука» два производственных подразделения - отдел работы с удаленными клиентами и отдел редактирования переводов. Все отделы и место директора сосредоточены в одном офисе. Руководители отделов - 2 человека - находятся непосредственно на рабочем

месте, оборудованном компьютером и оргтехникой. Как видно, большая часть персонала работает удаленно, в современном мире это достаточно удобно и позволяет экономить денежные средства, серьезно снизив затраты. И кроме того, было подсчитано, что удаленные сотрудники обходятся компании на 40% дешевле в сравнении с штатным персоналом.

Организационная структура управления ООО «Азбука» имеет линейную структуру - высший руководитель - линейный руководитель - исполнители (Рисунок 1). Все связи между звеньями только вертикальные.

Рисунок 1. Организационная структура управления

ООО «Азбука»

Данная структура соответствует потребностям компании и позволяет эффективно осуществлять управление, поскольку Центр переводов является небольшой фирмой с несложной технологией и простой минимальной специализацией - простота, конкретность заданий и исполнителей. Руководитель организации принимает все решения. Все действия персонала строго координируются им, все нововведения, изменения проводятся только после его согласия и утверждения.

Организация мотивации в компании - это одна из приоритетных задач руководителя. Данные полномочия он не делегирует ни одному из линейных руководителей и мотивационную политику разрабатывает лично. Ввиду того, что коллектив компании молодой, динамичный, целеустремленный, соответственно и методы мотивации должны быть современными и отвечающими потребностям и запросам персонала.

2.2 Анализ мотивационных процессов в компании

Любое мотивирование персонала эффективно только и лишь тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь.

В системе управления персоналом Центра переводов «Азбука» применяются все известные группы методов, а именно:

экономические - здесь объединены все формы материального стимулирования;
административные - имеют прямой характер воздействия и осуществляются в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Эти методы определяют место работников в процессе производства, их права, обязанности, ответственность, а также оценку эффективности труда;
социально-психологические - направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.

Основной акцент в стимулировании штатного персонала компании сделан на экономические методы, т.е. на материальное стимулирование. Учитывая все особенности малого бизнеса (с численностью персонала до 100 человек), материальные методы мотивации являются главными. В компании установлен вид оплаты труда, размер тарифной ставки и формы материального поощрения. Все правила, касающиеся оплаты труда персонала, закреплены в Положении об оплате труда сотрудников Центра переводов «Азбука», утвержденного приказом директора.

Все штатные работники получают гарантированный ст. 7 Конституции РФ минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается сотрудникам Центра переводов «Азбука» дважды в месяц и состоит из следующих частей:

должностной оклад;
доплаты;
премии.

Должностные оклады сотрудников установлены директором компании на основании штатного расписания в соответствии с должностью, образованием и квалификацией работника. В штате Центра переводов числятся 4 сотрудника со следующими размерами должностных окладов:

директор - 45 000 рублей;
менеджер-редактор - 30 000 рублей;
офис-менеджер - 20 000 рублей;
переводчик европейских языков - 25 000 рублей.

Как видим из представленных данных, сотрудники ежемесячно получают фиксированный должностной оклад, сумма которого варьируется в зависимости от занимаемой должности. Но поскольку выполняемая сотрудниками работа монотонна и по большей части, суть ее одинакова, то к должностным окладам также установлены доплаты, например, за совмещение должностей, увеличение объема выполненных работ или оказанных услуг, за сверхурочную работу.

Еще одним интересным способом положительной мотивации в данной организации является доплата сотрудникам за отказ от курения. Руководитель Центра переводов ведет активный и здоровый образ жизни, на что настраивает и своих сотрудников. Из 4 человек в коллективе проблема с курением есть у 2 сотрудников. В качестве альтернативы им выплачивается небольшая сумма, получая которую они не покидают рабочее место для бесконечных перерывов на перекур, а посвящают это время работе.

Премии сотрудникам Центра переводов «Азбука» выплачиваются за качественное и своевременное выполнение своих обязанностей, а также за проявленную инициативность в работе, за выполнение особо важных проектов по переводу. Их размер не фиксирован, а может изменяться как в большую, так и в меньшую сторону. Достижения и результаты сотрудников поощряются, следовательно, у сотрудников есть стимул к закреплению такого поведения и повторению его в перспективе.

Однако размер заработной платы может варьироваться, например, за счет размера премий. Сотрудники компании полностью или частично могут быть лишены премии в следующих случаях:

ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей;
совершение дисциплинарного проступка - прогул, появление на работе в нетрезвом виде, в состоянии наркотического опьянения;
причинение материального ущерба компании;
совершение хищения имущества Центра переводов.

