Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы мотивации).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Безграничные возможности интернета и общение в социальных сетях дают современным людям достаточно информации и эмоций, чтобы они могли чувствовать себя полноценными членами социума и без престижной и высокооплачиваемой работы. Проще говоря, мотивация специалистов должна заключаться в ответах на вопросы «Зачем нужно стремиться к чему-то, прикладывать усилия и трудиться, если весь мир и так у тебя в планшете?» Причём эта тенденция характерна для всех стран мира, о чем свидетельствуют многочисленные исследования молодежных коллективов. И этот тренд нужно учитывать при разработке системы мотивации для любых специалистов.

Мотивация - тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект.

Актуальность исследования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации обусловлена задачами подготовки специалистов в новых экономических условиях, необходимостью объединения существующих теорий, выхода на более высокий уровень обобщения, а также практическими задачами повышения эффективности деятельности работников, нахождения новых подходов к мотивации людей в организациях.

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность создать команду и правильно осуществить расстановку по должностям, даёт организации преимущество на рынке, определяет долгосрочное развитие корпорации. В свою очередь, мотивация влияет на успешную адаптацию, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворённостью от работы и в решающей степени может повлиять на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

Учитывая всё вышесказанное, достаточно актуален вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению как талантливой молодежи, так и людей различных возрастов создания условий для подготовки специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли промышленности страны.

Цель данной курсовой работы – исследовать политику мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» и разработать рекомендации по еt развитию.

Задачи работы:

- провести теоретический анализ современного состояния проблемы профессиональной мотивации и подходов к её рассмотрению;

-дать оценку мотивационного потенциала сотрудников и предложения по повышению в условиях ОАО «Слонимский мясокомбинат»;

-разработать рекомендации по повышению мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Объект исследования – сотрудники ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Предмет исследования – мотивационный потенциал сотрудников.

Теоретико-методологической основой послужили работы исследователей, которые занимались изучением профессиональной мотивацией: Ф.М Рахматуллин, В.И. Шкуркин, Л.А. Ефимова и Н.И. Авдонина, В.Ф. Моргун (1984), Н.Б. Нестерова, Т.А. Иванова и А.Я. Левин, А.К. Маркова, Р.Р. Бибрих, Л.Б. Юшкова, Н.И. Мешков, И.А. Бахтина, А.Г. Александров, М.Г. Рогов, В.П. Гарькин и И.Е. Столярова и другие.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Современное состояние проблемы профессиональной мотивации и подходы к ее рассмотрению.

Существуют разные подходы к пониманию понятия профессиональной мотивации деятельности, или трудовой мотивации. Современные специалисты в области мотивации В.И. Климычев и А.П. Смирнова[1] определяют её как: стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. С точки зрения, А.А. Соболевской[2], мотивация труда – побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей, таких, как признание, самореализация, принадлежность к социально значимой группе, карьерный рост и т.п.

В теории организационного поведения, Ф. Лютенс[3] отмечает, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определённой цели или вознаграждения.

В приведённых определениях одним из ключевых понятий является понятие потребности.

Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Донелли[4], анализируя подходы зарубежных исследователей к изучению мотивации, дают следующее обобщенное определение данного понятия: мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующих на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают его действовать определенным образом.

Д.А. Сафьянов систематизирует подходы к пониманию трудовой мотивации следующим образом: выделяется дихотомия «процесс – структура». С одной стороны, мотивация понимается как процесс формирования трудового поведения работника в соответствии с его целями и особенностями труда в организации. В рамках данного подхода развиваются процессуальные теории трудовой мотивации[5].

С другой стороны, мотивация – это структурный элемент самосознания работников, система мотивов труда, этому подходу соответствуют содержательные теории мотивации. Кроме того, мотивация труда может рассматриваться в функциональном смысле как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей.

В таком понимании мотивация – важнейшая функция управления. В Приложении 1 к КР представлена пирамида потребностей по А. Маслоу.

Теория вознаграждения (позитивного подкрепления), разработанная Л. Джевелом, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности:

- работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются;

- работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются;

- сотрудники избегают действий, которые наказываются.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы: следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, снижается. Модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию отдельных сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно этой теории, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, выбранный ими тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Р. Нирмайер и М. Зайфферт называют такое поведение принципом самоэффективности. «Каждый человек в большей или меньшей степени убежден, что в силах влиять на окружающий мир и людей, добиваясь желаемого»[6].Чем больше человек уверен в том, что он создает обстоятельства, с тем большей силой он будет стремится к достижению целей и удовлетворению потребностей.

