Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность, функция мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает поведение работников предприятия. Главной задачей руководителей современных предприятий, прежде всего, является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, использования информационных технологий в процессе управления, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников, значение мотивации как функции управления предприятием, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На современном этапе развития экономики в деятельности любой организации все большую роль начинают играть ответственные и инициативные работники, стремящиеся к максимальной реализации своих способностей. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля вознаграждения невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение как собственных высоких результатов, так и общего успеха организации.

Особую значимость проблемы управления мотивацией приобретают для предприятий сферы услуг, в том числе и для предприятий ресторанного бизнеса. Роль данной сферы обслуживания в современной экономике все более и более возрастает, однако возрастает и конкуренция. Базовым конкурентным преимуществом для предприятий ресторанного бизнеса является высокое качество обслуживание, которое может быть достигнуто при условии обеспеченности предприятия квалифицированным и мотивированным персоналом. Поэтому проблемы эффективного управления мотивации на предприятиях ресторанного бизнеса приобретают особую актуальность.

Цель курсовой работы – анализ мотивации персонала на примере ООО «Большая кухня».

Чтобы реализовать поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность мотивации и основные теорий мотивации;

- раскрыть функции мотивации в управлении персоналом организации;

- провести анализ персонала ООО «Большая кухня»;

Объектом курсовой работы является ООО «Большая кухня».

Предметом курсовой являются методы мотивации персонала ООО «Большая кухня».

В работе использовались следующие общенаучные методы исследования: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.
Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала, таких как Альберти И.А., Артемьева П.А., Горощенко В.В., Доценко М.С., Заруцкая Е.А., Карпович А.П., Ковалева А.В., Лабузова В.П., Мугаева Е.В. Минченко К.Е. и другие.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации

1.1. Сущность мотивации: понятие, теории

Процесс мотивации персонала рассматривается как активизация мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к эффективной трудовой деятельности. В данной взаимосвязи синонимом термина мотивация выступают определения стимулирование и мотивирование. Цель мотивации заключается в формировании комплекса условий, которые побуждают человека к реализации действий, которые направлены на достижение результата с максимальным эффектом.

Рассмотрим различные определения термина мотивация:

Мотивация - это такой процесс побуждения себя и остальных людей к деятельности для достижения собственных целей или целей компании^[1]

Мотивация - это процесс намеренного выбора индивидом определенного типа поведения, которое определяется комплексным влиянием внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) факторов. В процессе деятельности организации мотивация дает возможность сотрудникам удовлетворять свои первостепенные потребности выполняя свои трудовые обязанности^[2]

Мотивация к труду - это стремление сотрудника удовлетворять свои потребности, получая определенные блага путем трудовой деятельности^[3].

Суждения о способностях мотивации труда персонала потерпели большие перемены в практике управления. Длительное время предполагалось, что единственный и достаточный стимул для побуждения сотрудника к эффективному труду считается материальное стимулирование.

Основоположник школы научного менеджмента, Тейлор, создал собственную систему организации труда персонала, которая однозначно доказывает взаимосвязь между производительностью труда и оплатой труда.

В дальнейшем Мэйо разрабатывал свою концепцию и согласно проводимым экспериментам в Хоторне обнаружилось большое влияние и других факторов на производительность труда работников, таких как психологические. С течением времени стали появляться разнообразные психологические теории мотивации, которые способствуют рассмотрению определяющих факторов и структуры мотивационного процесса с разных позиций. Таким образом, метод «кнута и пряника» сменился более сложными системами стимулирования мотивации сотрудников к труду, которые базируются на итогах ее теоретического изучения.

Проблема исследования мотивации индивида занимает основное место между остальными фундаментальными проблемами высшей нервной деятельности. В середине прошлого столетия исследование мотивации находилось полностью в сфере научного интереса психологов, а в последние годы исследование мотивации стало предметом исследования физиологов. В изучении мотивационных факторов наметился значительный скачок. Важнейшим стало исследование социальных мотиваций человека.

В основе исследования теоретических подходов к мотивации персонала лежит представление, которое сформулировано психологической наукой, которая исследует причины и механизмы поведения индивида. С этой позиции мотивация представляет собой движущую силу человеческого поведения, в основании которой кроется взаимозависимость потребностей, мотивов и целей индивида^[4].

В общем и целом, характеристика процесса мотивации представляется понятиями: потребность, мотив, цель.

Потребность — это состояние человека, который испытывает нужду в объекте, который необходим для его существования. Потребность является источником активности человека, и выступает причиной целенаправленных действий человека.

Мотив — это побуждение человека к действию, которое направлено на результат (цель).

Цель — это желаемый объект или его состояние, собственно это то, к чему стремится человек.

Мотивационный процесс, представляет собой схему, которая отражает его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь между потребностями, мотивами и целями (рис. 1.)

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

Необходимо принимать во внимание, что по существу нет четкого различия между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Бывает, что одни мотивы порождены «внутренней» мотивацией, а другие - «внешней». Случается, что мотив может быть одновременно вызван различными системами мотивации. Известно, что мотивация влияет в большей степени на выполнение индивидом работы, наряду с этим между конечным результатом и мотивацией не существует прямой взаимосвязи. Случается, что человек, который ориентирован на качественное исполнение работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный сотрудник. Если нет непосредственной взаимосвязи между мотивацией и конечным результатом труда, то это обусловливается тем, что на результат труда воздействует множество других факторов, как правило, квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое^[5].

Самая простая модель процесса мотивации имеет только три элемента:

-потребности - представляют собой стремления к определенным результатам, желания. Люди испытывают необходимость в одежде, доме, личной машине и др. Помимо прочего испытывают нужду в чувстве уважения, признания, возможности собственного профессионального роста и др.

-поведение - люди выбирают определенное поведение в зависимости от стремления удовлетворить свои потребности. Работа в организации, продвижение по службе - это один из способов поведения.

