Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Самая сложная область управления – это человеческие ресурсы. Каждый человек индивидуален, и помимо образовательного уровня, и тех воспитательных установок, которые он получил в семье, дошкольных и школьных учреждениях, помимо его умственных способностей, необходимо учитывать его темперамент, который нельзя изменить, его можно и нужно учитывать и использовать.

Современные теории управления персоналом имеют научную основу, носят инновационный и психологоориентированный характер. На сегодняшний день на первый план выходит отбор персонала, соответствующего требованиям, необходимым для результативного выполнения обязанностей не по размытым должностным требованиям, а по конкретному рабочему месту, должности в конкретной организации. Только соблюдение данного условия позволяет компаниям добиваться прибыльности, быть устойчивыми в конкурентной борьбе за заказчиков, покупателей.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики, менеджмента, науки об управлении персоналом центральное место занимают вопросы качества «человеческих ресурсов» - профессиональная подготовка, индивидуальные качества, способность к обучению и так далее. Признание того, что эффективность деятельности организации зависит от качества человеческих ресурсов и обусловило актуальность тематики работы.

Работа дизайнеров компании Affresco состоит в прямом взаимодействии с заказчиками, это и обусловливает необходимость анализа и развития коммуникативной компетенции дизайнеров и психологического консультирования по данному направлению.

Целью данной курсовой работы является разработка предложений по психологической поддержке дизайнеров компании Affresco.

Объект исследования – психологическое консультирование персонала организации.

Предмет исследования – процесс формирования коммуникативной компетенции персонала и психологическое консультирование в данном направлении.

Согласно заданной цели были поставлены следующие задачи:

1. Охарактеризовать психологическое консультирование персонала организации.

2. Предложить систему психологического консультирования персонала организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке системы психологического консультирования с целью развития коммуникативных компетенций дизайнеров компании Affresco.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Психологическая поддержка персонала: теоретико-методологический аспект

Методы управления психологическим состоянием и психологическим климатом на предприятии вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители пока равнодушны к этому вопросу. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные организации, получающие реальную прибыль и способные финансировать программы, направленные на заботу о персонале, представляют добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов зависит в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, а не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции или услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат.

Именно поэтому в западном бизнесе, где крупные предприятия есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании. Большинству руководителей в нашей стране даже не приходит в голову, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в России как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее это так. Ответственность за реализацию подобной программы несет служба персонала. Обязательный элемент «Mental Health in the Workplace» - институт внешних независимых психологов-консультантов. Именно они помогают сотрудникам справляться со своими психологическими проблемами, возникающими как на работе, так и в личной жизни.

Непременное условие, предъявляемое к деятельности психолога-консультанта, - полная конфиденциальность. Вот почему подобного рода услуги не может оказывать, например, психологическая служба самой компании. Кстати, такие подразделения в довольно большом количестве сохранились на российских промышленных предприятиях и зачастую проводят весьма эффективную работу в сфере управления внутренними коммуникациями и развития корпоративной культуры. Иногда они также вовлекаются в различные социологические опросы и отбор персонала, проводя психометрические обследования сотрудников.

Процедура оказания психологической помощи довольно проста. Каждый сотрудник на внутреннем сайте предприятия может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток. Обычно эта функция тоже выведена на аутсорсинг, и звонок принимает представитель независимого call-центра. Координатор имеет перед собой список стандартных вопросов, позволяющий быстро классифицировать проблему позвонившего и решить, кого из психологов (у них, безусловно, есть специализация) направить для работы с ним. В течение следующих 24 часов этот консультант связывается с сотрудником по телефону и назначает ему личную встречу обязательно на нейтральной территории. Обычно у этих специалистов есть частные офисы, где они проводят прием. Таким образом, визит сотрудника никак не связан с работодателем.

По отзывам участников программ, они воспринимают встречу с психологом как посещение доктора или агентства по трудоустройству - словом, как совершенно личное дело. Вместе с тем они понимают, что оплату этой услуги осуществляет компания.

Тесно связано с данным вопросом и организационное психологическое консультирование, посредством которого осуществляется психологическая поддержка сотрудников в выполнении должностных обязанностей, корректируется их психологической сопровождение в организации, — практическая область психологии, занимающаяся изучением психологических проблем управления организацией, внедрением психологических методов принятия решения, разрешения конфликтов, повышения эффективности работы членов организации.

Организационное психологическое консультирование предполагает системный анализ поставленных перед организацией бизнес-задач. Это взгляд «сбоку» на задачу, который позволяет найти скрытые внутри организации способы ее решения, и незаметные изнутри препятствия. Основная цель психологов-консультантов помочь сотрудникам трудиться продуктивнее.

