Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность и назначение мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность. Персонал – один из основных ресурсов предприятия, знания о потребностях (мотивах) работников можно успешно применять для достижения целей организации. С этой целью и создается система мотивации персонала на предприятии. Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

ООО «Газпром трансгаз Самара» динамично развивающееся предприятие, а в современных условиях удержание и закрепление молодых работников на предприятии особенно необходимо. Решить эту проблему помогает успешно организованная система мотивации на предприятии, так как в деятельности менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала – важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Целью работы является совершенствование мотивации персонала на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) провести анализ и определить роль политики мотивации персонала на предприятии;

2) оценить политику мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»;

3) разработать предложения по совершенствованию политики мотивации персонала на предприятии.

Объектом исследования в работе является ООО «Газпром трансгаз Самара». Предмет исследования - политика мотивации персонала

Методической основой для изучения темы работы послужили различные источники информации: монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий средств массовой информации, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда.

Методы исследования - факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретический анализ и роль политики мотивации

персонала на предприятии

1.1. Сущность и назначение мотивации персонала

Система мотивации персонала – это комплекс мер, направленных на повышение эффективности работы персонала. В классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией^[1].

В истории становления понятия мотивации персонала существовало несколько концепций. Одни из самых известных: концепция А. Маслоу и Ф. Герцберг (рисунок 1)^[2].

Рисунок 1. Теории мотивации персонала^[3]

Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

Процесс удовлетворения потребностей – мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании^[4].

Мотивация персонала – стратегическая линия организации, направленная на достижение целей, стоящих и перед работниками, и перед организацией. К примеру, желает сотрудник построить деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет фирмы, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию. Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративные (общие) цели и личные цели.

Сущность мотивационного процесса реализуется через функции (рисунок 2)^[5].

Рисунок 2. Функции мотивационного процесса ^[6]

Первостепенность той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации. Непосредственно из функций формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала (рисунок 3)^[7].

Рисунок 3. Задачи системы мотивации

Потеря мотивации может произойти из-за отсутствия прояснений, комментариев к заданиям работников; отсутствия коллективной поддержки; рутинной и скучной работы; отсутствия возможности роста заработной платы; отсутствия перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум три группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации: основной персонал; обслуживающий персонал; управленческий персонал. Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей: 1) общая мотивация для всех групп; 2) мотивация по группам (типам деятельности) ^[8].

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения (рисунок 4)^[9]. Для построения эффективной системы мотивации необходимо учитывать политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров^[10].

Рисунок 4. Поощрения в системе мотивации

Если задачей руководства является с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно делать на следующем:

уровень заработной платы выше средней по рынку;
проведение индексации заработной платы;
в системе мотивации заложены стимулы «за отработанное время». Это, как правило, доплаты за «выслугу лет», годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников с определенным стажем работы в организации^[11];
поддержка «семейной» атмосферы - организация мероприятий (спортивных праздничных);
возможность карьерного роста^[12].

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивалось, имелась потребность в «пробивных», «с блеском в глазах» сотрудниках - энтузиастах своего дела, готовых работать «просто так», а когда организация набрала обороты, появилась потребность в квалифицированных менеджерах, умеющих выстраивать процессы, выполнять иногда рутинную, но необходимую работу. Для последней категории важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут есть два пути решения: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый.

Если компания ориентируется на то, чтобы обучать людей, то система мотивации должна включать в себя:

материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых у сотрудника появляется возможность повысить свой доход;
поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;
поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;
своевременная актуализация заработной платы для сотрудников, работающих долго^[13].

Если компании необходимо привлечь «новые» кадры, то действовать нужно следующим образом: устанавливать заработную плату новым, более квалифицированным сотрудникам выше, чем «старичкам»; не повышать заработную плату долго работающим сотрудникам для новых, более квалифицированных сотрудников создавать лучшие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту^[14].

Система мотивации, конечно, должна быть разной в зависимости от того, кто нужен компании больше - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или творческие сотрудники, способные сделать что-то новое. Иногда руководители заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект. Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно «подсаживаясь» на премию. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта.

Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию.

