Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (сновные направления системы мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и ее персоналом. Менеджер должен уметь организовывать своих подчиненных и направить их усилия на решение задач организации. Для этого необходимо понимать природу поведения людей и знать методы эффективного воздействия.

Мотивация персонала, его отношение к своим служебным обязанностям, а также степень удовлетворенности работой зависят от того, какие потребности на этом этапе воспринимаются людьми как приоритетные, и какова степень их удовлетворения. Так, в начале своей трудовой деятельности при выборе места работы многие сознательно пренебрегают социальным и личностным аспектами в пользу более полного удовлетворения своих материальных запросов. Другие же часто берутся за менее выгодную с экономической точки зрения работу, если она в полной мере соответствует стремлению к самоактуализации или эмоциональному контакту. Степень психологической удовлетворенности определяется индивидуальными особенностями работника, а также конкретной совокупностью внешних и внутренних обстоятельств.

Актуальность темы «Мотивация в системе управления предприятием: роль, состояние, направления совершенствования» объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Подбор, расстановка, выдвижение на руководящие должности работников, повышение их профессиональной подготовки, совершенствование деловых качеств, формирование действенного резерва кадров предприятия один из мотивационных рычагов эффективности труда.

Система управления персоналом предприятия – это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения поставленной перед организацией цели. Сущность четкого управления персоналом фирмы заключается в том, что работники - высшая ценность предприятия, которых надо правильно размещать, развивать, мотивировать, чтобы достичь ее стратегических целей.

Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками предприятия. Вся система учета и отчетности на предприятии поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не уделяется более должного внимания мотивации работников. К числу основных задач организаций стоит отнести и совершенствование мотивационных рычагов персонала:

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессиональной подготовки;

- сохранение благоприятного морального климата;

- планирование карьеры;

- материальное обеспечение высокого уровня жизни, которое дает стремление делать работу еще лучше, чтобы заработать еще больше.

Объектом исследования квалификационной работы является Республиканское унитарное предприятие «Белспецконтракт».

Предмет исследования – система мотивации на данном предприятии.

Цель, поставленная в работе – изучить место мотивационных процессов в системе менеджмента предприятия, обозначить их влияние на эффективность работы персонала и достижение целей предприятия.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты мотивации;

- провести анализ системы мотивации персонала РУП «Белспецконтракт»;

- оценить уровень мотивированности персонала РУП «Белспецконтракт»;

- определить возможные пути совершенствования системы мотивации на РУП «Белспецконтракт».

В процессе исследования использовались как теоретические источники, так и аналитические материалы периодических изданий.

1 Основные направления системы мотивации и стимулирования персонала

1.1 Понятия потребности, мотива и стимула

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике. Наряду с планированием, организацией, контролем, мотивация – одна из основных функций управления. Именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий (приложение А).

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия – возникновение потребности. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

Вторая стадия – поиск путей удовлетворения потребностей. Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможности ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия – определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить потребность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

- во-первых, какие блага могут удовлетворить потребность;

- во-вторых, что необходимо сделать для получения этих благ;

- в-третьих, какова вероятность выполнения намеченных действий, т.е. получения желаемых благ;

- в-четвертых, насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потребность.

Пятая стадия – получение вознаграждения, т.е. блага) за осуществленные действия. Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали достижению желаемого результата.

Шестая стадия – удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает удовлетворение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто бывали очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Однако постепенно, благодаря в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты, например, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки [31, с. 366].

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Факторы, влияющие на мотивацию. Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств:

1) способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это в свою очередь является следствием процедур отбора и обучения персонала;

2) четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, иначе невозможно требовать от него качественного выполнения порученной работы. При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;

3) наличием необходимых ресурсов – оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от не контролируемых им факторов, и это неизбежно снижает мотивацию.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.

Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (таблица 1).

Таблица 1

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние вознаграждения и наказания	Внешние вознаграждения и наказания
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы
	Похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Таким образом, суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

1.2 Теории мотивации персонала на предприятии

Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А.Маслоу, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга [36, c. 145].

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера и В. Врума [36, c. 148].

Содержательные теории мотивации.

Теории потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выжидания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [22, c. 281].

Рисунок 1 – Пирамида потребностей по А. Маслоу

Согласно А.Маслоу (Рис.1), среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение [22, с. 282].

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим [40, c. 410].

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность [36, c. 147].

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением [17,с. 299].

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера – Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием [17, c. 304].

В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образование. Такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».

1.3 Методы стимулирования и мотивации на предприятии

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [11, с. 56]:

1 Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2 Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3 Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Подробнее рассмотрим материальные методы стимулирования и мотивации [17, с. 241].

Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зарплаты. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы зарплаты – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Справедливость – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Люди соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо [].

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирменные льготы [22, с. 16]:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) питание во время работы;

8) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

А сейчас подробнее рассмотрим нематериальное стимулирование на предприятии. Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. По нашему мнению, используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными [26, с. 87].

Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

По моему мнению, менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить разнообразие умений и навыков.