Нельзя забывать и об обратной отрицательной стороне материального стимулирования, потому как необоснованное материальное вознаграждение приводит к отрицательным результатам, снижает общую силу воздействия. Здесь важно определить «порог чувствительности» премиального вознаграждения - это должен быть некий минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности.

Если система мотивации является исключительно положительной и состоит из поощрений, то она будет неэффективной. Есть в компании и отрицательная мотивация - это штрафы. Ввиду того, что руководитель очень пунктуальный и обязательный человек, он не терпит опоздания. Несмотря на то, что коллектив организации численно мал и рабочая атмосфера в ней схожа с атмосферой дружной семьи, за опоздания сотрудникам грозит штраф. Он представляет собой небольшую сумму (500 рублей) и выступает, скорее, в качестве дисциплинирующего мотиватора.

Всегда важно понимать и помнить, что между материальной и нематериальной мотивацией существует связь, они взаимно дополняют друг друга. Материальной мотивации персонала в Центре переводов «Азбука» уделяется внимание, и ей отведено первое место. Но изучая опыт успешных компаний и изменяющиеся потребности людей в современном мире, директор все чаще начинает задумываться о колоссальной важности нематериального (морального, духовного) мотивирования сотрудников.

В таких маленьких (по численности и прибыли) организациях сотрудникам важны и другие значимые в работе моменты, связанные с эмоциями, отношениями, живым общением. Это то, что создает «тонкую настройку» организационного климата и наполняет деятельность фирмы внутренней энергией, от которой напрямую зависят результаты и достижение целей организации. Руководитель Центра переводов «Азбука» хорошо понимает цели своего бизнеса, поэтому последнее время стремится уделить социально- психологическому подходу в мотивации особое значение.

В качестве нематериальных видов мотивации в компании используется постановка интересных задач и поддержка руководителем своих сотрудников. Перевод - это творческая работа. Руководитель дает свободу творчества своим сотрудникам и возможность самореализации. Такой метод управления развивает созидательную рабочую обстановку, в которой сотрудники не боятся брать инициативу в свои руки.

Возрастной диапазон штатных сотрудников Центра переводов «Азбука» варьируется от 28 до 40 лет. Для данной возрастной категории важным в работе является личное развитие, высокая ориентация на содержание труда, новый опыт, знания, обучение, повышение квалификации, а также участие в принятии решений.

Еще одним видом нематериальной мотивации в Центре переводов «Азбука» является оплата питания сотрудникам. Раз в месяц, обычно это каждая последняя пятница месяца, руководитель оплачивает обед своим сотрудникам в одном из кафе города. Это способствует созданию комфортного психологического климата между сотрудниками фирмы. Каждую пятницу рабочий день для сотрудников короче на один час, что дополнительно создает удовлетворенность условиями работы.

Менеджеру по работе с внештатными сотрудниками разрешено вносить коррективы в свой график работы и таким образом лучше справляться с возложенными на него обязанностями. У менеджера отдела редактирования, в случае необходимости, есть возможность по несколько дней работать дома через системы телекоммуникации. Эти факторы также оказывают положительное воздействие на удовлетворенность работой, условиями труда.

Что касается категории внештатного персонала, переводчиков-фрилансеров по разным языкам, а их насчитывается 35 человек, то здесь мотивация очень проста: Выполненная вовремя качественная работа - полученное в полном объеме материальное вознаграждение. Мотивация налицо. Удаленные переводчики выполняют свою работу по фиксированной ставке за 1 переводческую страницу, следовательно, их оклад ограничен только объемом выполняемого заказа на перевод. Работа с внештатным персоналом больше похожа на взаимовыгодное партнерство. Мотивировать таких специалистов возможно помимо предложения более выгодной ставки за страницу перевода по сравнению с конкурирующими компаниями, а также посредством предложения интересной тематики для перевода.

Для руководителя очень важно суметь разглядеть в работнике признаки высокой степени мотивации и создать все необходимые условия для ее воплощения.

2.3 Проблемы и недостатки системы мотивации персонала

Несмотря на кажущуюся простоту и ясность мотивационных процессов в отношении материальной части, в ходе исследования все же были выявлены проблемы в системе мотивации персонала. Начнем рассмотрение со штатного персонала компании.

В начале исследования был проведен психологический тест Люшера. В данном тесте участвовали все штатные сотрудники Центра переводов. Суть данного теста состоит в том, что выбор цвета зачастую напрямую связан с направленностью деятельности, удовлетворение определенных потребностей, функциональным состоянием человека.

