Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и её персоналом. Менеджер должен уметь организовать своих подчинённых и направить их усилия на решение задач организации. Для этого необходимо понимать природу поведения людей и знать методы эффективного воздействия.

Мотивация персонала, его отношение к своим служебным обязанностям, а также степень удовлетворенности работой зависят от того, какие потребности на этом этапе воспринимаются людьми как приоритетные, и какова степень их удовлетворения. Так, в начале своей трудовой деятельности при выборе места работы многие сознательно пренебрегают социальным и личностным аспектами в пользу более полного удовлетворения своих материальных запросов. Другие же часто берутся за менее выгодную с экономической точки зрения работу, если она в полной мере соответствует стремлению к самоактуализации или эмоциональному контакту. Степень психологической удовлетворенности определяется индивидуальными особенностями работника, а также конкретной совокупностью внешних и внутренних обстоятельств.

Для руководителя важно понимать то, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной произ­водительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если её сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Подбор, расстановка, выдвижение на руководящие должности работников, повышение их профессиональной подготовки, совершенствование деловых качеств, формирование действенного резерва кадров предприятия один из мотивационных рычагов эффективности труда.

Цель работы – разработка систем мотивации персонала на предприятии.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

• выяснить сущность и природу мотивации;

• рассмотреть основные потребности и ожидания людей, оказывающие влияние на эффективность их трудовой деятельности;

• рассмотреть сущность различных теорий мотивации;

• исследовать самые известные теории мотивации и установить, насколько они применимы к конкретным рабочим ситуациям;

• провести анализ мотивации эффективности труда на предприятии;

• выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Объектом исследования квалификационной работы является ОАО «Поставский льнозавод».

Предмет исследования - разработка систем мотивации персонала на предприятии.

1 Теоретический аспект разработки систем мотивации персонала предприятия

1.1 Сущность мотивации

Практически каждый человек, даже неискушённый в вопросах управления персоналом, сталкивался с понятием мотивации и стимулирования. Есть несколько определений данного понятия, которые применяются в менеджменте, остановимся на одном из них. Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознавание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п[1].

За тысячи лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных. Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку); трудовая (содержание и условия работы); статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения); принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти); стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы – это воздействие извне, с помощью определённых правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы – это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на неё тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная – это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная – это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причём все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и чётко представлять её будущее;

Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль;

Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и собственно зарплата, являются составляющими этого фактора.

1.2 Мотивация как основа стимулирования труда

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Мотивацию можно определить как силу, побуждающую человека к действию. Источник этой силы может располагаться внутри человека или вне его. В последнем случае часто говорят о стимулировании. Под воздействием мотивации у человека появляются мотивы – внутренняя предрасположенность к определённому поведению, совершению каких-либо действий. Именно мотивация является необходимым условием целенаправленного поведения человека. Как отмечал Дуайт Эйзенхауэр, «мотивация – это способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда ты хочешь и где ты хочешь, потому что он сам этого хочет». Иначе можно сказать, что хорошая мотивация это та, которая даёт возможность людям получать удовлетворение, делая то, что требуется для организации.

Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности, как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. При создании мотивационной системы организации необходимо учитывать следующие аспекты [26]:

1 Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, преследуя, прежде всего, собственные интересы. Поэтому цели организации и её работников могут быть несовместимы между собой.

2 Мотивы индивидуального поведения формируются под воздействием множества разнообразных факторов. Поэтому они сложны, разнообразны и субъективны.

3 Не существует наилучшего (оптимального) способа мотивации. Поэтому руководитель должен уметь комплексно использовать все методы воздействия на персонал.

4 По шкале результативности работники распределяются по нормальному закону. Результативность лучшего работника может в 2-3 раза превосходить результативность худшего.

5 Принцип Парето делает справедливыми следующие утверждения:

80 % успехов организации приносит 20 % её сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

80 % неудач организации обеспечивают 20 % её сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

6 Мотивационные воздействия должны охватывать весь трудовой процесс. Он начинается с момента выбора сотрудником своего поведения, включает его трудовые действия и получение вознаграждения, заканчивается удовлетворением потребностей человека.

Основными факторами, определяющими трудовое поведение персонала организации, являются [26]:

- потребности и способности каждого конкретного человека;

- мотивы его деятельности и поведения, формирующиеся на основе потребностей, способностей и ряда других факторов;

- условия труда, созданные в организации;

- побуждения (стимулы), исходящие от организации;

- наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно работать. Эти возможности включают в себя:

- готовность человека к труду;

- знания, образование, квалификацию, интеллект;

- возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств.

Одним из вопросов, интересовавших людей с древнейших времен, является вопрос о том, каким образом можно побудить человека к производительному труду. В силу древности в решении этого вопроса человечеством накоплен немалый опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях.

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.

