Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Любая деятельность, в том числе управленческая, должна быть направлена на получение конкретных результатов. Основными заданиями руководителей всех уровней являются разработка действенных способов и приемов влияния на работников, выбор самых оптимальных управленческих рычагов и создание механизмов внедрения их в жизнь. Результатом выполнения любых конкретных функций менеджмента, которые осуществляются на принципах общих функций, являются полученные методы менеджмента.

Методы менеджмента — способы и приемы влияния управляющей системы на управляемую на разных уровнях и звеньях управления. На практике методы менеджмента являются совокупностью способов и приемов влияния на коллектив работников и отдельных исполнителей с целью выполнения миссии организации и достижения ее целей.

Они направленны на объект управления (фирма, отдел, подразделение и тому подобное), то есть на работников разных видов деятельности, Их содержание оказывается через особенности приемов и способов влияния, а главной целью является обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и общественных интересов. Основным заданием управляющей системы является выработка методов менеджмента, благодаря которым она будет влиять на работников, обеспечивая их мотивацию труда, руководя и координируя их деятельность. Важное место в системе управления занимают социально-психологические методы управления. Их значение определяется существенной ролью социальных факторов в функционировании и развитии таких систем, как предприятие, отрасль, народное хозяйство в целом.

Осуществляя производство, продажу продукции и предоставление услуг потребителям, эти системы одновременно воссоздают такие социальные элементы: отношение к труду, систему социально-культурных благ, эстетические представления, нормы морали и этики, общественное мнение, правосознание и др. Кроме этого, в сфере производства и потребления человек реально осознает меру досягаемости социальных благ (условия труда, оплачиваемый отпуск, организованный отдых и тому подобное) и меру социальных свобод (право критики, право организовать собственное дело, участие в решении коренных вопросов производства и распределения). Поэтому социальный фактор — это один из могучих внутренних резервов производства, торговли, предоставления услуг, поскольку социальные отношения вплетаются в процесс производства и реализации. Область применения социально-психологических методов очень широкая. Она включает регулирование межгрупповых и внутригрупповых отношений, управление групповой динамикой, управление отдельными явлениями и сторонами коллективной жизни.

Практическая значимость. Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

В зависимости от задач управления формируются групповые роли, целые и основные групповые характеристики: солидарность, сплоченность, интеграция, предприимчивость, групповой контроль, факторы организации и другие явления жизнедеятельности коллектива.

Объект исследования - ООО «Капитал».

Предмет исследования – Психологическая поддержка персонала организации.

Цель исследования – определение психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере ООО «Капитал».

Согласно цели и предмету исследования были определены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты социально-психологических методов психологической поддержки;

2) охарактеризовать способы социально-психологических исследований психологической поддержки;

3) исследовать особенности деятельности ООО «Капитал»;

4) дать общую характеристику психологической поддержки на примере ООО «Капитал»;

5) рассмотреть социальное планирование как эффективный психологический метод управления на ООО «Капитал»;

6) исследовать социальное нормирование и регулирование на предприятии;

7) охарактеризовать использование психологической поддержки в работе старшего менеджера на ООО «Капитал».

Методы исследования. Для решения поставленных задач использованы такие методы научного исследования: теоретический анализ научных литературных источников, синтез, обобщение, сравнение, конкретизация. Структура работы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПО ПЕРСОНАЛА

1. Понятие и сущность категории «психологическая поддержка»

Психологическая поддержка - это способы реализации управленческого воздействия на персонал, которые основываются на использовании закономерностей социологии и психологии. Сущность этих методов сводится к воздействию на личность и коллектив с целью формирования у них установок относительно их трудовой деятельности и творческой активности. Эти методы направлены также на реализацию социальных и психологических запросов организаций и их персонала: роль и статус личности, рабочие группы, психологический климат, этика поведения и общения.

Социально-психологические методы менеджмента включают социальные, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе труда (внешний мир личности), и психологические методы управления, которые направлены на личность конкретного работника (внутренний мир человека).

Социальные методы сопровождения - эта группа методов управления, которая представляет собой систему способов и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую и социальную активность персонала. Методы социального управления направлены ^[1]:

- на повышение социально-производственной активности: копирование лидеров, установление стандартов образцового поведения;

- на поддержание социальной преемственности: конкурсы мастерства, присвоение квалификационных отличий, празднование начала и завершения крупных проектов и задач;

- на моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное).

Механизм использования социальных методов сопровождения включает: социальное прогнозирование, социальное планирование, социальное нормирование и социальное регулирование.

Социальное прогнозирование используется для создания информационной базы разработки планов социального развития и применения методов социального влияния в коллективе. Параметры социального прогноза включают: возрастные и половые изменения персонала, изменения образовательного и квалификационного уровня, изменения в материальном обеспечении, бытовых условиях, изменения в соотношении умственного и физического труда.