Согласно тесту Люшера ниже обозначенные цвета отражают следующие психологические потребности:

синий цвет отражает потребность в удовлетворенности, спокойствии, положительной привязанности;
зеленый цвет отражает потребность в самоутверждении;
красный цвет отражает потребность в активном действии и стремлении к успеху;
желтый цвет отражает потребность в перспективе.

Испытуемым сотрудникам было предложено разложить заранее заготовленные карточки с данными цветами (плюс были добавлены четыре дополнительных цвета: фиолетовый, коричневый, черный и серый) в определенном порядке: сначала нужно выбрать тот цвет, который нравится больше всех остальных, затем выбрать тот цвет, который стоит по привлекательности на втором месте и т.д. в порядке убывания, и на последнем месте должен оказаться тот цвет, который вызывает антипатию.

Если основные цвета находятся на 1-5 позициях, значит потребности, которые соответствуют данным цветам, полностью удовлетворяются, если же они расположены на 68 позициях, значит, у человека есть внутреннее напряжение из -за неудовлетворенности этих потребностей.

В результате теста получились следующие комбинации цветов:

1) серый, фиолетовый, желтый, черный, коричневый, зеленый, синий, красный;

1. желтый, синий, фиолетовый, серый, красный, коричневый, зеленый, черный;
2. фиолетовый, серый, синий, коричневый, черный, желтый, красный, зеленый;
3. серый, коричневый, синий, зеленый, фиолетовый, красный, желтый, черный.

Как видно из результатов теста, далеко не у всех сотрудников основные цвета находятся на 1 -5 позициях, что говорит о не полной удовлетворенности определенных потребностей. Среди вполне удовлетворенных потребностей находится потребность в спокойствии, остро проблема стоит с потребностью в самоутверждении и перспективе.

Тест Люшера позволил определить проблемную сферу в системе управления персоналом для дальнейшего исследования.

В рамках исследования мотивации персонала Центра переводов «Азбука» сотрудникам был задан следующий вопрос «Чего вам не хватает в вашей работе?», и, получив ответы на него, был обобщенно сформирован следующий список:

условия оплаты труда (оклад) не изменяются с течением времени (ответили 2 из 4 человек);
возможность обучения, повышения квалификации (3 из 4 человек);
продвижение по карьерной лестнице (3 из 4 человек);
расширенный социальный пакет (3 из 4 человек).

Каждый год в бизнесе что-то меняется, появляются новые конкуренты, растут затраты, иногда меняются требования к выполняемой работе, но условия оплаты труда, установленные когда-то при приеме на работу, остаются неизменными.

2 из 4 опрошенных сотрудников не устраивает такой формат оплаты труда как оклад. С одной стороны, они признают тот факт, что оклад обеспечивает им гарантированный уровень дохода, однако, он не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, а иногда сотрудники работают в авральном режиме ввиду наличия большого количества заказов на перевод, крупных проектов и т.д.

В компании отсутствует учет системы качества труда. Соответственно, у работников нет стимула трудиться лучше или брать на себя лишнюю ответственность, поскольку они не видят прямой связи между своими интересами и интересами фирмы. За все это время сотрудники привыкли работать расслабленно и как попало. Все это приводит их к снижению результатов труда и даже потере интереса к своей работе. Успех компании таким сотрудникам в будущем может стать безразличным. В малом бизнесе все должно быть как раз наоборот - при работе в сплоченном узком кругу все достижения компании должны быть достижением и ее сотрудников. Наглядно ответы сотрудников представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2. Ответы на вопрос «Чего Вам не хватает в работе?»

Для выявления более глубоких проблем в системе управления мотивацией, была проведена диагностика на основе анкетирования персонала. Одновременно это позволило выявить потребности и пожелания сотрудников.

В анкетировании приняло участие 4 человека - все штатные сотрудники Центра переводов. Сотрудникам было предложено заполнить небольшую анкету, в которой были перечислены ценностные ориентации в процессе труда, напротив варианта ответа нужно было поставить 1 балл, если этот ответ важен. Результаты опроса представлены в Таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса персонала Центр переводов «Азбука» на предмет ценностных ориентаций

Вариант ответа	Баллы	Удовлетворена ли потребность
Интересная, творческая работа	1	Да
Работа, дающая возможность повышать	3	Нет
квалификацию
Работа с возможностью карьерного роста	2	Нет
Работа с хорошими условиями труда (обстановка, климат, место)	4	Да
Высокооплачиваемая работа	3	Да
Социальный пакет расширенный	2	Нет
Работа близко от дома	1	Нет
Хорошие отношения в коллективе	4	Да
Режим работы	1	Нет
Оценка достижений	2	Нет
Развитие в профессиональном плане	2	Нет
Деятельность	2	Нет
Совместимость работы с личной жизнью	4	Да

По результатам опроса можно сделать следующие выводы: высокой оплатой труда довольны 75% персонала, сложившейся трудовой обстановкой, рабочей атмосферой, коллегами довольны абсолютно все работники, т.е. 100% опрошенных.