-удовлетворение потребностей - данное понятие характеризует чувство облегчения и комфортного состояния, ощущаемого человеком при реализации его желаний^[6].

1.2. Функция мотивации в управлении персоналом организации

Стратегический подход к управлению персоналом должен предусматривать не только стратегии деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его разработке и реализации в целом.

Руководители должны стараться привлечь персонал к разработке бизнес- процессов, не боясь делегировать полномочия ,чтобы работники ощущали свою значимость и причастность к целям организации.

Мотивация - это динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентирование на достижение цели поведение человека .

Под внутренними факторами будем понимать потребности, желание, стремление, восприятия, ожидания, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях

Мотивация персонала является важнейшим фактором результативности работы, основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы определить побуждения и потребности персонала и направить их поведение, тем самым мотивируя их к выполнению поставленных целей и задач.

Ее невозможно осуществить без комплексного подхода к управлению персоналом, создания системы непрерывного обучения, в том числе и через внутрифирменное обучение, начало которым положено еще в образовательных учреждениях, стратегических ориентиров, направленных на повышение эффективности кадровой политики^[7].

Так, например, особое значение в борьбе за повышение конкурентоспособности организации на рынке имеет система координирования персонала, реализующаяся в кадровых технологиях, т. к. в условиях рыночной экономики быстро трансформируются потребительские предпочтения, уравнивается стоимость, ассортимент товаров и их качество.

Основная цель процесса к мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности предприятия, выражающуюся, прежде всего, в качестве произведенных товаров и услуг, то есть в создании конкурентоспособной продукции. Поэтому «подготовка квалифицированного работника соответствующего уровня и профиля, конкурентоспособного на рынке труда. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать, направлять и развивать специфические личностные качества, реализовать потенциальные возможности и способности человека...».

Трудовая деятельность персонала организации предполагает его поощрение со стороны организации. Если работник, в результате своей деятельности, получает адекватное вознаграждение, то его потребности удовлетворяются. При удовлетворении потребности низшего порядка сотрудник переходит к потребностям более высокого уровня и со временем цикл возобновляется.

Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового характера (признание, похвалы. Достижения, ответственность и личный рост) и, во многих случаях, процессы управления показателями работы^[8].

Успех мотивирования - это правильно выстроенная политика предприятия. Честное и чёткое следование принятым принципам предприятия, а также искренние уважение и забота о людях.

Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения . Это самый сильный стимул из известных в природе, и он наиболее ярко проявляется у наиболее полно представленных личностей. Так называемая внутреняя мотивация активизирует именно этим стимулом.

Таким образом, и внешняя мотивация, вызываемая таким основными формами стимулов как принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, и внутренняя мотивация, вызываемая самоутверждением, является основными видами мотивации к труду, поведению, общению. Основным аспектом вовлеченности персонала в идею совершенствования является внутренняя мотивация, определяющая высокой самооценкой и выраженным уровнем целей.

Методы мотивирования персонала могут быть очень разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии.

Существуют следующие методы управления персоналом организации:

Экономические;
Организационно-административные;
Социально-психологические^[9].

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами, предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Организационные способы мотивирования включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных);
Перспектива приобрести новые знания и навыки;
Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста)^[10].

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя.

Социально - психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;
Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
Признание (личное и публичное): ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.;

Глава 2.Анализ методов мотивации персонала ООО «Большая кухня»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Большая кухня»

ООО «Большая кухня» - это панорамный ресторан, открытый осенью 2014 года, расположившийся в центре г. Санкт-Петербурга. Ресторан входит в новый проект холдинга «FoodRetailGroup», известный сетями «Две палочки» и «Марчелли'с», рестораном «Длинный хвост» и проектом «Biblioteka».

Полное наименование компании - Общество с ограниченной ответственностью «Большая кухня», а сокращенное наименование - ООО «Большая кухня».

Учредителем ресторана является Дмитриев Н.С.

Ресторан находится по адресу Лиговский Проспект 30 Лит А, ТРЦ Галерея 5 этаж и имеет режим работы в будние дни с 10.00 утра до 23.00, а в выходные с 10.00 утра до 01.00 ночи.

Место стилизовано под европейскую городскую площадь по проекту братьев Архипенко. В одном зале удалось уместить сразу две открытые кухни (основную и кондитерскую), винный бар, небольшую сцену с роялем, около сотни столиков, цветочную лавку, приватный кабинет и детскую комнату.

Ресторан предлагает блюда стран Европы с элементами французской элегантности и хитами азиатской кухни в авторском прочтении шеф-повара Владимира Стебунова.

Размер предприятия составляет 1500 кв.м., рассчитанный на 400 посадочных мест, включая банкетные залы. Средний чек ресторана составляет около 900 рублей без напитков.

Миссия ресторана «Большая кухня» - быть любимым местом жителей и гостей культурной столицы.

Целью ресторана является:

поддержание качественного уровня обслуживания своих гостей;
индивидуальный подход к каждому гостю;

- привлечение новых клиентов;

- контроль и совершенствование приготовленных блюл.

Ресторан «Большая Кухня» осуществляет самостоятельную хозяйственную деятельность и выполняет такие функции, как производство пищевой продукции в ассортименте, совпадающем спросу потребителей; реализация и организация потребления блюд и напитков гостями в специально организованном месте; продажа продукции общественного питания. К функция ресторана также относится закупка сырья и товаров, их хранение, транспортировка, организация процессов обслуживания, а также проведение маркетинговых исследований и т. д.

Характеристика технологического процесса

Продукция, выпускаемая предприятиями общественного питания, скоропортящаяся и требует быстрой реализации. Поэтому в ресторане «Большая кухня» технологические процессы направлены на максимальное сокращение сроков хранения, обработки сырья и сроков реализации готовой кулинарной продукции.

Для того, чтобы определить объем готовой продукции, который необходимо приготовить, учитывается спрос потребителей на некоторые блюда и напитки, сезонность, выходные и праздничные дни. На более популярные блюда и в период сезонности завозится сырья и полуфабрикатов значительно больше.