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Рассмотрим ожидания, которые имеет сотрудник:

1) «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени»;

2) «Если моя работа принесёт хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение»;

3) «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение»;

4) «Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события»[7].

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты (3 – Р); результаты – вознаграждение (Р – В); валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Если значение одного из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих трёх факторов можно выразить формулой (она показана и на рисунке 1.1[8]):

3 – Р Р – В Валентность = Мотивация (1.1)

Рисунок 1.1. Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (3 – Р) – это соотношение

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если сотрудник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением или поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для сотрудника никакой ценности[9].

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого. Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Теория справедливости Дж. Стэйси Адамса. Теория справедливости исходит из мнения о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сотрудник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и снижение мотивации.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Применяя теорию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо объяснить, почему у одного работника зарплата выше, чем у другого. При таком пояснении руководителю рекомендуется привести объективные аргументы в защиту своего решения.

Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение[10].

Следует помнить, что если при существовании дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не получает объяснений от руководства и не видит позитивных изменений, он может уволиться по собственному желанию («в российской практике – до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты[11]).

Комплексная теория мотивации. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости[12].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что «результативный труд ведет к удовлетворению»[13]. Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит от чувства завершения собственных трудовых усилий и способствует повышению результативности. Многочисленные исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Трудности в применении комплексной теории мотивации состоят в том, что перед руководством встает задача поиска способов представления завершенных крупных задач. В частности, это может быть музей торговой компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании; корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени; фотографии на стене, на которых представлены этапы развития торговой компании и основные показатели ее развития; промежуточные цели в крупных итоговых задачах.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании. Необходимо показать сотрудникам, что они вносят существенный вклад в развитие компании.

Мотивация при помощи заработной платы. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором и стимулировала повышение производительности труда, необходимо учитывать следующие условия:

- заработная плата служит средством удовлетворения многих потребности различного типа: физиологических, потребности уверенности в будущем и признании, потребность в престиже, власти, успехе и т.д.;

- зарплата является мотиватором, если работник придает ей большое значение;

- зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности, т.е. увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала обязательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами;

- заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости[14].

Важно, чтобы зарплата соответствовала объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной торговой компании). Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате. Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение[15].

Основные трудности в применении фактора заработной платы на практике мотивации персонала заключаются в:

- отсутствие четкой однозначной связи между конечным результатом труда и заработной платой, между производительностью и оплатой. Часто затраченные работником усилия компенсируют в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов;

- заработной плате обычно придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

1.2.Мотивационный механизм и методы мотивации персонала.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия[16].

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма включают четыре основных составляющих элемента:

1) механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и другое. При социальной организации предприятия, ее рыночного развития можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:

- мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);

- мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности);

- мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);

- мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);

-мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).

2) механизм мотивации развития предпринимательства.

Термин «предпринимательство» понимается как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств.

Использование данных составляющих позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства: мотивация развития конкуренции; мотивация развития внутрифирменного предпринимательства; мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем; мотивация использования обоснованного риска.

3) механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:

- прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);

- косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, профессиональный рост).

4) механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации.

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации. Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации, будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, она не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. Структура мотивации приведена в Приложении 2 к КР.

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы).

Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами. Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Проведенный анализ исследования трудовых ценностей, позволяет сделать вывод о том, что, во-первых, на предприятиях существует проблема недостаточно эффективных мотивационных механизмов, во-вторых, мотивационные механизмы зачастую учитывают только материальную составляющую, оставляя без внимания нематериальную сторону. По исследованиям динамики трудовых ценностей, сделан вывод, что нематериальное мотивирование работника, наряду с материальным, в настоящее время становится наиболее важными условиями эффективной работы.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников.

Кадровая политика должна разрабатываться собственниками, высшим менеджментом и кадровой службой организации (предприятия)[17]

1.3.Оценка эффективности управления мотивацией в организации.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд. долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд. долл. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы. Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учёт и анализ издержек предприятия, связанных с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы[18].

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием[19].

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

- эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно[20].

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции[21].

Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

ГЛАВА.2 ОЦЕНКА МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕГО ПОВЫШЕНИЮ В УСЛОВИЯХ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1.Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «Слонимский мясокомбинат»

ОАО «Слонимский мясокомбинат» - одно из старейших предприятий Республики Беларусь - было создано в 1923 году на базе частного скотобойного пункта. С тех пор комбинат прошёл долгий и сложный путь преобразования в стабильное и современное предприятие.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» создано приказом комитета «Гроднооблимущество» № 72 от 30 декабря 1995 года путём преобразования государственного предприятия «Слонимский мясокомбинат» в открытое акционерное общество в соответствии с Законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», другими нормативно-правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности.

Учредительным документам ОАО «Слонимский мясокомбинат» является Устав.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Слонимским райисполкомом 31 мая 2000 года.

Уставный фонд общества составляет 9527 млн. рублей и делится на 476 372 простые акции номинальной стоимостью 20 тыс. рублей каждая.

Основная цель предприятия заключается качественном и полном удовлетворении потребностей организаций и частных лиц в реализуемых продуктах, а также получение прибыли.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей потребителей имеющегося сегмента рынка лучше, чем конкуренты и обеспечение преимуществ производимого товара за счёт оперативного реагирования на запросы потребителей.

Основной род деятельности – переработка сельскохозяйственного животноводческого сырья.

Основными видами деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» является:

• производство мяса и мясных продуктов.

Основная продукция ОАО «Слонимский мясокомбинат» – мясо и субпродукты I категории, колбасные изделия, полуфабрикаты, в том числе пельмени, консервы, сухие экструдированные корма для домашних животных.

Второстепенными видами деятельности являются:

• производство спецодежды и других швейных изделий

• физкультурно-оздоровительная деятельность

• услуги автостоянки

• розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Вспомогательными направлениями деятельности являются:

• оптовая и розничная торговля продуктами питания

• реализация сухих животных кормов

• реализация шкур.

Всего на предприятии выпускается более 350 наименований продукции. Основными рынками для сбыта продукции ОАО «Слонимский мясокомбинат являются г. Минск, Минская область, г. Слоним, г. Гродно, Гродненская область. Лидирующее положение занимает выпуск мяса и субпродуктов, так как именно эта группа продуктов является продукцией повышенного спроса.

За пределы Республики Беларусь – в Россию реализуется мясо, в страны дальнего зарубежья – рубец и шкуры.

Планируемые показатели прогноза социально-экономического развития предприятия в 2017 году:

- темп роста производства продукции в сопоставимых ценах – 110,0%;

- темп роста экспорта товаров - 115,0%;

- сальдо внешней торговли товарами и услугами - 29800 тыс. долл. США;

- годовое значение показателя по энергосбережению - 5,0%.

Для выполнения доведённых темпов роста прогнозных показателей, акционерному обществу необходимо произвести:

- мяса и с/п 1 кат. - 19475 тонн, темп роста - 105,7%;

- колбасных изделий - 11520 тонн, темп роста - 106,2%;

- полуфабрикатов - 3690 тонн, темп роста - 100,0%;

- консервов – 3950 туб, темп роста - 130,4%.

Предприятие планирует в 2016 году заготовить 33385 тонн скота в живом весе, что составит 105,9% к уровню предыдущего года. Этого количества сырья достаточно для выполнения доведенных прогнозных показателей.

В дополнение к объемам производства мяса планируется приобретение импортного сырья, при условии выгодности цен, в объеме 1500 тонн, в т. ч. свинины – 1000 т, МДМ – 500 т. Итого объем мясного баланса – 20975 тонн или 105,7% к уровню прошлого года.

Рост производства колбасных изделий планируется за счёт увеличения объемов продаж всех групп колбасных изделий, пользующихся спросом у покупателей. Рост объёмов может обеспечить конкурентоспособность товара и его вкусовые и качественные характеристики.

Рост объёмов производства полуфабрикатов планируется за счёт постепенного выхода объёмов производства пельменей, фаршей, вареников и котлет на проектную мощность.

Рост объёмов консервов планируется за счёт увеличения объёмов продаж говядины тушеной высший сорт из мяса «Халяль», вторых блюд из мяса «Халяль» и консервов для животных при условии обеспеченности производства необходимым сырьем в нужном количестве.

Предприятием разработан план технического развития комбината на 2015 год, предусматривающий реконструкцию консервного участка колбасного цеха и модернизацию отделений мясожирового цеха с заменой технологического оборудования и переоснащение производственных мощностей на базе нового оборудования, с тем, чтобы снизить издержки, увеличить глубину переработки мясного сырья, повысить качество и расширить ассортимент продукции.