Необходимо обогащение труда – т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков [27, с. 28].

Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

Таким образом, следует сделать такие выводы.

Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга [31, с. 15].

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие три вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Таким образом, стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования.

Сущность данного отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [5, с. 54]. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Общими стимулами, побуждающими человека лучше работать являются: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства. Идеальная работа должна иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [7, с. 31].

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2) [15, с. 12].

Таблица 2

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
Медицинское страхование	3,48
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Мобильные телефоны	2,09

Таким образом, социологические исследования показывают, что значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2 Организация стимулирования и мотивации персонала

2.1 Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

Республиканское унитарное предприятие (РУП) «Белспецконтракт» – небольшая организация, основным видом экономической деятельности которой является деятельность агентов по торговле товарами широкого ассортимента, реализация высвобождаемых материальных ресурсов Вооруженных Сил Республики Беларусь. Численность персонала предприятия на сегодняшний день составляет 21 человек. Структура управления предприятием – линейно-функциональная.

Организация деятельности РУП «Белспецконтракт» заключается в реализации автомобильной техники, ремкомплектов и запасных частей к ней, прицепов и полуприцепов, дорожно-строительной техники, кранов башенных, электрокаров, спецтехники, медицинской техники и имущества, техники и имущества ветеринарного управления, техники и имущества продовольственного управления, техники и имущества вещевого управления, техники и имущества химического управления, приборов, лодок резиновых, палаток, парашютов и куполов, связных и радиочастотных кабелей, бочек, канистр, перекачивающих станций, ЖД-цистерн и многого другого – всего более 1000 наименований

Структура организации является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей организации.

Основными поставщиками товаров являются: соединения, воинские части и организации Министерства обороны, Вооруженных Сил, других войск, воинских формирований и военизированных организаций Республики Беларусь.

Взаимоотношения РУП «Белспецконтракт» с названными партнерами строятся на договорной основе, в рамках которой определяются все условия сотрудничества.

Структура управления предприятием РУП «Белспецконтракт» представлена в Приложении В.

РУП «Белспецконтракт» возглавляет директор. Наем директора осуществляется по контракту, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Директор самостоятельно решает возложенные на него вопросы деятельности предприятия.

Связь между директором и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа.

В целом, структура управления РУП «Белспецконтракт» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство предприятием.

Основными функциями управления на РУП «Белспецконтракт» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления - высшем, среднем и нижнем уровнях и во всех видах деятельности предприятия.

Рассмотрим действующую систему мотивации в управлении РУП «Белспецконтракт», ее роль, состояние, анализ и направления совершенствования.

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная и моральная. Анализируя фонд оплаты труда, можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за отчетный период были наиболее высокими и в течение года составили 22 млн. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате проведенного анализа результатов тестирования, с целью выявления преобладающих мотивов, и на основании использования нижеприведенного теста, были получены следующие результаты:

A - финансовые мотивы;

B - признание и вознаграждение;

C - ответственность;

D - отношения с руководителем;

E - продвижение по службе;

F - достижения;

H - содержание работы;

I - сотрудничество.

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7% – ответственности;

18% – отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Наглядно результаты тестирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Результаты тестирования с целью выявления преобладающих мотивов

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация) и свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

1 Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов.

2 Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут.

3 Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач.

4 Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

- наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

- собеседование с работником на эту же тему;

- заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Оценка персонала служит трем целям: административной, информационной, и мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций несколько:

1 Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2 Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника, согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3 Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4 Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5 Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6 Понижение по службе - в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности.

7 Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда работника такие решения будут несправедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Мотивировать работника - значит затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Материально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25%, за ночную работу - 20%, за работу по воскресеньям - 50%, в праздничные дни - 15%.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок на территории Республики Беларусь, предоставление автомашин, оплата юбилеев, жилищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Перед руководителем, озадаченным достижением высокой отдачи от своих подчинённых, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой понимается весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учёта индивидуальных характеристик работников, особенностей выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и её содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое – это элементы рабочей среды. Задача руководителя – сделать её мотивирующей, т.е. повышающей уровень мотивации его подчинённых.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчинённые выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным. При этом многие руководители обвиняют своих подчинённых в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

С целью изучения влияния рабочей среды на мотивацию персонала РУП «Белспецконтракт» было проведено социологическое исследование. Основным методом сбора информации явился опрос по специально разработанной анкете, которая представлена в приложении Е.

Опрос проводился во всех структурных подразделениях предприятия:

Всего было опрошено 18 человек.

В процессе исследования было выделено и изучено мотивирующее влияние на работников РУП «Белспецконтракт» следующих элементов рабочей среды:

- система материального стимулирования;

- система морального стимулирования;

- организация работ;

- постановка целей работы;

- социально-психологический климат;

- информирование работников.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

На исследуемом предприятии связь между результатами своего труда и его оплатой не видит большинство работающих в РУП «Белспецконтракт» - слабой эту связь назвали 27,9% опрошенных и 55,5% затруднились ответить.

Когда руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием дня определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре предприятия, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всего предприятия.