Поток посетители в течении дня неравномерный и поэтому загрузка производства так же будет скачкообразной. В период дня, когда загруженность максимальная, на предприятии сосредотачивается наибольшее число сотрудников и заготовки для блюд готовятся заранее и в большом количестве. В то время, как в часы спада посетителей используется только часть работников и наименьшее количество заготовок, что позволяет существенно сэкономить.

Приемка товаров в ресторане «Большая кухня» осуществляется в несколько этапов. Для начала производится прием по количеству, в соответствии с товарными накладными и счетами-фактурами. Далее сырье пересчитывается и взвешивается. Если фактический вес не совпадает с установленным или обнаруживается недостача, то составляется односторонний акт.

Также товар принимают по качеству. На каждом изделии, упаковке, коробке маркировочный ярлык с указанием даты, времени изготовления и конечного срока реализации. Проверяют продукты по виду, цвету, вкусу и запаху, а также по документам и сертификатам качества.

Привезенный товар распределяется по складским помещениям, таким как охлаждающие камеры для хранения скоропортящихся продуктов и полуфабрикатов; неохлождаемые кладовые для хранения сухих продуктов, овощей; помещения для хранения инвентаря, белья и других предметов материально-технического оснащения, а также помещение для хранения напитков. В таких помещениях поддерживается определенный температурный режим, уровень влажности и т.д. Продукты в них раскладываются определенным способом, чтобы избежать преждевременной порчи. После складских помещений продукты попадают в цеха, где из них уже готовят заготовки для будущих блюд.

Организация обслуживания

Обслуживание посетителей ресторана начинается с встречи и размещения гостей, приема и оформления заказа, передачи заказа на производство, получение готовых блюд с цехов, напитков с бара и заканчивается расчетом клиента. Для удобства общения сотрудников на большой территории ресторана, каждый из них по приходу на работу получает персональную рацию с выведенной гарнитурой. Это позволяет всегда быть в курсе о готовности своих блюд и решать все возникающие проблемы более оперативно.

Такой способ обслуживание но сравнению с системой самообслуживания позволяет показать гостю все гостеприимство ресторана, помогает почувствовать себя максимально расслабленно и непринуждённо.

Закупочная деятельность ресторана

Закупками в ресторане «Большая кухня» занимается су-шеф и старший бармен. Они составляют список необходимых продуктов и напитков в соответствии со спросом, сезонностью, праздничными и выходными днями. Выбирают поставщиков и ведут с ними переговоры.

Основными поставщиками ресторана являются:

ООО «Пищевик» - рыбокомбинат, который поставляет в ресторан свежемороженую рыбу и морепродукты.
ООО "ГЕРМЕС" - поставщик свежей мясной продукции ресторану.
ООО «Зеленая долина» - поставщик свежей фасованной зелени, овощей и фруктов, грибов, а также проросших семян и молодых ростков злаков.

ООО "Фирма ОКВ" - поставщик алкогольной и безалкогольной продукции, а также табачных изделий.

ООО «Август Топфср и Ко» - поставщик бакалеи.
ОАО «Гатчинский молочный завод» - поставщик молочной продукции и яиц.
ООО «Аризона» - поставляет в ресторан кондитерские и хлебобулочные изделия.
ООО «КЛЕН» - поставщик производственного оборудования и техники.

Управлением запасов продуктов занимается су-шеф ресторана. Он регулярно следит за всеми позициями на складе и своевременно отправляет заказ поставщикам. В случаях, когда поставщик задерживает товар или у ресторана не хватает средств, чтобы заказать тот или иной продукт су-шеф сообщает об этом менеджеру зала, чтобы тот поставил блюда, содержащие данный продукт на стоп-лист и предупредил официантов не продавать эти блюда некоторое время.

За запасами бара следит бармен ресторана. Он, по закрытию смены, проверяет сколько и чего за день было продано и выявляет, что необходимо будет заказать со следующей поставкой.

Продвижением и рекламой ресторана занимается маркетинговое агентство «RеstoPR». Оно регулярно делает по несколько записей в таких социальных сетях как Instagram, Facebook, Вконтакте и т.д.

Оценка экономического состояния ресторана «Большая кухня» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Экономическая характеристика предприятия за 2018-2019 гг

Наименование показателей	2018 г	2019 г	2019 г. в % к 2018 г
1. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	44 257	55 265	124,87
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	41 312	52019	125,91
3. Площадь торгового зала, кв.м.	1220	1220	100
4. Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	2 945	3 247	110,25
5. Применяемая система налогообложения	ЕНВД	ЕНВД

Как видно из таблицы 1, ресурсный потенциал ресторана «Большая кухня» за 2019 год значительно укрепился. Среднегодовая стоимость основных фондов в 2019 году увеличилась на 24,87 % по сравнению с 2018 годом из-за увеличения финансовых вложений на более дорогое, но качественное оборудование. Среднегодовая стоимость оборотных средств также увеличилась на 20,81 % в 2019.

Площадь торгового зала осталась неизменной за 2018 - 2019 гг.

Среднегодовая стоимость авансированного капитала увеличилась в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 10,25%.

Система налогообложения, применяемая в ресторане «Большая кухня» - единый налог на вмененный доход.

Проведем анализ экономического состояния ООО «Большая кухня» (табл. 2).

Таблица 2

Анализ экономического состояния ресторана «Большая кухня»

Наименование показателя	2018 тыс. руб.	2019 тыс. руб.	2018 г. в % к 2019 г
1	2	3	4
Объем реализации услуг, тыс. руб.	177 082	199 732	112,79
Себестоимость реализации услуг, тыс. руб.	55 263	61 140	110,63
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	121 819	138 592	113,77
Прочие доходы, тыс. руб.	254	242	95,28
Прочие расходы, тыс. руб.	538	669	124,35
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2 378	5 682	238,94
Налог на прибыль, тыс. руб.	356,7	852,3	238,94
Чистая прибыль, тыс. руб.	2 021,3	4 829,7	238,94

Анализ показал, что объем реализации услуг в 2019 году по сравнению с 2018 годом вырос на 12,79%. На это повлияло то, что 2018 год был последним годом экономического спада после кризиса 2014 - 2015 гг., а с 2019-го начался экономический рост, что вызвало стремительный наплыв клиентов ресторана. Также увеличился объем реализации услуг на 10,63% в 2019 году, по сравнению с 2018 годом.