В целом, чем более сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной является его мотивация, требующая от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки^[15].

Поведение человека всегда мотивированно. Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Зная и понимая, к чему человек стремится при выполнении конкретной работы, можно построить процесс управления таким образом, что работник сам будет исполнять свои функции наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей^[16].

Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения.

С помощью грамотно выстроенной системы мотивации персонала в компании можно побуждать, направлять и поддерживать поведение работников на пути к достижению поставленных целей^[17]. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Говоря проще, любые действия работника должны иметь для него положительный или отрицательный результат с точки зрения удовлетворения им потребностей или достижения целей. Зачастую даже лояльный работник, не получивший от компании ожидаемого результата, но обладающий нужными знаниями, осознающий свою ценность и возможности, может расстаться с организацией.

Опыт практической работы показывает, что многие руководители относятся к проблеме управления мотивацией персонала весьма поверхностно. Единственный вопрос, заставляющий управленцев задуматься над проблемой мотивации персонала: «Сколько нужно платить сотрудникам, но без переплаты, при том, чтобы их труд был продуктивным, а они лояльными»? Данный подход очень ограниченный, поскольку затрагивает самый низкий уровень мотивации^[18].

Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег – не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность. Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. Повышая зарплату нерадивым сотрудникам, руководитель нарушает «закон организации»: «Поощряя непроизводство, вы получите непроизводство». Подобная практика приводит к тому, что в компании никто палец о палец не ударит, не получив дополнительный бонус. Весь комплекс имеющихся в организации проблем будет взвален на руководителя, а остальными сотрудниками будет имитироваться бурная деятельность^[19].

Исследование уровня мотивации персонала в компании, управление мотивацией персонала – сложный аналитический процесс, который имеет ряд качественных особенностей. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала – важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы^[20].

Уровень мотивации персонала можно отслеживать посредством специальных тестов. Хотя большая часть руководителей даже не имеют малейшего представления о существующем в их организациях уровне мотивации персонала. Но только при осознанном понимании всей глубины и серьезности проблемы возможен поиск путей к ее решению^[21].

Для формирования и эффективной работы системы мотивации важно регулярно исследовать и оценивать уровень мотивации персонала и применять необходимые методы управления. Основным фактором, оказывающим влияние на ощущение руководителя, являются результаты труда сотрудника. Однако в расчет всегда включается и стремление сотрудника приносить пользу, его мотивация.

Механизм управления системой мотивации персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны. И если мотивация направлена на изменение существующего положения: то стимулирование – на его закрепление, но при этом оба метода успешно дополняют друг друга. Управление мотивацией персонала в компании – гибкий инструмент общей системы управления. Методы мотивации должны меняться в соответствии с этапами ее формирования, внедрения и работы.

1.2. Роль политики мотивации персонала в управлении предприятием

В управлении предприятием политика мотивации персонала играет важную роль, потому что именно от ее функционирования зависит результат работы каждого сотрудника и предприятия в целом. С позиции управления предприятием, политика мотивации персонала – это комплекс мер, способный побудить сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации. Эффективное управление предприятием невозможно без организованной и налаженной системы мотивации персонала^[22].

В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала должно происходить с учетом специфики производственной деятельности компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них.

Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала будет завершено, необходим перманентный контроль и анализ ее эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые корректировки.

Стратегические цели компании представляют собой совокупность задач, которые должны быть решены в различных направлениях деятельности предприятия: финансовом, производственном, организационном, маркетинговом, сбытовом. Эти цели, взятые за основу, используются для разработки системы целей более низкого уровня в каждом подразделении компании. Они, также как и ключевые показатели результативности системы мотивации персонала, будут разными для каждого подразделения.

Формирование системы мотивации имеет своей целью определение ключевых показатели результативности или эффективности трудовой деятельности сотрудников.

После того, как они определены, останется только решить, какие стимулы будут использоваться для материальной и нематериальной мотивации и каково должно быть их соотношение, чтобы их стимулирующее воздействие на персонал было оптимально.

Эти стимулы с течением времени могут меняться, как и может меняться их соотношение, одни усиливаться, другим предается меньшее значение, это зависит от изменений коллектива, прихода новых сотрудников и изменений целей организаций^[23].