Задачи консультирования:

1. Улучшение психологического климата в организации и повышение «боевого духа» его сотрудников;

2. Совершенствование практики подбора кадров;

3. Оценка персонала в целях аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых и профессиональных качеств и способностей);

4. Оказание поддержки сотрудникам в развитии их способностей;

5. Сплочение коллектива в единую команду;

6. Помощь сотрудникам в преодолении стрессов;

7. Достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой;

8. Устранение конфликтов;

9. Снижение текучести кадров;

10. Оценка производственных программ с точки зрения психолога;

11. Формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

12. Проведение разумной системы поощрения и наказания в организации;

13. Психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;

14. Ускорение процессов адаптации работников в организации — взаимодействие руководителя с подчиненными;

15. Консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и т.д.

Формы и методы предполагаемой работы:

1. Психологическое тестирование;

2. Индивидуальное и групповое консультирование руководителей и персонала;

3. Социально – психологические тренинги и упражнения на релаксацию.

Таким образом, цель мероприятий психологической поддержки заключается в разработке, организации и проведении профилактических мероприятий, направленных на восстановление и поддержание на оптимально высоком уровне функциональной надежности психологического и психофизиологического состояния персонала, снижение негативного влияния неблагоприятных факторов, влияющих на его профессиональную деятельность.

Основной задачей психологической поддержки работников является:

совершенствование (коррекция), восстановление профессионально-важных психологических и психофизиологических качеств работников, поддержание высокого уровня профессионального здоровья и повышение уровня культуры отношения персонала к своему здоровью, работоспособности и продление профессионального долголетия;

формирование положительной и адекватной мотивации у персонала для обеспечения успешной и надежной профессиональной деятельности;

профилактика нервно-психического напряжения;

повышение стрессоустойчивости путем освоения приемов саморегуляции и формирования эмоциональной устойчивости.

1.2. Коммуникативные компетенции и коммуникации с клиентами как сфера психологической поддержки сотрудников

Приступая к рассмотрению данного вопроса, определим, что заключается в данном понятии.

Можно выделить разнообразные подходы к определению категории «компетенция»:

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, а также в определенной широкой области.^[1]

Частные употребления термина:

Рисунок 1. Операционализация понятия^[2]

Область компетенций — совокупность знаний и навыков человека или организации, которые они выполняют на высоком, конкурентном уровне.

Под коммуникативной компетентностью понимается способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с людьми.

В состав коммуникативной компетентности включают некоторую совокупность знаний, умений и навыков, обеспечивающих эффективное протекание коммуникативного процесса. Такого рода компетентность предполагает умение расширять (или сужать) круг общения и умения варьировать его глубину, понимать и быть понятым партнерами по общению.

Являясь интегративным личностным качеством, коммуникативная компетентность предполагает ситуационную адаптивность и свободу владения вербальными и невербальными средствами общения. Выступая значимой и относительно самостоятельной подсистемой в структуре профессиональной компетентности, коммуникативная компетентность проявляет себя как способность особым образом и в особых условиях взаимодействовать с другими людьми.

Понятие «коммуникативная компетентность» — комплексное понятие, поэтому оно не сводимо ни к профессиональным способностям, ни к осведомленности специалиста в сфере деятельности, ни к личностным качествам и т.п. Таким образом, коммуникативная компетентность - это обобщающее коммуникативное свойство личности, включающая развитые коммуникативные способности и сформированные умения и навыки межличностного общения, знания об основных его закономерностях и правилах. Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций личностного взаимодействия.^[3]

Е.В. Руденский выделяет в коммуникативной компетентности такие составляющие, как коммуникативно-диагностическую (диагностика социально-психологической ситуации); коммуникативно-прогностическую (предвидение результатов общения); коммуникативно-программирующую (подготовка к коммуникации, содержание, цели, приемы); коммуникативно-организационную (средства привлечения внимания к предмету коммуникации).^[4]

Он также выделяет семь групп коммуникативных умений:

1. Речевые умения, связанные с овладением речевой деятельностью и речевыми средствами общения: умение грамотно и ясно сформулировать свою мысль; достигать желаемой коммуникативной цели; осуществлять основные речевые функции; говорить выразительно; высказываться «целостно», т.е. достигать целостности высказывания; высказываться логично и связно; выражать в речевой деятельности собственную оценку прочитанного или услышанного.

2. Социально-психологический умения связанные с овладением процессами взаимосвязи, взаимовыражения, взаимопонимания, взаимоотношения, взаимопроявлений и взаимовлияний: умение психологически верно и в соответствии с ситуаций вступать в общение; поддерживать общение, психологически стимулировать активность партнеров; психологически точно определить «точку» завершения общения; максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации для реализации своей стратегической линии; прогнозировать, возможные пути развития коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение; прогнозировать реакции партнеров на собственные акты коммуникативных действий.

3. Психологические умения, связанные с овладением процессами самомобилизации, саморегуляции: умения преодолевать психологические барьеры в общении; снимать излишнее напряжение; эмоционально настраиваться на ситуацию общения; адекватно ситуации общения выбирать жесты, позы, ритм своего поведения; мобилизоваться на достижение коммуникативной цели; распределять свои усилия в общении.