Проблема отсутствия возможности повышения квалификации остро стоит для 3 из 4 сотрудников (75%).

Также наблюдается неудовлетворенность в оценке достижений труда (50%), возможности развития в профессиональном плане (50%) - как следствие невозможности повышения квалификации, самой деятельности (содержании выполняемой работы) - 50%. Отсутствие расширенного социального пакета беспокоит 50% сотрудников.

На вопрос удовлетворенности своей работой в целом все опрошенные ответили положительно, 2 человека добавили, что им хотелось бы повысить свою квалификацию и работать по более гибкому графику, 1 человек отметил исключительную важность карьерного роста, он признал, что реализует свои навыки в фирме лишь частично.

На вопрос о ближайших планах на 1 -2 года 3 сотрудника ответили, что продолжат работать в компании, 1 сотрудник сказал о возможном переходе в другую компанию.

На вопрос о важности нематериального стимулирования 3 сотрудника ответили положительно и отметили, что это становится им также важно, как и собственно, материальное мотивирование.

В результате исследования и оценки системы мотивации персонала Центра переводов «Азбука» можно сделать вывод о том, что необходимо развивать следующие направления мотивации:

экономические методы стимулирования - пересмотреть окладную и премиальную системы оплаты труда;
социально-психологические методы (нематериальная мотивация) - предоставление возможности для творческой самореализации, карьерного роста, повышения квалификации, расширение социального пакета.

Помимо штатного персонала в количестве 4 человек, в Центре переводов «Азбука» имеется и внештатный персонал в количестве 35 человек, работающий на удаленной основе в форме фриланса. Этим сотрудникам также были разосланы анкеты-опросники. Ответы были получены не от всех внештатников ввиду их высокой загруженности по переводческим проектам.

Деятельность удаленного переводчика требует высокой квалификации для обеспечения высокого уровня перевода независимо от внешних условий, плохого самочувствия. При удаленной работе может возникать много факторов, которые влияют в конечном итоге на результат. Это могут быть и домашние дела, поиск заказов на перевод, получение гарантии оплаты труда.

Внештатным сотрудникам Центра переводов «Азбука» был задан вопрос: «Чего вам не хватает в вашей работе, что бы вы хотели поменять?». После обобщенного анализа их ответы были сгруппированы и обобщены и представлены в следующем виде:

Не было ни одного ответа о неудовлетворенности заработной платой, поскольку все удаленные переводчики работают по сдельной форме оплаты труда. В данном случае именно сам переводчик мотивирован выполнить как можно больший объем перевода и стремится сделать этот перевод качественным с целью перспективы получения дополнительных заказов в будущем.

14 человек из 26 опрошенных (54%) ответили, что испытывают недостаток общения. Им хотелось бы иметь больше друзей и собеседников в сети и иметь возможность получить консультацию и, при случае, помочь самому, чтобы не чувствовать острой изолированности от общества из-за удаленной формы работы. У остальных фрилансеров был отмечен низкий уровень стремления к общению. По статистике подобное вполне может произойти после трех лет стажа работы внештатным сотрудником.

Для 7 человек (27%) отсутствие четкого режима работы и нормированного рабочего дня является расслабляющим фактором, эти люди отметили, что не склонны к самоконтролю и самодисциплине. Порой это является для них большой трудностью, им необходим контроль со стороны руководителя проекта - составленный график выполнения работы по дням в зависимости от сложности перевода и объемов - это как раз то, чего им не хватает. Для удаленных переводчиков эта проблема стоит особенно остро.

4 человека (15%) отметили, что удаленная работа временами приводит их к интеллектуальной перегрузке, рассеянности, стрессу.

В результате проведенного анализа мотивации работников Центра переводов «Азбука» выяснилось, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо провести ряд мероприятий, которые будут направлены на совершенствование существующей системы мотивации.

2.4 Рекомендации по совершенствованию мотивационных процессов

В результате проведенного в предыдущей главе анализа действующей системы мотивации работников Центра переводов «Азбука» выяснилось, что для более эффективной работы компании необходимо провести совершенствование экономических методов стимулирования (в части окладной и премиальной системы оплаты труда) и социально- психологических методов (возможность творческой самореализации, карьерного роста, повышения квалификации, расширение социального пакета). Рекомендуемые направления совершенствования можно схематически обозначить на Рисунке 3.