Социальное планирование - это планирование решения социальных проблем персонала организаций: улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев и разработку социальных нормативов: уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда.

План социального развития согласовывается с соответствующими мероприятиями по социальному развитию и защите работников, которые разрабатывает профсоюзная организация.

Социальное нормирование состоит в наличии таких социальных норм, которые устанавливают порядок поведения отдельных работников или групп в коллективе. Норма - это определенный, признанный обязательным порядок или правило. Социальные нормы отображают определенного рода интересы - общественные, классовые, коллективные или групповые. Главное и основное назначение всех норм - согласовать все виды интересов. Интересы определяют направленность поведения людей, поэтому их взаимное согласование имеет важное значение для регулирования управленческих отношений —

Управленческие отношения регулируются тремя видами социальных норм^[2]:

- юридическими (правовыми), устанавливаемыми государством;

- общественными, устанавливаемыми общественными организациями;

- нормами морали, которые формируются в сознании людей в процессе воспитания и жизнедеятельности.

Соблюдение правовых норм обеспечивается как убеждением, так и при необходимости принуждением.

Они наиболее четко разработаны и формализованы и регулируют наиболее существенные взаимоотношения.

Ежегодно появляется множество различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего, человек со своими личными физиологическими, социальными и психологическими особенностями.

Все организации: большие и малые нуждаются в качественном управлении. Методы управления – это способы и средства воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Методы управления призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации. Основное содержание деятельности управленцев реализуется именно через методы управления. В соответствии от способа воздействия на систему управления, среди методов управления выделяют методы: административно-распорядительные, экономические, социально-психологические, воспитательные методы.

Важно отметить, что эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, неразрывного единства всех четырех групп методов - экономических, административных, социально-психологических и воспитательных. С целью более полной реализации возможности людей в процессе общественного труда, учета и использования индивидуальных способностей психики работающих, и применяются социально-психологические методы управления. Базой для выбора социально-психологических методов сопровождения в конкретных производственных условиях служат результаты социального анализа производственных коллективов^[3].

Следует отметить, что важность социально-психологических методов обусловлена: необходимостью таких методов управления, которые основаны на учѐте интересов коллектива, которые не подавляют работников как личность, вызывают рост творческой активности персонала; развитием демократических начал в управлении; тем, что в некоторых организациях значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но одновременно и акционерами организации, что приводит к необходимости наполнения административных и экономических методов методами социально-психологического воздействия.

В организациях могут иметь место проблемы, связанные с финансами, сбытом, снабжением, технологией, что в большинстве случаев является неспособностью руководства обеспечить эффективную реализацию социально-психологических методов сопровождения^[4].

Совершенно очевидно, что в процессе сопровождения должно, быть уделено больше внимания использованию этих социальных резервов повышения эффективности деятельности коллективов. От того насколько правильно осуществлен выбор конкретных социально-психологических методов сопровождения и насколько они соответствуют друг другу, зависят результаты деятельности коллектива и общества в достижении своих целей в социальной области, в процессе воспитания человека новой общественной формации, в решении новых задач, поставленных современной ситуацией.

Практика показывает: чем прочнее и содержательнее связь между членами коллектива, тем больше коллектив проявляет заботы о его членах, тем успешнее он решает свои задачи, ибо каждый труженик глубже понимает свою действительную социальную ценность, свою роль и место в коллективе; чем ярче в коллективе проявляются индивидуальные особенности каждого члена, тем богаче и полнее жизнь коллектива, прочнее отношения коллективизма, товарищества и взаимопомощи^[5] .

Следовательно, без решения социальных вопросов нельзя добиться эффективного развития производства, улучшения отношения к труду, а без роста производительности труда, без создания определенных материальных предпосылок нельзя обеспечить решение задач социального развития коллективов.

Оптимальных взаимоотношений между людьми можно достичь при помощи комплекса различных социальных и психологических методов воздействия на персонал.

На успешное выполнение задач влияют такие факторы, как мышление, воображение, другие психические свойства. Результативность может зависеть не только от физического, но и психического, эмоционального состояния работника. Это касается не только отдельных сотрудников, но и всего персонала, поскольку эффективность зависит и от взаимоотношений в трудовом коллективе^[6]..

Психологические методы делятся на несколько подкатегорий:

- оптимальное комплектование подгрупп и коллективов;

- гуманизация трудового процесса;

- психологическая мотивация;

- отбор специалистов и дальнейшее профессиональное обучение.

Совместимость. Первая подкатегория социально-психологического метода управления способствует достижению идеального соотношения сотрудников в каждой из рабочих групп. Социологические исследования, опросы и тестирования помогают определить, какие в данном коллективе проявляются симпатии или антипатии. Также с их помощью можно выяснить, какое место должен занимать сотрудник, исходя из его психологической совместимости. Именно от этих факторов зависит психологический климат в отдельных подразделениях и в трудовом коллективе в целом. Совместимость бывает двух видов: психологическая и социально-психологическая.