2.2.Анализ мотивационного потенциала персонала организации.

В процессе мотивации персонала предприятия к высокоэффективному труду используется мотивационный потенциал, а это – возможности, средства и ресурсы организации.

Объекты оценки представлены тремя блоками (рисунок 2.1)[22].

Рисунок 2.1. Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

Рассмотрим организационную структуру изучаемого предприятия.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчинённость, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Для предприятия характерна линейно-функциональная структура, которая позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» имеет линейно-функциональную структуру, которая представлена в Приложении 3 к КР.

Проведём оценку персонала предприятия.

Списочная численность работников акционерного общества предусматривает учёт всех работников на определенную дату с включением тех, с кем в этот день был оформлен или расторгнут трудовой договор.

В списочной численности ОАО «Слонимский мясокомбинат» не учитываются совместители.

Явочная численность работников акционерного общества определяется по данным табельного учёта списочного состава в определенный день, ежедневно, включая и находящихся в командировке.

Среднесписочная численность работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» устанавливается за определенный отрезок времени.

Изменение списочной численности персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2016 - 2017 годы представлено в таблице 2.1[23].

Таблица 2.1.

Динамика списочной численности персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Год

Кол-во работающих по списку (чел.)

2016

1372

2017

1366

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляла на 1 января 2017 года 1238 человек, что на 9 человек (0,7 %) больше, чем на 1 января 2016 года.

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2016 годы в разрезе цехов представлена в таблице 2.2.[24]

Таблица 2.2

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Наименование подразделения

Среднесписочная численность, чел.

Откло-нение,

+/-,

чел.

Темп роста, 2016г. /2015г.,

%

2015 год

2016 год

Коли-чество

Удельный вес,

%

Коли-

чество

Удельный

вес,

%

Мясожировой цех

124

10,1

131

10,6

+7

105,6

Колбасный цех

205

16,7

213

17,2

+8

103,9

Консервный цех

34

2,8

31

2,5

-3

91,2

Цех сырокопченых колбас

78

6,3

78

6,3

-

100,0

Холодильник №1, №2

72

5,9

71

5,7

-1

98,6

Инженерно-технические работники

197

16,0

196

15,8

-1

99,5

Вспомогательные службы

430

35,0

428

34,6

-2

99,5

Фирменная торговля

89

7,2

90

7,3

+1

101,1

ИТОГО:

1229

100

1238

100

+9

100,7

Анализ среднесписочной численности показывает, что уменьшение численности произошло в основном в следующих структурных подразделениях:

- консервный цех (-3 чел. или 8,8 %);

- вспомогательные службы (-2 чел. или 0,5 %);

- холодильник (-1 чел. или 1,4%);

- инженерно-технические работники (- 1 чел. или 0,5%);

Увеличение численности произошло в следующих структурных подразделениях:

- мясожировой цех (+7 чел. или 5,6 %);

- колбасный цех (+8 чел. или 3,9 %);

- фирменная торговля (+1 чел. или 1,1%).

Анализ структуры персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат показал, что наибольший удельный вес в структуре персонала как в 2015, так и в 2016 году занимает вспомогательный персонал предприятия: энергетики, ремонтные службы, строители и другие.

Среднесписочная численность вспомогательного персонала в 2015 году составила 430 человек, а его доля в структуре персонала- 35%. В 2016 году среднесписочная численность вспомогательного персонала сократилась на 2 человека и составила 428 человек, удельный вес вспомогательного персонала снизился на 0,4% и составил 34,6%.

Доля инженерно-технических работников в структуре персонала также значительна и составляла в 2015 году 16%, в 2016 году за счет оптимизации инженерно-технического персонала количество инженерно-технических работников уменьшилось на 1 человека, а удельный вес сократился на 0,2% и составил 15,8%.

По состоянию на 1 января 2017 года в ОАО «Слонимский мясокомбинат» числилось 35 человек временных работников, что на 9 человек больше, чем на 1января 2016 года, из ни:х 34 человека приняты на время отпусков по уходу за ребёнком и 1 человек был временно принят в транспортный цех на время предоставления отпусков.

По состоянию на 1 января 2017 г. по контрактной форме найма работают на 4 человека меньше, чем в 2016 году.

Все работники организации разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал, иногда называемый непроизводственным. Общее число промышленно-производственного персонала акционерного общества составляет 720 человек, или 58% от общей численности.