Динамично развивающаяся компания вносит изменения и в систему мотивации персонала, так как система мотивации является неотъемлемой частью комплексной системы управления предприятием. От организации системы мотивации персонала зависит результат управления предприятием и, как следствие его производственные показатели и финансовые результаты. От организации системы мотивации зависит успех или провал кадровой политики предприятия в целом, так как трудовые ресурсы, являются одним из основных ресурсов предприятия. Правильно выстроенная система управления, в состав которой входит система мотивации, поможет достичь поставленных целей^[24].

Управление системой мотивации персонала осуществляется посредством общих методов и методик менеджмента – административных, экономических, психологических, социальных, позволяющих воздействовать как на мотивы, так и на стимулы, использовать те из них, которые будут эффективны в максимальной степени.

Управляющему воздействию может подвергаться структура системы мотивации персонала, состав мотивов и стимулов, организационные ценности компании и основные ценности сотрудников, порядок функционирования системы. Важный инструмент управления – информация. Сотрудники должны получать необходимый объем информации, чтобы иметь четкое представление о системе мотивации и ключевых показателях эффективной работы. А руководство компании, осуществляя обратную связь, должно оперативно получать информацию о мотивационной структуре сотрудников, чтобы своевременно принимать управленческие решения^[25].

Вне зависимости от того, насколько эффективна система мотивации персонала компании сегодня, она нуждается в постоянной корректировке и совершенствовании хотя бы только потому, что рыночная ситуация постоянно меняется, меняются экономические, политические, социальные условия деятельности компании.

Исследования консалтинговых компаний показывают, что для сотрудников российских предприятий самое важное мотивирующее значение имеет монетизация их труда, то есть основным стимулом для них является заработная плата и та ее переменная часть, которая зависит от того, насколько эффективно человек работает. Но при этом как при низком, так и при высоком уровне оплаты труда мотивация может падать. Оптимальным является такой уровень оплаты труда, который соответствует уровню ответственности и выполняемым объемам работы, достаточный для того, чтобы удержать работника от перехода к конкурентам.

Совершенствование системы мотивации персонала должно происходить с учетом действительных потребностей сотрудников компании^[26].

Так, опросы показывают, что почти треть работающих россиян предпочитают такой способ поощрения, как гибкий график работы, предоставление дополнительного выходного дня или возможность, при необходимости, покидать рабочее место раньше, чем это установлено трудовым распорядком.

Большое мотивирующее значение имеют комфортабельные условия работы, публичное признание трудовых заслуг, поддержка и помощь руководства в решении личных проблем, возможность удаленной работы. Большинство из этих мотивирующих факторов являются нематериальными и не требуют от компании каких-то финансовых вложений и затрат. Поэтому целесообразно использовать их в системе мотивации персонала, чтобы повысить ее эффективность, особенно в условиях непростой экономической ситуации.

То, насколько эффективна система мотивации персонала в компании, можно судить по количественным показателям, таким как, низкая текучесть кадров, высокая производительность труда и результативность, рисунок 5^[27].

Рисунок 5. Признаки эффективной системы мотивации

При наличии этих признаков, можно с уверенностью говорить о том, что система мотивации персонала в компании сформирована и действует с высокой степенью эффективности.

Выводы

Мотивация персонала – эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег – не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала – важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «Газпром трансгаз Самара»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов. Эти показатели достигаются благодаря деятельности 18 филиалов, входящих в структуру ООО «Газпром трансгаз Самара». Наряду с этим Общество занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного моторного топлива.

Рассмотрим технико-экономические показатели ООО «Газпром трансгаз Самара».