Согласно первому виду, управленческие процессы должны соответствовать психологии каждого отдельного сотрудника. Второй вид формируется в том случае, если достигнуто наилучшее сочетание поведенческих типов сотрудников, и при этом оно основано на ценностях и интересах трудового коллектива.

Гуманизация. Если работа на предприятии монотонная и не предполагает творческих усилий, необходимо внести некоторые изменения, прибегнув к гуманизации труда. Можно использовать воздействие цветом или музыкой, повысив эффективность работы и сделав монотонный процесс не таким однообразным.

Мотивация. Также для большей активности следует применить метод мотивации. Благодаря этому методу труд работника будет чем-нибудь мотивирован. Мотивация воздействует непосредственно на сам объект, то есть на сотрудников.

Социально-психологические методы управления включают следующие способы мотивации:

- убеждение;

- подражание;

- внушение;

- вовлечение;

- доверие;

- принуждение^[7].

Чаще всего используется первый способ. Убеждение осуществляется путем воздействия на коллектив логическими средствами с целью снять напряжение или образовавшийся психологический барьер.

Подражание происходит при помощи личного примера, который может показать руководитель предприятия или отдела. Он может стать образцом поведения на предприятии, а также указать работнику, с какого сотрудника можно взять пример. Более того, руководство компании всегда должно быть образцом для всего персонала, чтобы вызывать уважение. Это влияет на дисциплину в коллективе и конечный результат работы. Действия работодателя могут обсуждаться и оцениваться сотрудниками. Таким образом, руководитель является поведенческим эталоном для подчиненных.

На коллектив можно воздействовать внушением. Этот способ является достаточно эффективным в большинстве случаев и чаще всего используется в случае возникновения конфликтной ситуации. Социально-психологические методы управления зависят от авторитета того, кто воздействует на подчиненных внушением. Причем необходимо помнить, что внушающий должен иметь также и высокие моральные качества.

Чтобы активизировать работника, а также повысить эффективность, можно использовать прием побуждения (вовлечения). Сотрудника следует привлечь к какой-нибудь интересной творческой работе, сделав его участником данного процесса.

При помощи оказания доверия можно подчеркнуть положительные качества конкретного работника, например, опыт или высокий уровень квалификации. Кроме того, руководитель выражает свою уверенность в способности работника выполнить любое поручение. В отличие от доверия принуждение применяется тогда, когда необходимо заставить сотрудника выполнить задание, иногда вопреки его желанию.

Мотивация к какой-нибудь работе может быть перспективной и текущей. Благодаря перспективной мотивации работник должен преодолеть любые трудности, которые перед ним возникли во время выполнения задачи. Это необходимо для того, чтобы работник в дальнейшем достиг намеченной цели. Близкая мотивация может значительно снизить продуктивность работника, поскольку у него нет перспективы развития. Нередко это заканчивается переходом на другую работу.

Соревнование на предприятии. Ранее труд воспринимался как средство заработка денег. Другими словами, если работник получал за выполненную работу соответствующую плату, считалось, что он должен остаться довольным. Однако, как показали исследования, зарплата не является единственной мотивацией для достижения успешных результатов.

Одним из способов, которым можно увеличить эффективность работы, является соревнование. Однако следует помнить, что не на всех предприятиях такие психологические методы управления могут действовать. Например, в компании, где оплата за труд слишком низкая, условия работы плохие, а объемы выполняемых задач слишком большие, решение прибегнуть к соревнованию может расцениваться как попытка выжать оставшиеся силы у персонала.

Таким образом, принцип соревнования на предприятии не должен вызвать обратный эффект, в результате чего интенсивность смены кадров может только усилиться. Причиной может послужить чувство разницы между результатом работы и оплатой. Стимуляция должна быть материальной, поскольку моральная не способна удовлетворить основные потребности работников и стать полноценной компенсацией за проделанную работу. К тому же соревнования становятся эффективными тогда, когда размер оплаты составляет среднерыночный показатель либо его превышает.^[8]

Обычно в группе людей, интересы которых совпадают, в любом случае начинается борьба за первенство. Официально такое состязание является борьбой на иерархической лестнице. Вследствие успеха работника ждет повышение. Неофициально оно ограничивается общением на неформальном уровне с целью установить свой авторитет в коллективе. В итоге между сотрудниками завязываются дружеские отношения либо возникают конфликты. Однако опытное руководство компании способно направить данные процессы в правильном направлении. Соревнование является средством, с помощью которого каждый работник может проявить свои лучшие качества и в результате достичь желаемого производственного результата.

