Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации персонала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация представляет собой совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих группы людей или отдельных работников к активной деятельности, добросовестности, настойчивости, придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей и задач предприятия.

В современных условиях ведения бизнеса мотивация персонала является одной из важнейших функций управления, а также важным инструментом развития бизнеса.Мотивация - тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект.

Актуальность исследования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации обусловлена задачами подготовки специалистов в новых экономических условиях, необходимостью объединения существующих теорий, выхода на более высокий уровень обобщения, а также практическими задачами повышения эффективности деятельности работников, нахождения новых подходов к мотивации людей в организациях.

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность создать команду и правильно осуществить расстановку по должностям, даёт организации преимущество на рынке, определяет долгосрочное развитие корпорации. В свою очередь, мотивация влияет на успешную адаптацию, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворённостью от работы и в решающей степени может повлиять на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

Учитывая всё вышесказанное, достаточно актуален вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению как талантливой молодежи, так и людей различных возрастов создания условий для подготовки специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли промышленности страны.

Цель данной курсовой работы – исследовать политику мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» и разработать рекомендации по еt развитию.

Задачи работы:

- провести теоретический анализ современного состояния проблемы профессиональной мотивации и подходов к её рассмотрению;

-дать оценку мотивационного потенциала сотрудников и предложения по повышению в условиях ОАО «Слонимский мясокомбинат»;

-разработать рекомендации по повышению мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Объект исследования – сотрудники ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Предмет исследования – мотивационный потенциал сотрудников.

Теоретико-методологической основой послужили работы исследователей, которые занимались изучением профессиональной мотивацией: Ф.М Рахматуллин, В.И. Шкуркин, Л.А. Ефимова и Н.И. Авдонина, В.Ф. Моргун (1984), Н.Б. Нестерова, Т.А. Иванова и А.Я. Левин, А.К. Маркова, Р.Р. Бибрих, Л.Б. Юшкова, Н.И. Мешков, И.А. Бахтина, А.Г. Александров, М.Г. Рогов, В.П. Гарькин и И.Е. Столярова и другие.

Структура работы включает введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность мотивации персонала организации

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников значение мотивации и стимулирования неуклонно возрастает. Для большинства людей труд перестал быть смыслом жизни и превратился в средство выживания.

В данной ситуации требуются дополнительные средства мотивации и стимулирования труда персонала. Необходимо побуждать работников в высокопроизводительному и эффективному труда, создавать оптимальные для работников условия труда, вознаграждать их за стремление повышать квалификацию, с целью формирования сильной трудовой мотивации^[1].

В современных условиях хозяйствования для эффективной деятельности предприятия требуются инициативные и ответственные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к самоорганизации личности. Обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля практически невозможно.

Только работники, осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение высоких результатов. Разработка новых форм и методов мотивации и стимулирования труда позволяет формировать необходимые деловые качества работника^[2].

Некоторые руководители отождествляют термины «мотивация» и «стимулирование», однако эти определения необходимо различать, хотя они и служат для достижения одной цели – повышения эффективности труда персонала предприятия.

Мотивация трудовой деятельности занимает одно из центральных мест в процессе управления персоналом, поскольку представляет собой побуждение работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей предприятия^[3].

Классическое определение термина «мотивация» - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности^[4]. Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом.

Трудовая деятельность самих работников определяется их стремлением удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленная на достижение целей предприятия^[5]. Исходя из изложенного, можно сделать вывод о том, что «мотивация» - это внутреннее побуждение работника к активной трудовой деятельности, возникшее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащее его внутренним установкам.

Стимул – это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность человека в совершении какого-либо действия^[6]. Стимулирование подразумевает материальное поощрение и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника. Стимулирование труда представляет собой материальное вознаграждение и служит для побуждения работников к эффективной деятельности.

В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги^[7]. Под «вознаграждением» понимается все, что работник считает ценным, полезным для себя. Полезность – это способность удовлетворять какую-нибудь потребность.

Таким образом, можно сделать заключение, что термин «мотивация» обозначает внутренний импульс работника, побуждающий к действию для достижения какой-либо цели или целей, не противоречащий его внутренним установкам (моральным принципам). В свою очередь, стимулирование – внешнее воздействие на работника, побуждающее его к более активной трудовой деятельности, подразумевающее, материальное вознаграждение^[8].

С точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения потребностей – это мотивационная политика предприятия, выстраиваемая его руководством на основании известных им потребностей и интересов работников. Стимулирование труда представляет собой комплекс мер, дополняющий мотивационную политику и являющийся средством удовлетворения определенных потребностей работников.

Процесс мотивации труда условно можно разделить на шесть стадий. Данное разделение носит условный характер, так как в практической деятельности нет четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

На первой стадии мотивационного процесса работник ощущает какую-либо потребность. Вторая стадия побуждает работника к поиску решения удовлетворения потребности. На третьей стадии принимается решение, что и как необходимо сделать, какими средствами воспользоваться для удовлетворения потребности. На четвертой стадии происходит само действие, направленное на удовлетворение потребности. На пятой стадии работник получает вознаграждение за выполненную работу, которое он может использовать для удовлетворения потребности. На шестой стадии происходит удовлетворение потребности.

Все теории мотивации делятся на две группы: процессуальные и содержательные. Основными авторами содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд.

Согласно теории А. Маслоу потребности человека представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в строгом соответствии с приоритетом^[9]. Более низкие потребности должны быть удовлетворены в первую очередь, затем удовлетворяются вторичные, третичные и другие потребности

Поведение индивида определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Мотивационная модель А. Маслоу не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга. Кроме того, в данной теории не учтены индивидуальные характеристики и особенности человека, у отдельных людей иерархия может искажаться.