Таблица 1

Технико-экономические показатели

ООО «Газпром трансгаз Самара»

Наименование показателя	2015	2016	2017	Отклонение 2016/ 2015	Отклонение 2017/ 2016
Выручка, млн.руб.	2 560	3 359	4 853	131,21	144,48
Себестоимость, млн.руб.	2 354	2 493	3 082	105,90	123,63
Валовая прибыль, млн.руб.	205	865	1 770	421,95	204,62
Коммерческие расходы, млн.руб.	14	20	46	142,86	230,00
Прибыль, млн.руб.	190	546	607	287,37	111,17
Чистая прибыль, млн.руб.	318,8	476,4	550,8	149,44	115,62

По данным таблицы можно судить о том, что выручка от реализации услуг в 2017 г. возросла на 44,5%, при темпах роста выручки от реализации услуг опережают темпы роста себестоимость работ, что обеспечило темп роста прибыли от услуг более чем вдвое. Прирост прибыли от реализации услуг ООО «Газпром трансгаз Самара» составил 905 млн.руб., прирост чистой прибыли составил 818 млн.руб., то есть темпы её роста опережают темпы роста прибыли от услуг, что обусловлено ростом прочих доходов.

В Обществе трудится более 5 000 человек. Состав персонала на 31.12.2017 представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Структура персонала

ООО «Газпром трансгаз Самара»

Доля инженерно-технических работников от общей численности сотрудников составляет 42%. Данные показатели свидетельствуют, прежде всего, о высокой технологичности производственных процессов, уровне их автоматизации, а также о сложности эксплуатируемого оборудования. Рассматривая показатели движения персонала ООО «Газпром трансгаз Самара», можно с уверенностью сказать, что стабильность трудового коллектива Общества за последние 5 лет улучшилась, текучесть кадров снизилась на 0,8%.

Но вопрос о рабочих специальностях все стоит остро. Молодые сотрудники поступают на работу, как правило, с высшим образованием, а работодатель может предложить им трудоустроиться только на рабочие специальности, возрастает необходимость обучение молодежи рабочим специальностям.

2013 2014 2015 2016 2017

Рисунок 7. Текучесть кадров в 2013-2017 гг., %

Проводимые в ООО «Газпром трансгаз Самара» мероприятия позволили оптимизировать возрастной состав ИТР, однако проблема возрастного состава рабочих остается острой (34,8 % рабочих старше 50 лет), и в будущем проблема старения персонала может помешать эффективной деятельности предприятия. Согласно проведенному анализу динамики достижения пенсионного возраста работниками Общества в период с 2016 по 2029 гг. пик старения персонала приходится на 2021 г., что подтверждается демографическими тенденциями на российском кадровом рынке. Корни данной проблемы лежат в 90-х годах прошлого столетия, когда приоритет при трудоустройстве отдавался опытным специалистам, и не уделялось должного внимания доучиванию и адаптации к реальному производству выпускников учебных заведений. В итоге сегодня списочный состав Общества представлен опытными специалистами предпенсионного возраста.

Мерой по изменению данной ситуации является организация обучения принятых на работу кандидатов и выпускников учебных заведений по нужным профессиям в учебно-производственном центре Общества и других учебных центрах. Но данные мероприятия не всегда оказываются эффективными по отношению к молодёжи: молодые специалисты не готовы долго «засиживаться» на рабочих местах. Если в течение одного–двух лет они не переводятся на инженерно-технические должности, то существует большая вероятность их увольнения по собственному желанию.

Таким образом, проблемными областями в управлении кадрами могут стать: возрастной состав персонала, надвигающийся дефицит кадров на рынке труда. Эти причины, в будущем могут оказать значительное влияние на управляемость и эффективность работы Общества. Решение этих вопросов, несомненно, лежит в области системы мотивации персонала – материального и нематериального стимулирования.

2.2. Оценка системы мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

В ООО «Газпром трансгаз Самара» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования.

Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия: система KPI, надбавки, доплаты, премирование, поощрение наиболее профессиональных и успешных работников, выявленных посредством проводимых смотров-конкурсов.

Все виды материальных и нематериальных выплат используемых в Обществе можно разделить на четыре группы.

Первая группа выплат – «Привлечение». Сюда можно отнести: тарифные ставки и должностные оклады, которые устанавливаются для всех работников согласно базовой единой тарифной сетке оплаты труда; повышенные тарифные ставки, установленные в исключительных случаях для отдельных высококвалифицированных рабочих 5-го и 6-го разрядов; персональные оклады установленные в пределах максимальных значений, определенных ОАО «Газпром», и зависящие от коэффициента брака, определенного таблицей соответствий, в Положении об оплате труда работников Общества.