Всё их множество, пусть достаточно условно, можно разделить на три группы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Классификация мотивационных теорий

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать своё материальное положение. Но А.Смит разумел прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше». Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задаёт темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым. Согласно второму - стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель желающий добиться успеха в работе с подчинёнными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Все теории мотивации, например Д. Мак-Грегора, Э. Шеина, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума и других основываются на побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. Причём вознаграждение - это не просто деньги или другие блага, а всё, что человек считает ценным для себя.

В структуру мотива входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

  1. по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
  2. по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;
  3. по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых благ [15, с.74]. (рисунок 2)

Рисунок 2 - Трудовая мотивация

Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

1.3 Мотивационная структура предприятия

Исследования, проведённые современными российскими учёными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своём отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия.

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит скорее основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства (хотя и эти соображения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием – собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей степени он будет поддерживать приход стороннего бизнесмена, поскольку потерять своё рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работникам более высокие доходы [7].

Профессиональная мотивационная группа. Её представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное – интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение – собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа. Представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем участии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководителей.

Хозяйская мотивационная группаодна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять – он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере «экономизации» внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.

Люмпенизированная мотивационная группа. Включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится её повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы другие не получали намного больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа – страдающая часть населения: её положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за «сильную» власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в её стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ [7].

2 Разработка системы мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод» и пути её совершенствования

2.1 Исследования систем мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод»

Исследование и анализ системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ОАО «Поставский льнозавод» позволяет правильно планировать и организовывать работу.

Поставский льнозавод построен в 1947 году для переработки льнотресты и получения льноволокна. 21 ноября 1997 г. в процессе приватизации государственного имущества создано открытое акционерное общество «Поставский льнозавод».

Основными видами продукции, выпускаемыми предприятием, являются длинное и короткое льняное волокно. Отпускаемые цены на льноволокно, а также закупочные цены на сырье регулируются республиканскими органами государственного управления.

Около 70% от всей выручки приходится на волокно, а остальная часть – это продукция подсобных цехов: веревка, каболка, ватин, масло льняное, продукция швейного цеха.

Основным потребителем продукции является РУПТП «Оршанский льнокомбинат». В 2011 году ему реализовано 91,6% длинного и 94,1% короткого волокна. Оставшаяся часть волокна реализована экспортно-сортировочным базам: Оршанской, Борисовской, Дятловской.

Продукция подсобных цехов реализовывалась как на внутреннем рынке страны другим льнозаводам, промышленным предприятиям и коммерческим структурам, так и за её пределы: в Россию, Литву.

До начала 90-х годов площадь льна, возделываемого в районе, составляла свыше 4 тыс. га. По ряду объективных причин: трудоёмкость возделывания льна, отсутствие набора машин для комплексной механизации, большой удельный вес ручного труда, недостаток денежных средств для приобретения средств защиты посевов от болезней, вредителей и сорняков, в начале 90-х годов началось резкое уменьшение посевных площадей льна более, чем в 2 раза.

Льнозавод испытывал недостаток заготавливаемого сырья. В 2000 г. коэффициент использования производственных мощностей составил всего 27,5%. С целью компенсации недобора льнотресты с хозяйств в 2000 г. на базе льнозавода был создан механизированный отряд, который выращивает лён на арендуемых землях и оказывает помощь льносеющим хозяйствам. За период с 2000 г. по 2012 г. площадь льна, возделываемая льнозаводом, увеличилась с 140 га до 950 га.

Списочная численность работников на 01.01.2016 г. составляет 154 человека.

Предприятие обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, может заключать договора, приобретать имущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Основными формами мотивации и стимулирования работников ОАО «Поставский льнозавод» являются:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот: эффективное премирование, доплаты за стаж, более ранний выход на пенсию.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

Система управления персоналом достаточно эффективна, поскольку в управлении присутствует метод централизации.

Хорошим методом мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации является существующая в организации система форм оплаты труда.

Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надёжный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Ключевой элемент успешного использования системы оплаты – это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в её внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.

В ОАО «Поставский льнозавод» применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная система оплаты труда.

Оплата труда в ОАО «Поставский льнозавод» производится по часовым тарифным ставкам, должностным окладам. Также предусмотрен гибкий механизм доплат и надбавок, а также премирование. Установлены надбавки работникам за высокое профессиональное мастерство.

Устанавливаются надбавки за классность. Потребность денежных средств на выплату надбавок руководителям, специалистам и рабочим исчисляется путём начисления 10 процентов на плановый фонд заработной платы всех категорий работников, содержащихся по штатам и штатным расписаниям.

Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

Так, материальная помощь оказывается на основании приказа генерального директора ОАО «Поставский льнозавод» в случаях их ухода в отпуск, болезни, непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий и т.п. С 2014 года по 2016 год работникам ОАО «Поставский льнозавод» была оказана материальная помощь на сумму свыше 610 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 880 млн. рублей.