Несмотря на это, теория А. Маслоу имеет широкое применение. Множество западных фирм применяет данную модель для стимулирования труда своих работников. Действительной заслугой А. Маслоу является то, что он первым из учёных, занимающихся вопросами мотивации поведения человека, предложил чёткую, полную и понятную широкому кругу лиц иерархическую модель потребностей по категориям важности и актуальности для любого индивида.

В теории Д. МакКлелланда автор выделяет три потребности, мотивирующие деятельности работника – это потребность власти, успеха и принадлежности, то есть социальную потребность^[10]. По мнению автора в настоящее время особенно важны эти потребности высшего порядка, в связи с тем, что потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

В теории Ф. Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А.Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение работников. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора его возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения.

В теории ожидания рассматривается два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение заключается в выполняемой работе. Оно проявляется в удовлетворении от достижения желаемого результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважении.

Внешнее вознаграждение – это заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, символы служебного статуса, престиж, социальное признание заслуг. Внешнее вознаграждение работнику дает предприятие в котором он трудится.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностью конкретного человека. Не смотря на невысокую заработную плату обслуживающего персонала, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

Согласно теории ожидания мотивация трудовой деятельности работников будет ослабевать, если они чувствуют что нет прямой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением; достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь; субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком высока и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории справедливости и теории ожидания. В соответствии с данной теорией результаты труда зависят от затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. В соответствии с моделью Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, то удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показывает, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его.

Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как человек распределяет и направляет свои усилия для достижения поставленных целей^[11].

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо восстановить справедливость, что позволит снять возникшее напряжение и устранить дисбаланс.

Острота проблемы повышения мотивации наиболее ощутима в сфере деятельности рабочих, имеющих непосредственное отношение к созданию конечного продукта, из которого в дальнейшем и формируется доход предприятия.

Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы в организации позволило бы в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения, как между работниками, так и между работниками и работодателем, значительно повысить уровень самоорганизации и самоуправления и, как результат, производительность и качество труда^[12].

1.2. Мотивационный механизм и методы мотивации персонала

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия^[13].

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма включают четыре основных составляющих элемента:

1) механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли.

2) механизм мотивации развития предпринимательства.

3) механизм мотивации персонала.

4) механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией.

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации. Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации, будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, она не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. Структура мотивации приведена в Приложении 1к ВКР.

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы).

Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами. Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников.

Кадровая политика должна разрабатываться собственниками, высшим менеджментом и кадровой службой организации (предприятия)^[14]

1.3. Оценка эффективности управления мотивацией в организации

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии^[15].

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием^[16].

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

- эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно^[17].

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕГО ПОВЫШЕНИЮ В УСЛОВИЯХ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «Слонимский мясокомбинат»

ОАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших мясоперерабатывающих предприятий Республики Беларусь. Предприятие было создано в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.

Ассортимент продукции, производимой ОАО «Слонимский мясокомбинат», постоянно обновляется и совершенствуется в соответствии с изменениями потребительского спроса на внутреннем и внешних рынках.

Контроль за качеством поступающего сырья, материалов и выпускаемой продукции в акционерном обществе осуществляется ветеринарными врачами службы производственно-ветеринарного контроля, а также специалистами аккредитованной производственной лаборатории, оснащенной самым современным оборудованием. Контроль за соблюдением технологических процессов на всех этапах производства продукции осуществляют специалисты отдела главного технолога.

Проведение тщательного контроля за качеством выпускаемой продукции позволяет акционерному обществу сохранять свои позиции на рынке, поддерживать и повышать конкурентоспособность продукции.

Основными конкурентами ОАО «Слонимский мясокомбинат» на рынке Республики Беларусь являются крупные отечественные производители мясной продукции, в первую очередь: ОАО «Гродненский мясокомбинат», ОАО «Волковысский мясокомбинат», ОАО «Брестский мясокомбинат», ОАО «Минский мясокомбинат», ОАО «Могилевский мясокомбинат», ОАО «Витебский мясокомбинат», ОАО «Гомельский мясокомбинат», ОАО «Березовский мясокомбинат» и ОАО «Слуцкий мясокомбинат».

В целях поддержания конкурентоспособности продукции специалисты отдела маркетинга систематически проводят мониторинг продукции на белорусском рынке, выявляют преимущества и недостатки собственной продукции в сравнении аналогичной продукцией, производимой предприятиями-конкурентами. На основании результатов анализа специалисты отдела главного технолога разрабатываю мероприятия по повышению качества продукции.

На 1 января 2018 года среднесписочная численность работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» составила 1263 человека.

Организационная структура ОАО «Слонимский мясокомбинат» представлена в приложении 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2017 годы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017г. к 2016г., %	2017г. к 2015г., %
Объем производства промышленной продукции в фактических ценах, тыс. руб.	145326	153299	169607	110,6	116,7
Объем экспорта, тыс. долл.США	34541	29642	30184	101,8	87,4
Объем импорта, тыс. долл.США	90,1	85,8	101,8	118,6	113,0
Среднесписочная численность, чел.	1297	1259	1260	100,1	97,1
Выработка, тыс. руб./чел.	112,0	121,8	134,6	110,5	120,2
Среднемесячная заработная плата, руб.	670	684	714	104,4	106,6
Выручка от реализации, тыс. руб.	154256	164500	180092	109,5	116,7
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	130828	136538	148950	109,1	113,9
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	13637	17695	19413	109,7	142,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	1576	3882	8896	229,2	564,5
Рентабельность продаж, %	8,8	10,8	10,8	-	-
Инвестиции в основной капитал, тыс. руб.	1142	1434	2602	181,5	227,8

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2015-2017 годах ОАО «Слонимский мясокомбинат» неуклонно наращивал объемы производства продукции. Темп роста производства промышленной продукции в 2016 году к уровню предыдущего года составил 105,5%, в 2017 году – 110,6%. За анализируемый период производство промышленной продукции выросло на 16,7%.