Мотивирующее воздействие используемых на предприятии форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всем предприятием.

Среди факторов, оказывающих влияние на размер оплаты труда на РУП «Белспецконтракт», опрошенными были названы уровень квалификации (22,0%). Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Всё многообразие составных частей системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт» представлено только фиксированной зарплатой и оплатой по больничным листам.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда, в общем-то, хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

В процессе проведения исследования на РУП «Белспецконтракт» было выявлено, что моральному поощрению в данной организации не уделяется большого внимания. Из всех видов моральных поощрений была использована лишь устная благодарность - ею были отмечены 38,9% опрошенных. Не получили никакого морального поощрения за последнее время 50% работников. Было выявлено, что сами работники либо затруднились чётко определить своё отношение к моральному поощрению (44,4%), либо не очень высоко его оценивают (11,1%).

По существу группа респондентов, затруднившаяся определить отношение к моральному поощрению и группа тех, кто в последнее время никак не был отмечен этим видом поощрения, совпадают. Иначе говоря, такое большое количество затруднившихся с ответом на данный вопрос можно объяснить тем, что они никогда его здесь не получали. Поэтому руководству РУП «Белспецконтракт» необходимо уделить самое пристальное внимание вопросу морального поощрения. Если не уделять этой проблеме должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежительного отношения к человеческой психологии и закономерностям, определяющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться.

Позитивное отношение к такому виду поощрения необходимо воспитывать в каждом коллективе, и сделать это отношение частью организационной культуры.

В целом система материального и морального стимулирования на РУП «Белспецконтракт», несомненно, требует доработки. На вопрос: «Что, по Вашему мнению, нужно сделать для улучшения организации труда в Вашем коллективе» – 66,6% работников ответили, что необходимо улучшить систему материального и морального стимулирования труда.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – это есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, – в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание па важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

В ходе социологического исследования было выявлено, что 33,3% опрошенных считает, что их квалификация превышает требования работы. Этот показатель свидетельствует о том, что на предприятии задействованы далеко не все разнообразные навыки и способности работников данного предприятия.

Значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей - внутри организации или в более широком окружении.

Когда персонал РУП «Белспецконтракт» попросили охарактеризовать свою работу по степени значимости, то 83,3% опрошенных ответили, что считают свою работу полезной и нужной.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю – это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

50,0% опрошенных работников РУП «Белспецконтракт» отметили, что для их коллектива характерно ожидание указаний руководителя по всем основным вопросам деятельности подчинённых, и ещё 33,3% отметили, что это происходит как когда. Каждый третий работник отметил отсутствие возможности для проявления инициативы и самостоятельности. Здесь мы наблюдаем явную нехватку самостоятельности, предоставляемой рядовым работникам.

Обратная связь – это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно – это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно – это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

В ходе проведённого нами исследования было выяснено, что информацию от руководства о том, насколько успешно работник выполняет порученную работу, постоянно получают лишь 27,7%. 33,3% получают эту информацию иногда, а остальные работники получают её или очень редко или вовсе не получают. Таким образом, на предприятии не налажена эффективная обратная связь, что негативно сказывается на мотивации персонала.

Исходя из исследований, проведённых на РУП «Белспецконтракт», можно сделать вывод, что потребность в росте у работников предприятия есть, и 27,7% опрошенных считают, что повышать свою квалификацию им будет выгодно в материальном отношении.

Некоторые работники предпочитают повторяющие и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия, например, шум, освещенность, запыленность и т.п., но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

При проведении опроса в РУП «Белспецконтракт» подавляющее большинство опрошенных (77,7%) отметило, что условиями работы они удовлетворены.

Сложившаяся на предприятии практика управления, т.е. система планирования, организации работ, контроля исполнения, практика подготовки и принятия решений и др. оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся на предприятии практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние), мотивирующие работников, предлагается использовать следующий тест:

Интерпретация текста на мотивацию

Внешняя мотивация

1 – 3, 5. Вас слабо можно мотивировать внешними факторами.

3, 5 – 6. Вы больше внешне мотивированы. Ваша мотивация больше подвержена влиянию через внешние стимулы или принуждение.

Внутренняя мотивация

1 – 3, 5. Вы мало внутренне мотивированы. Ваша мотивация имеет скорее внешние черты или отсутствует вообще. В этом случае вы должны попытаться найти посторонние стимулы для выполнения я неприятных задач.

3, 5 – 6. У вас вряд ли есть трудности с внутренней мотивацией.

Вероятность ошибки

3 – 5. значение этих цифр должно находиться ближе к 3, 5. Если это не так, то вы немного приврали либо ошиблись при зачеркивании или подсчетах.