Следует отметить, что основными особенностями развития системы оплаты труда вообще в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей.

Этот метод включает четыре основных этапа:

- установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок, определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности;

- установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчётными стандартами;

- использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

- существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Однако необходимо ещё шире пропагандировать, в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве [24].

Проанализировав ситуацию в ОАО «Поставский льнозавод», можно утверждать, что идёт, хоть и постепенный, процесс перехода от жёсткой модели управления трудом, модели контроля, к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

Также не нужно забывать о таком стимуле повышающем работоспособность и привлекательность службы в ОАО «Поставский льнозавод» как пенсионное обеспечение.

Материальный фактор для многих работников и служащих является основополагающим стимулом их трудовой деятельности.

Для молодых специалистов главным стимулом в основном является возможность построения карьеры.

Как уже было отмечено, понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это, прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное).

Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Наряду с этим, большим плюсом является подготовка и переподготовка, создание резерва кадрового состава.

Наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно является перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей.

В ОАО «Поставский льнозавод» преобладает благоприятный эмоциональный настрой, что обусловлено в основном дружным коллективом и ответственным и справедливым руководством.

В ОАО «Поставский льнозавод» проводится множество мероприятий, тематические дни не только для работников и служащих организации, но и для их семей. Так, каждый Новый год проводятся утренники для детей работников и персонала, проводятся концерты в честь 8 марта, 23 февраля и многие другие.

Сами работники могут внести инициативу по поводу проведения того или иного мероприятия. Такое отношение руководства организации к подчинённым, принятие во внимание их интересов, забота о них, создаёт благоприятные психологические условия для работы.

В ОАО «Поставский льнозавод» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, на протяжении 2014-2016 годов было уволено 178 работников с учётом временных, принято на работу – 133. При этом все работники были уволены по соглашению сторон. За какие-либо нарушения увольнений не было, что свидетельствует о высокой культуре работников и ответственному отношению к работе (таблица 1).

Таблица 1

Количество принятых, уволенных сотрудников ОАО «Поставский льнозавод» за 2014-2016 гг.

Наименование

2014

2015

2016

Списочная численность:

принятых, в среднем за год, в том числе:

40

48

45

- рабочих

30

33

28

- служащих

10

15

17

Уволены, чел.

54

59

65

- рабочих

40

47

49

- служащих

14

12

16

Одна из важнейших проблем, которая существует на ОАО «Поставский льнозавод» - это обеспечение жильем работников и персонала.

Однако, несмотря на трудности в 2014-2016 году сотрудникам было предоставлено 29 жилых мест, в их числе 8 комнат и 3 блока в общежитии.

Кадровая политика ОАО «Поставский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учётом реальных потребностей.

В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют генеральный директор, его заместители совместно с руководителями структурных подразделений, а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Важнейшим условием успешного развития ОАО «Поставский льнозавод» является качественная подготовка кадров.

Таким образом, работа с персоналом в ОАО «Поставский льнозавод» ведётся по следующим направлениям:

- профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

- формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

- охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха;

- повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров предприятия;

- организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

- повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

- обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

Необходимым условием успешного проведения исследования является соответствующее информационное обеспечение. При проведении исследований как правило, есть возможность в достаточно быстрые сроки приобрести информацию по интересующему вопросу у различных потребителей.

В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Поставский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

Цель исследования - изучение разработки систем мотивации персонала на предприятии.

Для этого была использована анкета, разработанная отделом кадров организации. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения жилищно-бытовых проблем, степень важности определенных характеристик работ.

Образец анкеты представлен в Приложении 2.

Опрос респондентов по вопросу удовлетворённости заработной платой показал (таблица 2), что 35% удовлетворяет получаемое материальное вознаграждение, 33% - скорее удовлетворяет, 32% - не удовлетворяет заработная плата.

Таблица 2

Распределение респондентов по вопросу удовлетворённости размером заработной платы

Наименование

Количество человек

Удельный вес, %

Удовлетворяет

18

35

Скорее удовлетворяет

17

33

Не удовлетворяет

16

32

ИТОГО

51

100

Респондентам был задан вопрос, заставляет ли их интенсивнее работать возможность карьерного роста. Ответы распределились следующим образом: заставляет работать интенсивнее – 22%; делает работу более привлекательной – 24%; и то, и другое – 27%; не влияет на работу – 27% (рисунок 1).

Рисунок 1 – Влияние возможности карьерного роста на интенсивность работы (%)

Проанализировав результаты можно сделать вывод о том, что возможность карьерного роста у большинства опрошенных не особо влияет на их работу. Соответственно, руководство недостаточно уделяет внимание данному вопросу. Карьера – это немаловажный фактор стимулирования трудовой деятельности.