Одним из важнейших направлений производственной деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» является экспорт продукции. ОАО «Слонимский мясокомбинат» входит в число крупнейших экспортеров мясоперерабатывающей промышленности Республики Беларусь.

Основная экспортная продукция ОАО «Слонимский мясокомбинат» - потушное мясо говядины охлажденное, мясо говядины бескостное охлажденное в вакуумной упаковке, полуфабрикат мясной натуральный из охлажденной говядины, консервы, жир говяжий, дубленые шкуры КРС.

Удельный вес экспорта в объеме реализации продукции в анализируемом периоде был достаточно стабильным и составлял 35%.

Основным внешним рынком сбыта продукции предприятия является рынок Российской Федерации, куда поставляется более 90% всей экспортной продукции.

В 2015-2017 годах в ОАО «Слонимский мясокомбинат» наблюдается снижение объема экспортных поставок на сумму 4357 тыс. долл. США или на 12,6%. Основными причинами снижения экспорта являются:

- запрет на экспорт шкур КРС и кожевенного полуфабриката;

- снижение цен на мясо говядины на российском рынке;

- колебания курса валют.

С целью наращивания экспорта в 2016-2017 годах акционерное общество проводило активную работу по географической диверсификации рынков сбыта продукции. В результате были заключены экспортные контракты на поставку продукции на рынки: Казахстана, Узбекистана, Грузии, Китайской Народной Республики (Гонконг), Вьетнама.

Диверсификация рынков сбыта позволила организации в 2017 году увеличить объем экспорта к уровню 2016 года на 542 тыс. долл. США или на 1,8%.

Импорт товаров ОАО «Слонимский мясокомбинат» в 2017 году составил 101,8 тыс. долл. США и в сравнении с уровнем 2015 года вырос на 11,7 тыс. долл. США или на 13,0%.

По импорту акционерное общество в 2015-2017 годах закупало мясо механической обвалки куриное замороженное, ламистровую банку, пищевые добавки, оборудование, запасные части к оборудованию и искусственную оболочку для производства колбас.

Сальдо внешнеторгового оборота в течение всего анализируемого периода было положительным, что обусловлено значительным превышением объемов экспорта над объемом импорта.

Выручка от реализации продукции в 2017 году составила 180092 тыс. рублей, темп роста к уровню 2016 года составил 109,5%, к уровню 2015 года – 116,7%. Рост выручки обусловлен как увеличением цен на мясную продукцию в течение анализируемого периода, так и увеличением доли готовой продукции в общем объеме производства.

Себестоимость реализованной продукции в 2015 году составляла 130838 тыс. рублей, в 2016 году – 136538 тыс. рублей, в 2017 году – 148950 тыс. рублей. Рост себестоимости обусловлен в основном ростом тарифов на энергоресурсы, а также увеличением цен на вспомогательное сырье. Темп роста себестоимости в 2017 году к уровню предыдущего года составил 109,1%, к уровню 2015 года – 113,9%.

Превышение темпов роста выручки от продаж над темпами роста себестоимости от реализации продукции обусловило рост прибыли от реализации продукции, а также чистой прибыли.

В 2017 году ОАО «Слонимский мясокомбинат» получена прибыль от продаж в сумме 19413 тыс. рублей, что на 1718 тыс. рублей или на 9,7% больше уровня предыдущего года. В сравнении с уровнем 2015 года прирост прибыли от реализации составил 5776 тыс. рублей или 42,4%.

Сумма чистой прибыли акционерного общества в 2017 году составила 8896 тыс. рублей, что в 2,3 раза больше, чем в предыдущем году и в 5,6 раза больше, чем в 2015 году.

Рентабельность продаж в 2015 году составляла 8,8%, в 2016 году она повысилась на 2 процентных пункта и составила 10,8%. В 2017 году рентабельность продаж также составляла 10,8%.

Инвестиции в основной капитал в 2017 году составили 2602 тыс. рублей. В сравнении с предыдущим годом они увеличились на 1168 тыс. рублей или на 81,5%. В сравнении с уровнем 2015 года инвестиции выросли в 2,3 раза.

Среднесписочная численность работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» в 2015 году составляла 1297 человек, в 2016 году – 1259 человек, в 2017 году – 1260 человек. Сокращение численности работников предприятия в 2016 году на 38 человек вызвано проводимой в акционерном обществе оптимизацией административно-управленческого персонала.

Среднемесячная заработная плата работников в 2015-2017 годах неуклонно росла. В 2017 году она составила 714 рублей, что на 19,9 рублей или на 2,9% больше, чем по промышленности и на 85,5 рублей или на 13,6% больше, чем среднемесячная зарплата в целом по Слонимскому району.

Производительность труда работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» в 2017 году составила 134,6 тыс. рублей на человека. В сравнении с уровнем предыдущего года она выросла на 12,8 тыс. рублей или на 10,5%, в сравнении с уровнем 2015 года – на 22,6 тыс. рублей или на 20,2%.

Необходимо отметить, что в течении всего анализируемого периода темпы роста производительности труда были выше темпов роста заработной платы работников акционерного общества.

2.2. Анализ мотивационного потенциала персонала организации

В процессе мотивации персонала предприятия к высокоэффективному труду используется мотивационный потенциал, а это – возможности, средства и ресурсы организации.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» имеет линейно-функциональную структуру, которая представлена в Приложении 3 к ВКР.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» в целях мотивации труда персонала использует преимущественно материального стимулирования труда. Основным инструментом материального денежного стимулирования труда персонала акционерного общества является заработная плата.