Такие меры продиктованы необходимостью привлечения и удержания высококвалифицированных рабочих, повышения их мотивации качественного выполнения производственных заданий. В связи с тем, что предприятие работает стабильно, персоналу ежемесячно выплачивается премия за достигнутые результаты производственно-экономической деятельности.

Из льгот социального характера можно выделить льготы направленные на стимулирование многолетнего, добросовестного труда, поддержание здоровья работников и заботу о семье. Сюда относятся: дополнительные оплачиваемые отпуска за ненормированный рабочий день и за работу во вредных условиях труда (сверх установленного законодательством); доставка работников транспортом предприятия; компенсация стоимости транспортных услуг, предоставляемых Обществом работнику; доплаты сверх пособия по временной нетрудоспособности до 85% среднего заработка; пособие женщинам на ранних сроках беременности при освобождении от работы, при нахождении в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет; подарки детям; вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита; материальная помощь: малообеспеченным семьям, работникам, имеющих на иждивении ребенка-инвалида, родителям, воспитывающим ребенка одними, многодетным семьям, в случае вступления впервые в брак, рождения ребенка и смерти членов семьи.

Вторая группа выплат – «Удержание». Любого сотрудника не только нужно привлечь, но и суметь в дальнейшем его удержать, предложив гарантии социальной защищенности.

Такими гарантированными инструментами на предприятии является добровольное, со стороны работодателя, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательная организация предварительных, периодических и внеочередных медицинских осмотров, компенсация стоимости санаторно-курортных и туристических путевок работникам и членам их семей в размерах, предусмотренных Коллективным договорам, выплата пособия при возникновении профзаболевания, предоставление оплачиваемых отпусков при регистрации брака, рождении детей, смерти родственников, компенсация стоимости детского отдыха на базе оздоровительного комплекса предприятия, компенсация родительской платы за содержание детей в дошкольном учреждении, различные виды единовременного премирования: вознаграждение по итогам работы за год, в связи с профессиональным праздником, с юбилейной датой работника.

Особое место в группе удержания занимают - выплата единовременного пособия при выходе на пенсию, размер которой достигает до 16 средних заработков (количество заработков зависит от стажа работы в отрасли), негосударственное пенсионное обеспечение работников и компенсация процентов по ипотечному кредитованию в рамках жилищной политики Общества.

Третья группа выплат – «Стимулирование». К стимулирующим видам выплат относятся: надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важных работ, за личный вклад в результаты производственной деятельности, доплаты за руководство бригадой, за руководство производственной практикой и проведение стажировок работников и студентов, за работу по нормированным заданиям, «13-я зарплата», материальная помощь к отпуску, материальная помощь по заявлению работника. Все эти выплаты способствуют формированию доверительных отношений между работниками и работодателем. Работники отмечают значимость такого рода доверия и стараются оправдать его в решении производственных задач.

Из имеющегося на предприятии перечня единовременных выплат сюда следует отнести премии: за выполнение отдельных работ, имеющих важное значение, за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, за поставку газа на экспорт, за внедрение новой техники, за рационализаторство и изобретательство, за экономию ресурсов, за активную работу по предупреждению пожаров и борьбу с ними, по итогам смотров-конкурсов, производственных соревнований, в связи с награждением корпоративными наградами и единовременные стимулирующие выплаты раз в год к ежегодному отпуску в размере среднего заработка.

Четвертая группа выплат – «Компенсирование». К компенсирующим видам выплат относятся выплаты, связанные с оплатой труда, предусмотренной трудовым законодательством, а именно надбавки за разъездной характер работы, за работу со сведениями, содержащими государственную тайну, за классность водителям, доплаты за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу во вредных и тяжелых условиях труда, за увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания, за разделение рабочего дня на части, за ненормированный рабочий день водителям.

Существующие подходы к системе распределения выплат социального характера вместе с оплатой труда создают надёжную основу мотивации для работников от 30 лет и старше и имеющих более 10 лет стажа работы на предприятии. Однако остаётся очень актуальной задача привлечения и удержания молодых специалистов первые несколько лет их работы на предприятии.

