Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация предопределяет собой выбор профессиональной деятельности, отражая реальные возможности личности, выступает как активный стимул ее развития и даже перестройки. В профессиональной деятельности мотивация выступает как звено, которое определяет направленный характер действий человека, его потенциальные возможности, потребность в данном виде деятельности^[1].

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность создать команду и правильно осуществить расстановку по должностям, дает организации преимущество на рынке, определяет долгосрочное развитие корпорации. В свою очередь, мотивация влияет на успешную адаптацию, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворённостью от работы и в решающей степени может повлиять на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

В связи с вышеизложенным, актуален вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению талантливой молодежи, создания условий для подготовки молодых специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли производства.

Разработанность проблемы. Изучением профессиональной мотивацией занимались: Ф.М Рахматуллин, В.И. Шкуркин, Л.А. Ефимова и Н.И. Авдонина, В.Ф. Моргун (1984), Н.Б. Нестерова, Т.А. Иванова и А.Я. Левин, А.К. Маркова, Р.Р. Бибрих, Л.Б. Юшкова, Н.И. Мешков, И.А. Бахтина, А.Г. Александров, М.Г. Рогов, В.П. Гарькин и И.Е. Столярова и другие. К сожалению, основная масса авторов рассматривают отдельные вопросы работы с молодежью и молодыми специалистами (адаптация, развитие, мотивация и т.д.), применение которых в массовой практике осуществляется как набор отдельных, не связанных между собой мероприятий, что не обеспечивает необходимого системного эффекта в работе с молодыми сотрудниками.

Целью исследования данной курсовой работы является исследование особенностей политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере ООО «Дистанционные технологии».

Объект исследования — коммерческое предприятие ООО «Дистанционные технологии».

Предмет исследования — модели мотивации и стимулирования работников предприятия.

В соответствии с целью поставлены задачи исследования:

— определить сущность мотивации;

— ознакомиться с различными моделями мотивации и стимулирования труда на предприятиях;

— изучить системы и методы мотивации персонала на предприятиях;

— дать характеристику персонала ООО «Дистанционные технологии»;

— проанализировать модели мотивации и стимулирования в ООО «Дистанционные технологии»;

— разработать мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала в ООО «Дистанционные технологии»;

Методы исследования: теоретический анализ, сравнительный анализ и обобщение литературных данных по выбранной проблеме, метод тестирования.

Теоретико-методологической основой данной курсовой работы послужили исследования ученых: В.К. Вилюнаса, В. Врума, Ф. Герцберга, Е.П. Ильина, К. Левина, А.Н. Леонтьева, Б.Ф. Ломова, А. Маслоу, Г. Мюррея, Л. Портера и Э. Лоулера, Г.В. Суходольского, X. Хекхаузена, В.Д. Шадрикова и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала

Практически каждому человеку, даже неискушённому в вопросах управления персоналом, приходится сталкиваться с понятием мотивации и стимулирования. Существуют различные определения этих понятий, применяемых в менеджменте. Мотивацией персонала принято считать процесс удовлетворения потребности и ожидания работника в работе, которую он выбрал. Этот процесс может осуществиться, когда цель конкретного работника совпадает с целями предприятия, где он трудится.

Для того чтобы эффективно идти навстречу определенным целям, руководителю необходимо уметь координировать свою работу и уметь заставить работников ее выполнять. Менеджеры зачастую считаются исполнительными руководителями, так как главному смыслу их деятельности предстоит обеспечение исполнения работы конкретной организации.

Мотивацией называется процесс побуждения себя и других к деятельности, для того чтобы достичь личных целей или целей организации^{^[2]}.

Еще за несколько тысяч лет до того времени, как в лексикон руководителей вошло слово мотивация, уже хорошо было известно, что воздействовать на людей можно намеренно именно для того, чтобы успешно выполнялись задачи организации. Одним из первых применяемых приёмов был известный всем и теперь метод кнута и пряника.

В Библии, в древнейших преданиях и даже в античных мифах представлено много различных историй, где королями держится награда перед глазами предполагаемого героя или заносится меч над его головой. Те «пряники», которые предлагались в награду за многие дела нельзя назвать съедобными. Просто принималось все как бы само собой разумеющееся, что люди должны быть благодарны за всё, что помогает им самим и их семьям выжить^{^[3]}.

У разных авторов виды мотивации персонала несколько различаются, однако можно выделить несколько основных. К видам мотивации персонала по основным группам потребностей можно отнести материальную (когда сотрудник стремится к достатку); трудовую (большое внимание уделяется содержанию и условиям работы); статусную (индивид стремится к более высокому положению на работе, готов нести ответственность за более сложную и квалифицированную работу).

К видам мотивации персонала по используемым способам можно отнести нормативную (когда воздействовать можно с помощью информации, внушений, убеждений); принудительную (использовать угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти); стимулирование (косвенно воздействовать на личность, на блага и стимулы, которые побуждают сотрудников к нужному поведению)^{^[4]}.

К видам мотивов по источникам возникновения отнесем внутреннюю и внешнюю. К внешним мотивам относится воздействие извне, где учитываются определённые правила поведения в коллективе, где есть приказы и распоряжения, оплата работы и т.д.

К внутренним мотивам относится воздействие изнутри, когда у самого человека формируются мотивы (например, страх, познание, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования можно назвать более эффективным, чем первый, так как работа здесь выполняется более качественно и на неё затрачивается меньше усилий^{^[5]}.

К видам мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации относят положительную и отрицательную. Положительной мотивацией можно считать персональные бонусы и премии, работа с вип-клиентами, поручение наиболее важных заданий и т.д.

К отрицательной мотивации можно отнести наличие различных замечаний, выговоров и взысканий, психологическую изоляцию, перевод на нижестоящую должность и т.п. Необходимо учитывать, что все виды взысканий доводятся и объясняются всему коллективу, а не только конкретному индивиду^{^[6]}.