Рисунок 3. Рекомендуемые направления совершенствования системы мотивации персонала Центра переводов «Азбука»

Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация. Для достижения этой цели в Центре переводов «Азбука» необходимо поменять сложившуюся систему мотивации сотрудников посредством внедрения новых форм материального стимулирования, поскольку стимулировать персонал, который находится на окладе и выполняет рутинную работу - это задача сверхсложная и требует большого профессионализма, а возможно и творческого подхода от руководителя.

Совершенствование экономических методов мотивации персонала должно, в первую очередь, быть основано на установлении зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. В ходе проведенного опроса, анкетирования, беседы с штатными сотрудниками Центра переводов был выявлен закономерный факт, заключающийся в том, что действующая система оплаты труда не зависит от непосредственной результативности труда. Руководителю необходимо разработать систему дифференцированных надбавок к заработной плате с учетом факторов, которые в большей степени влияют на повышение производительность труда персонала компании. Для сотрудников заработная плата - это стимул в том случае, если она является конкурентной в сравнении с тем, что предлагают компании-конкуренты, и если ее начисление логично и понятно. Ведь каждый сотрудник должен знать, что влияет на размер его заработной платы - от чего он повышается, а от чего остается прежним. Заработная плата персонала должна не только стимулировать, но и обязательно быть справедливой, экономически оправданной и зависеть от результатов работы каждого сотрудника, в противном случае она уже не будет являться мотивирующим фактором независимо от ее размера.

Что касается премирования, то здесь также не все однозначно. С одной стороны, все вроде бы понятно и просто - премии выплачиваются за качественное и своевременное выполнение своих обязанностей, а также за проявленную инициативность в работе, за выполнение особо важных проектов по переводу. Но размер этих премий не фиксирован, он не стоит в зависимости от достигнутого результата или полученной прибыли. И порой, выполнив успешно сложный, требующий большой отдачи, сил и времени проект по переводу сотрудник может получить минимальную доплату, как если бы он получил премию за этот проект, не прилагая особых усилий. Другой момент, когда сотрудник наоборот, может получить высокую доплату за ничтожно малое участие в работе. Все зависит от настроения и расположения руководителя, что в корне является не правильным подходом. И в первом и во втором случае у сотрудников нет стимула выполнять свою работу качественно, в срок и тем более, проявлять энтузиазм, инициативу и творческий подход.

Размер премии должен быть понятен, ожидаем, экономически обоснован, а также должен базироваться на таких показателях, на которые персонал может оказать реальное воздействие и изменять в лучшую (большую) сторону. Вполне рационально будет премировать работников по конечным результатам деятельности компании и по результатам индивидуального вклада. Для этого руководителю необходимо ежемесячно составлять отчет о результатах труда своего персонала (через систему ключевых показателей эффективности). Ведь среди сотрудников всегда есть люди, стремящиеся повысить планку своих достижений, и это, в свою очередь, также позволит руководителю привлечь к работе более умелых, способных и мотивированных на результат сотрудников. В этом случае премирование будет иметь четкое мотивирующее воздействие на отдельно взятого сотрудника.

За выполнение работы сотрудники Центра получают заработную плату и ежемесячную премию. Казалось бы, все просто, понятно и прозрачно, ведь оклад является самым простым форматом оплаты труда. Однако именно на этой простоте все его преимущества заканчиваются, поскольку оклад никак не учитывает изменение уровня нагрузки, не изменяется в зависимости от качества выполненной работы. По статистике, до определенного момента это устраивает сотрудников, они не заинтересованы в будущем компании и не стремятся проявлять инициативу и вносить свой вклад в развитие, ведь все равно в конце месяца их ждет гарантированная сумма оклада и премии. Но наступает момент, когда и эта сумма их начинает не устраивать, после чего сотрудники либо проявляют свое недовольство через неправильное поведение, либо попросту уходят в более перспективную компанию. Все это происходит потому, что у сотрудников нет четкого представления, как повысить уровень своего материального благосостояния, нет точного понимания, чего ждет от них компания из-за непоследовательных действий руководителя. Именно поэтому нужно разработать новую систему материального стимулирования, которая схематично представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. Перспективная система материальной мотивации сотрудников Центра переводов «Азбука»

Платить сотрудникам ежемесячно фиксированный размер премии представляется нецелесообразным для такой небольшой компании, как Центр переводов с численностью штата 4 человека, поскольку не все из сотрудников стараются работать продуктивно, а чистая прибыль при выплате премии падает. При таком специфическом виде деятельности не всегда бывает одинаковое количество заказов, бывает месяц, когда клиентов с заказами довольно много, а иногда случается и так, что чуть меньше, чем в предыдущий месяц. Именно поэтому замена системы оплаты труда при данном виде деятельности является рациональным решением.