Оплата труда работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» производится по повременно-премиальной, сдельно-премиальной, сдельной системе оплаты труда. Ежемесячная заработная плата работников акционерного общества состоит из постоянной и переменной частей.

Постоянная часть заработной платы представляет собой тарифную ставку рабочего (оклад служащего). Тарифная ставка работников отражается в штатном расписании. Переменная часть заработной платы может включать:

- постоянные и временные надбавки и доплаты;

- премии.

Надбавки, доплаты и премии устанавливаются на основе оценки труда каждого работника, отражают его отношение к труду, проявление инициативы в выполнении заданий, интенсивность труда, условия выполнения трудовых обязанностей и другие факторы.

Тарифный разряд и тарифный коэффициент генерального директора ОАО «Слонимский мясокомбинат» определен в зависимости от списочной численности работников, согласно приложению 4. Списочная численность работников акционерного общества в течение анализируемого периода превышала 1200 человека, соответственно тарифный разряд генерального директора – 21, тарифный коэффициент – 5,22.

Тарифный разряд главного инженера, в качестве первого заместителя генерального директора предприятия, установлен на один разряд ниже тарифного разряда руководителя организации, других заместителей руководителя организации, главного бухгалтера - на 1-2 разряда ниже тарифного разряда главного инженера.

Тарифные разряды заместителей главного инженера, главного бухгалтера, заместителей руководителей структурных подразделений устанавливаются на 1-2 разряда ниже разрядов главного инженера, главного бухгалтера, руководителей структурных подразделений.

Формирование размеров тарифных ставок (окладов) рабочих, руководителей, специалистов и служащих предприятия осуществляется на основе распределения работников по тарифным разрядам Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (приложение 5).

Тарифная ставка (оклад) работника акционерного определяется путем последовательного умножения установленной в акционерном обществе тарифной ставки 1-разряда на тарифный коэффициент, присвоенный работнику в соответствии с его тарифным разрядом, и на коэффициент повышения по технологическим видам работ, производствам, видам экономической деятельности и отраслям.

В соответствии с Положением об оплате труда работников ОАО «Слонимский мясокомбинат», коэффициент повышения тарифных ставок по технологическим видам работ в размере 1,1 применяется при расчете тарифных ставок рабочих мясожирового цеха, рабочих службы главного механика и главного энергетика обслуживающих мясожировой цех.

Кратные размеры тарифной ставки первого разряда водителей автомобиля, грузчика и уборщика территории устанавливаются согласно приложению 6.

При сдельно-премиальной системе оплата труда рабочих производится по расценкам, исчисленным исходя из тарифных ставок, рассчитанных на основании соответствующих тарифных разрядов рабочих и тарифных коэффициентов ETC, норм выработки, определяемых по каждой профессии.

Тарифная ставка первого разряда утверждается приказом генерального директора ОАО «Слонимский мясокомбинат» по согласованию с профсоюзным комитетом. С изменением тарифной ставки 1-го разряда одновременно пересматриваются тарифные ставки (оклады) работников акционерного общества.

Для оплаты труда рабочих с повременной оплатой труда применяются часовые тарифные ставки, определяемые путем деления тарифной ставки на среднемесячное количество рабочих часов, установленное приказом генерального директора.

Сдельные расценки определяются исходя из тарифных ставок (окладов) выполняемых работ, исчисленных с учетом коэффициентов повышения по технологическим видам работ. Оплата труда водителей производится по часовым тарифным ставкам согласно закрепленной за ними машины.

Оплата труда подменного водителя производится по выполняемой работе. Оплата труда водителей междугородних рейсов, перевозящих мясные и колбасные изделия, производится по сдельно-премиальной системе оплаты труда, а всех остальных водителей автомобилей - по повременно-премиальной системе оплаты труда.

В соответствии с коллективным договором, ОАО «Слонимский мясокомбинат», с учетом его финансового состояния, может устанавливать следующие виды повышений тарифных ставок (окладов):

- специалистам со средним и высшем уровнем квалификации, имеющим вторую квалификационную категорию в размере до 15%, имеющим первую квалификационную категорию до 25 %;

- за характер и специфику труда - в размере до 100 % включительно;

- за проведение мероприятий по нормированию труда на 10%;

- за применение производной профессии «старший» - в размере до 10% включительно;

- за ответственность выполняемых работ и трудовых функций - до 40%.

Конкретные размеры повышения тарифной ставки или оклада устанавливаются приказом генерального директора акционерного общества, в зависимости от содержания обязанностей работника.

В соответствии с пунктом 2.5 Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 года №29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» в качестве дополнительной меры стимулирования труда при заключении контракта размер тарифной ставки работника акционерного общества может быть увеличен до 50% включительно. Конкретный процент повышения тарифной ставки устанавливается работнику по совокупности оснований и отражается в контракте.

В соответствии с пунктом 4 постановления Совета Министров РБ от 9 ноября 1999года № 1748 «О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда» в целях заинтересованности работников предприятии в росте производительности труда и качестве выпускаемой продукции, а также в целях усиления прямой зависимости заработной платы работников от конечных результатов работы трудового коллектива, с учетом выполнения и перевыполнения норм труда, сдельные расценки рабочих могут повышаться

В ОАО «Слонимский мясокомбинат» установлены следующие размеры и критерии повышения сдельных расценок:

- приемщикам-сдатчикам пищевой продукции отдела продаж при выполнении норм выработки:

- от 105% до 110% - на 10%;

- от 110% до 120% - на 20%;

- от 120% и более - на 45 %;

- водителям автомобилей за экспедирование продукции на 85%;

- водителям автомобилей за характер и сложность выполняемых работ при доставке продукции по регионам до 20% включительно;

- приемщикам-сдатчикам пищевой продукции за характер и сложность выполняемых работ при реализации продукции по регионам до 70%.