Мотивация определяется, как сила, побуждающая человека к действию. Источником этой силы может быть внутреннее состояние человека или вне его. Последним будет считаться стимулирование.

У человека под воздействием мотивации появляются мотивы, являющиеся внутренней предрасположенностью либо к определённому поведению, либо к совершению каких-либо действий. Мотивацию можно определить, как необходимое условие целенаправленного поведения человека.

По мнению Дуайта Эйзенхауэра, «мотивацией называется такая способность, которая заставляет человека делать то, что хочется тебе, когда хочется тебе и где хочется тебе, потому что ему кажется, что он сам этого хочет». Другими словами, хорошей мотивацией будет та мотивация, при которой люди получают удовлетворение, когда делают то, что требуется для организации^{^[7]}.

Цель трудовой мотивации - повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности не только в настоящий момент, но и в долгосрочной перспективе^{^[8]}.

Основные факторы, которые определяют трудовое поведение персонала организации — это:

— потребность и способность каждого конкретного человека;

— мотивы его деятельности и поведения, которые формируются на основе потребностей, способностей и многих других факторов;

— созданные в организации условия труда;

— стимулы, которые исходят от организации;

— использование эффективной системы оценки результативности^{^[9]}.

Способностями или умениями можно назвать физиологические и познавательные возможности человека, которые позволяют ему эффективно работать.

Один из важных вопросов, который интересовал людей еще в древнейшие времена — это вопрос о том, как можно побудить человека к производительному труду. В силу тех обстоятельств, что в решении этого вопроса человечество накопило немалый опыт, он получил свое достойное обобщение в различных мотивационных теориях.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблему мотивации и стимулирования сформулировал Адам Смит, по мнению которого полагалось, что людям свойственно подчиняться эгоистическим мотивам, так как они постоянно и неистребимо стремятся улучшить своё материальное положение. Однако А. Смитом разумелась, прежде всего, мотивация предпринимателя, мотивация же участников производственного процесса А. Смита не интересовала вовсе.

Этот пробел восполнил американский теоретик Ф.У. Тейлор. Он создал научную организацию труда (НОТ), где утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, и их можно «приводить в действие» при помощи элементарных стимулов.

Тейлор был убежден, что труд не был предусмотрен биологической природой человека, именно поэтому каждый человек работает только по необходимости. Он считал, что каждый хочет работать меньше, но получать за это больше, на что предпринимателю необходимо было отвечать политикой с точностью до наоборот: «платить поменьше, а требовать больше». По его мнению, главным мотором производства и главной мотивацией к труду является принудительная сила администратора.

Именно этому положению предстояло у Тейлора быть положенным в основу разработанной им системы, где учитывались инструкции-предписания, нормы выработки и была обоснована мотивация через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяла рабочему распоряжаться своим временем, а администрацией же задаётся усиленный темп труда, запрещаются самовольные остановки и перерывы. Появляется избыток рабочей силы, неполная занятость населения, а это и является мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияет на мотивацию каждого работника^{^[10]}.

Вся эта ситуация длилась вплоть до 50-60-х годов. Этот метод в рыночной экономике, в конце концов, себя исчерпал. В рамках психологии зачастую больше проводились отдельные исследования мотивации, а они, как правило, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение кардинально поменялось, когда в 30-е годы в США возникло гуманистическое направление в управлении.

Его представители — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо и знаменитые Хоторнские эксперименты значительно обогатили исследования А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др.

В современном менеджменте понятию функции стимулирования дают два определения. Если придерживаться первого определения, то можно предположить, что стимулирование — это совокупность определенных действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что считается руководителем необходимым для предприятия.

Второе же определение говорит о том, что стимулированием можно считать установление взаимоотношений между членами коллектива, которые побуждают их выполнять работу, которая необходима с точки зрения руководителя.

Необходимо учитывать, реализуя функцию стимулирования, что вся деятельность человека обуславливают его потребности. Человек постоянно стремится чего-либо достичь либо избежать, и его деятельность всегда будет направлена на достижение своих конкретных целей и реализацию своих личных интересов. Отсюда следует, что если руководитель желает добиться успехов в работе с подчинёнными, то он должен в достаточной степени иметь знания о мотивации^{^[11]}.

Каждая отдельно взятая теория мотивации (Д. Мак-Грегор, Э. Шеин, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, В. Врум и др.) основывается на факторах побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. И вознаграждением могут быть не просто деньги или другие блага, а всё то, что человек считает ценным для себя.

1.2. Модели мотивации и стимулирования персонала

Как правило, в отечественной теории и практике мотивация труда сводится чаще всего к оплате, которая основана на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, а это делает ее малоэффективной. Системы мотивации персонала на Западе достаточно разнообразны, однако можно выделить наиболее характерные: японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели. В обобщенном виде современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда приведены в Приложении 1^{^[12]}.

Проблему мотивации труда можно отнести к числу тех проблем, которые в мировой практике всегда были в числе первых. Поэтому руководители при формировании систем мотивации труда на предприятиях должны использовать уже накопленный мировой практикой опыт^{^[13]}.

Японскую модель можно характеризовать как опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе и уровня заработной платы. Чтобы поощрить предпринимательскую активность, государство не принимает серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества.

Существовать такая модель может только при высоком развитии национального самосознания у всех членов общества, когда приоритет интересов нации стоит над интересами конкретного человека, когда население готово идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

В Японии весьма гибкая, по сравнению с другими промышленно развитыми странами, система стимулирования труда. Традиционно учитываются три фактора: профессиональное мастерство, возраст и стаж работы. В зависимости от этих факторов размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев осуществляется по тарифной сетке, с ее помощью определяется оклад (так называемая условно-постоянная часть заработной платы), являющийся суммой выплат по трем разделам — возрасту, стажу работы, квалификации и мастерству, характеризующихся категорией и разрядом.