Валовая прибыль ресторана выросла на 13,77%, на что повлиял рост объема производства и рост прочих расходов.

К прочим доходам ресторана «Большая кухня» можно отнести сдачу в аренду части помещения под цветочную лавку.

К прочим расходам ресторана можно отнести еженедельные выступления музыкантов, затраты на участие в кулинарных фестивалях города Санкт-Петербурга, расходы на обеспечение нормальных условий труда, расходы на вечернюю развозку персонала в выходные дни и т.д. В 2019 году прочие расходы составили 669 ООО рублей, что на 24,35% выше уровня 2018 года, на это повлияло увеличение количества концертных программ в ресторане.

Прибыль до налогообложения увеличились на 138,94% в 2019 году по сравнению с 2018 годом, в связи с увеличением клиентского потока и среднего чека ресторана.

В ресторане «Большая кухня» применяется единый налог на вмененный доход (ЕНВД). Таким образом, выплаты по налогам в 2018 году составили 356 700 рублей, а в 2019 году 595 707,75 рублей.

Чистая прибыль ресторана в 2019 году увеличилась вследствие роста прибыли от реализации оказанных услуг.

Организационная структура ООО «Большая кухня» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Большая кухня»

На предприятии действует линейная организационная структура. Во главе находится управляющий рестораном, он же является и учредителем. В его подчинении находится менеджер по залу, менеджер по персоналу, бухгалтер и шеф-повар ресторана, которые наделены всеми полномочиями, и они осуществляют единоличное руководство над остальными сотрудниками ресторана.

Удобство такой организационной структуры в четком разграничении ответственности между линейными исполнителями, в возможности быстро принять решение и проконтролировать исполнение.

Недостатком можно считать то, что управляющему необходимо па профессиональном уровне знать все процессы, протекающие в ресторане, что ведет к большой нагрузке и ответственности.

Целевая аудитория компании представлена на рисунке 3.

Категории граждан

Рисунок 3. Целевая аудитория ресторана «Большая кухня»

Как видно из рисунка 3, целевую аудиторию ресторана составляют:

пенсионеры (17%), которые больше всего ценят атмосферу комфорта и уровень обслуживания. Людям данной возрастной категории, прежде всего, необходим уют, покой и доброжелательное отношение,
люди семейные (32%), по большей части, это родители, которые пришли отдыхать с детьми или без них. Люди этой категории, приходя в ресторан «Большая кухня», ориентируются в основном на хорошую кухню, и на спокойный отдых,
студенты (36%), которые встречаются в ресторане с друзьями в свободное от учебы время и ведут развлекательные беседы. Для данной категории граждан важен красивый вид, открывающийся с террасы ресторана, вкусная и недорогая еда, а также веселая и дружеская атмосфера,
школьники (15%), которые приходят в ресторан перекусить после посещения развлекательных мест ТРЦ «Галерея».

2.2 Оценка методов мотивации персонала ООО «Большая кухня»

Трудовые отношения в ООО «Большая кухня» урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ^[11]. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

В ресторане действует в первую очередь материальная система мотивации, которая складывается из двух частей: окладной и премиальной.

Оклад, это фиксированная сумма в месяц за полностью отработанное рабочее время. Именно поэтому - оклад не является главным мотиватором, он является лишь частью общей системы мотивации, обязательным минимумом, который придаст сотруднику уверенность в завтрашнем дне.

Премиальная часть рассчитывается отдельно для каждого сотрудника.

На данном предприятии система мотивации не до конца доработана. В ресторане используется материальная мотивация:

премиальная система;
социальный пакет.

В ООО «Большая кухня» считается, что материальное стимулирование гораздо эффективнее, но в тот же момент сотрудники данного ресторана перестали воспринимать такое стимулирование, как способ мотивации. Однако, человеческое честолюбие и амбициозность иногда являются более эффективным инструментом воздействия, чем материальное стимулирование. Это зависит от личностных качеств человека, поэтому необходимо тщательнейшим образом изучить психологический портрет собственных сотрудников, чтобы выявить наиболее подходящие для них методы мотивации.

Инструментов нематериального мотивирования достаточно много, соответственно, есть более широкий выбор возможностей выделения конкретного сотрудника среди других, и ограничиваются только лишь возможностями воображения. В деятельности ресторана они практически не используются.

Проблема мотивирования персонала является одной из первичных, так как из-за отсутствия мотивирования снижается желание работать, приносить прибыль ресторана, вследствие чего снижается поток клиентов ресторана, появляется текучесть персонала. Все это негативно влияет на имидж ресторана.

Разработка правильной мотивационной программы позволит ресторану заинтересовать своих работников в совместной работе по увеличению прибыли ресторана и качества оказываемых услуг.

Для выявления причин низкой мотивации и увольнения сотрудников ресторана «Большая кухня» проведем небольшой опрос ушедших кадров за 2019 год, в котором удалось опросить 22 человека. Анкета для опроса представлена в Приложении 1, а сводная таблица по ее результатам в таблице 3.

Таблица 3

Сводная таблица результатов опроса

Варианты причин увольнения	Количество ответов, %
1. Недостаточный уровень оплаты труда	13%
2. Нет возможности для карьерного роста	10%
3. Отсутствует взаимопонимание с руководством и коллегами	45%
4. Семейные обстоятельства	30%
5. Прочие причины	2%

Среди прочих причин респонденты указали неудовлетворенность графиком работы.