Выводы об управленческой практике, сложившейся на РУП «Белспецконтракт» можно сделать на основе следующих показателей:

- все опрошенные на предприятии почти единогласно считают, что работники должны участвовать в решении вопросов, которые касаются их деятельности в организации;

- но в то же время, на вопрос о том, учитывает ли руководство организации мнение рядовых работников при выработке управленческих решений, затруднились ответить или ответили отрицательно 77,7% опрошенных. Это говорит о том, что управленческая политика на РУП «Белспецконтракт» требует пристального внимания. Хотя, при ответе на вопрос об организации работы в целом на предприятии, подавляющее большинство опрошенных отметило, что они удовлетворены ею.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях.

В ходе исследования, мной было выявлено, что только 27,7% работников считает, что реализация целей организации помогает им реализовать свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что необходимо ставить более приемлемые цели для работников. Также необходимо стремиться к тому, чтобы работающие через выполнение производственных целей шли к реализации своих собственных.

Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1 Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.

2 Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

3 Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4 Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

5 Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

В ходе социологического исследования мной было установлено следующее: только 44,4% респондентов полагает, что руководство РУП «Белспецконтракт», ставит перед ними конкретные цели, а не просто просит хорошо работать, стараться изо всех сил. Остальные опрошенные либо затруднились с ответом на данный вопрос (22,2%), либо выбрали ответ – «как когда» (33,4%). Это говорит о том, что мотивация через постановку рабочих целей в данной организации практически не используется.

Рабочая группа и тот социально-психологический климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Во время социологического исследования мной было выявлено, что 55,5% опрошенных считают социально - психологический климат их коллектива хорошим, 33,3% – удовлетворительным. Плохим его считают только два человека.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Отношениями с непосредственными руководителями в РУП «Белспецконтракт» удовлетворены более 77% опрошенных, что говорит о том, что руководству удалось найти компетентных людей на эти должности.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

В ходе исследования было выяснено, что никаких традиций приёма новичков, проводов, организации праздничных дат на РУП «Белспецконтракт», практически не существует. Хотя 88,8% опрошенных отметили, что в организации существуют закреплённые правила поведения, этикет.

Конечно, организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления.

Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала. О том, что потенциал при формировании организационной культуры в данной организации велик, говорит тот факт, что на вопрос: «Если в Вашем присутствии плохо отзовутся о Вашей организации, станете ли Вы доказывать обратное?» – 88,8% всего персонала ответили утвердительно. Но необходимо отметить, что для РУП «Белспецконтракт», существует реальная необходимость формирования и развития общеорганизационной культуры, которая бы объединяла все подразделения данного предприятия и рождала бы чувство единства и сопричастности.

Таким образом, изучение основных характеристик РУП «Белспецконтракт» показало, что предприятие осуществляет свою деятельность на основании Учредительного договора и Устава в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Основной целью деятельности Предприятия является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала РУП «Белспецконтракт», можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

2.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Проведённый анализ системы мотивации на РУП «Белспецконтракт» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного нами социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1 Развитие системы материального стимулирования.

Для улучшения системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт», необходимо провести ряд мероприятий:

- проанализировать существующие на данный момент системы оплаты труда и выбрать для себя наиболее приемлемую;

- разработать Положение об оплате труда, которое должно включать в себя ряд основополагающих моментов;

- разработать систему участия работников в прибыли предприятия.

Для РУП «Белспецконтракт» необходимо создать систему, сочетающую в себе несколько из существующих форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. На предприятии рекомендуется применять:

- персональную надбавку за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, которая устанавливается в процентном отношении к месячному окладу;

- надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду.

Для внедрения системы участия работников в прибыли РУП «Белспецконтракт» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

Для того, чтобы работники РУП «Белспецконтракт» воспринимали систему оплаты и поощрений, включая существующие на предприятии льготы, как справедливую, могут быть предложены следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей на предприятии системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что конкретно они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

При разработке и совершенствовании системы материального стимулирования в организации персоналу РУП «Белспецконтракт» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

2 Внедрение нематериальных методов стимулирования.

Проведение тренингов командообразования.

Цель тренингов – сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирования позитивной атмосферы в коллективе.

Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями, при этом можно одним выстрелом убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации.

Общие сборы. Корпоративные праздники.

Проведение общих сборов является важным типом мероприятий, которые позволяют собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. К сожалению, на РУП «Белспецконтракт» такие мероприятия на данный момент не проводятся.

Награды.

Вручением наград на РУП «Белспецконтракт» мы сможем достигнуть две цели: за счёт положительного подкрепления повысить мотивацию всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, развить определённые модели поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для предприятия.

Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков.

В большинстве случаев вручение небольших подарков от предприятия по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребёнка, а также некоторых общих праздников (Новый год, 8 марта) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Такое внимание к работникам со стороны руководства достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.

3 Планирование карьеры.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и

Создаваемая программа по возможностям продвижений на РУП «Белспецконтракт» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Формирование такой системы может уменьшить устаревание трудовых ресурсов, что очень важно в современных условиях бизнеса.

4 Социально-психологический климат.