Новая система материальной мотивации, а это фактически сдельно-прогрессивная система оплаты труда, позволит стимулировать работников высокой годовой премией, например, за привлечение новых клиентов, за высокие показатели в работе: досрочное выполнение проектов, высокое качество, нестандартные решения. Все имеющиеся группы работников компании будут заинтересованы в новой системе оплаты: менеджер офиса будет мотивирован на привлечение новых клиентов; менеджер-редактор, например, будет стремиться сдавать переводческие проекты с более высоким качеством с расчетом на признание качества заказчиком и перспективой повторного обращения, увеличить объем при работе с уже имеющимися клиентами; переводчик европейских языков также будет стремиться к достижению оптимального соотношения «количество принятых заказов - качество».

Исходя из вышеперечисленных критериев, рассмотрим возможную заработную плату менеджера офиса за месяц при применении новой системы оплаты:

Оклад = 20 000 рублей;

Премия за участие в прибыли компании (5% от суммы крупного заказа по переводу (свыше 10 000 рублей) (допустим было 3 заказа на общую сумму 78 000 рублей) = 3900 рублей;

Итого: 23 900 рублей.

Данная сумма выше заработной платы по действующей системе оплаты труда, сотруднику есть к чему стремиться, это очевидно. Вдобавок ко всему, компания обрела 3 крупных клиентов-заказчиков - юридических лиц. Аналогичный расчет заработной платы применим и ко всем остальным сотрудникам, размер их премии будет рассчитываться от их участия в прибыли компании от выполнения работы в зависимости от занимаемой должности.

Изменение формы оплаты труда с чисто окладной формы на сдельно-прогрессивную форму позволит повысить прибыль компании, ввиду того, что сотрудники будут напрямую заинтересованы в повышении своей нормы труда. Деньги способны эффективно стимулировать только тогда, когда их платят сотруднику в зависимости от качества выполненной работы и полученных результатов, а не за банальное «отсиживание» на рабочем месте. Следовательно, вес фонда оплаты труда будет следовать за динамикой прибыли, а не увеличиваться из года в год.

Согласно проведенным в ходе исследования опросам, особое место среди ценностей и потребностей сотрудников Центра переводов «Азбука» занимает нематериальная мотивация.

Для всех опрошенных сотрудников она по своей важности стоит наравне с оплатой труда. К большому сожалению, руководитель не уделил ей должного внимания и очень зря. По статистике до 40% сотрудников указывают отсутствие нематериальной мотивации в разных ее формах среди причин увольнения из компаний.

Для достижения большей эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему оплаты труда недостающими социально-психологическими мерами стимулирования, поскольку и те и другие стимулы одинаково сильны по воздействию. Данные, полученные из анализа слабых сторон системы мотивации персонала Центра переводов «Азбука», позволили обозначить проблемное поле и выделить направления, нуждающиеся в поиске путей совершенствования:

возможность обучения, повышения квалификации;
продвижение по карьерной лестнице;
расширенный социальный пакет.

Методы стимулирования персонала Центра переводов «Азбука», как материального, так и нематериального, зависят, в первую очередь, от уровня дохода компании. Конечно, чем больше компания, тем более разнообразные методы мотивации она может предложить своим сотрудникам, обладая достаточно большими финансовыми ресурсами. Однако грамотный руководитель всегда может предложить эффективные решения.

Первой по своей значимости для сотрудников стоит проблема отсутствия возможности повышения квалификации. Возможность обучения, повышения квалификации позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. Сотрудники работают с огромным удовольствием, если в процесс работы у них есть возможность развиваться, приобретать новые знания, получать профессиональный опыт, иметь свободу творчества. Весьма полезными были бы курсы или тренинги по тайм-менеджменту для всех сотрудников, чтобы они научились более рационально использовать свое рабочее время и достигать более высоких показателей производительности. Огромный плюс этих тренингов в том, что они занимают, как правило, 1 -2 дня, имеют символический организационный взнос от 500 до 1000 рублей за 1 человека, и позволяют развиваться, быть успешными, получать результаты от использования полученных знания сразу после окончания обучения.

Отличным вариантом могут оказаться курсы повышения квалификации в сфере языковых переводов для менеджера-редактора и переводчика европейских языков. В городе

Томске много есть несколько организаций, предоставляющих услуги по переподготовке и повышению квалификации переводчиков. Выберем 3 альтернативных варианта:

1. Школа отраслевых переводчиков «Альняс-Про», любое направление подготовки, длительность обучения составляет 1,5 месяца, стоимость - 9000 рублей;
2. Курсы повышения квалификации переводчиков «Лингва», любое направление подготовки, длительность обучения составляет 1,5 месяца, стоимость - 7500 рублей;
3. Языковая школа «Космополите» при Томском политехническом университете, любое направление подготовки, длительность обучения составляет 2,5 месяца, стоимость - 9800 рублей.