Персонал не основной деятельности промышленных предприятий составляют работники: столовой, ресторана «Полонез», магазинов, медпункта, спортивно-оздоровительного комплекса, общее количество которых составляет 518 человек, или 42% от общей численности работающих. Структура персонала отображена в таблице 2.3[25].

Таблица 2.3

Структура персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2016 годы

Год

Кол-во работающих по списку (чел.)

в том числе

Руково-дители

(чел.)

%

Специа-листы

(чел.)

%

Рабочие

(чел.)

%

Рост численности к уровню предыдущего года, %

2015

1372

96

7,0

119

8,7

1157

84,3

104,2

2016

1366

96

7,0

119

8,7

1151

84,3

99,6

Персонал ОАО «Слонимский мясокомбинат» характеризуется высоким уровнем образования, что обусловлено специализацией акционерного общества и ответственностью за производство качественной и безопасной продукции.

Высшее образование в ОАО «Слонимский мясокомбинат» имеют 239 человек, средне-специальное - 341 работник, среднее техническое – 407, среднее - 361, базовое образование – 18.

Сведения об образовательном уровне персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2016 годы представлены в таблице 2.4[26].

Таблица 2.4

Структура персонала по уровню образования

Уровень образования

2015 год

2016 год

Темп роста, %

Количество работников

Уд. вес, %

Количество работников

Уд. вес, %

Высшее

221

16,1

239

17,49

108,1

Средне- специальное

361

26,3

341

24,96

94,5

Среднее техническое

403

29,4

407

29,82

101,0

Среднее

372

27,1

361

26,42

97,0

Базовое

15

1,1

18

1,31

120

ИТОГО:

1372

100,0

1366

100

99,6

В 2015 году доля работников, имеющих высшее образование, составляла 16,1%, а к 2016 она выросла до 17,49%, что в первую очередь, вызвано ужесточением требований к образовательному уровню руководителей и специалистов и стало стимулом для повышения их квалификации.

- по этой же причине удельный вес работников со средним-специальным образованием в анализируемом периоде, наоборот, снизился. В 2015 году доля работников со средне-специальным образованием составляла 26,3%, а в 2016 году сократилась до 24,96;

- доля работников, имеющих среднее профессионально-техническое образование в анализируемом периоде выросло с 29,4% в 2015 году до 29,8% в 2016 году, что связано с повышением требований к качеству производимой продукции, что, в свою очередь, обусловило повышение спроса на рабочих высокой квалификации.

В 2016 году на ОАО «Слонимский мясокомбинат» после окончания учебных заведений прибыло 6 молодых специалистов с высшим образованием, 2 человека после окончания колледжей, после окончания средних специальных учебных заведений прибыли 3 человека.

Актуальность анализа возрастного состава персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» обусловлена возможностью прогнозирования изменений в деловой карьере кадрового потенциала акционерного общества.

Данные о возрастном составе работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2016 годы представлены в табллице 2.5[27].

Таблица 2.5

Возрастная структура персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Возраст (лет)

2015 год

2016 год

Темп роста, %

Количество работников

Уд. вес, %

Количество работников

Уд. вес, %

До 30

344

25,07

363

26,57

108,1

До 40 лет

363

26,45

355

25,98

94,5

До 50 лет

379

27,64

379

27,77

101,0

До 60

267

19,46

255

18,66

97,0

60 лет и старше

19

1,38

14

1,02

120

ИТОГО:

1372

100,0

1366

100,0

99,6

В период с 2015 по 2016 год увеличилось количество работников возрастной категории до 30 лет на 19 человек, так как данный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличие соответствующих физических данных. Это наименее квалифицированные работники, не имеющие достаточного опыта работы, но, с другой стороны, это будущее акционерного общества.

Анализ возрастной структуры персонала показал, что за анализируемый период существенных изменений в структуре не произошло. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники в возрасте от 30 до 50 лет. В совокупности их доля составляет в 2015 году 54,09%, в 2016 году – 53,75%. Это самые трудоспособные и инициативные работники, обладающие достаточным опытом работы, профессиональными знаниями и, в то же время стремящиеся к самосовершенствованию.

В таблице 2.6 представлена динамика движения работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2016 годы[28].

Таблица 2.6

Динамика движения работников ОАО «Слонимский мясокомбинат»в 2015 -2016 годах

Год

Кол-во работающих по списку (чел.)

Принято

(чел.)

Уволено

(чел.)

Разница между принятыми и уволенными

(чел.)