В американской модели прослеживается всемерное поощрение предпринимательской активности и обогащение наиболее активной части населения. Основана данная модель на социально-культурных особенностях нации: это массовая ориентация на достижение личного успеха каждого, а также высокого уровня экономического благосостояния.

Основу системы мотивации в США составляет оплата труда. Очень распространены в американской модели различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, которые дополнены всевозможными формами премирования.

Одна из самых распространенных в США форма оплаты труда и для основных, и для вспомогательных рабочих является оплата труда, которая сочетает в себе элементы сдельной и повременной систем. В таком случае дневной заработок работника выводится как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. Если работник не выполняет дневную норму в натуральном выражении, работа продолжается до выполнения нормы.

Для французской модели мотивации труда характерно наличие большого разнообразия экономических инструментов, которые включают в себя стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, а также гибкую систему налогообложения. Ее отличительной особенностью можно считать по праву включение стратегического планирования в рыночный механизм.

Конкуренция во французской модели является базисом, соответственно она и воздействует на качество продукции, на удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, а также на уменьшение издержек производства.

Политика оплаты труда на французских фирмах отражает две тенденции: первой можно считать индексацию заработной платы в зависимости от того, какова стоимость жизни и индивидуализация оплаты труда. В оплате труда практически на всех крупных предприятиях учитываются индексы цен на потребительские товары, и в коллективных договорах с профсоюзами данный факт присутствует.

К преимуществу французской модели мотивации можно отнести тот факт, что ею оказывается сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда. Данная модель служит фактором саморегулирования размеров фонда оплаты труда. Если возникают временные трудности, то фонд оплаты может автоматически сокращаться, в результате чего у предприятия возникает безболезненная реакция на конъюнктурные изменения. Данной модели свойственно обеспечивать обширную осведомленность работников о существующем экономическом положении компании.

На сегодняшний день в Великобритании существуют две модификации системы оплаты труда, которые зависят от прибыли. Их называют денежной и акционерной, последняя предполагает частичную оплату в виде акций. Также предусмотрена возможность применения системы колеблющейся заработной платы, которая полностью зависит от прибыли фирмы.

В Великобритании участие на предприятиях в прибылях вводится только тогда, когда есть возможность в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивать соответствующую долю от прибыли предприятия. В зависимости от той базы, где исчисляется сумма, которая распределяется через систему участия в прибылях, различаются:

— трудовое долевое участие,

— чисто трудовое участие,

— участие в прибылях,

— участие в чистом доходе,

— участие в обороте или образованной стоимости.

Долевое участие в капитале предоставляет возможность внести часть личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы, указав средства на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале предполагает передачу участникам корпорации часть прибыли (дохода), в том числе это могут быть дивиденды или проценты, выплата пособий или премий предприятия.

Все, указанные выше формы объединяются в трудовом долевом участии. Работнику предприятия предоставляется возможность получения дохода по трем направлениям, куда относят основную заработную плату, долю от участия в прибыли на основе труда, долю от прибыли на основе вложенного им капитала.

Для немецкой модели мотивации труда свойственно исходить из того, что в центре ее находится человек, его интересы как свободной личности, которая осознает свою ответственность перед обществом. Под свободой в экономическом смысле в немецкой модели понимают соблюдение интересов общества, а также нахождения собственного места в такой системе как производство — потребление. Однако не каждому гражданину свойственно работать соответственно требованиям рынка.

Рыночное хозяйство в Германии называют социальным потому, что в государстве созданы все условия жизни для граждан, пресекаются проявления несправедливости и защищаются все обделенные и беззащитные: безработные, больные, старики и дети. Социальную справедливость и солидарность принято считать непременными предпосылками общественного консенсуса.

Западными исследователями по праву считается, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий является одной из самых оптимальных моделей, которые были известны в истории экономических теорий. Этой модели свойственно обеспечить в равной степени и экономическое благосостояние, и социальные гарантии.

Для шведской модели мотивации труда свойственна сильная социальная политика, которая направленна на сокращение имущественного неравенства за счет того, что перераспределяется национальный доход, учитывая менее обеспеченные слои населения, то есть в их пользу. Еще в 50-е годы, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводили политику так называемой солидарной заработной платы, которая была основана на следующих принципах:

— равной оплаты за равный труд,

— сокращением разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы^{^[14]}.

Определим принципы выбора и реализация методов мотивации:

1) целенаправленность: применение методов должно побуждать работника действовать для того, чтобы достичь определенные цели или их совокупность;

2) реализуемость: необходимо предоставить возможность сотрудникам разрабатывать и осуществлять мероприятия, которые позволяют реализовать избранный метод воздействия, учитывая при этом правовые и социальные нормы, имеющиеся ресурсы и технические средства;

3) системность: методы, которые применяются должны быть единой системой, т.е. они должны дополнять друг друга, создавать при этом синергетические эффекты;

4) адаптивность: формы реализации методов должны быть гибкими, позволяющими приспосабливаться к изменяющейся ситуации;

5) эффективность: применение определенного метода должно давать возможность обеспечения достижения максимально возможного социального и экономического эффекта, однако затраты на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод должны быть минимальны^{^[15]}.

Познакомимся с административными методами воздействия на персонал. Основой необходимости административных методов является то, что для любого человека, который приходит в организацию, обязательным является принятие на себя определенных обязанностей и ответственности за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственности за результаты деятельности организации в целом. Поэтому нужна определенная группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых можно определить:

1) какое место отдельные работники и их группы занимают в организации;

2) каковы их права, обязанности, а также мера ответственности;

3) какие есть способы, при помощи которых координируются их действия в процессе трудовой деятельности.

Административные методы и являются такими методами.