4. Умение использовать в общении нормы речевого этикета в соответствии с конкретной коммуникативной ситуацией: реализовывать ситуативные нормы обращения и привлечения внимания; организовывать знакомство с партнерами; использовать ситуативные нормы приветствия; высказывать совет, предложение, упрек, сочувствие, пожелание и т.д.

5. Умения использовать невербальные средства общения: применять паралингвистические средства общения (интонация, пауза, темп, громкость, тональность, мелодика); экстралингвистические средства (смех, шум, аплодисменты и т.д.); кинетические средства общения (жест, мимика); проксемические средства общения (позы, движения, дистанция общения).

6. Умения общаться в различных организационно-коммуникативных формах политической деятельности. Использовать: организационно-коммуникативные формы установления отношений; организационно-коммуникативные формы планирования совместной деятельности; оппозиционные организационно-коммуникативные формы; коммуникативные формы дискуссии и полемики.

7. Умения взаимодействовать: на уровне диалога – с личностью или группой; на уровне политолога – с массой или группой; на уровне межгруппового диалога и т.д.^[5]

Необходимо также рассмотреть и поведенческую компетенцию. Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков. Например, ориентация на клиента – это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей. Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.

Следующая немаловажная подгруппа поведенческих компетенций направлена на оценку способов управления своими эмоциями. Это подмножество компетенций известно под общим названием «эмоциональный интеллект», которое охватывает такие навыки, как эмпатия и понимание других людей (способствующие более продуктивной работе с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.

Коммуникативная компетентность неразрывно связана с поведенческой и эмоциональной — это владение сложными коммуникативными навыками и умениями, формирование адекватных умений в новых социальных структурах, знание культурных норм и ограничений в общении, знание обычаев, традиций, этикета в сфере общения, соблюдение приличий, воспитанность, ориентация в коммуникативных средствах, присущих национальному, сословному менталитету и выражающихся в рамках данной профессии.^[6]

Рисунок 2. Способности^[7]

При разработке коммуникативной компетенции (системы требований) можно включать такие компоненты как:

- владение той или иной лексикой,

- развитость устной речи (в том числе четкость, правильность),

- развитость письменной речи,

- умение соблюдать этику и этикет общения,

- владение коммуникативными тактиками,

- владение коммуникативными стратегиями,

- знание личностных особенностей и типичных проблем людей, с которыми предстоит общаться,

- умение анализировать внешние сигналы (телодвижения, мимика, интонации),

- способность гасить конфликты в зародыше, неконфликтогенность,

- ассертивность (уверенность),

- владение навыками активного слушания,

- владение ораторским искусством,

- актерские способности,

- умение организовывать и вести переговоры, иные деловые встречи,

- эмпатия,

- умение проникнуться интересами другого человека.^[8]

2. НЕОБХОДИМОСТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика организации

Было проведено исследование компании Affresco.

Исследование проведено с целью определения потребностей персонала компании в психологической поддержке.

Ниже представлены услуги, которые оказывает компания Affresco:

Рисунок 3 - Услуги компании

В компании Affresco именно дизайнеры работают с клиентами, составляя для них оригинал-макеты будущих изделий или же продавая им готовую продукцию в фирменных салонах, и именно они должны найти общий язык с заказчиками.

Далее приведем схему организационно-управленческой структуры компании:

Рисунок 4. Организационно-управленческая структура компании

В таблице ниже приведены обязанности дизайнера.

Таблица 1

Функции и обязанности каждому виду деятельности дизайнера

Вид деятельности	Функции, обязанности
1. Планирование рабочего времени	- Затраты рабочего времени на обслуживание розничных покупателей; - Выделение времени для налаживания и поддержания контакта с постоянными покупателями (интернет-рассылка для постоянных покупателей).
2. Исполнение непосредственных обязанностей	- Создание оригинал-макетов в графических редакторах, заказ цветопроб, подготовка макетов к печати; - Непосредственное общение с покупателями, предложение и продажа им товаров.
3. Контроль	- Контроль уровня обслуживания покупателей (проявляется во взаимодействии с отделом контроля качества); - Контроль движения наличных денежных средств (в рамках того, что дизайнер в компании Affresco – это ещё и материально-ответственное лицо).

Таблица 2

Предлагаемые компетенции дизайнеров компании

Перечень основных знаний, умений и навыков, требуемых для выполнения должностных обязанностей
Должностные обязанности	Основные умения и навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей	Основные знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей
I. Компетенции дизайнера
Взаимодействие с клиентами, прием, оформление и ведение заказов.	Общение с клиентами, предложение им продукции, заключение договора на выполнение работ, выполнение макета, подготовка макета к печати.	- Знание дизайна, истории искусств, стилей, а также знание специализированных дизайнерских программ. - Знание рекламного дела. - Знание основ гражданско-правовых договоров. - Знание основ делопроизводства. - Знание основ межличностного общения. - Знание основ делового общения. -Знание разговорного английского языка. - Знание основ работы с оргтехникой.