На основании опроса можно сделать вывод, что в ОАО «Поставский льнозавод» предусмотрены вознаграждения за отличную работу, однако не всегда выплачиваются. Отношения с непосредственным руководителем у большинства респондентов складываются удовлетворительные – 85%, и только у 15% складываются неудовлетворительные.

Признание и одобрение хорошо выполненной работы, у большинства опрошенных, заставляет работать интенсивнее и делают работу более привлекательной. Высокая мера ответственности занимаемой должности заставляет опрошенных относиться к работе более серьезно, заставляет работать более интенсивно, однако у некоторых респондентов высокая мера ответственности сказывается на их работоспособности отрицательно.

На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод о том, что льготирование положительно влияет на работоспособность респондентов.

Таблица 3

Распределение респондентов по вопросу влияния дополнительных льгот на работоспособность

Наименование

Количество человек

Удельный вес, %

Заставляет работать более интенсивно

13

25

Делает работу более привлекательной

13

25

И то, и другое

15

30

Не влияют на работоспособность

10

20

ИТОГО

51

100

Степень удовлетворенности работой работников и персонала ОАО «Поставский льнозавод» виден на рисунке 2.

Рисунок 2 - Распределение респондентов по степени удовлетворенности работой (%)

В анкету так же был включен такой достаточно актуальный вопрос как решение жилищно-бытовых проблем.

Актуальность этого вопроса заключается в том, что каждый человек, живя в удобстве и безопасности, будет реализовывать свои потенциальные возможности.

Респондентам был задан вопрос, что они планируют делать в ближайшие годы. Большинство опрошенных, собирается переходить на следующую должность – 58%, а 8% собираются перейти в другую организацию (таблица 4).

Таблица 4

Распределение респондентов по вопросу планирования в ближайшие годы

Наименование

Количество человек

Удельный вес, %

Перейти на следующую должность

30

58

Перейти в другую службу

11

22

Перейти в другую организацию

6

8

Свой ответ

4

12

ИТОГО

51

100

Опрос показал, что на трудовую активность у большинства работников оказывает материальное вознаграждение – 56%, моральное вознаграждение – 10%, меры административного воздействия – 6%, общая социально-экономическая ситуация – 12%, боязнь потерять работу – 14%, и только 2% - экономические нововведения (рисунок 3).

Рисунок 3 – Факторы, влияющие на трудовую активность работников

Таким образом, основываясь на данных проведённого анкетирования, можно сделать вывод о том, что большинство респондентов для мотивации трудовой деятельности основным фактором выделяли заработную плату.

Материальное вознаграждение для большинства людей стало самым важным стимулом в трудовой деятельности в связи со сложившейся экономической ситуацией в стране.

Актуальным также остаётся вопрос обеспечения жилищными условиями. Немаловажным стимулом для большинства опрошенных является возможность профессионального роста и самостоятельность в работе.

Маловажными особенностями в трудовой деятельности считают благоприятный психологический климат и благоприятные условия труда, разнообразие работы, участие в управлении.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в ОАО «Поставский льнозавод» предусмотрены материальные вознаграждения. Для молодых специалистов главным стимулом в основном является возможность построения карьеры.

Социально-психологическая обстановка рабочих и персонала благотворно влияет на благоприятный эмоциональный настрой. В организации проводится много мероприятий.

Кадровая политика ОАО «Поставский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учётом реальных потребностей.

Проведенный опрос показал, что 35% опрошенных удовлетворяет заработная плата, возможность карьерного роста благоприятно влияет на работоспособность, большинство опрошенных пришли в данную профессию исходя из семейной традиции, 51% не удовлетворяют жилищные условия.

Однако руководству ОАО «Поставский льнозавод» необходимо обратить внимание на то, что определенный ряд лиц собирается сменить работу и перейти в другую организацию.

2.2 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Поставский льнозавод»

Анализ и исследования существующей системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в ОАО «Поставский льнозавод» показали, что система имеет как недостатки, так и определённые преимущества.

Проведя анализ системы управления мотивацией и стимулированием персонала можно выделить основные стимулы:

- достаточно высокая заработная плата, по сравнению с другими организациями;

- разработанные нормативные документы по охране труда;

- предусмотрены дополнительные денежные выплаты;

- проводятся мероприятия для повышения морального духа коллектива.

Однако, несмотря на многие преимущества, существует ряд недостатков, которые влияют на мотивацию и стимулирование работников.

Для мотивации и стимулирования персонала руководство организации может использовать следующие мероприятия:

  1. Гарантия работы в определённой группе.
  2. Реальное влияние на реализуемые процессы.
  3. Улучшение условий выполнения собственных заданий и обязанностей.
  4. Возможность ликвидации всяческих барьеров, недостатков, которые мешают работе.
  5. Сокращение нервных затрат и стрессов на рабочем месте.
  6. Рост личной удовлетворённости.
  7. Уверенность в сохранении своего рабочего места в будущем.
  8. Возможность улучшения собственной материальной ситуации.