Все меры по развитию системы мотивации персонала на РУП «Белспецконтракт» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии РУП «Белспецконтракт» может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы на РУП «Белспецконтракт» являются:

поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников; критерии отбора в организацию; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития предприятия. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие предприятия не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», «выращивать», формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

5 Информирование работников

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в РУП «Белспецконтракт» могут быть названы следующие:

1 Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2 Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3 Доска для объявлений, на которой помешается информация по следующим разделам:

- информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

- приказы и распоряжения по организации;

- персональная информация (поздравления, поощрения и др.).

4 Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством.

5 Локальная компьютерная сеть, по которой до членов организации с заранее определенной периодичностью доводится необходимая им информация.

6 Внутренний корпоративный сайт.

Имеется в виду сайт, доступ к которому имеют только сотрудники компании. Это прекрасная возможность для объединения людей и создания общего информационного поля на постоянной, а не периодической основе. Такой сайт может включать в себя и некую анонимную «книгу жалоб и предложений» для своих же сотрудников.

7 В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

8 Создание собственного журнала, выходящего от одного раза в месяц до одного раза в год. Надо сказать, что нынешние технические возможности позволяют сделать это своими силами, не требуя значительных затрат. На РУП «Белспецконтракт» такой вид информационного канала можно использовать при поздравлении сотрудников.

В роли каналов обратной связи на РУП «Белспецконтракт» могут выступать и каждодневные «пятиминутки», и периодические собрания, и информация на сайте предприятия, и электронные сообщения.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Учитывая серьезные перемены в системе хозяйственных отноше­ний, связанные с переходом к рынку, сегодня долгосрочный план должен создавать четкую картину будущего. С этой целью необходимо ставить задачи по развитию своей деятельности в условиях обновляемых отраслевых структур, созданию новых товаров, увеличению производственного потенциала, развитию внешнеэкономической деятельности, освоению новых рынков сбыта и т. д.

Не ограничиваясь обозначением перспектив производственно-хозяйственной деятельности, важно достаточно четко определить перспективу социальной политики предприятия.

Для того чтобы успешно провести все намеченные мероприятия, необходимо придерживаться системы, позволяющей всем сотрудникам принимать участие в процессе планирования с самого начала. Это дает возможность устанавливать цели, которые будут пользоваться поддержкой подчиненных на каждом этапе (цели организации подразделяются на этапы в соответствии со структурой компании - по подразделениям, рабочим местам, отдельным лицам). Интересен в этом смысле опыт некоторых предприятий Томска, где внедрена система «Прогрессивная мысль –производству» (ПМП). Согласно данной системе все работники предприятия (производственные и непроизводственные) - от директора до нянечки заводского детского сада должны давать предложения по улучшению производственного процесса, бытовых условий и др. Использование подобной системы обеспечивает соответствие целей организации в целом целям отдельных сотрудников, повышает возможности выполнения поставленных задач и играет таким образом роль хорошего мотиватора.

Не следует упускать ни одного шанса для личного общения. Такое проявление внимания, несомненно, оживит организацию. Личное общение_, хотя и может показаться примитивным на первый взгляд, является необходимым условием использования связи в качестве мотиватора.

Достижения целей следует добиваться самым энергичным образом, не допуская неудач. Управление на основе установления целей следует понимать на уровне организации как «управление, направленное на достижение результатов». Правильная оценка результатов является одним из эффективных мотиваторов. Важно определенным образом оценивать результаты, награждая как группы, так и отдельных лиц. Выражать симпатии в связи с полученными результатами. Если результаты оказываются успешными, их нельзя игнорировать, какими бы мелкими они не были.

Если результаты оказываются неудачными, прежде чем выразить порицание и наказать виновного, необходимо проанализировать причины неудачи и принять меры к их устранению, чтобы эти неудачи не повторились вновь. Несмотря на неудачи, необходимо подбадривать друг друга, выражая надежду на будущие успехи. Именно это сочетание взаимного поощрения, понимания и ободрения и имеется в виду под «выражением симпатий». Менеджмент, направленный на достижение результатов, может быть эффективным мотиватором только в том случае, если он достигнет этого этапа.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования.

Таблица 3

Стратегии стимулирования работников

Материальное вознаграждение	Моральное вознаграждение
Заработная плата + премия в зависимости от размера прибыли Заработная плата + процент от прибыли Доля собственности работника в организации Высокая заработная плата + льготы Заработная плата + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы или заработная плата + премия за высокие показатели работы всего отдела	Возможность личностного роста Возможность получения дальнейшего образования или повышения квалификации Статус и общественное или личное признание Перспективы служебного роста Гарантия занятости

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается, прежде всего, наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся:

- ясность роли и цели;

- наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить;

- определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ;

- ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;

- стандарты качества;

- понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для успешной мотивации персонала необходимо:

- Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.

- Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.

- Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.

- Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.

- Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.

- Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.

- Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.

- Создать благоприятный климат в организации.

- Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.

- Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Заключение

Из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в основе мотивации лежит движущая сила внутри самого индивида, которая побуждает его стремиться к достижению какой-либо цели для удовлетворения своих потребностей или реализации ожиданий. Человек постоянно испытывает великое множество различных, постоянно меняющихся и часто противоречащих друг другу потребностей, которые он стремится всевозможными способами удовлетворить. Одной из наиболее удачных классификаций потребностей и ожиданий человека в его трудовой деятельности является подразделение их на экономические, внутренние и социальные.