Таким образом, если рассмотреть требуемый уровень компетенции дизайнера компании Affresco, можно сделать вывод о том, что процентов 30 – 40 в них занимают именно коммуникативные компетенции, а также эмоциональные и поведенческие.

Для проводимого исследования выбираем два метода – метод наблюдения и метод опроса.

На первом этапе – первый день – регистрируем следующие моменты:

Таблица 3

Лист наблюдений^[9]

№ п/п	Факты	Регистрируемая частота
1	Сколько сотрудников пришли до начала рабочего дня (за 15 – 20 минут) сколько вовремя, сколько опоздали[10]	10 + 15 + 6
2	Отмечаем внешний вид менеджеров, дизайнеров, офис-менеджеров, среднего руководящего звена на предмет соответствия общим представлениям о деловом стиле	15 – соответствуют 10 – не соответствуют
3	Регистрируем факты «неподобающего» поведения на рабочих местах (слишком громкие разговоры, смех, нецензурные выражения)	8 фактов
4	Отмечаем, уходят ли сотрудники на обеденный перерыв раньше, возвращаются ли позже	3 факта
5	Сколько клиентов было обслужено за рабочий день[11]	17
6	Сколько клиентов не было удовлетворено в их потребностях	2

На следующий день после наблюдения используем метод опроса.

Таблица 4

Опросный лист^[12]

№ п/п	Вопрос	Варианты ответа	Распределение ответов
1	Знакомы ли вы с основной целью фирмы?	А) Да Б) Нет	А) 40% Б) 60%
2	Существует ли в фирме определенная организационная культура	А) Да Б) Нет	А) 30% Б) 70%
3	Считаете ли вы, что сотрудник – это лицо компании?	А) Да Б) Нет	А) 40% Б) 60%
4	Считаете ли вы, что в своем поведении во время работы вы всегда соответствуете нормам организационного поведения?	А) Да Б) Нет В) Затрудняюсь ответить	А) 40% Б) 20% В) 40%
5	Что является регулятором вашего поведения на рабочем месте?	А)Реакция руководителя, старших менеджеров Б)Одобрение коллектива В) Затрудняюсь ответить	А) 60% Б) 20% В) 20%

Итак, выше были приведены результаты, полученные в ходе наблюдения и опроса.

Отобразим их наглядно.

Рисунок 5. Результаты проведенного наблюдения

Таким образом, по результатам проведенного наблюдения необходимо сделать вывод о том, что организация испытывает трудности с поведением своих сотрудников по следующим ключевым моментам:

- внешний вид,

- поведение на рабочем месте,

- отсутствует определенная трудовая культура – соблюдение режимов отдыха, появление в организации за 15 минут до начала рабочего дня с тем, чтобы в момент его начала уже сидеть на рабочем месте в подобающем виде, с включенной оргтехникой и быть готовым взаимодействовать как с коллегами, так и с клиентами.

Отобразим также результаты проведенного опроса наглядно.

Рисунок 6. Ответ на вопрос о том, знает ли сотрудник основную цель организации

Рисунок 7. Ответы на вопросы относительно организационной культуры и того, является ли сотрудник лицом фирмы

Рисунок 8. Ответы на вопрос о соответствии поведения требуемому

Рисунок 9. Ответы на вопрос – кто является регулятором рабочего поведения

Таким образом, можно также диагностировать такие моменты, как:

1. В основной своей массе сотрудники незнакомы с основной целью организации.
2. В большинстве воем они воспринимают, что сотрудник не является лицом фирмы.
3. Что качается вопроса о наличии в организации определенной культуры, большинство полученных ответов – «нет».
4. Большинство сотрудников не могут определить – соответствует ли их поведение необходимому, следовательно, у них отсутствует четко определенная модель сотрудника организации.
5. Большинство сотрудников воспринимают руководство в качестве определенного «надсмотрщика», в то время, как регулировать поведение и выражать негативное отношение к неподобающему должен коллектив, часть вообще затруднилась определить регулятор – поэтому возникает вопрос – а есть ли он?

Следующим этапом исследования было проведение диагностического обследования.

Методика диагностики самооценки психических состояний (Г.Ю. Айзенк) ставит целью диагностику психического состояния по четырем параметрам оценки: тревожность, фрустрация, агрессивность, ригидность. Испытуемым предлагается описание различных психических состояний. Если это состояние часто присуще - ставится 2 балла, если оно бывает, но изредка, ставится 1 балл, если совсем не подходит - 0 баллов.