Анализ стажевой структуры «пользователей» Коллективного договора демонстрирует, что интенсивность освоения возможностей социального пакета наблюдается в одинаковой пропорции к оплате труда у работников со стажем работы от 5 и более лет. Молодежь предприятия в меньшей степени пользуется выплатами Коллективного договора, это связано с неопытностью и недостаточной информированностью работников до 30 лет. У начинающих молодых работников со стажем до 5 лет использование предоставляемых Обществом социальных льгот и компенсаций происходит гораздо в меньшей степени, чем у всех остальных сотрудников (рисунок 7).

Таким образом, существующий в Обществе социальный пакет не является эффективным инструментом удержания для молодых работников первые три-четыре года их работы на предприятии. Следовательно, чтобы удержать эту категорию персонала, необходимо создать дополнительные механизмы привлечения и удержания.

Рисунок 7. Распределение стимулирующих факторов

в разрезе стажевой структуры персонала, 2017 г.

Анализ всех предоставленных выплат персоналу Общества по группам в 2017 г. представлен на рисунке 8.

Рисунок 8. Структура выплат работникам

Для удержания молодежи, как показывает анализ, не всегда эффективна материальная мотивация, для молодых работников актуальна нематериальная мотивация и обучение в том числе, возможность саморазвития и самореализации.

Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Как показывает обобщенный опыт практической деятельности отечественных предприятий, в формировании лояльности персонала большое влияние также оказывает и нематериальное стимулирование. Далеко не у всех работников в жизни главной целью является материальное обогащение, у некоторых большое значение имеет социальная поддержка, забота о семьях работников и медицинская помощь.

Работникам ООО «Газпром трангаз Самара» предоставляются различные виды социальной поддержки, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения, возможности реализации своего потенциала на предприятии, обучения и карьерного роста.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. OОО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 г.

Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение в ООО «Газпром трансгаз Самара» современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников - всё это обязывает руководство Общества отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения. А это значит, что успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

На сегодняшний день в обучении наблюдаются следующие тенденции:

возрастает доля обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве), которая влечет за собой снижение доли обучения по целевому и периодическому обучению, так как объемы финансирования по статье повышения квалификации работников остаются прежними;
увеличиваются командировочные расходы (по статье повышения квалификации работников), из-за удорожания стоимости проезда и проживания (рисунок 9).

Несмотря на имеющиеся финансовые ограничения, Общество постоянно расширяет спектр возможностей обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Для рабочих проводится техническая учеба на местах, курсы целевого назначения с выездом преподавателей в филиалы, обучение смежным профессиям.

2013 2014 2015 2016 2017

Рисунок 9. Динамика расходов на обучение в 2013-2017 гг.

Инструментом оценки качества обучения персонала и их мотивации являются:

видеоконференцсвязь, используемая как Учебно-производственным центром, так и производственными отделами для осуществления контроля качества технической учебы;
плановые проверки выполнения работниками требований нормативных актов по производственной безопасности ООО «Газпром трансгаз Самара», осуществляемые внутренним аудитом системы управления ОТиПБ;
ежегодные фестивали профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии», которые охватывают 19 основных профессий Общества;
отраслевые конкурсы профессионального мастерства «Лучший машинист технологических компрессоров ПАО «Газпром», «Лучший машинист трубоукладчика ПАО «Газпром», «Лучший сварщик ПАО «Газпром», «Лучший специалист противокоррозионной защиты ПАО «Газпром»;
конкурсы профессионального мастерства, проводимые Министерством труда, занятости и миграционной политики Самарской области;
всероссийский конкурс специалистов неразрушающего контроля сварных соединений.

Выводы

Выявлены проблемные области в управлении персоналом:

1) общее «старение» возрастного состава работников предприятия; текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;

2) необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

Дана оценка системы мотивации персонала, которая находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала. Через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Таким образом, для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии необходимо усилить мотивационную составляющую молодых работников, что будет способствовать закреплению их на предприятии.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Для ООО «Газпром трансгаз Самара» наиболее актуальной задачей является совершенствование мотивации молодых сотрудников.