Среди причин увольнения 45% опрошенных указали отсутствие взаимопонимания с руководством и коллегами компании, 30% - семейные обстоятельства, 13% - недостаточный уровень оплаты труда, 10% - нет возможности карьерного роста и 2% уволившихся указали неудовлетворенность графиком работы.

Такой результат опроса дает возможность понять, что на предприятии низкий уровень взаимодействия между коллегами по цеху/рабочему месту, а также с руководством, что и служит причинами постоянных увольнений сотрудников ресторана.

В ресторане «Большая кухня» исследование мотивации проводится на основе классической содержательной теории иерархии потребностей А.Маслоу.

Для того, чтобы оценить насколько высок уровень мотивации на предприятии, был проведен опрос действующих сотрудников ресторана.

В опросе приняли участие 87% персонала ресторана (96 сотрудников). Остальные 13% либо находились в отпуске, либо отказались от прохождения данного опроса.

Каждому из работников предлагалось ответить на несколько вопросов из анкеты (Приложение 2), а менеджеру по персоналу проанализировать полученные ответы с помощью таблицы для подсчета баллов (Приложение 3).

Первая часть анкеты состояла из двадцати пяти вопросов-утверждений, на которые сотрудникам необходимо было дать один ответ из предложенных.

Ответы на данные вопросы показали, какие из потребностей у опрошенного выражены наиболее ярко:

физиологическая потребность;
потребность в безопасности;
потребность в принадлежности коллективу;
потребность в уважении и самоутверждении;
потребность в самореализации.

Вторая часть анкеты содержала вопросы, с возможностью оценить (от 1 до 5) насколько каждая из потребностей получает удовлетворение в ресторане «Большая кухня», а также дать развернутый ответ.

Такой результат опроса даст возможность понять, что на предприятии низкий уровень взаимодействия между коллегами по цеху/рабочему месту, а также с руководством, что и служит причинами постоянных увольнений сотрудников ресторана.

По результатам опроса 96 сотрудников ресторана менеджер составил сводные таблицы с результатами (представлена в таблице 4)

Таблица 4

Сводная таблица результатов анкет

Потребность	Степень важности	Степень удовлетворения
Физиологическая потребность	Важная	4
Потребность в безопасности	Важная	4
Потребность в принадлежности коллективу	Важная	3
Потребность в уважении и самоутверждении	Почти не важна	2
Потребность в самореализации	Почти не важна	2

На основании анализа данных анкет были сделаны выводы о том, что: для работников наиболее важными потребностями и степенью их удовлетворения являются:

физиологические потребности (4 баллов);
потребность в безопасности (4 балла).
потребность в принадлежности коллективу (3 бала).

А менее важными для опрошенных считаются:

потребность в уважении и самоутверждении (2 балла);
потребность в самореализации (2 балла).

Таким образом, можно увидеть, что потребности низшего уровня (первичные потребности) но теории А. Маслоу удовлетворены у работников ресторана «Большая кухня» полностью, что даст им возможность перейти на более высокие уровни.

Потребности более высоких уровней удовлетворены в меньшей степени, но они все равно являются важными для работников. Данные потребности считаются неудовлетворенными и заставляют действовать работников определенным образом, снижая уровень их отдачи, а, следовательно, качество труда.

Благодаря модели мотивации А. Маслоу менеджер увидел какие именно потребности важны для сотрудников, и в последующем сможет разработать конкретные программы мотивации для удовлетворения каждой из потребностей.

Для мотивации сотрудников ресторана, согласно теории А.Маслоу, руководство стремится удовлетворить их первичные потребности (физиологическую, в безопасности) и вторичные (социальную, в уважении и самоутверждении, в самореализации).

Далее рассмотрим каждую потребность более подробно:

1. Физиологические потребности считаются основными для человека и их удовлетворению должно уделяться максимум внимания.

Компания выплачивает заработную плату своим работникам для того, чтобы они имели возможность купить минимальный набор продуктов и оплатить среднее жилье в городе Санкт-Петербурге, а также отдохнуть и развлечься в свободное от работы время, се объем прописывается в трудовом договоре.

Ресторан назначает премии за проведение обучающих мероприятий менеджеру компании, чем больше он организует тренингов и мастер классов, тем выше будет у него премия; за перевыполнения плана менеджеру зала, официантам и барменам, этисотрудники находятся в непосредственном контакте с гостями ресторана, от их работы в первую очередь зависит насколько клиент останется доволен после посещения данного заведения; премии шеф-повару выплачиваются за составление спецификаций, специальных предложений, разработку сезонного меню, такие премии мотивируют его регулярно вносить изменения в действующее меню, что позитивно сказывается на посещаемости ресторана; бармены ресторана получают премии за прохождение курсов на повышение квалификации и за сдачу соответствующих тестов, что мотивирует их тратить на повышение квалификации больше времени и тем самым гости получают вкуснейшие коктейли; официанты также получают премию за продажу конкретных позиций в меню. Остальные сотрудники получают фиксированный оклад за отработанные ими часы, эти категории работников обладают наименьшей текучестью и поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации.

Разработанный рабочий график разграничивает время работы и отдыха работника, у него появляются законные выходные и отпуск, продолжительность рабочей смены не может быть дольше прописанной в договоре, который подписывается при найме. Сотрудники, получают достаточно времени на отдых, что позволяет им меньше уставать и продуктивно работать. У каждой должности свой определенный график работы, большинство сотрудников имеют график 2/2, а остальные работают пять дней в неделю с двумя выходными, их смены не превышают восьми часов.

Удовлетворению физиологических потребностей на предприятии ООО «Большая кухня» уделено достаточно внимания и работники не испытывают в них нужды, а поэтому начинают интересоваться потребностями более высокого уровня.

Для удовлетворения потребности в защите на предприятии имеются определенные гарантии для своих работников:

Создание безопасных условий труда. Компания создает располагающие, комфортные и безопасные условий труда для работников. Помещение ресторана обеспечено несколькими эвакуационными выходами, которые подсвечиваются и видны практически из любой точки ресторана; датчиками пожарной безопасности, которые срабатывают от сильной задымленности помещения; огнетушителями и планами пожарной эвакуации, которые можно легко заметить в зале заведения.