Таблица 5

Результаты диагностики психического состояния

Тревожность	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
	35%	20%	45%
Фрустация	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
	-	50%	50%
Агрессивность	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
	40%	35%	25%
Регидность	Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень
	20%	60%	20%

Следующая методика исследования - опросник на выявление агрессивного поведения (Л.Г. Почебут). Назначение теста - диагностика агрессивного поведения. Опросник выявляет стиль поведения в стрессовых ситуациях. Агрессивное поведение по форме проявления подразделяется на пять шкал:

1.Вербальная агрессия (ВА) - человек вербально выражает свое агрессивное отношение к другому человеку, использует словесные оскорбления.

2.Физическая агрессия (ФА) - человек выражает свою агрессию по отношению к другому человеку с применением физической силы.

3.Предметная агрессия (ПА) - человек срывает свою агрессию на окружающих его предметах.

4.Самоагрессия (СА) - человек не находится в мире и согласии с собой, у него отсутствуют или ослаблены механизмы психологической защиты, он оказывается беззащитным в агрессивной среде.

В опроснике 40 утверждений, на которые необходимо однозначно ответить «да» или «нет».

Таблица 6

Результаты диагностики агрессивного поведения

Тип агрессии	Уровень агрессии
	Высокий	Средний	Низкий
Вербальная	70%	20%	10%
Физическая	30%	45%	25%
Предметная	45%	40%	15%
Самоагрессия	60%	35%	5%

Последней методикой исследования на констатирующем этапе был тест описания поведения К. Томаса. Диагностическая цель: определение стиля поведения, изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

С целью разрешения возникающих конфликтов, управления конфликтной ситуацией, необходимо определить, какие формы поведения характерны для индивидуумов, какие из них являются наиболее эффективными, какие деструктивными, каким образом можно стимулировать продуктивное поведение.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения: это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К.Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов: соревнование (соперничество), сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха, в случаях соперничества, приспособления и компромисса либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Опросник состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Таблица 7

Результаты диагностики личностной предрасположенности к конфликтному поведению

Способы регулирования конфликтов
Соревнование	25%
Сотрудничество	20%
Компромисс	30%
Избегание	5%
Приспособление	20%

Обобщая все вышесказанное, можно утверждать, что в целом, в группе сотрудников достаточно высокий уровень агрессии, проявляющейся в поведении в форме вербальной, физической, предметной, эмоциональной агрессии и агрессии, направленной на себя. Так же группа характеризуется высоким уровнем тревожности.

В результате наблюдения было выявлено, что коллектив довольно разрознен, единого лидера нет. В коллективе наблюдается яркая конфронтация между группами, внутри них выделяются несколько микро-групп. Группы часто настроены враждебно, в адрес друг друга употребляются оскорбления и ругань. В делах роты группа малоактивна, во время дежурств и другой трудовой деятельности постоянно происходят конфликты из-за неумения разделить обязанности и нежелания кому-либо брать на себя ответственность за поручение.

В результате проведенного диагностического исследования можно сделать вывод, что работники нуждаются в профилактической работе, направленной на предупреждение и коррекцию агрессивного поведения.

2.2. Работа с клиентами как сфера применения коммуникативных компетенций и психологических навыков, поддержка сотрудников в данном процессе

Возьмем в качестве объекта практической части работы компанию Affresco. Профиль компании – оформление интерьеров, производство фресок, обоев, картин и последующая их продажа в розничных салонах, а следовательно – постоянный контакт и коммуникации с клиентами.

Рассмотрим, какими способами может происходить взаимодействие с клиентами.

Итак, первый способ работы с клиентами, который может быть применен – это заявление клиентам о себе с помощью рекламы, причем необходимо сделать такую «заявку», чтобы предполагаемые клиенты сразу поняли сферу и направленность деятельности, а также осознали необходимость в подобных товарах для себя.

Естественно, необходимо создать собственную атрибутику, которая может найти отражение в оформлении вывески, наглядных материалов, оформлении визитных карточек и т.д. Большое значение имеет и дает более эффективные результаты коммуникативная работа с клиентами в сфере оказания услуг, к которой и может быть отнесена данная компания в силу того, что это работа направлена на клиента, «под него».

Дизайнер, работающий с клиентами должен, во-первых, хорошо владеть материалом относительно области, в которой и для которой предлагаются товары, знать определенные характеристики товара, обладать знаниями об основных, сопутствующих и товарах-заменителях, уметь донести и преподнести данную информацию любому клиенту – ведь каждый клиент индивидуален и всегда стремится, пусть и невольно, подчеркнуть это.

Характеризуя коммуникативные способы работы с клиентами, важно отметить вежливость, опрятный и приятный внешний вид, который непременно должен соответствовать сфере предлагаемых товаров. Также необходимо помнить о существующих и возникающих барьерах в общении, прежде всего, деловом, и уметь обходить и преодолевать их, также необходимо учитывать не только вербальные средства общения, но и большое значение и внимание уделять невербальным – позе, жестам, мимике и так далее.