Административные методы можно разделить на:

— организационные;

— распорядительные;

— дисциплинарные.

Организационные методы, как правило, используются в типовых ситуациях.

Распорядительные методы применяются, если необходимо вмешательство в процесс производства и управления для того, чтобы устранить существующие отклонения или реализацию представившихся возможностей. Они могут быть реализованы в устной или письменной формах. В любом случае при использовании распорядительных методов предполагаются следующие определения:

— цели деятельности;

— содержание, объем и сроки выполнения заданий;

— исполнители и условия выполнения заданий;

— должностные лица, ответственные за выполнение заданий.

Дисциплинарное воздействие регламентировано Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей^{^[16]}.

Экономические методы менеджмента.

Экономической мотивации персонала организации есть возможность осуществляться и в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, и в форме материальных штрафов за несоответствие его качеству и недостаточному количеству.

Когда определяются размеры и методы персонального экономического воздействия, то необходимо учитывать, что благосостояние работников — это источник эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом.

Любой человек, который получает материальное вознаграждение, вольно или невольно, все равно оценивает его относительный размер.

Материальная заинтересованность обязательна для человека, но её явно недостаточно для всесторонней мотивации работников. Для этого есть определенные причины:^{^[17]}

1. Очень плохо для организации, если большинство работающих в ней людей зарабатывание денег считают своей главной целью. Такие сотрудники очень ненадежны, и уйти могут в любой момент, если найдут предприятие, где им будут платить больше.

2. К размеру своего заработка человек, как правило, в среднем привыкает в течение 3-х месяцев, а потом перестает его ценить. Именно поэтому желательно поднимать заработную плату нужно каждый квартал.

3. Расходы любой организации на зарплату так или иначе ограничены, как и ограничены возможности постоянно поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Если человек «видит» такой потолок, то он либо раздражается, либо расслабляется, либо начинает «халтурить». В любом случае свой потенциал организации он не отдает полностью.

И как результат — нарастание двух видов конфликта между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем. Один вид связан с желанием руководителя как можно больше загрузить такого работника по принципу: «Такие деньги работник должен отрабатывать».

И как результат — человек просто не успевает тратить заработанное. Вся жизнь у него в работе, а это человеку (и его семье) очень быстро перестаёт нравиться. Основание второго конфликта — боязнь руководителя, что работник, в которого вложена масса средств и энергии, уйдет из организации, как только столкнется с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам в организации должны использоваться не просто экономические, а и социально-экономические методы мотивации, которые будут ориентированы на удовлетворение не только материальных, но и более высоких потребностей^{^[18]}.

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в её общую результативность измерить достаточно сложно. Поэтому будет целесообразным для того, чтобы определить эти параметры необходимо использовать систему баллов, накапливаемых за определенный промежуток времени (например, полгода). Их количеством будет определена сумма, на которую в следующий временной период сотрудником могут быть получены желаемые для него блага.

Второй части социального пакета необходимо быть жестко привязанной к конкретным результатам работника. Здесь также можно использовать систему баллов, которые человек набрал в течение определенного периода. Например, за то, что перевыполнил месячный план на некоторое количество процентов, работнику можно получить определённое количество баллов, а за невыполнение плана определённое количество баллов вычитается. Вычитание баллов является обязательной процедурой, поскольку в противном случае организация становится доброй бабушкой, которая раздает внукам подарки^{^[19]}.

Благодаря тому, что происходят экономические и социальные выплаты, рост результативности работника сопровождается увеличением его благосостояния. Однако, с ростом благосостояния,

— всё меньше действует мотивация, которая основана на финансовой заинтересованности;

— у людей крепнет убеждение, что за свой труд они получили значительно меньше того, что заслужили, какой доход принесли предприятию (что, в общем-то, вполне естественно, поскольку любой организации нужны работники, создающие своим трудом потребительную стоимость, большую, чем их заработная плата со всеми начислениями на неё).

Всё это постепенно накапливается и начинает мешать людям получать эмоциональное удовольствие от работы, способствует появлению у работников желания быть независимыми от организации. В результате чего:

— работники не стремятся к повышению своей собственной результативности, а в конечном счёте это приводит к снижению конкурентоспособности организации;

— работники хотят получить свободу в распоряжении своей жизнью, т.е. своим временем и своим приложением сил, как специалиста и как личности^{^[20]}.

Именно в такой ситуации в несколько раз возрастает значимость социально-психологических методов, предназначенных для единения жизненных ценностей сотрудников и целей организации.

Вероятно, поэтому, когда принимают человека на работу, не столь важна его квалификация, как его жизненные ценности и ориентации. Если у человека и организации, в которую он пришел работать, ценности будут совпадать, то его смело можно принимать на работу. Ведь квалификацию всегда можно приобрести, а вот в принципиальных расхождениях в жизненных установках барьеры практически непреодолимы.

Ценностно-ориентированному подходу к подбору сотрудников свойственно предупреждать многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человеку работается в условиях эмоционального комфорта, то и трудиться ему будет гораздо результативнее, чем в другом месте, где, возможно, и больше заплатят, но в отношениях с руководителями такого комфорта не будет.

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ДИСТАНЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

2.1. Характеристика и структурная оценка персонала

История общества с ограниченной ответственностью «Дистанционные технологии» начинается с 2007 года. Дистанционные технологии и обучение начали активно входить в повседневную жизнь. С развитием дистанционного обучения происходили изменения как в процессе оснащения вычислительной техникой, так и в службе, обеспечивающей ее функционирование.

Общество с ограниченной ответственностью «Дистанционные технологии» создано на основании Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах».

Основной целью организации является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Дистанционные технологии» являются любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Лицензируемые виды деятельности организация осуществляет только после получения соответствующих лицензий.

Основным направлением деятельности компании является предоставление услуг дистанционного обучения.