Текучесть кадров, %

2015

1372

208

152

56

10,4

2016

1366

127

133

- 6

9,15

В 2015 году принято на работу 127 человек, а уволено – 133 человека.

Таблица 2.7

Динамика движения рабочей силы ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2015-2016 годы

Год

2015

2016

Принято на предприятие

214

127

Уволено с предприятия

152

133

Среднесписочная численность

1229

1238

Кпр

0,17

0,10

Кв

0,12

0,11

Текучесть кадров за 2016 год составила 9,15%. Это достаточно высокий уровень, так как нормальная текучесть кадров не должна превышать 5%.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем следующие показатели:

- коэффициент оборота по приёму рабочих (Кпр):

- коэффициент оборота по выбытию (Кв) (таблица 2.7)[29].

Из вышеприведённых расчётов видно, что коэффициент приёма на работу в 2016 году в сравнении с уровнем 2015 года уменьшился, коэффициент оборота по выбытию также снижен.

Устойчивость персонала в целом является положительным моментом. В то же время его не следует абсолютизировать. Чрезмерная забота об обеспечении постоянства и стабильности кадров может затормозить приток свежих сил, обновление трудового потенциала акционерного общества, что отрицательно скажется на его конкурентоспособности и эффективности.

Как было сказано выше, мотивация персонала может быть обозначена в двух формах:

- Материальная - создаёт условия для повышения благосостояния работников – это: вознаграждения, льготы, социальные отчисления, возможность обучения, участие в прибыли.

Сохранение здоровья работников (правильное питание, лечение, отдых)

Возможность получения финансовых средств для достижения личных целей

- Нематериальная - формирует у работника чувство уверенности в организации в «завтрашнем дне»:

Участие в управлении предприятия

Предоставление работы в соответствии с интересами и склонностями и профессиональной подготовкой

Своевременный должностной и квалификационные рост

Возможность самовыражения

Справедливость в установлении норм и оценок труда

Создание благоприятного климата внутри организации, способствующего развитию взаимного доверия и уважения в коллективе

Возможность продвижения по служебной лестнице

Обеспечение сбалансированного образа жизни работников, как производственных, так и личных интересов.

Основные материальные и нематериальные мотиваторы перечислены в коллективном договоре, который заключается между работниками ОАО «Слонимский мясокомбинат» и ОАО «Слонимский мясокомбинат». Работники трудового коллектива имеют право:

– на получение премий, вознаграждений, доплат и надбавок в соответствии с действующим законодательством:

– на пользование социальными льготами, предусмотренными коллективным договором.

Основные нормативные документы, используемые на предприятии в процессе управления персоналом отображены на рисунке 2.2[30].

Основными принципами управления выступают:

1. Обусловленности функций управления персоналом целям. Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Рисунок 2.2. Основные нормативно-правовые документы системы управления персоналом

3. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени.

4. Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

5. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

6. Адаптивности (гибкости). Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

7. Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление.

Проанализируем мотивационный потенциал молодых сотрудников предприятия.

ГЛАВА.3 ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1.Политика эффективности действующей системы мотивации.

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда при­ходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на пред­приятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и произ­водительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удо­влетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека являет­ся общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между ру­ководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, дела­ет ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от груп­пы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отно­шении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной це­ли. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

3.2.Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании и предложения по его повышению.

Мотивационный потенциал – это желание работать на том или ином предприятии и выполнять определённую работу. В данном исследование приняли участие 28 молодых сотрудников женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет. В Приложении 4 к КР отображена качественная составляющая респондентов.

При изучении интегральной удовлетворённости трудом[31] были получены результаты, которые отображены в таблице 2.8[32].

Таблица 2.8

Сводная таблица изучения интегральной удовлетворённости трудом

Составляющие удовлетворенности трудом

Сотрудники офиса

Работники торговли и охраны

Рабочие

Среднее значение

1. Интерес к работе

3,4

3

2,6

3

2. Удовлетворенность достижениями в работе

3

2,8

2

2,6

3.Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками

3

3,2

3

3,1

4.Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством

2,8

2,4

2,2

2,5

5. Уровень притязаний в профессиональной деятельности

4

3,6

3

3,5

6. Предпочтение выполняемой работы высокому заработку

2,6

2,4

2

2,3

7. Удовлетворённость условиями труда

3,4

3,1

2

2,8

8. Профессиональная ответственность

2

1,8

1,4

1,7

9. Общая удовлетворённость трудом

18

14

12

14,6

Уровень удовлетворённости трудом

высокий

средний

низкий

средний

Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на 3 группы:

1 группа – сотрудники офиса (ИТР) - 6 человек;

2 группа – работники торговли и охраны (6 человек);

3 группа – рабочие (16 человек).