Обратимся теперь к учету мотивации в работе с клиентами. Здесь открывается широкий простор для идей и действий. Например, это может быть система накопительной скидки, карта постоянного клиента, определенный подарок при приобретении (заказе) двух-трех изделий.

Помимо названного, можно также предложить систему личного контакта, то есть, приобретя постоянных клиентов, необходимо изучить их потребности, предпочтения и возможности. В данном случае можно говорить о создании своеобразной «клиентской базы». При поступлении нового товара, проведении определенной маркетинговой акции необходимо сообщить об этом клиенту с учетом его индивидуальных характеристик, например, посредством телефонного звонка или отправления информации по электронной почте.^[13]

Также можно предложить такое направление, как сотрудничество со смежными специалистами и областями. В нашем случае необходимо наладить контакт со строительными магазинами и фирмами, заинтересовав их возможными бонусами и процентами при заказе продукции или предложить им направлять клиентов именно в компанию Affresco. А при приходе нового клиента необходимо подключение всего арсенала средств – и коммуникативного, и информационно-разъяснительного, и мотивационного.

Всем вышеперечисленным и обусловлена сфера оказания услуг и предложения товаров клиентам как сфера коммуникативного взаимодействия с ними.

При этом, говоря о коммуникативной компетенции, необходимо обозначить ее как те навыки и умения сотрудника, которые обеспечивают эффективное коммуникативное взаимодействие с потребителями. Однако, при этом необходимо определить и тесную взаимосвязь коммуникативных компетенций с эмоциональными и поведенческими, которые также «участвуют» в коммуникациях.

Коммуникативная компетенция может включать в себя множество компонентов. Одни компоненты в одной ситуации могут повышать компетенцию конкретного человека, в другом отношении – понижать.

Таким образом, коммуникативные компетенции сотрудников могут быть определены как совокупность его поведенческих, эмоциональных характеристик, а также навыков и умений в коммуникативной сфере.

Любая сфера деятелньости, которая связана с взаимодействием с людьми – реальным или удаленным требует наличия у сотрудников определенного набора знаний, умений, навыков, основанных на его способностях, которые и составят его коммуникативную компетенцию.

На основе рассмотренного в первой главе, необходимо отметить, что коммуникативная компетентность — это обобщающее коммуникативное свойство личности, включающее в себя коммуникативные способности, знания, умения и навыки, чувственный и социальный опыт в сфере делового общения.

Чем больше сфера деятельности личности связана с взаимодействием с людьми, с клиентами, тем больше должна быть развита данная сфера и тем больше усложняются предъявляемые к ней требования.

Также был предложен следующий проект для компании.

В целях повышения эффективности деятельности персонала и уровня профессиональной работоспособности в лаборатории психофизиологического обеспечения атомной станции разработан и внедрен Комплекс мероприятий психологической и психофизиологической поддержки работников.

Виды мероприятий:

1. Мероприятия с применением аппаратно-программых психофизиологических комплексов:

Устройство психофизиологическое телеметрическое «Реакор» для тренинга с биологически-обратной связью.

Программно-аппаратный комплекс БОСЛАБ-профессионал;

АПК «Омега-эксперт» – комплексное исследование функционального состояния организма человека.

Аудиовизуальная стимуляция – тренажер головного мозга АПЭК ТММ «МИРАЖ», «NOVA PRO 100»;

Аромотерапия (аппарат аэрофитотерапевтический АГЭД-01);

АПК «CMS» – Диагностика и анализ текущего психического состояния.

Релаксационные массажные кресла.

2. Индивидуальные мероприятия:

Индивидуальные сеансы психокоррекции с применением психофизиологических аппаратных методов;

Сеансы релаксации с использованием массажных кресел, хромотерапии, фитоароматерапии и музыкальной терапии;

Песочная терапия

Индивидуальное консультирование и психокоррекция

3. Групповые мероприятия:

Практические занятия по формированию стрессоустойчивости, саморегуляции, поддержанию и совершенствованию необходимого уровня ПВЛК.

Аутогенные тренировки в сенсорной комнате;

Сеансы психоэмоциональной разгрузки;

Активная мышечная релаксация;

Групповая психотерапия с использованием трансперсонального подхода «Холотропное дыхание»;

и другие занятия, направленные на оптимизацию психоэмоционального состояния и сохранения работоспособности операторов (техника «Якорь», офтальмотренинг, самомассаж биологически активных точек и мн. др.)

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Хочу предложить следующую наглядную систему оценки коммуникативных компетенций дизайнеров:

Таблица 8

Распределение составляющих элементов коммуникативной компетенции дизайнеров компании (от наиболее важных к менее важным)

Составляющая коммуникативной компетенции	Показатель важности от одного до десяти (1 – наиболее важный элемент, 10 - наименее важный)
Коммуникабельность	1
Хорошее знание основ дизайнерского мастерства	2
Умение слушать	3
Знание основ делового общения	4
Знание основ психологии	5
Культура речи	6
Навыки общения	7
Знание этикета	8
Знание основ бизнеса	9
Знание иностранного языка	10

На основе требований, которые предъявляют к сотрудникам компании (см. таблица 1, 2 и 3) могут быть предложены следующие мероприятия по развитию коммуникативной компетенции:

1. Подготовка необходимых для изучения материалов по технике эффективного делового общения и техникам ведения продаж, проведение еженедельных тренингов.