Уставный фонд Общества составляет 101 517 814 руб.

Общество создано на неопределенный срок на принципах хозяйственной самостоятельности с составом участников, включающим 5 человек, которые являются учредителями.

Органами управления Общества являются: общее собрание участников общества; генеральный директор общества.

Контрольным органом общества является его ревизор, при условии, если его избрание предусмотрено действующим законодательством.

Исполнительным органом общества является директор. К компетенции директора относится решение всех вопросов, не составляющих компетенцию общего собрания участников. К компетенции исполнительного органа хозяйственного общества относится осуществление текущего руководства его деятельностью.

Права и обязанности директора общества определяются Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», законодательством о труде и уставом ООО «Дистанционные технологии», а также договором (контрактом), заключаемым с ним Обществом.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления ООО «Дистанционные технологии».

Рисунок 1. Организационная структура

ООО «Дистанционные технологии»

Организационная структура управления ООО «Дистанционные технологии» имеет линейно-функциональную структуру. Высший уровень управления представлен директором, который издает приказы (распоряжения) и даёт указания. Решения директора обязательны для всех работников.

В рамках управления персоналом директор Общества:

— осуществляет текущее руководство деятельностью общества;

— принимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательством;

— в соответствии с Правилами внутреннего распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания.

Следующий уровень управления персоналом представлен заместителем директора. Заместитель директора:

— в соответствии с утвержденным штатным расписанием подбирает кандидатуры на вакантные должности и представляет эти кандидатуры для согласования директору; принимает решения о перемещении, переводе и увольнении этой категории работников общества;

— обеспечивает наличие необходимого количества персонала согласно штатному расписанию.

Следующий уровень управления представлен начальниками отделов. В рамках управления подбором и наймом персонала начальник отдела выполняет следующие функции:

— организация работы с персоналом;

— комплектование предприятия работниками необходимых профессий;

— контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Количественный состав сотрудников приведен в таблице 1.

Таблица 1

Численность персонала ООО «Дистанционные технологии»

Должность	Кол-во ед.
Директор	1
Заместитель директора	1
Начальник отдела	3
Заместитель начальника отдела	3
Методист	11
Техник программист	5
Инженер-программист	2
Секретарь	1
Юрисконсульт	1
Бухгалтер	1
Персонал по уборке	2
Сторож	3
ИТОГО:	34

Начальным этапом исследования является анализ динамики персонала в ООО «Дистанционные технологии» и его структуры по категориям в 2015–2016 гг. Результаты расчётов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Дистанционные технологии» по категориям и его динамика в 2015–2016 гг.

Категории персонала	2015 год		2016 год		Абс. прирост, чел.	Темп роста, %
Категории персонала	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	Абс. прирост, чел.	Темп роста, %
Всего	34	100,0	31	100,0	– 3	91,2
В том числе:
1. служащие:	29	85,3	26	83,9	- 3	89,7
– руководители	5	14,7	5	16,1	0	100
– специалисты	24	70,6	21	67,7	- 3	87,5
2. рабочие	5	14,7	5	16,1	0	100

Из информации, представленной в таблице 2, можно наблюдать, что общая численность персонала организации к концу 2016 г. сократилась по сравнению с концом 2015 г. на 3 человека или 8,8 %. Данное снижение можно охарактеризовать как существенное, так как оно привело к сокращению численности служащих, которые выполняют основную работу в данной организации.

Итак, мы наблюдаем изменение структуры персонала ООО «Дистанционные технологии» по категориям в сторону увеличения доли рабочих.

Далее проведем анализ возрастной структуры персонала исследуемой организации (таблица 3). Из информации, представленной в таблице 3 видно, что в составе работников ООО «Дистанционные технологии» преобладает персонал в возрасте от 30 до 39 лет.

Это можно объяснить особенностями видов деятельности, которые осуществляет данная организация. Однако следует отметить уменьшение удельного веса работников данной возрастной группы на 19,9 п.п., что может быть обусловлено переходом части работников в следующую возрастную группу 40-49 лет.

Таблица 3

Возрастная структура персонала ООО «Дистанционные технологии» и её динамика в 2015 – 2016 гг.

Наименование показателя	Возрастные группы, лет
Наименование показателя	16-29	30-39	40-49	50-59	60 и старше
2015 г. Списочная численность, чел.	3	21	7	2	1
% к общей численности	8,8	61,8	20,6	5,9	2,9
2016 г. Списочная численность, чел.	2	13	11	5	0
% к общей численности	6,5	41,9	35,5	16,1	0
Абс. прирост за период, чел.	– 1	- 8	4	3	–1
Абс. прирост за период, п.п.	- 2,3	- 19,9	14,9	10,2	- 2,9

Наименее представительной является возрастная группа до 29 лет в 2016 году. В целом следует отметить, что особенностью данной организации является средний возраст ее сотрудников.

Проведём анализ структуры персонала по полу. Структура работников ООО «Дистанционные технологии» по полу такова, что преобладающими являются женщины: на их долю приходится около 70 %. При этом отмечается увеличение удельного веса женщин в 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. на 2,1 п.п. Тогда как доля мужчин снижается. Женщины преобладают по всем категориям работников.

Важным аспектом характеристики персонала является его образовательная структура (Таблица 4). В образовательной структуре работников ООО «Дистанционные технологии» в анализируемом периоде преобладают работники с высшим образованием. На долю работников с высшим образованием на конец 2016 г. приходилось 74,2 %, что меньше по состоянию на конец 2015 г. на 2,3 п.п.

Однако следует отметить, что в абсолютном выражении численность работников с высшим образованием сократилась на 3 человека.

Таблица 4

Образовательная структура работников ООО «Дистанционные технологии» и её динамика в 2015-2016 гг.