Собрав отзывы в открытом доступе в сети интернет о каждом заведении, выберем оптимальный вариант по соотношению «цена-качество» - курсы повышения квалификации «Лингва». Таким образом, затраты компании на повышение квалификации 2 сотрудников с языковым образованием составят 15 000 рублей, а инвестиции компании в человеческий капитал позволят фирме иметь профессионального специалиста с высоким уровнем квалификации уже через 1,5 месяца и добиться конкурентных преимуществ в будущем. Эффект от обучения 2 сотрудников составит в будущем 150 000 рублей.

Сотрудники не вполне довольны ограниченным социальным пакетом, а хотели бы иметь расширенный социальный пакет. В центре переводов «Азбука», как и во многих фирмах аналогичного небольшого размера, набор социальных льгот ограничивается медицинским обслуживанием, 28-дневным календарным отпуском, оплатой больничного.

Идеальный социальный пакет, по мнению сотрудников Центра переводов» Азбука», должен включать дополнительное медицинское обслуживание и страхование жизни, образовательные программы, оплата детских садов, тренажерных залов и бассейнов, негосударственное пенсионное страхование, бесплатные ежегодные новогодние подарки для сотрудников и их детей в возрасте до 14 лет, а также дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

Руководитель компании должен понимать, что здоровье и хорошая физическая форма его сотрудников - это такой же ресурс, как их квалификация, опыт, навыки. Со временем деньги, вложенные в здоровье сотрудников, окупятся сторицей.

Путем решения данной проблемы может служить, к примеру, оплата тренажерного зала или бассейна сотрудникам раз в неделю или месяц, в зависимости от финансовых возможностей организации.

Таким образом, мы пришли к выводу о том, что нематериальная мотивация - это мощнейший инструмент управления командой, порой этот метод является даже более затратным, и при правильной стратегии управления может стать гораздо более эффективным методом по сравнению с материальным стимулированием, однако применяться нематериальная мотивация должна после удовлетворения материальных потребностей.

Заключение

Эффективная работа компании - это эффективная работа всего персонала, слаженная и, самое главное, мотивированная. Ведь заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Именно готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешной деятельности любой организации. Проблема мотивации персонала является одной из наиболее актуальных проблем, как науки, так и практики в современном мире. В условиях рынка эта проблема приобретает особую актуальность, поскольку от качества трудового персонала и степени его реализации зависит конкурентоспособность компании в целом, а также ее выживание в конкурентной борьбе. Способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации.

Цель данной курсовой работы заключалась в проведении исследования системы мотивации персонала организации и разработке предложений по ее совершенствованию.

В первой главе работы были раскрыты теоретические аспекты мотивационных механизмов: сущность, значение и виды мотивации, непосредственно сам процесс мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, которые позволяют понять, как именно устроен механизм мотивации, рассмотрен зарубежный опыт по мотивации персонала. Как утверждает теория и показывает современная практика - единого способа мотивации нет и быть не может, поскольку эффективное мотивирование всегда индивидуально - что эффективно мотивирует одних, совершенно бесполезно при мотивации других в силу того, что мотивационные состояния человека разнообразны.

Процесс мотивации человека условно делится на несколько последовательных этапов: потребность - мотив, побуждение - выработка цели - действие - вознаграждение - результат удовлетворения потребности. Существующие теории мотивации условно делятся на три основных типа: первоначальные, содержательные и процессуальные. Первоначальные теории мотивации основаны на историческом опыте поведения людей и использовании простых стимулов принуждения или материального поощрения. Содержательные теории основаны на установлении внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать именно так, а не как-либо иначе. Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания. В современном менеджменте теории мотивации успешно применяются для решения задач побуждения персонала к эффективной трудовой деятельности, однако наблюдается тенденция пересмотра теорий и их адаптации к потребностям современности.

Наиболее успешные, инновационные и яркие модели мотивации разрабатывают и эффективно применяют компании в США, Японии, Германии, Швеции, Голландии, Великобритании и Франции. Зарубежный опыт по мотивации персонала очень ценен для российских руководителей, но его необходимо перенимать с учетом менталитета и особенностей культуры.

На основе разобранного теоретического материала был проведен анализ состояния деятельности по мотивации труда персонала на примере Центра переводов «Азбука», результаты которого представлены во второй и третьей главах работы.