2. Проработка возникающих у сотрудников вопросов по продукции (для достижения повышения качества обслуживания клиентов), их обсуждение.

3. Введение системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, а сотрудники, показывающие растущие показатели – премироваться.

4. Тактичное выявление недостаточности компетенции дизайнеров в области эффективного общения с заказчиками, предложение пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности. Всё время, проведённое сотрудниками на тренингах должно либо считаться рабочим, либо оплачиваться дополнительно. Работодатель имеет право юридически закрепить за обучаемыми сотрудниками необходимость обязательной отработки в компании (после завершения обучения) минимум 18-24 месяцев.

5. Организация системы обучения сотрудников.

В качестве предполагаемой системы обучения предлагается разработка системы групповых тренингов и последующее регулярное (1-2 раза в месяц) их проведение.

В ходе реализации предложенных мероприятий предполагается:

- развитие коммуникативной компетенции сотрудников;

- увеличение числа заказчиков, в том числе постоянных;

- увеличение объема привлекаемых заказов;

- повышение компетенции дизайнеров, в настоящее время работающих в организации;

Тренинги руководитель розничного направления будет проводить самостоятельно (т.к количество дизайнеров в Петербургском салоне-офисе не настолько велико, чтобы привлекать специалистов «со стороны»).

Программа тренингов включает в себя следующее: проведение тренингов один (возможно два) раза в месяц (длительностью 2-2,5 часа).

Общая программа первого ежемесячного тренинга:

1. Основной целью компании является предоставление своим заказчикам профессиональной помощи в разработке дизайна, приобретении ими товара по индивидуальному заказу. Следовательно, необходимо провести краткую (минут 30) лекцию на данную тему с объяснением цели и аргументацией.
2. Подвести итоги за прошедший месяц с активным включением сотрудников – что было неправильно или недостаточно правильно? После обсуждения итогов месяца обсудить тему следующего тренинга.
3. Деловая игра: руководство заранее подводит итоги прошедшего месяца и моделирует наиболее острую проблемную ситуацию. Не менее 1/3 участников тренинга (по желанию) должны проиграть данную ситуацию. В конце подвести итог – какой выход из ситуации наиболее эффективный.
4. В завершение тренинга совместными усилиями определяются два-три определенных показателя (достижимых), которые должны быть достигнуты за месяц и которые можно будет обсудить на следующем занятии.
5. На следующем тренинге, в самом начале 30 минут должны быть уделены разбору показателей (достигли или нет, если нет, то что будем делать, чтобы достичь).

Таким образом, в данной компании основу деятельности менеджеров и дизайнеров составляет взаимодействие, постоянное взаимодействие с клиентами как в удаленном доступе, так и в телефонном режиме, и в непосредственном контакте.

При этом несомненно, что коммуникативная компетенция сотрудников компании должна рассматриваться как взаимодействие с клиентом, умение слушать его, понимать его, «чувствовать» его и, в то же время, реализовывать цели и задачи компании.

Следовательно, для достижения успеха организации необходимо наличие и постоянное развитие коммуникативной компетенции ее сотрудников. В качестве одного из направлений данного развития было предложено ввести систему тренингов.

При этом разумным представляется как проводить тренинги силами компании – руководителей, старших и более опытных сотрудников, сотрудника по работе с персоналом – в оперативном плане, так и ввести систему обучения сотрудников, направленную на развитие коммуникативной компетенции – путем заключения договора со специализированным сотрудником и проведения серии тренингов по развитию коммуникативной компетенции – данное направление может быть рассмотрено как стратегическое по развитию человеческого потенциала организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что в современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления кадрами. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал, как объект управления, требует очень много внимания и индивидуального подхода.

Современное положение экономики государства обозначено негативными последствиями социально-экономических реформ в России. Ошибки в различных сферах жизни концентрируются в социально-трудовых отношениях. В этих условиях формирование кадрового потенциала как решающей предпосылки социально-экономической стабилизации и его эффективное использование становится основой производительности национальной экономики. Среди важных причин, обусловивших осложнения воспроизводственных факторов состояния современного кадрового потенциала России и негативно повлиявших на структуру занятости, а также на качество рабочей силы в организациях, следует указать на недостатки структурной перестройки экономики страны. Важной особенностью современных процессов является то, что организации почти утратили контроль за состоянием своего кадрового потенциала и процессами его формирования и использования. Так, падение объемов продаж, кризис производств, задержки в выплате заработной платы и ее низкий уровень обусловливают ухудшение профессионально-квалификационного уровня работников, их морального, мотивационного и творческого потенциалов.