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		Абс. прирост за 2015-2016 гг.
Наименование показателя	чел.	%	чел.	%	чел.	п.п.
Списочная численность работников, всего из них:	34	100,0	31	100,0	– 3	–
с высшим образованием	26	76,5	23	74,2	- 3	- 2,3
со средним специальным образованием	3	8,8	5	16,1	2	7,3
с профессионально-техническим	3	8,8	2	6,5	- 1	- 2,3
с общим средним	2	5,9	1	3,2	- 1	- 2,7
с общим базовым	0	0	0	0	0	0

Рост наблюдается только по группе работников со средним специальным образованием. В целом образовательный уровень работников является достаточным для данной организации, где высококвалифицированный труд является преобладающим. Необходимо отметить, что образовательный уровень работников особенно в категории служащих должен повышаться.

Важным аспектом анализа является движение персонала (таблица 5).

Таблица 5

Показатели движения персонала ООО «Дистанционные технологии» в 2015-2016 гг. (чел.)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Абс. прирост за 2015-2016 гг.
Среднесписочная численность работников	34	31	–3
Число принятых работников	3	2	-1
Число уволенных работников	6	6	0
Коэффициент оборота по приему	3/34=0,09	2/31=0,06	0,03
Коэффициент оборота по выбытию	6/34=0,18	6/31=0,19	–0,01
Коэффициент замещения	3-6/34= - 0,09	2-6/31= - 0,13	- 0,22

В исследуемой организации в анализируемом периоде происходит движение кадров. При этом число уволенных работников стабильно превышает число принятых, вследствие чего к концу 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. численность персонала сократилась на 3 человека. Коэффициент оборота по выбытию кадров превышает значение коэффициента оборота по приему, вследствие чего и наблюдается сокращение численности персонала.

Увольнение происходит преимущественно по собственному желанию и не восполняется принятыми на работу работниками. В результате коэффициент замещения отрицательный. Коэффициент оборота по приему снизился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 0,03, а коэффициент оборота по выбытию увеличился до 0,019. Значение коэффициента замещения так же снизился.

В исследуемой организации наблюдается существенное выбытие персонала, что требует совершенствования порядка его приема для уменьшения текучести кадров.

2.2. Анализ используемых методов мотивации и стимулирования персонала

Сегодня специалист — это экономически активная ячейка общества, который рассчитывает на работу, которая приносила ему не только материальное, но и моральное удовлетворение. Данное положение становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Однако в процессе получения прибыли руководитель отодвигает личные качества сотрудника на второй план и сотрудник становится лишь орудием зарабатывания денег для компании. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Таким образом, ориентация деятельности организации, грамотного руководителя, должна быть направлена на систему мотивации труда сотрудника – стимулирование работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей.

Средства мотивации довольно разнообразны, в общем виде они представлены в виде схемы (Рисунок 2). Исходя из инструментария процедуры стимулирования можно выделить несколько ее видов и форм стимулирующих средств мотивации (Рисунок 3).

Рисунок 2. Мотивация труда в ООО «Дистанционные технологии»

Рисунок 3. Стимулирование труда в ООО «Дистанционные технологии»

Как правило, стимулирование труда слагается из двух составляющих — материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека. В управлении персоналом ООО «Дистанционные технологии» применяют формы материального и морального стимулирования персонала.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РБ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников.

Структурные элементы фонда оплаты труда приведены на рисунке 4.

Рисунок 4. Структурные элементы фонда оплаты труда

в ООО «Дистанционные технологии»

Руководство общества ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Общество использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности общества и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

— повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

— сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

— доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

— доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

—доплата за руководство структурным подразделением;

—доплата за сверхурочную работу;

—доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией общества в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для ООО, уровня профессионализма работника и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по оказанию услуг в натуральных показателях и их реализации.. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

— неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

— совершение дисциплинарного проступка;

— причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

— нарушение технологической дисциплины;

— нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

— несоблюдение санитарного режима помещений и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется директором общества (в отношении рабочих—начальниками структурных подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

— совершение прогула,

— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

— распитие спиртных напитков на территории предприятия,

— совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников структурных подразделений. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора общества, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-экономического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Социально-психологические методы основываются на:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок.

На современном этапе общественного развития организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Среди проблем организаций, можно выделить те из них, которые связанны с низкой мотивацией персонала — это:

— высокая текучесть кадров;

— неудовлетворенность сотрудников своей работой;

— высокий уровень конфликтности;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников и слабая перспектива карьерного роста;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— низкий уровень межличностных коммуникаций;

— безынициативность сотрудников и др.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в модели ООО «Дистанционные технологии» позволяет акцентировать внимание на следующих моментах.

В организации должностные оклады специалистам устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

Сдельная оплата труда осуществляется за фактически выполненную работу. К должностным окладам работников организации определены доплаты и надбавки, которые устанавливаются администрацией общества.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.

Конкретный размер снижения премии определяется директором общества (в отношении рабочих — начальниками структурных подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Следовательно, все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что существенной дифференциации в системе материальной мотивации и стимулирования персонала не наблюдается.

Изучение удовлетворенности персонала своим трудом с помощью методики «Интегральная удовлетворенность трудом» (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.), описание которой приведено в Приложении 2, позволило сделать следующие выводы:

Высокий уровень степени интереса к работе в выборке из 30 человек диагностирован у 7 человек, средний — у 13, низкий уровень — у 10 человек. Наглядно структурное соотношение отображено на рисунке 5:

Рисунок 5. Уровни степени интереса к работе, %

При диагностике степени удовлетворённости достижениями в работе: высокий уровень определен у 2 человек, средний уровень у 8 человек, низкий у 20 человек. Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 6.

Рисунок 6. Уровни степени удовлетворённости достижениями

в работе, %

При изучении степени удовлетворённости взаимоотношениями с сотрудниками высокий уровень показали 12 человек, средний уровень — 6 человек, низкий уровень — 4 человека. Наглядно результаты отображены в виде диаграммы на рисунке 7.