Согласно исследованиям, борьба за лидерство происходит лишь между определенным количеством работников. В любом коллективе найдутся люди, которые не принимают условий соревнования и лишь выполняют свои должностные обязанности. Нередко примыкание к соревнованию происходит на подсознательном уровне, поскольку большинство людей не желает стоять в стороне коллектива. Их цель - стремиться к подражанию тем, кто достиг большего. Чтобы правильно использовать имеющийся потенциал, необходимы опытные психологи, которые смогут направить такую борьбу в правильном направлении.

Социально-психологические методы сопровождения персоналом включают в себя постановку конкретных целей, создание критериев деятельности, обоснование существующих на предприятии нормативов, планирование необходимого для достижения конкретных целей психологического климата.

Итогами планирования являются:

1) создание отдельных групп, каждая из которых сформирована с учетом совместимости между сотрудниками;

2) формирование комфортной рабочей обстановки в коллективе;

3) определение мотивации работников;

4) устранение конфликтных ситуаций между отдельными сотрудниками или подразделениями;

5) создание единой модели, согласно которой каждый работник способен в случае успеха продвигаться по карьерной лестнице;

6) развитие профессиональных способностей персонала.

Кроме перечисленных способов психологического воздействия на сотрудников организации, существует ряд менее используемых, однако не менее действенных возможностей повлиять на работоспособность членов коллектива. Каждый из этих способов разрешен законодательством, однако желательно, чтобы они осуществлялись квалифицированными психологами.

Осуждение. Если работник периодически допускает какие-либо отклонения от устоявшихся в коллективе моральных либо иных норм, применяется такой прием, как осуждение. Данный способ воздействия на человека является почти бесполезным против «отстающей» части коллектива. Осуждение эффективно и при плохих показателях трудовой деятельности. Однако чрезмерное применение осуждения может привести к тому, что работник прекратит его воспринимать и будет безнаказанно продолжать делать ошибки. В таком случае следует применить другие рычаги давления либо уволить недобросовестного сотрудника.

Обман ожиданий. Методы социального управления допускают также такой способ, как обман ожиданий. Он эффективен в тех случаях, когда наблюдается напряженное ожидание чего-либо. Если предыдущие события создали у работника определенных ход мыслей, то обман ожиданий способствует принятию абсолютно новых идей.

Намек. Используется чаще всего опытными начальниками или психологами. Этот прием лишь косвенно способен воздействовать на работника, например, при помощи шутки либо аналогии. Таким образом, намек проникает не в сознание сотрудника, а действует на уровне эмоций. Чтобы не нанести вреда человеку, данный метод рекомендуется использовать, учитывая настроение работника. Именно поэтому намеком следует пользоваться уверенным в своей компетентности специалистам.

Комплимент. Также эмоциональную составляющую несет в себе комплимент. Нужно помнить, что комплимент не должен переходить в лесть, он должен возвышать достигшего успеха работника, а не оскорблять или обижать его. Умело сделанный комплимент способен натолкнуть человека на размышления сделать определенный выводы и в дальнейшем работать более эффективно. Как правило, предметами, которые могут послужить целью для комплимента, являются идеи, результаты работы или вещи, которые относятся к данному сотруднику компании. Разновидностью комплимента можно рассматривать похвалу, которая глубже воздействует на работника.

Просьба. Еще один рычаг воздействия, который используют психологические методы управления персоналом, - просьба. Это достаточно распространенный на многих предприятиях способ неформального общения между подчиненным и руководителем. Просьба может включать простое поручение, однако на деле используется в качестве демонстрации доброжелательного отношения руководства к персоналу.

Поведенческие реакции. На любое воздействие может быть своя реакция. Основными составляющими реакции являются настроение, поведение и чувства. Зависят они как от выбранного способа воздействия, так и от человека, которому оно предназначалось^[9]

1) Настроение обычно не сильно проявляется и является слабовыраженным переживанием. Оно может только зародиться и не достичь какой-либо четкой определенности.

2) Чувства в отличие от настроения более выражены. Они достаточно устойчивы и носят конкретный предметный характер. Вызванные вследствие чувств эмоции могут быть положительными, отрицательными либо амбивалентными. Основная задача психолога - постараться разработать такую методику управления персоналом, по которой у сотрудников возникали бы только положительные эмоции.

3) В отличие от двух предыдущих составляющих поведение носит более выраженный характер. В результате эмоций и переживаний работник может отреагировать на любое событие, проявив свое поведение. Оно может предусматривать абсолютное неприятие насилия, быть высокоморальным, нормальным, аморальным или вызвать абсолютно противоречащие действующему законодательству результаты.

1.2 Формы и методы психологического сопровождения персонала

Методы психологического сопровождения персонала являются одними из основных. Это наиболее крупная группа методов, с помощью которых руководство влияет на работу коллектива в целом. В отличие от экономических и административных методов социально-психологические аспекты сопровождения персоналом базируются на знании психологии и социологии, причем такое знание должно быть достаточно глубоким и, безусловно, профессиональным. В настоящее время на рынке товаров и услуг существует огромная конкуренция среди работодателей. Они борются за повышение качества предоставляемых услуг, а также за повышение работоспособности собственных сотрудников. Когда традиционными способами воздействия, например, экономическими, справиться не удается, на помощь приходит психология и знание особенностей строения общества.