В дальнейшем размер повышений может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от результатов труда работника и его вклада в повышение эффективности работы организации. Оформляется это приказом генерального директора ОАО «Слонимский мясокомбинат».

В целях стимулирования труда, повышения материальной заинтересованности работников в качестве выполняемых работ, выполнении возрастающих объемов работ без увеличения штатной численности работников в акционерном обществе используются надбавки и доплаты, которые устанавливаются (изменяются, отменяются) приказом генерального директора акционерного общества на основании докладных записок руководителей соответствующих структурных подразделений в процентах к тарифной ставке (окладу) с повышениями.

В ОАО «Слонимский мясокомбинат» установлены следующие виды надбавок:

- за профессиональное мастерство;

- за классность;

- за высокие достижения в труде, сложность напряженность работы,

- за выполнение особо важной (срочной) работы на срок ее проведения;

- за выслугу лет.

Надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной или срочной работы, за сложность и напряженность и другие показатели устанавливаются руководителям, специалистам и служащим с учетом объема и сложности выполняемых обязанностей.

По решению генерального директора акционерного общества данная надбавка может устанавливаться фиксированной суммой. Размер надбавки максимальными размерами не ограничивается. При ухудшении качества работ размер надбавки может быть уменьшен, что также оформляется приказом генерального директора.

Для стимулирования заинтересованности в повышении профессионального мастерства рабочих и повышения их материальной заинтересованности в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и высокого качества обслуживания, в ОАО «Слонимский мясокомбинат» устанавливаются индивидуальные надбавки за профессиональное мастерство квалифицированным рабочим, которым присвоен тарифный разряд не ниже третьего в размере 20% часовой тарифной ставки, за фактически отработанное время.

Надбавка за классность выплачивается за фактически отработанное время в качестве водителя автомобиля.

Надбавка за выслугу лет установлена в следующих размерах: при стаже работы от 1 года до 5 лет – 5%, от 5 до 10 лет – 10%, от 10 до 15 лет – 15%, свыше 15 лет – 20%.

В целях компенсации неблагоприятного воздействие на работника факторов труда, обусловленных характером работы в акционерном обществе используются следующие виды доплат:

- за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- за работу в ночное время или ночную смену;

- за работу в вечернюю смену;

- за работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

- за разделение рабочего дня на части;

- за интенсивность труда;

- за руководство бригадой;

- за работу в особых условиях труда.

Доплата за руководство бригадой бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, исходя из тарифной ставки присвоенного разряда, за фактически отработанное время при условии выполнения бригадой норм выработки в среднем за месяц устанавливается в следующих размерах:

- при численности бригады от 5 до 10 человек - 10% тарифной ставки работника;

- при численности бригады от 10 до 25 человек - 15% тарифной ставки работника;

- при численности бригады свыше 25 человек - 25% тарифной ставки работника.

С целью компенсации дополнительных усилий труда, связанных с более высокой степенью фактической занятости, высоким темпом рабочих движений, напряженностью внимания, а, следовательно, более высокой степенью утомляемости при выполнении производственных заданий производится доплата за интенсивность труда в размере до 30 % тарифной ставки или до 30% сдельного заработка. Размер и условия выплаты определяются приказом генерального директора.

Работнику, выполняющему на ряду со своей основной работой, обусловленной контрактом, дополнительную работу по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы в течение установленной законодательством продолжительности рабочего дня (рабочей смены), производиться доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются по соглашению с работником. Доплаты могут устанавливаться от тарифной ставки (должностного оклада) как по основной, так и по совмещаемой должности.

Конкретный размер доплат каждому работнику устанавливается в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых работ, степени использования рабочего времени и оформляется приказом генерального директора акционерного общества.

Доплата за каждый час работы в ночное время или ночную смену при сменном режиме работы 40% тарифной ставки (оклада) и 20% - за работу в вечернюю смену, при 3-х сменном режиме работы, за каждый час работы.

Доплата за работу с вредными и (или) опасными условиями труда устанавливается отдельным категориям работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» по результатам аттестации рабочих мест в зависимости от степени вредности и тяжести условий труда за каждый час работы в размерах, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Размер доплат за работу с вредными и (или) опасными условиями труда в ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Классы условий труда	Размер доплаты (в % от тарифной ставки 1- го разряда за каждый час работы в условиях труда, соответствующих классу)
Третий класс: вредные условия труда:
Первой степени	0,10
Второй степени	0,14
Третьей степени	0,20
Четвертой степени	0,25
Четвертый класс: опасные условия труда	0,31

Доплата за работу в особых условиях труда производится в размере до 0,1% включительно в процентах от тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии, за каждый час работы.

За разделение рабочего дня на отдельные части (т.е. с перерывом 2 часа либо с несколькими перерывами, включая перерыв для отдыха и питания, общая продолжительность которых не превышает 4 часа) по необходимости, вследствие особого характера работы, а также при производстве работ, интенсивность которых неодинакова в течение рабочего дня (смены) может устанавливаться доплата в размере до 30% тарифной ставки (должностного оклада) или сдельного заработка.

В соответствии с коллективным договором ОАО «Слонимский мясокомбинат» в пределах средств, направленных на оплату труда имеет право:

- производить доплату за совмещение профессий (погрузочно-разгрузочные работы) водителям автомобиля, занятым доставкой мясной и колбасной продукции в торговую сеть в размере 75% ЧТС водителя автомобиля за 1 т перевезенной продукции;

- за совмещение профессии приемщика-сдатчика пищевой продукции производить доплату водителям автомобиля с повременно-премиальной оплатой труда в размере 70% часовой тарифной ставки водителя, за фактически отработанные часы по сопровождению мясных и колбасных изделий, за сопровождение всего остального груза - 25% часовой тарифной ставки водителя за фактически отработанные часы сопровождения;

- оплачивать за 1 час переработки сверх установленной оплаты по трудовому законодательству 8495 рублей рабочим, специалистам руководителям мясожирового цеха, а также руководителям, рабочим и специалистам холодильника №1, работающим по графику мясожирового цеха.