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%

Высокий – выше 56%.

Полученные результаты говорят о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворённости работой. Однако он отличен по выделенным группам. Наглядно результаты отображены на рисунке 2.3[33].

Рисунок 2.3. Уровни удовлетворённости трудом молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Остановимся на каждой шкале:

- интерес к работе выше всего у офисных работников;

- достижениями в работе более всего удовлетворены как работники ИТР, так работники торговли и охраны;

- удовлетворённостью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;

- уровень притязаний также выше у сотрудников офисов;

- самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности – определён у персонала ИТР.

Объяснить низкий уровень удовлетворённости работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующим:

- специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.д.;

- 3 смены работы;

- скользящий график работы;

- в городе нет рабочих мест, поэтому не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если есть достойное образование.

- Диагностика ситуативно-личностных ориентаций[34].

Диагностика ситуативно-личностных ориентаций позволила получить результаты, которые отображены в таблице 2.9[35].

Таблица 2.9

Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников

Направленность

Сотрудники офиса

Работники торговли и охраны

Рабочие

Итого

1. На интересы дела («Д»);

1

1

6

7

2. На психологический климат в коллективе, отношения с людьми («П»);

3

2

4

9

3. На себя («С»);

2

1

4

7

4. На официальную субординацию («О»)

0

2

2

4

Результаты изучения направленности личности позволяют сделать следующие заключения:

- на интересы дела имеют направленность 7 человек (это 25% респондентов), среди которых 6 – рабочих (21,4%);

- на психологический климат в коллективе, отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых (4 чел. или 14,3% - рабочие);

- на себя направлены 7 опрошенных (25%);

- на официальную субординацию – 4, что составило 14,2%.

Таким образом, большинство респондентов направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.

- Методика «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова[36]).

При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отображены в таблице 2.10[37].

Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди них (по мере уменьшения их значений):

- Стабильность работы.

- Профессиональная компетентность.

- Предпринимательство.

По группам сотрудников эти данные имеют отличия, хотя не очень значительные.

Таблица 2.10

Ведущие ориентации молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Ориентации

Сотрудники офиса

Работники торговли и охраны

Рабочие

Среднее значение

Профессиональная компетентность

6,2

6

5

5,7

Менеджмент

7

3

4

4,7

Автономия (независимость)

5

4

8

5,3

Стабильность работы

6

4

7,3

5,8

Стабильность места жительства

5

5

5

5

Служение

4

3,2

4

3,7

Вызов

4

2

7,1

4,4

Интеграция стилей жизни

5,4

4

4,6

4,7

Предпринимательство

6

4,2

6,4

5,5

Для сотрудников офиса – это: - Профессиональная компетентность, предпринимательство, стабильность работы.

Для работников торговли и охраны – это: профессиональная компетентность, стабильность местожительства, предпринимательство.

Для рабочих: автономия (независимость). стабильность работы, вызов.

Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Однако следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

•Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

•Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

•Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

•Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

•Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

•Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые локальными и региональными кризисами, выдвигают и новые требования к персоналу.

В исследование приняли участие 28 молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат» женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет.

Были использованы результаты анкетирования и тестирования персонала, проведённого совместно с сотрудниками отдела кадров организации, в ходе которого преследовались следующие задачи: проанализировать степень удовлетворенности работой персоналом; познакомиться с ситуативно-личностными ориентациями молодых сотрудников, изучить потребности работников.

Исходя из проведённых исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Основными формами мотивации и стимулирования работников можно назвать такие, как:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот работникам организации: эффективное премирование, доплаты за стаж, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики должны выступить:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Практикум:/ Т. Ю. Базаров – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С 92

  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист.-2011.- с. 127
  2. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ. – Изд 8-е. Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. - М.: ИНФРА - М,- 2010.- С. 250
  3. Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2009 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101

Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2010. – С. 137.

  1. Кибанов И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2016 г.- С. 125.

Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79

КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

  1. Лагунов А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с

Лютенс Ф. Организационное поведение : Пер. с англ. Изд. 7-е -. Лютенс, Ф М.: ИНФРА-М, -2011.- С. 135.