Наряду с этим можно отметить, что ОАО «Поставский льнозавод» обладает высоким кадровым потенциалом. Она отличается хорошо развитой производственной и социальной инфраструктурой, высоким общеобразовательным уровнем работников и сложившейся системой подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Так, система управления персоналом в ОАО «Поставский льнозавод» обеспечивает решение следующих задач:

- привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения поставленных целей;

- подготовку персонала с целью приведения его навыков и умений в соответствие с задачами и целями деятельности предприятия;

- оценку участия каждого работника в достижении поставленных целей;

- компенсацию в виде вознаграждения за труд, затрат времени, энергии, интеллекта, которые несёт персонал, работая над достижением целей предприятия и способствует обеспечению условий долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

- разработка кадровой политики исходя из общей политики организации;

- организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны труда и окружающей среды;

- социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

- информирование и воспитание персонала;

- анализ и регулирование трудовых отношений.

Кадровая политика в ОАО «Поставский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учётом реальных потребностей.

Она направлена на кадровое обеспечение организации на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учётом требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Кадровая политика проводится на принципах социального партнёрства, самостоятельности, единства принципов и творческого подхода. Содержание кадровой политики можно определить исходя из конкретных мероприятий, проводимых в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов. К службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют с целью осуществления кадровой и социальной политики предъявляются достаточно жесткие требования.

Основными документами в ОАО «Поставский льнозавод», в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.

Выполнение функций управления персоналом в структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих подразделениях.

Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.

Обязанности и полномочия каждого работника определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному составу, и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта).

По мере улучшения экономических результатов организации мотивация и стимулирование работников тесно соприкасается с общей системой вознаграждений в данной организации, которая должна обеспечить неограниченное их многообразие. Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия событий была значительно более мощной. Одним из мощных инструментов, имеющихся в распоряжении организации - это программа оплаты и стимулирования труда.

Многие организации практикуют выплату вознаграждения по итогам годовой работы, поощряя тем самым конечные результаты работы коллектива. Это способствует закреплению кадров в организации, а также укреплению трудовой и исполнительной дисциплины.

Вознаграждения выплачиваются из бюджета и исходными данными для начисления вознаграждения могут быть:

- численность работников, имеющих право на получение вознаграждения;

- суммы полученной работниками за год заработной платы;

- стаж непрерывной работы;

- шкала коэффициентов стажа непрерывной работы;

- при необходимости могут использоваться коэффициенты трудового участия.

Размеры вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, целесообразно увязывать с результатами работы того структурного подразделения, в котором он работает.

Для этого необходимо сумму средств, выделяемую для выплаты работникам вознаграждения, поставить в зависимость от результатов работы соответствующего подразделения. При этом должен учитываться трудовой вклад коллектива работников структурного подразделения в общий итог работы организации.

Вознаграждение выплачивается в полном размере тем работникам, которые проработали в организации весь календарный год. Проработавшие календарный год и уволившиеся из организации до момента выплаты вознаграждения имеют право на его получение в общем порядке.

Вознаграждение может быть выплачено также работникам, не проработавшим полный календарный год по следующим причинам:

- в случае увольнения с работы в связи с переходом на выборную должность, переводом по решению вышестоящих органов в другое подразделение;

- в случае возвращения на работу в организацию по уважительным причинам.

Работники, проработавшие отчётный год не полностью в связи с увольнением по собственному желанию, правом на получение вознаграждения не пользуются.

Вознаграждение не выплачивается также работникам, уволенным по следующим пунктам:

- за систематическое, неиспользование работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

- прогул без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии алкогольного опьянения;

- совершения по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

- однократное грубое нарушение правил охраны труда, повлекшее увечья или смерть других работников.

Существующие проблемы в системе оплаты труда, возможно было бы решить, если система оплаты труда будет:

- тщательно отработана с учётом потребностей организации и её работников;

- подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Руководство не должно поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе представлены в приложении 1.

Руководство организации должно помнить о том, что в начале карьеры работник не обладает компетенцией, ни желанием работать именно на эту компанию, что позволяло бы считать его корпоративным человеком.

В процессе работы он вносит определённый вклад, который компенсируется организацией. Иными слова, воспитывается чувство лояльности и коллективизма. В обмен организация предоставляет работнику гарантированную стабильную работу, оплату в соответствии со статусом или рангом на служебной лестнице.

В последние годы стали очень популярны комнаты эмоциональной разгрузки. Они располагаются на территории организации, обеспечиваются мягкой мебелью, телевизором и др. устройствами. Каждый сотрудник в течение рабочего дня 1-2 раза может посещать данную комнату.