Работа в выходные и праздничные дни оплачивается в акционерном обществе не ниже, чем в двойном размере. По согласованию сторон работа в выходной день может компенсироваться работнику предоставлением другого дня отдыха, а за работу в праздничные дни и государственные праздники, если работа выполнялась сверх месячной нормы рабочего времени, работнику по его желанию, кроме оплаты в повышенном размере предоставляется другой неоплачиваемый день отдыха.

Оплата за сверхурочные работы также производится в размере не менее чем в двойном размере. Начисление премий, надбавок и доплат работникам ОАО «Слонимский мясокомбинат» производится от тарифной ставки или оклада с учетом повышения по технологическим видам выполняемых работ и других повышений, предусмотренных контрактом.

При выполнении работ различной квалификации труд рабочих с повременной оплатой труда, а также служащих оплачивается по работе более высокой квалификации. Труд рабочих со сдельно-премиальной оплатой труда оплачивается по расценкам выполняемой работы.

Там, где по характеру производства рабочим со сдельно-премиальной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицированных ниже присвоенных им разрядов, выплачивается межразрядная разница.

Целью премирования в ОАО «Слонимский мясокомбинат» является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов финансово-хозяйственной деятельности организации в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Премия представляет собой дополнительное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику акционерного общества сверх постоянной части заработной платы при достижении установленных показателей премирования в порядке, размерах и условиях, предусмотренных положением о премировании.

Работникам предприятия выплачиваются следующие виды премий:

-за экономию сырьевых ресурсов;

- за выполнение мероприятий по внедрению новой техники и передовой технологии, внедрению новых видов продукции;

- за сбор и сдачу макулатуры;

- сбор, хранение, сдачу и отгрузку лома и отходов черных и цветных металлов;

- за экономию топливно-энергетических ресурсов;

- за результаты финансово- хозяйственной деятельности;

- за победу в смотре-конкурсе на лучшую организацию охраны труда и профилактики травматизма.

В целях создания в ОАО «Слонимский мясокомбинат» благоприятного психологического климата, работникам выплачивается вознаграждение:

- в связи с юбилейными датами организации, новым годом, днем женщин, днем защитника Отечества, а так же премия к профессиональному празднику. Данные выплаты (или их часть) осуществляются как деньгами, так и произведенной продукцией;

- при достижении юбилейного возраста (для женщин – 50, 55, 60 лет, для мужчин- 50, 60, 65 лет со дня рождения) – в размере одной тарифной ставки первого разряда действующей на предприятии на день достижения юбилея и набор мясопродуктов.

В качестве неденежного стимулирования труда в ОАО «Слонимский мясокомбинат» по заявлению работника ему один раз в течение года выделяют транспортное средство для использования на расстояние не свыше 100 км в одном направлении с оплатой стоимости израсходованного топлива.

2.3. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат»

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда при­ходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на пред­приятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и произ­водительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между ру­ководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, дела­ет ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от груп­пы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отно­шении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной це­ли. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

Мотивационный потенциал – это желание работать на том или ином предприятии и выполнять определённую работу. В данном исследование приняли участие 28 молодых сотрудников женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет. В Приложении 7 отображена качественная составляющая респондентов.

При изучении интегральной удовлетворённости трудом^[18] были получены результаты, которые отображены в таблице 3^[19].

Таблица 3

Сводная таблица изучения интегральной удовлетворённости трудом

Составляющие удовлетворенности трудом	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Среднее значение
1. Интерес к работе	3,4	3	2,6	3
2. Удовлетворенность достижениями в работе	3	2,8	2	2,6
3.Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3	3,2	3	3,1
4.Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	2,8	2,4	2,2	2,5
5. Уровень притязаний в профессиональной деятельности	4	3,6	3	3,5
6. Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	2,6	2,4	2	2,3
7. Удовлетворённость условиями труда	3,4	3,1	2	2,8
8. Профессиональная ответственность	2	1,8	1,4	1,7
9. Общая удовлетворённость трудом	18	14	12	14,6
Уровень удовлетворённости трудом	высокий	средний	низкий	средний

Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на 3 группы:

1 группа – сотрудники офиса (ИТР) - 6 человек;

2 группа – работники торговли и охраны (6 человек);

3 группа – рабочие (16 человек).

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%

Высокий – выше 56%.

Полученные результаты говорят о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворённости работой. Однако он отличен по выделенным группам.

- интерес к работе выше всего у офисных работников;

- достижениями в работе более всего удовлетворены как работники ИТР, так работники торговли и охраны;

- удовлетворённостью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;

- уровень притязаний также выше у сотрудников офисов;

- самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности – определён у персонала ИТР.

Объяснить низкий уровень удовлетворённости работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующим:

- специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.д.;

- 3 смены работы;

- скользящий график работы;

- в городе нет рабочих мест, поэтому не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если есть достойное образование.

- Диагностика ситуативно-личностных ориентаций^[20].

Диагностика ситуативно-личностных ориентаций позволила получить результаты, которые отображены в таблице 4^[21].