В связи с этим данная группа методов подразделяется на собственно социологические, которые направлены на группу сотрудников на предприятии и психологические, с помощью которых воздействуют на конкретную личность. Идеальным является вариант, когда штатный психолог имеет социальные навыки^[10].

От настроя конкретной личности или группы сотрудников на работу зависит успех предприятия в целом. А для работодателя основным является развитие организации, предприятия, он напрямую заинтересован в том, чтобы его структура работала безотказно, и дело приносило доход. В связи с этим в настоящее время во многих компаниях имеются кризисные менеджеры и штатные психологи. Они работают над созданием «правильного» сотрудника, нацеленного на достижение результата.

Качество мотивации поведения персонала. Важным аспектом для организации успешной работы в коллективе является его сплоченность. Ее бывает нелегко достичь из-за биологических и психологических особенностей отдельной личности в коллективе. В этом случае на помощь приходят социологические методы управления.

Опытный психолог, который работает с данной группой методов воздействия на членов трудового коллектива, обязательно отметит психодиагностику. Она направлена на индивидуальную работу с каждым человеком, выявление перспектив развития его личности, определение так называемого «максимума».

Весьма важны социологические методы. С их помощью удается отследить место каждого человека в коллективе. В трудовом коллективе, как и в любом социуме, имеются свои лидеры, группа приближенных, аутсайдеры, отвергаемые члены коллектива.

После ранжирования сотрудников применяется метод социального планирования. Его сущность сводится к разработке социальных нормативов и применению их к каждому сотруднику. После проведенных исследований руководство понимает, что нужно каждому сотруднику: каков прожиточный минимум, социальные притязания и многое другое.

Стоит сказать, что социально-психологические методы управления персоналом имели особую актуальность в советский период, затем их стали использовать гораздо реже.

В настоящее время они активно применяются в зарубежных компаниях. Однако нельзя говорить, что данная группа методов не применяется для управления современными компаниями.

Модели управления персоналом. В настоящее время апробированы и активно применяются следующие методы социально-психологического исследования: анкетирование, интервьюирование, социальное наблюдение, собеседование. Последний способ активно используют при приеме сотрудника на работу. Это дает возможность определить, насколько сотрудник подходит для работы по тем или иным критериям.

Принципиально новым направлением при работе с персоналом являются методы психологического планирования. Они направлены на воздействие на личностностные качества человека. Именно в компетенции психологического планирования находится постановка целей развития и критериев эффективности, что позволяет повышать успешность коллективной и индивидуальной работы.

Результатом психологического планирования является формирование групп в коллективе в соответствии с психологическими особенностями членов группы. Известно, что успеха в любом деле можно добиться, если действовать сообща. Объединение в группы по предпочтениям также способствует сокращению конфликтных ситуаций вдвое. Рост интеллектуальных способностей и компетенции персонала также зависит от психологического климата в коллективе.

Стоит заметить, что перечисленные методы социального и психологического воздействия являются законными и не могут нанести вред душевному здоровью сотрудников трудового коллектива. Наоборот, они направлены на улучшение микроклимата социума.

Однако стоит помнить, что социально-психологические методы соповождения персонала учреждения являются очень тонким инструментом, который стоит использовать с максимальной осторожностью. Менеджеры по управлению персоналом на предприятии, в учреждении должны использовать методы данной группы дозировано и дифференцировано, в соответствии с индивидуальными особенностями каждого сотрудника.

Сочетание «профессионально-личностная надёжность персонала и корпоративная лояльность» является стратегическим и, вне сомнения, краеугольным основанием успешности бизнес-деятельности любой компании.

Профессионально-психологический отбор – это система мероприятий, направленных на выявление лиц, которые по своим индивидуально-психологическим качествам наиболее или наименее пригодны к той или иной профессиональной деятельности.

Цель профессионально-психологического отбора – подобрать такого сотрудника, который в состоянии достичь ожидаемого компанией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.

Задачи профессионально-психологического отбора:

• определение степени профессиональной пригодности,
• оценка профессионально важных качеств,
• выявление лиц, склонных к корпоративному воровству и саботажу,
• оценка личностной совместимости сотрудников в коллективе,
• достижение эффективности процесса адаптации.

Что даёт профессионально-психологический отбор?

• позволяет сократить так называемый отсев негодных лиц,
• позволяет существенно снизить ошибки персонала,
• сокращает кадровые угрозы и риски компании в разрезе корпоративного воровства и корпоративного саботажа,
• позволяет существенно повысить уровень корпоративной лояльности и профессионально-личностной надежности персонала компании, а значит – повысить качество управления компанией,
• позволяет сократить затраты компании на обучение.