  1. Мескон М. Х. Основы менеджмента : перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. – с. 381
  2. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2015.– №3. – С. 29
  3. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- С.64 .
  4. Нирмайнер Р.М. Мотивация / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2011. – с. 19
  5. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. –Минск : ГИУСТ БГУ, 2011.-128 с

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – С. 32

  1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 34.

Соболевская А.А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО С. 96

  1. Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала. / С. Шапиро.- ИНФРА-М.-2011 г.- 312 с

http://xliby.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_praktikum/p4.php#metkadoc7

Приложение 1 КР

Первичные потребности

Вторичные потребности

Рисунок - Пирамида потребностей по А. Маслоу[38]

Приложение 2 КР

Рисунок - Социальная мотивация[39]

Приложение 3 к КР

Рисунок – Организационная структура предприятия[40]

Приложение 4 КР

Качественный состав респондентов[41]

№ пп

Пол

Кол-во лет

Стаж работы на предприятии

Категория работника

1

ж

26

2

ИТР

2

ж

22

3

Рабочий

3

ж

25

2

Торговля

4

ж

20

1

Рабочий

5

ж

23

4

Рабочий

6

ж

29

2

Рабочий

7

ж

30

5

Торговля

8

ж

26

5

Рабочий

9

ж

24

3

ИТР

10

ж

21

1

Рабочий

11

ж

22

1

Рабочий

12

ж

25

2

Рабочий

13

ж

28

5

Рабочий

14

ж

22

2

ИТР

15

ж

25

4

Торговля

16

ж

20

1

Рабочий

17

ж

23

1

Рабочий

18

ж

29

4

Рабочий

19

м

30

5

Рабочий

20

м

26

3

Рабочий

21

м

24

4

Рабочий

22

м

21

1

Охранник

23

м

22

1

Охранник

24

м

28

4

ИТР

25

м

28

5

Охранник

26

м

23

2

Рабочий

27

м

24

1

ИТР

28

м

25

2

Рабочий

  1. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79

  2. Соболевская, А.А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО С. 96

  3. Лютенс, Ф. Организационное поведение : Пер. с англ. Изд. 7-е -. Лютенс, Ф М.: ИНФРА-М, -2011.- С. 135.

  4. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – Изд 8-е. Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. - М.: ИНФРА - М,- 2010.- С. 250

  5. Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2009 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101

  6. Нирмайнер, Р.М. Мотивация [/ Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2011. – с. 19

  7. Мескон, М. Х. Основы менеджмента : перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. – с. 381

  8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист.-2011.- с. 117.

  9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист.-2011.- с. 127

  10. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. – с.

  11. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – С. 32

  12. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Практикум:/ Т. Ю. Базаров – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С 92

  13. Базаров ,Т . Ю. там же.:– С. 93

  14. Кибанов, И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2016 г.- С.

  15. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 34.

  16. Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. Литвинюк.-ЮРАЙТ-2016 г. – С. 165.

  17. Пархимчик, Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. –Минск : ГИУСТ БГУ, 2011.-128 с

  18. Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79

  19. Лагунов, А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с

  20. Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Т.Г. Мясоедова //– 2015.– №3. – С. 29

  21. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – С. 32

  22. Немов, Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2012.- С.64 .

  23. Собственная разработка на основе материалов, предоставленных ОАО «Слонимский мясокомбинат»

  24. Бизнес план ОАО «Слонимский мясокомбинат» 2015 г.

  25. Бизнес план ОАО «Слонимский мясокомбинат» 2016 г.

  26. Бизнес план ОАО «Слонимский мясокомбинат» 2015 г.

  27. Бизнес план ОАО «Слонимский мясокомбинат» 2015 г.

  28. Отчёт по труду ОАО «Слонимский мясокомбинат» 2016 г.

  29. Отчёт по труду ОАО «Слонимский мясокомбинат» 2016 г.

  30. Собственная разработка автора, составленная на основе материалов, предоставленных ОАО «Слонимский мясокомбинат»

  31. 38. КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

  32. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования

  33. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования

  34. http://xliby.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_praktikum/p4.php#metkadoc7

  35. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования

  36. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2010. – С. 137.

  37. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов тестирования

    1. Немов, Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива. Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- 64 с.

  38. Собственная разработка, созданная на основе Коллективного договора ОАО «Слонимский мясокомбинат»

  39. Собственная разработка автора, составленная на основе материалов, предоставленных ОАО «Слонимский мясокомбинат»

  40. Собственная разработка автора, составленная на основе результатов анализа документов сотрудников предприятия