Рисунок 7. Уровни степени удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками, %

Уровни степени удовлетворённости взаимоотношениями с руководством отображены на рисунке 8, среди которых высокий диагностирован у 8 человек, средний уровень у 12 человек, низкий уровень у 6 человек.

Рисунок 8. Уровни степени удовлетворённости взаимоотношениями с руководством, %

Высокий уровень притязаний к профессиональной деятельности: имеют 10 человек, средний уровень — 13 человек, низкий уровень — 11 человек. Результаты диагностики отображены на рисунке 9.

Рисунок 9. Уровни притязаний к профессиональной деятельности, %

Уровни степени предпочтения выполняемой работы высокому заработку: высокий уровень — 3 человека, средний уровень — 8 человек, низкий уровень — 23 человека. В виде диаграммы наглядно результаты отображены на рисунке 10.

Рисунок 10. Уровни притязаний к профессиональной деятельности, %

Диагностика уровня степени удовлетворённости условиями труда позволила утверждать следующее: высокий уровень характерен для 17 респондентов, средний уровень для 10 человек, низкий уровень для 3 человек. Наглядно результаты отображены на рисунке 11.

Рисунок 11. Уровни удовлетворённости условиями труда, %

Высокий уровень степени профессиональной ответственности диагностирован у 12 человек, средний уровень у 13 человек, низкий уровень у 5 человек. Результаты представлены на рисунке 12.

Рисунок 12. Уровни степени профессиональной ответственности, %

В целом по выборке степени общей удовлетворенности трудом распределились следующим образом: высокий уровень — 10 человек, средний уровень —12 человек, низкий уровень — 8 человек (рисунок 13).

Рисунок 13. Уровни общей удовлетворённости трудом, %

Таким образом, самые высокие уровни характерны для следующих шкал:

— удовлетворенность условиями труда;

— удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками.

Самые низкие уровни (по мере увеличения) у следующих шкал:

— удовлетворенность достижениями в работе;

— предпочтение выполняемой работы высокому заработку;

— удовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Вышеприведённая оценка системы мотивации и стимулирования персонала в организации позволяет определить поле проблем, которые необходимо решать в процессе оптимизации:

Экономические. Личностный подход в формировании основной части заработной платы (оклада): доплата за стаж работы, за стаж работы в организации. Дифференциацию в распределении надбавок и доплат.

Формирование более широкого спектра переменной части оплаты труда, а именно, помимо премий предусматривать бонусы, комиссионное вознаграждение (проценты), участие в прибыли, участие в управлении, поощрение инноваций.

Социально-экономические. Предоставление более широкого спектра внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа услуг организации его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, страхование работников за счет предприятия, предоставление отгулов, дополнительных отпусков.

Социально-психологические. Устранение административных и статусных барьеров. Создание условий для самореализации потенциалов сотрудников и слабая перспектива карьерного роста. Оплата курсов повышения квалификации. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.

2.3. Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала

Определяющую роль в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании ООО «Дистанционные технологии» конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работникам необходимо понимать:

Кто им платит деньги?

Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?

За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?

Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Для расчета заработной платы можно использовать следующую методику. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3_пл = Б_тар + П_над * К₁ * К₂(1)

где: 3_пл – размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Б_тар – базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

П_над – персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К₁ – фактическое привлечение клиентов;

К₂ – относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку обучающимися уровня и качества проведения занятий преподавателем.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Это может быть часовая ставка за сопровождение клиента.

Размер персональной надбавки может составлять 50 – 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании или объем сопровождений.

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам методистов и менеджеров. Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле:

К₁ = 1 + А, (2)

где: А – процент реально привлеченных клиентов.

Здесь возможны некоторые вариации. Для менеджеров можно сделать изменения в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е. сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит компании меньшую пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.

Для преподавателей данный процент, например, можно рассчитывать, по количеству человек, которые снова пришли в компанию ООО «Дистанционные технологии» для прохождения следующего уровня обучения иностранным языкам.

К₂ – этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками и слушателями курсов. Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник ООО «Дистанционные технологии». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.

Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников компании ООО «Дистанционные технологии». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях, умение работать в команде, другими словами – психологический облик человека.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от компаний, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета организаций, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.

Социальный пакет, предоставляемый работникам компании ООО «Дистанционные технологии» должен иметь четкую структуру, включающую:

Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство ООО «Дистанционные технологии». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ООО «Дистанционные технологии» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании ООО «Дистанционные технологии» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, экскурсионную поездку, посещение концертов, кино, и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании ООО «Дистанционные технологии» – возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому в компании ООО «Дистанционные технологии» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник образовательного центра имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

В качестве дополнительных видов социальных льгот в компании ООО «Дистанционные технологии» предлагаются следующие:

оплата экскурсионных поездок по стране;

оплата корпоративного отдыха;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, даже как методисты – по совместительству, просто необходима.

К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в компании необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов компании ООО «Дистанционные технологии» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика образовательного центра должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический и практический анализ позволил определить ключевые положения по теме исследования. Мотивация персонала — это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Управление персоналом ООО «Дистанционные технологии» осуществляется с помощью сочетания материальных и нематериальных форм стимулирования:

Административно – организационные.

Экономические.

Социально-экономические.

Социально-психологические.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания материальных и нематериальных форм стимулирования и таких видов стимулирования, как административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Определяющую роль в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании ООО «Дистанционные технологии» конечно же, имеет эффективная оплата труда.

Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Это может быть часовая ставка за сопровождение клиента.

Размер персональной надбавки может составлять 50 – 60 % от базового оклада. Отличительные особенности предложенной оплаты:

Заработная плата на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник ООО «Дистанционные технологии». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.