Руководству ОАО «Поставский льнозавод» необходимо задуматься над этим вопросом, так как работа работников и персонала требует больших эмоциональных затрат при работе с клиентами и коллегами.

Социальная защита также в последние годы стала весьма актуальна. Руководству необходимо разработать мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором. Система социальной защиты должна страховать сотрудника от риска оказаться в затруднительном положении из-за болезни, утраты трудоспособности, должна придавать уверенность в надёжной защищённости трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связей. Нормальная атмосфера этих отношений даёт возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает интерес к работе и необходимый психологический настрой [21, с.26].

В последние годы происходит переход к новым технологиям, что в свою очередь требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

2.3 Разработка систем мотивации персонала на ОАО «Поставский льнозавод»

При написании данной работы были использованы результаты проведённого опроса персонала посредством анкетирования работниками отдела кадров ОАО «Поставский льнозавод». Опрос проводился по составленной работниками анкете, содержащей вопросы, наиболее волнующие руководство организации.

На практике многое можно упростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться на опыт других. Целесообразно в любой организации иметь такого диагноста-психолога. Главная цель этого – изучение психологического климата в коллективе, выявление назревших проблем и многое другое.

Анкетирование, как диагностический метод, позволило в кратчайшие сроки, без максимальных затрат изучить и определить наиболее важные проблемы персонала.

Так, исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о том, что существует ряд проблем, которые вызывают снижение уровня работоспособности персонала.

Рассмотрим пути решений возникших проблем в ОАО «Поставский льнозавод».

Социальная система управления, существующая в ОАО «Поставский льнозавод» призвана обеспечить эффективную работу системы, которая включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса.

Здесь необходимо придавать важное значение высокой технической квалификации и способности к обучению, опыту общения и готовности к сотрудничеству.

Уже предпринимаются шаги к производству оплаты труда на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Уже стали получать более высокую оплату работники, имеющие несколько смежных специальностей.

Необходимо помнить, что методы использующие «человеческий фактор» для повышения производительности труда и эффективности производства чаще применяются японскими фирмами, между тем как американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, которые состоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции, либо за новые формы организации труда.

К сожалению, такое не наблюдается в ОАО «Поставский льнозавод». Но такой опыт заслуживает внимания. Это очень правильно, что при разработке новых изделий принимают участие специалисты разных отраслей. Они учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию и, в особенности, результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс профессиональной деятельности.

Можно в качестве эксперимента попробовать силы персонала одного цеха при выполнении и решении задач другого цеха.

На данный момент материальное стимулирование в ОАО «Поставский льнозавод» не устраивает 32% опрошенных.

На сегодняшний день вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития. Каждый сотрудник желает получить вознаграждение, обеспечивающее достойный уровень жизни.

Соответственно, если заработная плата не будет удовлетворять материальные потребности, то сотруднику придётся искать работу с более высоким уровнем заработной платы.

Опрос показал, что карьерный рост у 27% опрошенных не влияет на работу, таким образом, руководство должно принять меры по обеспечению привлекательности работы в ОАО «Поставский льнозавод», разработать или пересмотреть существующую систему карьерного роста.

Карьерный рост – это немаловажный фактор стимулирования трудовой деятельности. Осознание значимости и востребованности позволяет повысить ответственность и производительность труда.

Эффективность работы любого коллектива тесно связана с пониманием особенностей групповой работы. Коллектив оказывает определенное влияние на входящих в него людей. Если в коллективе возникает конфликт, то это неблаготворно сказывается на работоспособности персонала. Последствия конфликтов могут быть различны. Например, образование групп, удаление инакомыслящих членов, выбор «козла отпущения», организационные изменения в группе, появление или смена руководителей, распад группы, уход некоторых членов коллектива.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в ОАО «Поставский льнозавод» существует ряд проблем в системе мотивации и стимулирования персонала. Не решена самая первоочередная проблема – материальное стимулирование, несмотря на ряд попыток со стороны государства. В данной главе были предложены некоторые пути решения проблем.

Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять её место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низ­кой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за её результаты несёт высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значи­тельное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Из некоторых источников литературы автор работы ознакомился с содержанием экономической политики в фирмах по странам.

Обязательной является система планов медицинского страхования и обслуживания, она является наиболее приоритетной, поскольку весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь происходящих на производстве в следствие общих и профессиональных заболеваний и текучести.

План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счёт предприятия. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом.

Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты ВУЗовских программ обучения и других дорогостоящих программ (имеется ввиду изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий.

Есть еще план дополнительного пенсионного обеспечения, он представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий.

Всё выше перечисленное, безусловно, должно способствовать улучшению, стимулированию и мотивации труда персонала ОАО «Поставский льнозавод».