Профессионально-психологический отбор и психологическое сопровождение персонала позволяют выстроить индивидуально ориентированную систему управления компанией за счёт чёткого понимания личностных особенностей, сильных и слабых сторон каждого сотрудника.

Всему вышеперечисленному не позволяет «проникнуть» в компанию только один-единственный комплекс кадрово-психологических мероприятий – профессионально-психологический отбор и психологическое сопровождение персонала.

Но профессионально-психологический отбор и психологическое сопровождение персонала – это не только защита компании от ошибок в работе с человеческими ресурсами, но и основные инструменты в оценке и раскрытии потенциала персонала компании.

Такие инструменты позволяют выявить не только потенциал сотрудников и составить точное и полное представление об их личных и деловых качествах, но и дают возможность создать условия для всестороннего развития персонала, поддерживать карьерные амбиции сотрудников, позволяет избежать ошибок при назначении сотрудников на вышестоящие должности и должности, связанные с их деятельностью.

 Например, использование для сотрудников компании в процессе психологического сопровождения известной методики «360 градусов», позволяет получить руководителю компании объективные ответы на вопросы:

насколько рядовой сотрудник компании –

• привержен своей работе по должности;
• честен и ответственен в финансовых вопросах;
• проявляет упорство при достижении трудных целей;
• при решении любой задачи стремится достичь максимального результата;
• сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть;
• не ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей;
• использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности своей работы;
• олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.;
• продвигает корпоративные ценности на своем примере, и ответы на другие вопросы;

насколько руководитель компании –

• является лидером в глазах подчиненных сотрудников, в том числе в вопросах деловой честности и порядочности;
• интересуется ходом работы своих подчиненных;
• разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач;
• даёт подчиненным конкретные планы действий;
• верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных;
• распределяет задачи, принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных;
• создаёт атмосферу, при которой все подчиненные сотрудники стремятся достичь максимального результата;
• поощряет подчиненных придерживаться в работе принципов корпоративной культуры, а также ответы на другие вопросы.

Сам процесс профессионально-психологического отбора представляет собой тестирование кандидата по определенно заданному сценарию (тестовой батарее). Для каждой специальности (должности) разрабатывается индивидуальная тестовая батарея, в рамках которой дается оценка степени выраженности профессионально важных качеств и делается вывод о профессиональной пригодности кандидата (рекомендуется, рекомендуется условно, не рекомендуется).

Результатом такой оценки служит источник информации в виде текстовой интерпретации (справки, психологического портрета и т.п.) с описанием профессионально важных качеств, который даёт сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. На основании полученных результатов формируется мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, структуре его профессиональной мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности и т.д.

Психологическое сопровождение жизнедеятельности персонала компании – это система мероприятий, направленных на изучение и оценку деятельности, внутрикорпоративного поведения, личности отдельных сотрудников и корпоративных коллективов.

Цель психологического сопровождения – оптимизация, повышение эффективности деятельности компании и обеспечение её кадровой и информационно-психологической безопасности по всем направлениям.

Задачи психологического сопровождения жизнедеятельности персонала компании:

• профилактика, предупреждение и пресечение корпоративного воровства и корпоративного саботажа среди рядовых сотрудников и руководителей компании – это основанные преимущественно на описательных, нетестовых методах диагностические мероприятия, направленные на выявление сотрудников, посягнувших на активы и имущество компании или дезорганизующих бизнес-процессы компании за счёт саботажных действий;
• диагностика и развитие профессионально важных качеств личности сотрудников – процесс распознавания и развития личных и деловых качеств сотрудников, исследования их мотивационной сферы, выявления потенциально невостребованных качеств сотрудников, определения их возможностей действовать в новых условиях, оказание помощи руководству компании в организации системы обучения и развития персонала;
• оценка социально-психологического климата в коллективах– интегральная содержательная характеристика межличностных и групповых связей в коллективах компании, отражающая деловой настрой, трудовую мотивацию, степень социального оптимизма персонала компании и психологическую готовность сотрудников, с точки зрения задач, стоящих перед ними;
• аттестация персонала – процедура оценки практических умений, навыков, личных и деловых качеств сотрудников на предмет их соответствия или несоответствия должности (аттестации персонала – это не столько контроль исполнения сотрудниками своих функций, а, в первую очередь, выявление их резервов для повышения уровня отдачи компании);
• выдвижение кадрового резерва – формирование группы сотрудников, работающих в данном коллективе, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по карьерной лестнице (честность, ответственность, производительность труда, профессиональная мотивация, профессионализм и компетентность, личные качества и потенциальные деловые возможности).