По нашему мнению, в компании ООО «Дистанционные технологии» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия».

Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник образовательного центра имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

оплата экскурсионных поездок по стране;

оплата корпоративного отдыха;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анисимов И.О. Управление «по-современному»// Кадры предприятия. —2014. — N 7. — С. 107-112.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум: — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 412 с.
Бавыкин В.И Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.,2011. — 360с.
Бударин В.Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования — М.: Дело, 2010. — 156с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе —М.: Изд: Юрист, 2011. — 496с.
Верхоглазенко М Система мотивации персонала// Консультант директора, 2012. —№4. — С 22.
Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. - Тюмень: Из-во Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с.
Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Основы менеджмента. — М.: Аллель, 2011. — 386 с.
Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества/ В.М. Позняковский, Н.Г. Челнакова, Д.А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2014 г. / под ред. А.И. Барановского. — Омск, 2011. — С. 98-101.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2011. —508с.
Истратова О.Н. Психодиагностика: коллекция лучших тестов/ О.Н.Истратова, Т.В.Эксакусто- Ростов н/Д; Феникс, 2013. — 121с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. — 528с.
Корзенко Н.И. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала. // Вестник Челябинского государственного университета. — 2012. — №3. — С.21-22.
Крикуненко Д.А. Разработка модели мотивации персонала как ключевой компонент управления инновационной деятельностью.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е —М.: ИНФРА-М, 2011. —270с.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — 2014. — №1. — С. 40-47.
Макклелланд Д. Мотивация человека — СПб. Питер, 2011. — 672 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. — М.: Юрайт-Издат, 2011. —496с.
Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. — М.: Юрайт, 2011 — 345с.
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Т.Г. Мясоедова //— 2014. — №3. — С. 29.
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива —М.: Знание, 2012. — 64 с.
Нирмайнер Р.М. Мотивация/ Р. Нирмайнер, М. Зайфферт — М.: Омега-Л, 2011. — с. 19.
Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда. — М.: ЛКИ, 2012 г. — 424с.
Херцберг Ф. Мотивация к работе/ пер. с англ. Д. А. Куликов // Ф.Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; Общ. ред. Е.А. Борисова. — М.: Вершина, 2010. — 213с.

Приложение 1

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Приложение 2

Методика «Интегральная удовлетворенность трудом

(Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.)

Назначение: Интегративным показателем, отражающим благополучие неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворённость трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворённости взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворённость условиями, организацией труда и др. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворённость своим трудом, но и её составляющие.

Испытуемым необходимо было прочитать каждое из предложенных утверждений (Приложение 1) и оценить, насколько оно верно. На отдельном листе бумаги необходимо было записать номер утверждения и буквенное обозначение выбранного вами ответа.

Опросник методики «Интегральная удовлетворенность трудом» Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

2. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

а) да;

б) не со всеми;

в) нет.

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

а) да;

б) не всегда;

в) нет.

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

6. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

а) да;

б) время от времени;

в) нет.

7. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

а) да;

б) не уверен;

в) нет.

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

а) да;

б) что-то среднее;

в) нет.

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:

а) да;

б) среднее;

в) нет.

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

а) да;

б) редко;

в) нет.

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

а) да;

б) среднее;

в) нет.

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

а) да;

б) время от времени;

в) нет.

13. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

а) да;

б) не совсем;

в) нет.

14. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

15. Меня редко поощряют за работу:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

а) да;

б) может быть;

в) нет.

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

18. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

а) да;

б) не совсем;

в) нет.

Обработка результатов осуществлялась согласно ключу (таблица 1) и дешифратора ключа (таблица 2).

Таблица 1

Ключ к методике «Интегральная удовлетворенность трудом; Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.

Составляющие удовлетворенности трудом	Утверждения	Максимальный балл
Интерес к работе	1, 6, 12	6
Удовлетворенность достижениями в работе	2, 7	4
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3, 8, 14	6
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	10, 15, 17	6
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	5, 11	4
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	4, 16	4
Удовлетворенность условиями труда	3, 18	4
Профессиональная ответственность	9	2
Общая удовлетворенность трудом	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,	28

Для получения как общей оценки удовлетворенности своим трудом и её составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью следующей таблицы 2:

Таблица 2

Дешифратор к ключу

Утверждения

Варианты ответов

Утверждения

Варианты ответов

Суждение об общей и парциальной удовлетворённости трудом (УТ) производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки.

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%.

Высокий – выше 56%.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист. - 2011.- 496с. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2011. - 156 с. ↑
Мескон М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. –381 с. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2012. – 304 с. ↑
Янчевский В.Г. Основы менеджмента. – Мн.: Амалфея,2014. – 224 с. ↑
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2012. - 64 с. ↑
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2011. - 270 с. ↑
Соболевская А. А. Постиндустриальная революция в сфере труда / А.А. Соболевская, А.К. Попов: ИМЭиМО, 2015. – 152 с ↑
Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций. - М.: Юрайт, 2011 – 345 с. ↑
Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. - М.: «Вильямс», 2014. - С.77 - 79 ↑
Херцберг Ф. Мотивация к работе/ пер. с англ. Д. А. Куликов // Ф.Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; Общ. ред. Е. А. Борисова. -М.: Вершина, 2010. - 213 с. ↑
Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // основы экономики, управления и права.- 2012.- №1, С.12-13 ↑
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2014. - №1. – С. 40-47. ↑
Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании// Вестник Самарской гуманитарной академии, 2012. - № 3.- С14 ↑
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. - 528 с. ↑
Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. - 2012.- №1, С.12-13 ↑
Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества/ В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2014 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101 ↑
Менеджмент/Под ред И.Н. Шапкина,- М.: Юрайт, Юрайт-Издат, 2011. – 704 с ↑
Бударин В.Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования – М.: Дело, 2010. – 156с ↑