Все сотрудники в обязательном порядке проходят обучение по правилам пожарной безопасности в здании торгового центра, а также проходят тестирование, без сдачи которого работники не получают пропуск и не допускаются к работе. Обучение по технике безопасности на самом предприятии работники проходят со своими руководителями. Все сотрудники ознакомленными с данными правилами и осознают знание их своими коллегами, что даст им уверенность в собственной безопасности.

Работники информированы о том, что в случае причинения вреда во время рабочего процесса, они получат компенсационные выплаты от руководителя предприятия.

Занятость в стабильно развивающемся ресторане. Работники компании видят, что в данное заведение с удовольствия приходят гости, оно пользуется популярностью среди их знакомых и в сети интернет, они ознакомлены с планами по выручке на месяц и регулярно узнают насколько ресторан приблизился к данным показателям. Работа в развивающейся компании позволяет работнику не переживать за возможность скорой безработицы.
Своевременные выплаты заработной платы. Оплата труда в ресторане осуществляется два раза в месяц, десятого числа каждого месяца работникам выплачивается аванс, который составляет около 50% от всей зарплаты; в последних числах месяца начисляется оставшаяся сумма.

За получение денег каждый сотрудник расписывается в специальном бланке, не отходя от кассы пересчитывает всю сумму. Период получения аванса и заработной платы занимает от одного до пяти дней, в определенное указанное время.

В компании практически отсутствуют задержки оплаты труда, что даст работнику чувство уверенности в завтрашнем дне и возможность распланировать свой бюджет. Безопасность по вопросу заработной платы обеспечивается также законодательно, в случае задержки оплаты работник получает необходимую сумму со всеми процентами.

Оплачиваемый отпуск, командировки и декрет. Компания дает гарантии своим сотрудникам о выплате командировочных, сумма которых варьируется в зависимости от количества дней, проведенных в командировке, а также о предоставлении места для ночлега со всеми необходимыми удобствами; о ежегодном оплачиваемом отпуске, даты которого обговариваются заранее, он может предоставляться в любое время года в соответствии с очередностью; об оплачиваемом отпуске по беременности и родам или непосредственно после него для всех женщин в коллективе. Такие гарантии обеспечивают уверенность в том, что за время отсутствия за работником закреплено место на работе.
Гарантии пенсионного обеспечения. За каждого работника компания ежемесячно отчисляет средства в пенсионный фонд. Расчет пенсионных взносов осуществляется на основе налоговой базы на каждого отдельного сотрудника. Такие отчисления делают сотрудника спокойным, что после выхода на пенсию он сможет обеспечить себя всем необходимым.

Данный уровень потребностей у работников ресторана «Большая кухня» находится на высоком уровне удовлетворения, работники четко знают свои гарантии и это их в достаточной мере мотивирует на переход к удовлетворению вторичных потребностей.

Для удовлетворения социальной потребности своих работников руководитель раз в год проводит корпоративное мероприятие но случаю дня рождения ресторана, где у всех есть возможность пообщаться друг с другом и в нерабочей атмосфере и получше узнать своих коллег. Мероприятие проходит в помещении ресторана и на нем собираются все сотрудники после закрытия смены. В программу празднования входят различного рода оценки, выступления, конкурсы и игры. Повара заранее готовят на весь персонал легкие закуски и десерты, бармены разливают напитки и фирменные коктейли.

Также в ресторане регулярно проводится генеральная уборка помещения, благодаря которой каждый может внести свой вклад в общее дело и в процессе уборки наладить общение с остальными сотрудниками. На данное мероприятия сотрудники приходят до открытия заведения и тщательно наводят порядок, применяя специальные средства для очистки.

Во время повседневной работы сотрудники успевают общаться в основном только с коллегами своего круга взаимодействия, не уделяя особого внимания остальным. Такого рода мероприятия нацелены на то, чтобы узнать по лучше всех действующих сотрудников любого возраста и пола.

По результатам проведенного опроса было выявлено, что работникам недостаточно такого количества мероприятий. В коллективе видно недовольство взаимопониманием с руководством и коллегами компании. Работники мало времени проводят друг с другом вне работы, а поскольку их работа связанна со стрессом, они выплескивают свой негатив на малознакомых им людей. Такие взаимоотношения с персоналом не мотивируют работника на продуктивную работу, он постоянно ощущает дискомфорт от совместного времяпрепровождения с людьми, с которыми не найдет общий язык.

Для удовлетворения потребности в уважении и самоутверждении в ресторане «Большая кухня» периодически проводятся конкурсы для официантов на продажу конкретных позиций в меню, где в результате работник может получить не только материальное вознаграждение, но и похвалу со стороны руководства.

Конкурс проходит каждую неделю, менеджер зала заранее информирует официантов о предстоящем конкурсе, рекомендует им повторить конкурсную позицию, чтобы лучше ориентироваться в ее составе и иметь возможность более ярко описать ее перед продажей. В течении недели сотрудники предлагают своим гостям данное блюдо или напиток, и программа подсчитывает количество проданных порций/бокалов. Чемпион определяется наибольшим количеством продаж этой позиции. Победитель получает помимо восхваления своих заслуг денежную премию.

Поскольку конкурс проходит только для официантов, а не для всего персонала предприятия, остальные сотрудники не имеют возможности получить признания со стороны коллег. Проигравшие в конкурсе официанты так же не имеют другой возможности получить самоутверждения и у них снижается заинтересованность в участии в таких соревнованиях. Проигрывая сотрудники остаются либо незамеченными, либо получают презрение, что отрицательно сказывается на их мотивации. Отсутствие признания своих заслуг делает рабочий процесс однообразным и неинтересным, персоналу нет нужды стараться сделать свою работу хорошо сели руководство не замечает этого.