Важно отметить, что если сотрудник прошёл мероприятия профессионально-психологического отбора, если на первых порах он имел высокую мотивацию к труду, если его профессиональный и личный потенциал отвечали требованиям компании, то тезис «плохой сотрудник» в этом случае не работает, так как такого «плохого» сотрудника создали условия его работы и окружение. Именно об этом говорит статистика корпоративного воровства: 10% сотрудников не воруют никогда, ни при каких условиях, 10% – воруют всегда, а 80% сотрудников становятся ворами только из-за влияния окружающих их коллег.

Известнейший американский психолог Ф.Б. Скиннер всегда повторял: «Контролируйте окружение, и вы увидите порядок в поведении. В противном случае судьбой будут управлять случайности или тираны».

Именно цели «контроля окружения», в здоровом, демократическом понимании этих слов, служат мероприятия психологического сопровождения жизнедеятельности персонала компании.

Отсутствие либо запущенность работы по психологическому сопровождению очень быстро приводят к таким, например, проблемам, как:

• низкий уровень личной благонадёжности (корпоративной лояльности) и психологической надёжности сотрудников, готовность к совершению краж денежных средств, материальных ценностей, другой собственности компании, работа на конкурентов, фрилансерский стиль деятельности сотрудников, неприятие ценностей и традиций компании;
• низкая профессиональная мотивация отдельных сотрудников, низкие инициатива, предприимчивость, ответственность в результатах труда;
• недостаточная ответственность, нетребовательность сотрудников друг к другу, отсутствие эмоциональной отзывчивости и деловой взаимопомощи сотрудников в сложных ситуациях профессиональной деятельности, отсутствие доброжелательной деловой критики, открытости и честности товарищеских отношений, психологическая несовместимость членов бизнес-коллектива;
• низкая эмоциональная сплоченность бизнес-коллектива, отрыв личных целей отдельных сотрудников от целей деятельности компании.

Итог «разрастания» этих проблем, непонимание их значимости или отказ от их решения аналогично целенаправленному уничтожению самим руководителем всего коллектива компании^[11].

В то же время, результатом целенаправленного проведения мероприятий психологического сопровождения жизнедеятельности персонала компании, является формирование мощного по компетентности, сплочённого и верного делу компании коллектива, в котором каждый сотрудник:

• ответственно понимает своё предназначение и свою профессиональную роль;
• характеризуется высокой корпоративной лояльностью и благонадёжностью;
• оценивается высокой зрелостью профессиональных интересов и ценностных ориентаций;
• проявляет доверие и высокую требовательность к коллегам;
• понимает проблемы и трудности коллег, всегда проявляя поддержку и взаимовыручку;
• следует доброжелательной и деловой критике, открытости и честности корпоративных отношений;
• полностью удовлетворен своей принадлежностью к коллективу компании.

Аналогично профессионально-психологическому отбору, результатом того или иного мероприятия психологического сопровождения жизнедеятельности персонала компании является деловой психологический портрет сотрудника или корпоративного коллектива, используемый в дальнейшем руководством компании для принятия соответствующих управленческих решений, в том числе, для выявления и пресечения таких производственных пороков, как корпоративное воровство и корпоративный саботаж^[12].

 Под психологической совместимостью понимают способность сотрудников к эффективной совместной деятельности на основе оптимального сочетания их личных качеств. Выделяют три уровня совместимости:

психофизиологический уровень совместимости – оптимальное сочетание особенностей органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента;

психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов профессиональной деятельности, стилей поведения;

социально-психологический уровень совместимости – основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентаций, личных интересов сотрудников (например, вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник).

 Расстановка кадров – кадрово-психологические мероприятия, направленные на определение такого служебного места и условий профессиональной деятельности нанимаемых сотрудников, результатом которых выступает сформированное чувство профессионально-личностной удовлетворённости сотрудников, состояние, при котором работа становится для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует его профессиональному уровню, позволяет полно реализовать творческий потенциал, профессионально и личностно расти.

 Неудовлетворительный психологический микроклимат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в коллективе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие организации в целом, неудовлетворенность профессией.

 Метод «360 градусов» – инструмент оценки персонала, предполагающий сбор информации о сотруднике из ряда источников: руководители тестируемого, его коллеги и подчиненные, сам тестируемый, поставщики и клиенты компании. Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием сотрудника.

Благоприятный социально-психологический климат в компании и микроклимат в корпоративном коллективе дают возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, компании в целом. Этот суммарный эффект от многих факторов в конечном счете определяет стремление сотрудников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности с другими.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КАПИТАЛ»

2.1 Общая характеристика ООО «Капитал»

Объектом исследования является – ООО «КАПИТАЛ».

Основной вид деятельности (по ОКВЭД):

Специализированная розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки.

Дополнительные виды деятельности:

1. Специализированная розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки
2. Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами
3. Оптовая торговля

Security devision SLS-GROUP — это отдельная структура фирмы «СЛС-ГРУПП». Она выполняет функции комплексного интегратора по оборудованию государственных и коммерческих предприятий досмотровой и антитеррористической аппаратурой как иностранного, так и российского производства.