В условиях постоянной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производств, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

В настоящее время одним из важнейших способов повышения эффективности деятельности организации является обучение персонала с использованием современных методов. Многие организации испытывают сейчас не лучшие времена. Общей для всех проблемой является нестабильность в снабжении материальными ресурсами, несвоевременная оплата заказчиками готовой продукции, поиск рынков сбыта. Так, ситуация влияет, в первую очередь на трудовую составляющую организаций, ухудшая их количественные и качественные характеристики.

На текущий момент в организации отсутствует полноценная система адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник, который помогает новичку включиться в работу.

Состояние кадрового потенциала организации и его развитие, так и социально-психологическое состояние персонала весьма позитивны, однако необходимо более тщательное планирование и учет данных факторов при управлении кадровым потенциалом, а также дальнейшее развитие и совершенствование системы управления персоналом организации.

В области оптимизации управления кадровым потенциалом организации нами было предложено совершенствование материального стимулирования сотрудников, разработана система развития персонала, предложена система тренингов, а также разработана модель адаптации новых сотрудников и их дальнейшего целенаправленного развития.

Таким образом, для устойчивого развития компании необходимо развивать её главный потенциал – работающих в ней сотрудников. Только высококлассные и высококвалифицированные сотрудники смогут удерживать компанию на лидирующих позициях в своей сфере, оставив далеко позади конкурентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации 1993 года // СПС Гарант Плюс

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации // СПС Гарант Плюс

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ. 2013 год. 122 с.

4. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. - N 7. - июль 2013.

5. Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo publishing, 2017. 401 с.

6. Бабаева А.А. Основные принципы эффективного управления./ Экономика и менеджмент инновационных технологий. Декабрь. 2014 год. URL:http//ekonomika.snauka.ru/2011/12/86/

7. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. Учебное пособие. М. 2015 год. 432 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 504 с.

9. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2014. 227 с.

10. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело, 2015. - N 2. - С. 41-47.

11. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 3. - март 2015.

12. Зайцев Н.Л. Теория управления. Учебное пособие. М. 2008 год. 455 стр.

13. Кузнецов Д. Правовые аспекты внешнего обучения персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - N 5. - май 2016.

14. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - N 13. - июль 2014.

15. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. М.: Инфра М. 2015 год. 528 с.

16. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. Учебное пособие. М. 2015 год. 448 с.

17. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. М. 2015 год. 383 с.

18. Менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. М. 2014 год.

19. Махотина-Гараева М.А. Построение системы корпоративного обучения персонала с целью мотивации и развития талантов в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - N 10. - октябрь 2012.

20. Марченко О.И. Управление персоналом / Под ред. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2014. 459 стр.

21. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 12. - декабрь 2014.

22. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М. 2015 год. 584 стр.

23. Петров K.П. Тайны управления человечеством. М.: Академия управления. 2015 год. 874 стр.

24. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности отделов, подразделений, персонала. Пошаговая инструкция. - М.: Вершина, 2014. 198 стр.

25. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Проспект. 2014. — 695 с.

26. Францева М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - N 12. - декабрь 2014.

27. Хьюзлид М.А., Беккер Б.Е., Битти Р.У. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Пер. с англ. - М.: ООО "ИД "Вильямс", 2014. 432 стр.

28. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - N 3, март 2014.

1. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное пособие. - М. 2009. - 153 с. С. 56. ↑

2. Пронюшин А. Что такое коммуникативная компетенция? URL: http://www.ruimage.ru/space/120m/. ↑

3. Жуков, Ю.М. Диагностика и развитие компетентности в общении / Ю.М. Жуков, Л.А.Петровская, П.В. Растянников. – М.: Изд-во МГУ, 1991. – 96 с. ↑

4. Руденский Е.В. Социальная психология. Курс лекций для вузов – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 224 с. ↑

5. Руденский Е.В. Социальная психология. Курс лекций для вузов – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 224 с. ↑

6. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетенции в деловом взаимодействии. – Речь, 2008. - 208 с. С. 44 – 47. ↑

7. Пронюшин А. Что такое коммуникативная компетенция? URL: http://www.ruimage.ru/space/120m/. ↑

8. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетенции в деловом взаимодействии. – Речь, 2008. - 208 с. С. 101-102. ↑

9. Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo publishing, 2007. 401 стр. С. 291 – 292. ↑

10. За исключение генерального директора, заместителя генерального директора и главного бухгалтера. ↑

11. Генеральный директор сообщил, что средняя посещаемость клиентами офиса составляет 32 человека в день ↑

12. Махотина-Гараева М.А. Построение системы корпоративного обучения персонала с целью мотивации и развития талантов в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - N 10. - октябрь 2012. ↑

13. Куницына В. Н., Казаринова Н. В., Погольша В. М. Межличностное общение. – М.: Проспект, 2007. – 324 с. С. 78-79. ↑