Возникновение и развитие различных подходов к проблемам менеджмента и функционирования предприятия привело к пересмотру концепции мотивации человека в его трудовой деятельности. Эти подходы представлены рационально- экономической, социальной и личностной концепциями мотивации, а также концепцией самоактуализации. До настоящего времени ведутся дискуссии о том, насколько эффективным средством мотивации являются деньги.

Существует множество различных, иногда взаимоисключающих друг друга теорий мотивации к труду. Однако все они, особенно содержательные теории мотивации, имеют свои недостатки и постоянно подвергаются критике в связи с появлением все новых противоречащих им открытий. Это объясняется, главным образом, сложностью и многогранностью природы мотивации. В связи с этим менеджеру следует иметь представление о всех существующих теориях, поскольку в комплексе они создают картину многообразия мотивов, оказывающих влияние на поведение человека на рабочем месте. Кроме того, в своей совокупности они представляют базу для разработки менеджером собственной стратегии мотивации людей в их трудовой деятельности.

Все существующие теории мотивации можно условно подразделить на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. В основе всех теорий содержания лежит выявление причин, побуждающих людей к труду. Целью авторов является определение основных потребностей человека, их сравнительной силы и приоритетности. Наиболее известные теории содержания мотивации представлены: моделью иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной теорией Герцберга, теорией приобретаемых потребностей Мак-Клелланда.

В центре внимания теорий процесса мотивации – сам процесс мотивации. Автор ставит перед собой задачу определить взаимосвязь между различными динамическими переменными, составляющими сущность мотивации, а также установить, почему человек выбирает ту или иную модель поведения, что его при этом направляет и почему он продолжает вести себя определенным образом, несмотря на возникающие в связи с этим трудности и проблемы. Большинство теорий процесса мотивации разработаны совместными усилиями нескольких авторов. Самыми известными теориями процесса мотивации являются теории ожидания, справедливости, а также модель мотивации Портера-Лоулера.

Однако в своей совокупности все существующие на сегодняшний день теории, бесспорно, составляют прекрасную базу для дальнейших исследований и дискуссий, а также для разработки менеджером собственного, эффективного для конкретных обстоятельств стиля управления.

Проведённый анализ системы мотивации на РУП «Белспецконтракт» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1 Развитие системы материального стимулирования.

2 Внедрение нематериальных методов стимулирования

3 Планирование карьеры.

4 Социально-психологический климат.

5 Информирование работников

Для успешной мотивации персонала необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.

Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.

Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.

Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.

Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.

Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а не исходя из занимаемой должности.

Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.

Создать благоприятный климат в организации.

Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.

Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 О предприятиях: Закон Республики Беларусь от 14 декабря 1999г №462-XII «с изм. и доп.: текст по состоянию на 1 декабря 2017г // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2005г № 4.

2 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник [Текст]: Н.П. Беляцкий.- 2-е изд.- Минск: Современная школа, 2013.-448с.

3 Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие [Текст]: Н.В.Фёдорова, О.Ю. Минченкова- М.: КНОРУС,2015.-416с.

4 Саак А.Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие [Текст]: А.Э. Саак, Ю.А.Пшеничный - СПб,: Питер. 2013.- 512с.

5 Менеждмент туризма: Учебник [Текст]: Н.И.Кабушкин.-4-е изд.,стереотип.-Мн.: Новое издание,2014.-409с.

6 Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебное пособие [Текст]: О.П.Ефимова, Н.А.Ефимова, Т.А. Омедиренко; под ред. Н.И. Кабушкина.- Москва: Новое знание, 2016.-391с.

7 Пономарёв И.П. Мотивация работы в организации [Текст]: И.П.Пономарёв.-СПб.: Питер, 2015.-224с.

8 Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда [Текст]: А.А.Волосский - Москва: Новое знание, 2013.-496с.

9 Карнаухова В.К. Сервисная деятельность: учебное пособие [Текст]: В.К.Карноухова, Т.А.Краковская; под ред. Ю.М.Краковского.- Москва: МарТ, 2015.-254с.

10 Сенин В.С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения: учебное пособие [Текст]: В.С.Сенин, А.В.Денисенко. - Москва: Финансы и статистика, 2014.-139с.

11 Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования: Теория и практика [Текст]: О.Н.Васильева, В.В.Засканов, Д.Ю.Иванов, Д.А.Новиков.- Москва: МарТ, 2013.-228с.

12 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: зарубежный учебник [Текст]: М.Райли - Юнити-Дана, 2015.-192с.

13 Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства [Текст]: Г.А.Яковлев.-Изд.: РДЛ, 2014.-224с.

14 Потёмкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]: -СПб.: Питер, 2013.-432с.

15 Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве [Текст]: А.Д.Чудновский. -Изд.:КноРус, 2013.-320c.

16 Ефимов С.Л. Управление персоналом. Гостиничный бизнес [Текст]: С.Л.Ефимов. -Изд.: ТрансЭлит, 2013.-208с.