Рекомендуемые мероприятия:

1. Дистанционное обучение. В ПАО «Газпром» существуют программы дистанционного обучения, поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара», как дочерней организации, необходимо также внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

2. Обучение на местах. При приеме молодого сотрудника с высшим образованием его не сразу ставят на инженерную должность, а для начала он принимается на место рабочего для более полного ознакомления с производственным процессом, с которым он будет работать далее. Но данная методика рождает такую проблему, как отсутствие опыта молодого сотрудника в качестве рабочего. Поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара» практикуется система наставничества. В качестве доработки по данному направлению можно предложить создание обучающих стендов, на котором изображен тот или иной технологический процесс, либо безопасность его производства. Таким образом, молодой сотрудник, в любое свободное время может ознакомиться с требуемой ему информацией.

3. Нематериальная стимуляция. Данное направление представлено реорганизацией Совета Молодежи в молодежную общественную организацию «Молодежная инициатива», которая объединяет молодых сотрудников в возрасте до 35 лет включительно и создан для привлечения молодых ученых и специалистов к активному участию в производственной, научной и общественной деятельности. Данное направление дает возможность самореализации молодежи и обучения в рамках организации. Молодежная организация способствует самоутверждению и развитию молодых работников, в рамках работы в организации молодые сотрудники решают задачи региональной политики предприятия, что формирует положительный имидж предприятия на территории региона присутствия, доказывая тот факт, что ООО «Газпром трансгаз Самара» социально-ориентированное предприятие.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1 732 человек в 2017 г. (36 % работников) и до 3 816 человек в 2020 г. (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника. Таким образом, намечающаяся в будущем проблема постоянного увеличения доли обязательного обучения персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей позволит предприятию пересмотреть подходы к способам обучения и развития персонала за счет современных средств обучения.

Использование современных средств обучения – видеоконференцсвязь, доступность интересующих программ дистанционного обучения в любое время создают привлекательность для персонала Общества, а особенно для современной молодёжи, которая очень активно пользуется имеющимися в мире интернет-технологиями.

Наряду с повышением квалификации на предприятии необходимо также осуществлять мероприятия по планированию деловой карьеры сотрудников, то есть управлению их развитием. В связи с изменением экономических условий, производственных процессов любой организации, в том числе и ООО «Газпром трансгаз Самара», постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе. современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала – это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом, это механизм роста эффективности производства. В решении проблем профессионального развития персонала руководство Общества понимает важность создания целой системы профессионального развития и карьерного роста работников для получения особых результатов.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Проведем анализ затрат на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» (таблица 2)

Таблица 2

Затраты совершенствование системы мотивации персонала ООО «Газпром Трансгаз Самара»

Статья затрат	Сумма, млн. руб.
Информационное обеспечение программа	25
Привлечение временных специалистов для реализации мероприятия (эксперт в области информационных технологии и менеджер по управлению персоналом)	37
Итого	62

По результатам анализа введения подобных мероприятий на предприятии можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2017 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = 119,8 - 62 = 57 800 тыс. руб.

Срок окупаемости мероприятия составит:

Т = 62 / 57,8 = 1,07 года.

То есть, срок окупаемости мероприятия составит примерно 13 месяцев.

Выводы

Конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Предложены мероприятия по дополнительной мотивации молодых сотрудников предприятия. Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Газпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях. Поскольку в ПАО «Газпром» существуют программы дистанционного обучения, необходимо внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

Заключение

Выявлены проблемные области в управлении персоналом:

Список литературы

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84.
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2015.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015.

Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2016.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.123-127.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016.
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2016.
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2016.
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2016.
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2016.

Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 6. - С.97-102.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2015. – С. 102.

Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2016. — С. 25. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2016. – С. 65. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2016. — 704 с. ↑
Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2016. — С. 25. ↑
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 27. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2016. – С. 29. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 47. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 27. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 88. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 71. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 88. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.123-127. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 88. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 6. - С.97-102. ↑
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 – С. 87. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 – С. 87. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2015. – С. 102. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.123-127. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2015. - № 2. - С.82-84. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 6. - С.97-102. ↑
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 78. ↑