Проведённый анализ системы мотивации на ОАО «Поставский льнозавод» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды:

1. Развитие системы материального стимулирования.

2. Внедрение нематериальных методов стимулирования.

3. Планирование карьеры.

4. Социально-психологический климат.

5. Информирование работников.

Для успешной мотивации персонала необходимо:

- Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.

- Расширять возможности служебного роста за счёт более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчётности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.

- Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.

- Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.

- Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.

- Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а не исходя из занимаемой должности.

- Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.

- Создать благоприятный климат в организации.

- Оценивать вклад работника и его интеллектуальный потенциал.

- Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

- Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

Заключение

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует отметить, что понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу.

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические положения и различные подходы как отечественных, так и зарубежных авторов к стимулированию и мотивации рабочего персонала.

Так, мотивация представляет собой процесс нахождения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Здесь же были рассмотрены теории мотивации и её методы.

Во второй главе работы был проведён анализ систем управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ОАО «Поставский льнозавод». Были использованы результаты анкетирования персонала, проведённого отделом кадров организации, в ходе которого преследовались следующие задачи: изучить мотивацию работников; изучить рычаги стимулирования работников; изучить потребности работников; проанализировать степень удовлетворенности работой персоналом.

Основными формами мотивации и стимулирования работников являются:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот работникам организации: эффективное премирование; доплаты за стаж; оплата расходов на проезд к месту работы и обратно; и д.р.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

Так, с 2014 года по 2016 год работникам была оказана материальная помощь на сумму свыше 310 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 280 млн.рублей.

В ОАО «Поставский льнозавод» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, на протяжении 2014-2016 годов было уволено 178 работников с учетом временных, принято на работу – 133. При этом все работники были уволены по соглашению сторон. За какие-либо нарушения увольнений в организации не было, что свидетельствует о высокой культуре работников и ответственному отношению к работе.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Поставский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

Целью исследования было изучить мотивацию и стимулирование труда персонала. В первой главе работы был рассмотрен процесс проведения маркетинговых исследований. Была разработана анкета. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения жилищно-бытовых проблем, степень важности определённых характеристик работ.

В результате проведённых исследований были сделаны выводы о том, что у руководства организации назрела объективная необходимость скорректировать работу по развитию персонала, а именно:

- необходимо пересмотреть порядок заключения договоров о подготовке специалистов в вузах по заочной форме обучения и перечень профилирующих специальностей с целью обеспечения целенаправленной подготовки специалистов, более качественного отбора претендентов;

- ввести в практику разработку и планирование карьеры (должностного роста специалистов);

- пересмотреть систему работы с резервом кадров с целью повышения эффективности его подготовки и создания резерва на максимальное количество должностей;

- и др.

Также в работе были предложены обоснованные пути совершенствования системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала.

Предлагаемые пути совершенствования направлены на:

- решение проблем материального стимулирования персонала;

- решение жилищно-бытовых проблем;

- решение условий и охраны труда;

- решение проблем направленных на социальную защиту работников;