Для удовлетворения потребности в самовыражении на предприятии проводится бесплатное обучение для персонала зала, а также для поваров, чтобы повысить их навыки и квалификацию в данной сфере. Такое обучение проводит менеджер по персоналу или приглашенный специалист несколько раз в месяц в нерабочее время. Продолжительность их варьируется от сложности материала, присутствие не является строго обязательным. В результате обучающей программы работники получают теоретические знания по пройденной теме.

Все работники со временем приобретают желание реализовать себя в выбранной профессии и расти как личность через собственные возможности и способности. Предприятие для удовлетворения данной потребности даст только теоретические основы нового материала, нс уделяя должного внимания практике. Научится применять полученные знания так же важно, как и узнать их.

Линейные повара выполняют строго отведенные им функции, зная теорию приготовления каких-либо блюд, но не имея возможности их приготовить. Официанты изучили, как правильно продавать блюдо или напиток, его состав и особенности, но они боятся применить знания на практике, так как никогда этого не делали и им проще идти по уже пройденному шаблону.

Данный уровень теории иерархии А. Маслоу плохо удовлетворен в ресторане «Большая кухня», работники не имеют стремления в самореализации, так как предприятие не обеспечивает для этого все условия. Сотрудники чувствуют, что занимаются совсем не тем, к чему предрасположены и у них падает мотивация к труду.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что исследуемое предприятие использует меры как материальной, так и нематериальной мотивации сотрудников, однако недостаточно эффективно, так как потребности персонала удовлетворяются лишь в малой степени. Мотивационные мероприятия зачастую имеют направление на конкретную категорию работников, не беря во внимание другую.

При анализе используемой модели мотивации на предприятии были выделены определенные преимущества и недостатки (таблица 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки применения модели мотивации А.Маслоу в ресторане «Большая кухня»

Преимущества	Недостатки
1 .Удовлетворению физиологических потребностей на предприятии уделено достаточно внимания и работники не испытывают в них нужды, а поэтому начинают интересоваться потребностями более высокого уровня.	1. Работники компании не могут найти общий язык со своими коллегами из-за отсутствия неформального внерабочего общения.
2. Предприятие в должной мере удовлетворяет потребность в безопасности своих работников, предоставляя им гарантии защищенности, поэтому сотрудники чувствуют себя в надежных руках, что в достаточной мере мотивирует их на переход к удовлетворению вторичных потребностей.	2. Большинство сотрудников не может получить признания от руководства и коллег, поэтому у них снижается мотивация хорошо выполнять свою работу.
	3. Работники компании не могут самореализоваться в ресторане «Большая кухня» поскольку получают только теоретические знания, не имея возможности применить их на практике.

Как видно из таблицы 5, у данной модели есть как свои плюсы, так и минусы, которые необходимо учитывать менеджеру компании для усовершенствования программ мотивации.

Заключение

В общем и целом, характеристика процесса мотивации представляется понятиями: потребность, мотив, цель.

Мотив — это побуждение человека к действию, которое направлено на результат (цель).

Цель — это желаемый объект или его состояние, собственно это то, к чему стремится человек.

Методы мотивирования персонала основываются на методах управления персоналом организации: экономических; организационно-административных и социально-психологических.

Методами мотивации персонала организации являются материальные и нематериальные.

Общими критериями оценки эффективности системы мотивации персонала являются:

-период окупаемости затрат па персонал;

-размер прироста доходов;

-минимизация издержек;

-максимизация чистой прибыли.

В процессе оценки экономической эффективности возникает множество трудностей. Поэтому оценку экономической эффективности для удобства, а также для большей достоверности полученных результатов, лучше производить по отдельным направлениям мотивационной политики.. Это позволит точно определить затраты на их проведение и оценить их экономический эффект.

ООО «Большая кухня» - это панорамный ресторан, открытый осенью 2014 года, расположившийся в центре г. Санкт-Петербурга.

На предприятии присутствует линейная организационная структура, во главе которой находится управляющий рестораном, он же является и учредителем. В его подчинении находится менеджер по залу, менеджер по персоналу, бухгалтер и шеф-повар ресторана, которые наделены всеми полномочиями, и они осуществляют единоличное руководство над остальными сотрудниками ресторана. Удобство такой организационной структуры в четком разграничении ответственности между линейными исполнителями, в возможности быстро принять решение и проконтролировать исполнение. Недостатком можно считать то, что управляющему необходимо па профессиональном уровне знать все процессы, протекающие в ресторане, что ведет к большой нагрузке и ответственности.

В общей численности персонала организации преобладают сотрудники в возрасте до 25 лет. Данные сотрудники относятся преимущественно к категории обслуживающего персонала. Второй по численности являются работники в возрасте 26 – 35 лет. Их удельный вес в общей численности персонала составил 30%. Таким образом, коллектив ООО «Большая кухня» является относительно молодым.

Среднесписочная численность персонала организации сократилась в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 3 человека. Снижение среднесписочной численности персонала произошло вследствие превышения оборота по приему над оборотом по выбытию, в результате чего не все выбывшие сотрудники были замещены (коэффициент замещения меньше 1).

Также следует отметить рост текучести кадров на 0,03 пункта по сравнению с 2018 г. Рост текучести кадров указывает на наличие недостатков в системе мотивации организации и требует проведения ее более детального анализа.

В ООО «Большая кухня» используются методы как материальной, так и нематериальной мотивации персонала.

Для выявления причин низкой мотивации и увольнения сотрудников ресторана «Большая кухня» был проведен небольшой опрос ушедших кадров за 2019 год, в котором удалось опросить 22 человека.