Во второй главе рассмотрена система мотивации персонала Центра переводов «Азбука», дана характеристика деятельности компании, представлена действующая система мотивации, а также выявлены ее недостатки на основе психологических тестов, опросов и анкетирования. Рассматриваемая компания является субъектом малого бизнеса, в ее штате официально работает 4 человека, внештатный персонал насчитывает порядка 35 человек по разным языкам. В системе управления персоналом Центра переводов «Азбука» применяются все известные группы методов: экономические, административные, социально - психологические. Основной акцент в стимулировании штатного персонала компании сделан на материальное стимулирование. По результатам опроса было установлено, что большую часть сотрудников компании вполне устраивает размер получаемой заработной платы, которая состоит из оклада, премии. Нематериальная мотивация в Центре переводов «Азбука» реализуется двумя способами: оплата питания сотрудникам раз в месяц (каждая последняя пятница месяца), доплата сотрудникам за отказ от курения (2 из 4 сотрудников имеют проблему с курением). Мотивация в компании ограничена представленными методами.

В ходе анализа бухгалтерских документов компании было замечено снижение выручки, увеличение затратной составляющей за последний год. Сотрудники не воспринимают премию как мотивирующий фактор, а считают ее обязательной составляющей, поскольку она никак не отражает результаты их работы. Следовательно, у сотрудников отсутствует желание к увеличению прибыли компании, ведь гарантированный оклад им обеспечен. Основная проблема, которая была выявлена, - это неудовлетворенность в оценке достижений труда, поскольку материальное поощрение не зависит от затраченных усилий и достигнутых результатов. В результате анкетирования также была выявлена проблема невозможности развития в профессиональном плане как следствие невозможности повышения квалификации, отсутствие расширенного социального пакета. Основное упущение в системе мотивации персонала заключается в недооценке социально- психологических методов мотивации.

В результате проведенного анализа действующей системы мотивации работников Центра переводов «Азбука» выяснилось, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо провести ряд мероприятий, которые будут направлены на совершенствование существующей системы мотивации.

Компании необходимо развивать следующие направления мотивации:

- экономические методы стимулирования - пересмотреть окладную и премиальную системы оплаты труда;

- социально-психологические методы (нематериальная мотивация) - предоставление возможности для творческой самореализации, карьерного роста, повышения квалификации, расширение социального пакета.

Были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала Центра переводов «Азбука» и повышению ее эффективности. Основной недостаток в системе материального стимулирования компании заключается окладной форме оплаты труда. У сотрудников нет четкого представления, как повысить уровень своего материального благосостояния, нет точного понимания, чего ждет от них компания. Именно поэтому было предложено разработать новую систему материального стимулирования, согласно которой заработная плата отдельно взятого сотрудника будет складываться из следующих составляющих: оклад - премия за личное участие в прибыли компании (5% от крупного проекта по переводу) - премия по итогам года.

Список использованных источников

Альберти И.А. Механизм формирования трудовой мотивации персонала // Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции «Новый путь российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность», 2019. С. 12-13.
Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях // Сборник материалов VI Международной научно-практической конференции «Экономика, бизнес, инновации». 2019. С. 35-37.
Баданина С.В., Чугумбаев Р.Р. Роль системы мотивации персонала в повышении эффективности бизнеса // Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 4-1. С. 75-77.
Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала // Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
Булашова В.А. Мотивация персонала как инструмент повышения производительности труда // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 4. С. 28-32.
Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации // Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). С. 91-95.
Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность // Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом // Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223-226.
Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
Кузнецова Е.В., Шкалей М.А. Этапы построения мотивационной системы в организации// Закономерности и тенденции формирования системы финансово-кредитных отношений - Уфа: Сборник статей Международной научно-практической конференции, 2016 - С. 157-160.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
Мордвинова Е.Л., Ростовцева И.А. Эффективное командообразование с помощью методов мотивации//Наука и образование сегодня. 2019. № 5 (40). С. 45-51.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
Петрова И.В., Леухина Н.А. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Теория и практика управления человеческими ресурсами Сборник статей VII Международный очно-заочная научно-практической конференции. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Забайкальский государственный университет»; ответственный редактор И. Р. Казарян. 2019. С. 56-64.
Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 183-190.
Саенко И.И., Мартыненко О.А. Методы мотивации и стимулирования персонала в зарубежных странах//Colloquium-journal. 2019. № 1-7 (25). С. 26-27.
Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 30-35
Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации // Сборник материалов международной студенческой научной конференции «В мире научных открытий». 2017. С. 241-243.
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
Чучелина Е.В. Мотивация как один из аспектов управления персоналом//В сборнике: проблема процесса саморазвития и самоорганизации в психологии и педагогике сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 85-88.
Шалевская Е.Ю., Гончаров И.С. Материальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Вестник Луганского национального университета имени Владимира Даля. 2019. № 4 (22). С. 188-192.