- на создание нормального социально-психологического климата в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф.- Пер, с англ. – М.: Экономика, 1990. – 442 с.
  2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий – Мн., Современная школа.- 2014. – 448 с.
  3. Бессер-Зигмунд, К Самокоучинг. Культура личности менеджеров и руководителей [Текст] / К. Бессер-Зигмунд, Х. Зигмунд.- Изд-во Венера регена, 2010 г.- 176 с.
  4. Валиева, О.В. Управление персоналом [Текст] Конспект лекций / О.В. Валиева.- Приор-издат, 2014 г. 176 с.
  5. Грачев, М.В. Суперкадры управление персоналом и международные корпорации [Текст]. / М.В. Грачев– М.: Наука, 2013. – 352 с.
  6. Викулина, О.В. Теория и практика психологии управления. [Текст] / Настольная книга менеджера по персоналу / О.В. Викулина– Экономика и управление., 2015. – 240 с.
  7. Драккер, П. Управление, нацеленное на результаты [Текст] / Пер, с англ. – М.: Технологическая школа, 1992. – 203 с.
  8. Дурович, А.П. Основы маркетинга [Текст]: Учебное пособие А.П. Дурович.- М.: Новое знание, 2014. - 512с.- (Экономическое образование).
  9. Ивановская, Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии [Текст]. М.: ГАУ, 2015. – 326 с.
  10. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США [Текст].- М.: Наука, 1990. – 504 с.
  11. Карлов, Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы [Текст]. – М.: Экономика, 2013. – 318 с.
  12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст]/ Инфра-М, 2015 г.- 304 с.
  13. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: Учебное пособие /А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова.- КноРус,2014 г. 418 с.
  14. Ковалев, С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации [Текст]/ С.В. Ковалев.- КноРус, 2015 г.
  15. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]/ В.М. Маслова.- Юрайт-Издат, 2014 г . – 496 с.
  16. Менеджмент [Текст]/Под ред И.Н. Шапкина,- Юрайт, Юрайт-Издат, 2013 г. – 704 с.
  17. Менеджмент [Текст]/ Учебники экономического факультета СПбГУ .- Изд-во Экономика.- 2015 г.- 504 с.
  18. Мескон, М.Х., Альберт, М.Ю., Хедоурн, Ф. Основы менеджмента [Текст]: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. – 800с.
  19. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы [Текст]. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
  20. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение [Текст] / Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2013. – 194 с.
  21. Монден, Я.: Методы эффективного управления [Текст]. – М.: Экономика, 2014. – 408 с.
  22. Обегом, Ю.Г. Эффективность системы управления персонала [Текст]: Учеб. Пособ./ Ю.Г. Обегом.- М.: Изд-во РЭА, 2013. – 320 с.
  23. Паркинсон, С. Исскуство управления [Текст]./ С. Пакирсон.- Спб, 2014. – 212 с.
  24. Потемкин, В.К. Управление персоналом: [Текст] Учебник для вузов/ В.К. Потемкин.- Питер, 2013 г. – 432 с.
  25. Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда [Текст]/ Г.А. Реймаров.- ЛКИ, 2014 г. – 424 с.
  26. Редько С.К., Свирид Н.В. Вознаграждение по итогам годовой работы [Текст] // Планово-экономический отдел, 2016, №1, с.74-80.
  27. Слуцкий, Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия [Текст] Учеб. Пособие./ Г.В. Слуцкий.- М.: ГАУ, 2015. – 362 с.
  28. Смирнов, Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом [Текст]./ Б.М. Смирнов. – М.: ГАУ, 2013. - 528 с.
  29. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом? [Текст]. - М., 2015. – 318 с.
  30. Терещенко, В.И. Организация и управление. Опыт США [Текст]./ В.И. Терещенко. – М., Изд-во МарТ, 2000. – 462 с.
  31. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра. – М.: Изд - во МГУ, 2013. – 384 с.

Приложение 1

Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе

Мотивационные факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными

Высокая степень ответственности

Метод непосредственного контроля за работой

Возможности творческого и делового роста

Приложение 2

АНКЕТА

Просим Вас ответить на представленные вопросы. Анонимность ответов гарантируется. Сопоставление ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты.

1. Устраивает ли вас размер заработной платы:

а) удовлетворяет

б) скорее удовлетворяет, чем нет

в) не удовлетворяет

2. Возможности карьерного роста заставляют Вас:

а) работать интенсивнее

б) делают работу более привлекательной

в) и то, и другое

г) не влияют на Вашу работу

3. Предусмотрены ли вознаграждения за отличную работу?

а) предусмотрены

б) предусмотрены, но не выплачиваются

в) не предусмотрены

4. Определите степень удовлетворенности отношениями с непосредственным руководителем:

а) удовлетворяет

б) скорее удовлетворяет, чем нет

в) затрудняюсь ответить

г) скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет

д) не удовлетворяет

5. Признание и одобрение хорошо выполненной работы:

а) заставляют работать интенсивнее

б) делают работу более привлекательной

в) и то, и другое

г) Ваш ответ_____________________________

6. Как влияет на Вас высокая мера ответственности?______________________________

7. Значительные дополнительные льготы:

а) заставляют работать интенсивнее

б) делают работу более привлекательной

в) и то, и другое

г) не повлияют на Вашу работоспособность

8. Почему Вы выбрали данный вид деятельности?

а) престиж

б) семейная традиция

в) карьерный рост

г) денежное вознаграждение

д) желание занимать руководящие должности

9. Возможности решения жилищно-бытовых проблем:

а) удовлетворяют

б) скорее удовлетворяют, чем нет

в) не удовлетворяют

10. Отметьте, что вы планируете в ближайшие годы:

а) перейти на следующую должность

б) перейти в другую службу

в) перейти в другую организацию

г) Ваш ответ ___________________________

11. Влияет ли на Вашу трудовую активность (нужное подчеркнуть):

а) материальное вознаграждение

б) моральное вознаграждение

в) меры административного воздействия

г) общая социально-экономическая ситуация

д) боязнь потерять работу

е) экономические нововведения

12. Выберите, пожалуйста, по степени важности Для Вас 5 характеристик работы (1- очень важная, 2 менее и т. д. до 5):

1.обеспеченность оргтехникой; 2. возможность профессионального роста; 3. разнообразие работы, 4. сложность работы, 5. заработная плата; 6. самостоятельность в работе; 7. престиж профессии; 8. благоприятные условия труда; 9. низкая напряженность труда; 10. благоприятный психологический климат; 11. возможность общения в процессе работы; 12. возможность улучшения жилищных условий; 13. участие в управлении.

  1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий – Мн., Современная школа.- 2010. – 448 с.