Таблица 4

Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников

Направленность	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Итого
1. На интересы дела («Д»);	1	1	6	7
2. На психологический климат в коллективе, отношения с людьми («П»);	3	2	4	9
3. На себя («С»);	2	1	4	7
4. На официальную субординацию («О»)	0	2	2	4

Результаты изучения направленности личности позволяют сделать следующие заключения:

- на интересы дела имеют направленность 7 человек (это 25% респондентов), среди которых 6 – рабочих (21,4%);

- на психологический климат в коллективе, отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых (4 чел. или 14,3% - рабочие);

- на себя направлены 7 опрошенных (25%);

- на официальную субординацию – 4, что составило 14,2%.

Таким образом, большинство респондентов направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.

- Методика «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова^[22]).

При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отображены в таблице 5^[23].

Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди них (по мере уменьшения их значений):

- Стабильность работы.

- Профессиональная компетентность.

- Предпринимательство.

По группам сотрудников эти данные имеют отличия, хотя не очень значительные.

Таблица 5

Ведущие ориентации молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Ориентации	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Среднее значение
Профессиональная компетентность	6,2	6	5	5,7
Менеджмент	7	3	4	4,7
Автономия (независимость)	5	4	8	5,3
Стабильность работы	6	4	7,3	5,8
Стабильность места жительства	5	5	5	5
Служение	4	3,2	4	3,7
Вызов	4	2	7,1	4,4
Интеграция стилей жизни	5,4	4	4,6	4,7
Предпринимательство	6	4,2	6,4	5,5

Для сотрудников офиса – это: - Профессиональная компетентность, предпринимательство, стабильность работы.

Для работников торговли и охраны – это: профессиональная компетентность, стабильность местожительства, предпринимательство.

Для рабочих: автономия (независимость). стабильность работы, вызов.

Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Однако следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

•Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

•Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

•Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

•Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

•Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

•Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые локальными и региональными кризисами, выдвигают и новые требования к персоналу.

В исследование приняли участие 28 молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат» женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет.

Были использованы результаты анкетирования и тестирования персонала, проведённого совместно с сотрудниками отдела кадров организации, в ходе которого преследовались следующие задачи: проанализировать степень удовлетворенности работой персоналом; познакомиться с ситуативно-личностными ориентациями молодых сотрудников, изучить потребности работников.

Исходя из проведённых исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Основными формами мотивации и стимулирования работников можно назвать такие, как:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот работникам организации: эффективное премирование, доплаты за стаж, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики должны выступить:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Практикум:/ Т. Ю. Базаров – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С 92

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист.-2011.- с. 127
2. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ. – Изд 8-е. Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. - М.: ИНФРА - М,- 2010.- С. 250
3. Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2009 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101

Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2010. – С. 137.

1. Кибанов И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2016 г.- С. 125.

Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79

КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

1. Лагунов А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с

Лютенс Ф. Организационное поведение : Пер. с англ. Изд. 7-е -. Лютенс, Ф М.: ИНФРА-М, -2011.- С. 135.

1. МакКлеланд Д. Мотивация Человека / Д. МакКлеланд. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
2. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2015.– №3. – С. 29
3. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- С.64 .
4. Нирмайнер Р.М. Мотивация / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2011. – с. 19
5. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. –Минск : ГИУСТ БГУ, 2011.-128 с

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – С. 32

1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 34.

Соболевская А.А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО С. 96

1. Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала. / С. Шапиро.- ИНФРА-М.-2011 г.- 312 с

http://xliby.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_praktikum/p4.php#metkadoc7

Приложение 1

Рисунок - Социальная мотивация^[24]

Приложение 2

Организационная структура

ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по маркетингу

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора информационной работе и социальным вопросам

Главный инженер

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Главный экономист

Отдел маркетинга

Главный технолог

Медпункт

Планово-экономичес-кий отдел

ФОК

Главный механик

Отдел продаж

Отдел главного технолога

Клуб

Главный ветврач

Склад готовой продукции

Компрессор-ный цех

Инженер по качеству

Отдел информацион-ных технологий

Участок по ремонту оборудова-ния МЖЦ

ОПВК

ЦВПД

Мясожировой цех

Производст-венная лаборатория

Отдел ВЭД

Предубойная база

Участок по ремонту оборудования холодильника

Главный энергетик

Торговый отдел

Убойный участок

Отдел кадров

Магазины

Жировой участок

Участок по водообеспечению

Зав. канцелярией

Участок по ремонту оборудования колбасного цеха

Котельная

Столовая

Кишечный участок

Электроучасток

Отдел сырья

Ресторан

Шкуропосолоч-ный участок

Участок по ремонту оборудования консервного цеха

Участок КИПиА

Юридическое бюро

Тарный участок

Субпродукто-вый участок

Участок технических фабрикатов

Холодильник №1

Начальник тех. отдела

Служба безопасности

Мехмастерская

Канализаци-онный участок

Технический отдел

Бюро по охране труда

Колбасный цех

Цех сырокопченых колбас

ОКС

Сырьевой участок

Участок по ремонту оборудования цеха с/к колбас

Отдел МТС

Сырьевой участок

Машино-термический участок

Ремонтно-строительный участок

Центральный склад

Машино-термический участок

Транспортный цех

Участок по изготовлению консервов

АХЧ

Участок сортировки и готовой продукции

Филиал «Павлово-Агро

Консервный цех

Участок готовой продукции

Участок по производству пельменей

Участок готовой продукции

Филиал «ПетралКирпич»

Приложение 3

Рисунок 1 Организационная структура предприятия^[25]

Приложение 4

Тарифные разряды и тарифные коэффициенты, которые используются для тарификации руководителя организации

Списочная численность работников, человек	Тарифные разряды/тарифные коэффициенты
	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27
	3,72	3,98	4,26	4,56	4,88	5,22	5,59	5,98	6,40	6,85	7,33	7,84
До 20
21-100
101-300
301-600
301-1200
1201-2500
2501-5000
5001-10000
10001-15000
Свыше 15000