17 Управление организацией /М.В. Петрович [и др.]; под науч. ред. М.В.Петровича. [Текст]:- Минск: Дикта,2014.-864с.

18 Квартальнов В.А. Иностранный туризм. [Текст]: В.А.Квартальнов. -М., 2013.-188с.

19 Труханович Л.В. Персонал туристической индустрии [Текст]: Л.В.Труханович, Д.Л.Щур.-Изд.: Финпресс, 2014.-160с.

20 Камеонский С.А. Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя [Текст]: С.А.Камеонский. - Лениздат, 2014.-224с.

21 Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес организации: Стратегические основы. Изд.2. -М.: Аспект-Пресс, 2010.-227с.

22 Искусство подбора персонал. Как оценить человека за час. Изд.5 [Текст]: -М., 2014-160с.

23 Бутеня, В.Е. Заработная плата – основная форма стимулирования труда [Текст ] //Веснік беларускага дзяржаунага эканамічнага універсітэта. – 2017.№4.- С. 59-66.

24 Генкин, Б.М., Конакова, Г.А., Кочетков, В.И. [ и др. ] Основы управления персоналом [Текст ].- М.: Высш.шк., 2013.

25 Пастухов, Б.И. Управление деловой активностью персонала [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2016.-№2.- (Управление персоналом).

26 Скрипченко, Д.Г. Работа коллективная, зарплата – индивидуальная [Текст ] // Экономика. Финансы. Управление. – 2015.- №7

27 Степанов, В.И. Козлов, А.А. Менеджмент персонала – кадровая политика на предприятиях в современных условиях [Текст] // Предпринимательство в Белоруссии. – 2016. - №5. – С. 16-18. (Кадры)

28 Сурков, С.А. Мотивация персонала [Текст] // Управление персоналом. -2016. -№7.

Приложение 1

Виды стратегий в зависимости от типа общей стратегии организации

Тип стратегии	Характеристика стратегии	Требуемые характеристики работников
Предпринимательская	Направлена на развитие бизнеса. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без предварительной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, конфликтными, готовыми рисковать и не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись
Стадия динамического роста	Степень риска меньше, сопоставление текущих целей с необходимостью создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно	Работники должны быть организованными, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и уметь работать в команде
Стратегия прибыльности	направлена на сохранение уровня прибыльности (усилия по финансированию затрат скромные, управленческая иерархия хорошо развита, действуют различного рода обширные процедуры)	Внимание на критерии количества и эффективности, результаты при относительно низком уровне риска
Ликвидационная стратегия	Продажа активов, устранение возможности убытков в будущем, сокращение работников	Требуются служащие, на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме
Стадия круговорота –циклическая	Цель – спасти предприятия, меры по сокращению затрат и персонала для приобретения стабильности на длительную перспективу	Служащие должны быть гибкие и ориентированы на дальние перспективы

Приложение 2

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребность в самоактуализации

Потребность в признании

Социальные потребности

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

Приложение 3

Структура РУП «Белспецконтракт

Директор

Аппарат
управления

Производственные подразделения

Администрация

Бухгалтерия

Планово-
расчетный
сектор

Отдел
реализации

Филиалы

Приложение 4

«Определение мотивации в работе»

Оцените предложенные утверждения по пятибалльной шкале. При оценке используйте только целые числа. Сумма балов по ответам на два сопряженных вопроса должна быть равна 5, т.е. ответы на сопряженные вопросы должны быть такими:

5 – 0, 4 – 1, 3 - 2, 2 - 3, 1 - 4, 0 – 5

Ответы на вопросы необходимо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