Исследуемое предприятие использует меры как материальной, так и нематериальной мотивации сотрудников, однако недостаточно эффективно, так как потребности персонала удовлетворяются лишь в малой степени.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 01.04.2019). [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

Маслоу А.Г. Мотивация и личность - СПб.: Питер., 2015.-125c.
Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
Альберти И.А. Механизм формирования трудовой мотивации персонала // Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции «Новый путь российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность», 2019. С. 12-13.
Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях // Сборник материалов VI Международной научно-практической конференции «Экономика, бизнес, инновации». 2019. С. 35-37.
Баданина С.В., Чугумбаев Р.Р. Роль системы мотивации персонала в повышении эффективности бизнеса // Новая наука: Проблемы и перспективы. 2016. № 4-1. С. 75-77.
Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала // Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
Булашова В.А. Мотивация персонала как инструмент повышения производительности труда // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 4. С. 28-32.
Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации // Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). С. 91-95.
Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность // Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом // Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
Грузинская А.С. Современные методы нематериальной мотивации персонала // Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 30-32.
Джуган А.А., Поваляева В.А. Системы мотивации персонала на предприятии // Форум молодых ученых. 2018. № 3-1 (19). С. 47-50.
Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации // Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Уральская горная школа – регионам» / Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2018. С. 612-613.
Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. 2017. № 6. С. 171-175.
Едигарева Ю.Г., Власов А.В. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия // Научный альманах. 2017. № 3-1 (29). С. 78-84.
Ермаков Г.В., Борисова О.В. Мотивация и стимулирование работников на предприятии // Наука среди нас. 2018. № 1 (5). С. 286-290
Заргарян Д.М. Вовлеченность как современный инструмент мотивации персонала // Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции «Экономическая наука - основополагающая дисциплина всеобщего развития». 2017. С. 61-64.
Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126
Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации // Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 44-51.
Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11-17.
Кипень А.В., Коротицкая В.В. Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду // Сборник материалов VIII Международного научно-практического конкурса «Лучшая студенческая статья 2017» / в 2 частях. 2017. С. 120-123.
Кирюшина К.С. Эффективность системы мотивации персонала // Студенческая наука XXI века. 2016. № 2-2 (9). С. 117-119.
Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
Ковалева А.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 6. С. 10.
Крамарева А.О., Пантелеева Т.А. Роль и значение мотивации персонала // Вестник Института мировых цивилизаций. 2018. Т. 9. № 2 (19). С. 5-9.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Л.В., Ковалев А.С. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17). С. 17-19.
Лабузова В.П., Мугаева Е.В. Мотивация и стимулирование персонала // Студент. Аспирант. Исследователь. 2018. № 12 (42). С. 221-225.
Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации // Сборник материалов Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167.
Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире // Сборник материалов Всероссийской научной студенческой конференции «Современные проблемы экономического развития». 2017. С. 79-81.
Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 28-1. С. 144-149.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации // Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. Анализ мотивации работников в сфере общественного питания в Ярославле // Вестник научных конференций, 2015. № 2-5 (2). С. 104-107.
Попова В.Н. Анализ способов мотивации персонала на российском рынке труда // Аллея науки. 2018. Т. 1. № 3 (19). С. 176-179
Савенков В.Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда // Сборник материалов III Международной научно-практической конференции «Научные исследования и современное образование» / Редколлегия О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 189-192.
Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации // InternationalJournalofAdvancedStudies. 2018. Т. 8. № 4-3. С. 87-91.
Слепцова Е.В., Болотенко А.Н. Реализация функции мотивации в организациях сферы услуг // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 2. С. 67-70
Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия // EuropeanScience. 2016. № 2 (12). С. 52-53.
Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий // Сборник материалов XIV Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации» / в 2 ч. Пенза, 2018. С. 64-66.
Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала // Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116-117.
Халикова Г.Г. Мотивация в контуре современных технологий управления персоналом // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 263-266.
Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Сборник материалов I международной научно-практической конференции «Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика». 2016. -С. 80-85.
Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации // Сборник материалов международной студенческой научной конференции «В мире научных открытий». 2017. С. 241-243.
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
Цой Д.Г., Пьянкова Л.А. Мотивация и стимулирование труда персонала // Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Роль и место информационных технологий в современной науке». 2019. С. 189-193.
Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда // Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.

Приложение 1

Анкета по выявлению причин увольнения

Приложение 2

Анкета

$C:\Users\02\Desktop\Глава 2\3\4\26.jpg$

Приложение 3

Данные для подсчетов данных в таблице

Потребность

В безопасности

В принадлежности коллективу

В уважении и самоутверждении

—

•г»

и*

а.

Физиологическая

1 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

2 вопрос

С=1

М=2

Р=3

S=4

N=5

3 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

4 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

5 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

6 вопрос

С=1

М=2

Р=3

S=4

N=5

7 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

8 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

9 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

10 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

11 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

12 вопрос

С=1

М=2

Р=3

S=4

N=5

13 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

14 вопрос

С= 1

М=2

Р=3

S=4

N=5

15 вопрос

С=1

М=2

Р=3

S=4

N=5

16 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

17 вопрос

С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

18 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

19 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

20 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

21 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

22 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

23 вопрос С=5

М=4

Р=3

S=2

N=1

24 вопрос С=1

М=2

Р=3

S=3

N=4

25 вопрос С=1

М=2

Р=3

S=3

N=4

20 и более баллов в колонке - данные мотивы являются очень важными для работника;

15 -19 баллов в колонке данные мотивы важны для работника;

10-14 баллов - мотивы почти не важны для работника;

Ниже 10 баллов - мотивы не представляют особой важности;

5 баллов - данные мотивы совершенно не важны для сотрудника.

Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность//Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 25 ↑
Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 48 ↑
Крамарева А.О., Пантелеева Т.А. Роль и значение мотивации персонала//Вестник Института мировых цивилизаций. 2018. Т. 9. № 2 (19). С. 6 ↑
Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации // InternationalJournalofAdvancedStudies. 2018. Т. 8. № 4-3. С. 89 ↑
Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия//EuropeanScience. 2016. № 2 (12). С. 53 ↑
Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала//Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116 ↑
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 45 ↑
Савенков В.Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда//В сборнике: Научные исследования и современное образование Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 191 ↑
Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия//EuropeanScience. 2016. № 2 (12). С. 51 ↑
Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала//Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116 ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 01.04.2019). [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ ↑