Приложение 5

Распределение работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» по тарифным разрядам ЕТС

Тарифные разряды	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
Тарифные коэффициенты	1,0	1,16	1,35	1,57	1,73	1,90	2,03	2,17	2,32	2,48	2,65	2,84	3,04	3,25	3,48	3,72	3,98	4,26	4,56	4,88	5,22
Категории и должности работников
Рабочие
Другие служащие
Руководители подразделений администра-тивно-хозяйст-венного обслуживания
Специалисты среднего уровня квалификации
Специалисты высшего уровня квалификации
Специалисты
Ведущие специалисты
Главные специалисты в структурном подразделении
Руководители структурных подразделений
Начальник бюро, сектора, группы
Начальник отдела
Начальник управления
Главный специалист- руководитель структурного подразделения
Руководители производственных структурных подразделений
Мастер
Старший мастер
Начальник участка, смены
Начальник цеха
Начальник производства

Приложение 6

Кратные размеры тарифной ставки первого разряда, которые используются для расчета тарифных ставок рабочих, не тарифицируемых по разрядам.

Водители автомобилей грузовых

Грузоподъемность автомобиля в тоннах	Бортовые автомобили и автомобили-фургоны общего назначения.
От 0,5 до 1,5	2,08
От 1,5 до 3,0	2,12
От 3,0 до 5,0	2,22
От 5,0 до 7,0	2,29
От 7,0 до 10,0	2,36
От 10,0 до 20,0	2,40
От 20,0 до 40,0	2,48
От 40,0 до 60,0	2,59

Водители автомобилей легковых (в том числе специальных).

Класс автомобиля	Рабочий объем двигателя в литрах	Общие
Особо малый и малый	До 1,8	2,08
Средний	От 1,8 до 3,5	2,12
Большой	3,5 и более	2,22

Водители автобусов

Класс автобуса	Габаритная длина автобуса в метрах	Общие
Особо малый	До 5	2,33
Малый	а) от 5 до 6,5	2,44
	б) от 6,5 до 7,5	2,53
Средний	От 7,5 до 9,5	2,63
Большой	а) от 9,5 до 11	2,72
	б) от 11 до 12	2,85
	в) от 12 до 15	2,96
	г) от 15 до 18	3,11
	д) 18 и более	3,24

Погрузочно-разгрузочные работы.

Грузчик: при погрузке (разгрузке) в железнодорожные вагоны, автомобили и другой подвижной состав вредных для здоровья грузов и грузов с весом одного места свыше 50кг.		1,95
при погрузке (разгрузке) в железнодорожные вагоны, автомобили и другой подвижной состав остальных грузов; на внутрискладской переработке грузов		1,78
Другие профессии рабочих
Уборщик территории	1,07

Приложение 7

Качественный состав респондентов^[26]

№ пп	Пол	Кол-во лет	Стаж работы на предприятии	Категория работника
1	ж	26	2	ИТР
2	ж	22	3	Рабочий
3	ж	25	2	Торговля
4	ж	20	1	Рабочий
5	ж	23	4	Рабочий
6	ж	29	2	Рабочий
7	ж	30	5	Торговля
8	ж	26	5	Рабочий
9	ж	24	3	ИТР
10	ж	21	1	Рабочий
11	ж	22	1	Рабочий
12	ж	25	2	Рабочий
13	ж	28	5	Рабочий
14	ж	22	2	ИТР
15	ж	25	4	Торговля
16	ж	20	1	Рабочий
17	ж	23	1	Рабочий
18	ж	29	4	Рабочий
19	м	30	5	Рабочий
20	м	26	3	Рабочий
21	м	24	4	Рабочий
22	м	21	1	Охранник
23	м	22	1	Охранник
24	м	28	4	ИТР
25	м	28	5	Охранник
26	м	23	2	Рабочий
27	м	24	1	ИТР
28	м	25	2	Рабочий

1. Байтасов Р.Р. Управление персоналом / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с. ↑

2. Барышникова А. Мотивация / А.Барышникова, Е.Киктева. – СПб.: Питер, 2014. – 208 с. ↑

3. Дайнеко А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дайнеко. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 С. ↑

4. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала /В.В. Рассадин //Труд и социальные отношения, 2013. №3. – С. 53-59 ↑

5. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин//Основы экономики, управления и права, 2013. - №4. – С. 80-83 ↑

6. Руденко А.Н. Психология управления персоналом / А.Н. Руденко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 128 с. ↑

7. Ветлужских Е. Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика /Е.Л. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 158 с. ↑

8. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Academia, 2014. – 338 с. ↑

9. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с. ↑

10. МакКлеланд Д. Мотивация Человека / Д. МакКлеланд. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с. ↑

11. Егошин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.П. Егошин. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с. ↑

12. Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная / Е.В. Орлова. – М.: Библиотечка «Российской газеты», 2012. – 176 с. ↑

13. Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. ЮРАЙТ-2016 г. – С. 165. ↑

14. Пархимчик, Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. –Минск : ГИУСТ БГУ, 2011.-128 с ↑

15. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79 ↑

16. Лагунов, А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с ↑

17. Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Т.Г. Мясоедова //– 2015.– №3. – С. 29 ↑

18. 38. КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑

19. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования ↑

20. http://xliby.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_praktikum/p4.php#metkadoc7 ↑

21. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования ↑

22. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2010. – С. 137. ↑

23. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования ↑

24. Собственная разработка, созданная на основе Коллективного договора ОАО «Слонимский мясокомбинат» ↑

25. Собственная разработка автора, составленная на основе материалов, предоставленных ОАО «Слонимский мясокомбинат» ↑

26. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов анализа документов сотрудников предприятия ↑