1. Для вас важна хорошо оплачиваемая работа, даже если вы не получаете должного признания									A B
2. Для вас важны признание и похвала, даже если оплата не очень высока
3. Вы предпочитаете иметь хорошие отношения с вашим шефом, даже если это означает уменьшение самостоятельности									D C
4. Лучше иметь больше самостоятельности, даже если из-за этого будет труднее работать с шефом
5. Вам важнее иметь хорошие отношения с вашим шефом, даже если придется делать неинтересную работу										D H
6. Вам важнее делать интересную работу, даже если отношения с шефом будут из-за этого хуже
7. Вам важнее получить повышение в должности, даже если зарплата будет меньше									E A
8. Вам важнее высокооплачиваемая работа, даже если при этом меньше возможностей получить повышение
9. Лучше получить признание за незначительную работу, чем работать много и содержательно и не получать признания										B H
10. Лучше делать значительную работу, даже если она не получит признание и за нее не будут хвалить
11. Вы предпочитаете неинтересную работу, но хорошие отношения с коллегами										I H
12. Вы предпочитаете стимулирующую работу, даже если в результате она может привести к вашей непопулярности среди коллег
13. Важной предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения										C A
14. Лучший стимул к работе – высокая зарплата
15. Для вас важно иметь хорошие отношения с шефом, даже если работа неинтересная								D A
16. Вам важно делать интересную работу, даже если отношения с шефом будут плохими
17. Вы предпочитаете ответственную должность, даже если будет меньше признания							C B
18. Вы предпочитаете иметь неответственную должность, если вашу работу признают и хвалят
19. Вас стимулирует признание вашей работы							B D
20. Вас стимулируют хорошие отношения с шефом и сотрудниками
21.Вы предпочитаете преуспевать, делая сложную работу, даже если простая работа хорошо оплачивается						F A
22. Вы предпочитаете делать хорошо оплачиваемую работу, когда не нужно решать какие-то сложные проблемы
23. Вам больше важна поддержка коллег, чем признание за хорошие результаты в работе						I B
24. Вы больше цените признание, полученное за работу, чем отношение коллег
25. Вас больше стимулирует то, что вас ценят коллеги, а не ответственность за работу						I C
26. Вас стимулирует больше возможность делать ответственную работу, чем повышение в должности
27. Вам важнее делать ответственную работу, даже если нет возможности повышения в должности						C E
28. Вас интересует больше возможность повышения в должности, даже если работа не будет ответственной
29. Для вас более важно корректное выражение отношения к вашей работе, чем признание и похвала						F B
30. Для вас важнее признание и похвала, чем знание о том, удачливы вы в работе или нет
31. Поддержка коллег важнее отношений с шефом						I D
32. Вам важнее хорошие отношения с шефом, чем поддержка коллег
33. Вы предпочитаете ответственную работу, даже если она неинтересная							C H
34. Вы предпочитаете интересную работу, даже если она неответственная
35. Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть хорошо оплачиваемой, даже если она скучная						A H
36. Для вас важна содержательная работа, даже если она низкооплачиваемая
37. Если вы будете менять место работы, то только потому, что на этой работе у вас нет возможности повышения в должности						E F
38. Если вы будете менять место работы, то только потому, что сейчас у вас нет возможности себя реализовать
39. Для вас важнее известность о вашем успехе, чем хорошие отношения с шефом								F D
40. Для вас важнее хорошие отношения с шефом, чем информации о своем успехе
41. Лучше иметь хорошие отношения с шефом, чем испортить их благодаря повышению в должности								D E
42. Лучше принять повышение в должности, даже если ухудшаться отношения с вашим шефом
43. Ваша работа на данный момент значит для вас много, и вы не хотите уходить сейчас с занимаемой должности, хотя возможностей в повышении нет								H E
44. Вы предпочитаете повышение в должности, даже если эта работа будет рутинной
45. Вы предпочитаете работать в группе, где хорошие отношения; вам важна поддержка коллег. Это лучше, чем работать одному на хорошо оплачиваемой работе						I A
46. Вы предпочитаете хорошо оплачиваемую работу, на которой работаете в одиночку
47. Вам нравится ответственность, даже если у вас нет успеха и вы не оправдываете ожиданий								`C F
48. Лучше выполнить данное задание, чем иметь большую ответственность
49. Лучше получить признание за работу в настоящее время, чем получить повышение по должности								B E
50. Лучше получить повышение в должности, даже если не получишь признания на новом месте работы
51. Вам важнее поддержка и сотрудничество с коллегами, чем повышение в должности, если для этого вам придется расстаться с ними								I E
52. Вы предпочитаете повышение в должности, даже если придется расстаться с коллегами
53. Лучше успешно выполнять имеющуюся у вас работу, чем делать более интересную работу, при которой вас чаще постигают неудачи								F H
54. Вы предпочитаете работу интересную, пусть вы с ней и не справляетесь, чем скучную
55. Лучше работать с переменным успехом, чем расстаться с коллегами								I E
56. Лучше иметь успех в работе, даже если у вас нет поддержки коллег

Ключ мотивационного теста

Внесите в таблицу в соответствии с расположением букв полученные результаты. Для проверки - сумма должна быть 140.

Вид мотивации, балл
A	B	C	D	E	F	H	I

Приложение 5

Влияние рабочей среды на мотивацию персонала РУП «Белспецконтракт»

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу): 5 – вполне удовлетворяет 4 – скорее удовлетворяет, чем нет 3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет 2 – скорее не удовлетворяет 1 – совершенно не удовлетворяет Размер заработной платы 16,6% - 4, 55,5% - 3, 27,9% - 2 Сам процесс выполняемой работы 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1 Перспективы профессионального и служебного роста 58% - 2, 42% -3 Взаимоотношения с непосредственным руководителем 77,7% - 4, 19% - 3,2% - 2 Важность и ответственность выполняемой работы 71% - 4, 23 – 3, 6% - 2 Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 80% - 5, 17% - 4, 3% - 3 Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне 13,5% - 4, 83,3% - 3, 3,2% - 2 Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей 89% - 3, 11% - 2 То, насколько эффективно организована работа в целом 7% - 4, 7% - 3, 86% - 2 Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе 90% - 5, 7% - 4, 3% - 3 Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2 Режим работы 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2 Соответствие работы вашим способностям 22% - 5, 78% - 3 Работа как средство достижения успеха в жизни 30% - 4, 55% - 3, 15% - 2