Аппаратура и оборудование, выпускаемые компанией, используются в аэропортах и прочих объектах транспортной безопасности, в пунктах пропуска, а также на складах временного хранения (СВХ).

Компания производит досмотровые системы для Чемпионата Мира по футболу, который пройдет в России в 2018 году.

По данным бухгалтерской отчетности компании осуществлен анализ финансового положения ООО «КАПИТАЛ».

Основные финансовые показатели деятельности компании представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности ООО «КАПИТАЛ» в 2016-2018 гг

Показатель	Значение			Темп прироста, %
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2016
Стоимость ОФ на начало периода, млн. руб.	107	101	89	-12	-17
Поступило ОФ в течение периода, млн. руб.	256	86	80	-7	-69
Выбыло ОФ в течение периода, тыс. руб.	40	26	42	62	5
Стоимость ОФ на конец периода, млн. руб.	3342	3402	3440	1	3
Среднегодовая стоимость ОФ, млн. руб.	3234	3372	3421	1	6
Валовая выручка в действующих ценах, тыс. руб.	23871	22457,5	20281,4	-10	-15
Валовая выручка в сопост. ценах, млн. руб.	23871	19596	18814	-4	-21
Фондоотдача в действующих ценах, руб.	16	12	11	-8	-31
Фондоотдача в сопоставимых ценах, руб.	16	10	10	-3	-36
Фондоемкость в действующих ценах, руб.	0,06	0,09	0,09	0	50
Фондоемкость в сопоставимых ценах, руб.	0,06	0,08	0,08	6	39
Фондовооруженность в действующих ценах, млн. руб.	98	111	132	19	35
Фондовооруженность в сопоставимых ценах, млн. руб.	98	97	122	26	25

Как видно по таблице по сравнению с 2016-м г. фондоотдача в сопоставимых ценах упала на 36%. При увеличении количества основных фондов, уменьшается выручка, что отражает неэффективное использование основных фондов.

В структуре основных фондов (таблица 2.2) преобладают машины и оборудование (49%) и транспортные средства (37%). При этом доля транспортных средств растет.

Таблица 2

Структура среднегодовых основных фондов ООО «КАПИТАЛ» за 2016-2018 гг., млн. руб.

Показатель	2016	Структура, %	2017	Структура, %	2018	Структура, %	Темп прироста 2017/2016, %	Темп прироста 2016/2012, %
Сооружения и устройства	419	13	398	12	377	11	-1	-2
Машины и оборудование	1638	51	1580	47	1662	49	2	-2
Транспортные средства	1063	33	1253	37	1253	37	-1	4
Производственный и хоз. инвентарь	38	1	49	1	56	2	0	0
Другие виды	76	2	92	3	73	2	-1	0
Итого среднегодовая стоимость ОФ	3234		3372		3421

В таблице 3 показана структура расходов предприятия.

Таблица 3

Структура расходов компании, %

Статья расходов	2016		2017		2018		Темп прироста 2018/2017, %	Темп прироста 2018/2016, %
	Млн. руб.	Доля, %	Млн. руб.	Доля, %	Млн. руб.	Доля, %
Расходы на закупку товаров	36644	70	39576	70	42742	72	8	17
Издержки обращения, в т.ч.:	15967	30	16902	30	16649	28	-1	4
транспортные расходы	1797	3	2222	4	2511	4	13	40
расходы на оплату труда работников предприятия	990	19	1025	18	966	16	-6	-2
расходы на аренду и содержание зданий	3262	6	3359	6	3460	6	3	6
амортизация основных средств	162	0	169	0	171	0	1	6
расходы на доработку и фасовку	321	1	320	1	297	1	-7	-7
расходы на рекламу и маркетинг	250	0	220	0	195	0	-11	-22
расходы на ремонт	56	0	123	0	53	0	-57	-5
прочие расходы	214	0	236	0	298	1	26	39
Итого	52611		56478		59391		5	13

Наибольшую долю (72%) занимают расходы на закупку комплектующих и прочих необходимых для изготовления аппаратуры материалов. Соответственно, издержки обращения составляют 28%., из которых необходимо выделить расходы на оплату труда работников предприятия (16%) и расходы на аренду и содержание зданий (6%).

Структура затрат на протяжении последних трех лет в целом характеризуется постоянством. Расходы на персонал по сравнению с 2016 г. снизились на 2% по причине уменьшения штатной численности персонала, транспортные расходы увеличились на 40% по причине увеличения пробега автотранспорта предприятия и цен на горюче-смазочные материалы. Расходы на аренду выросли на 6% в связи с увеличением арендной платы. В целом расходы предприятия увеличились на 13% по отношению к 2016 г. и на 5% по отношению к 2017 г.

В таблице 4 показаны основные технико-экономические показатели деятельности ООО «КАПИТАЛ» в 2016-2018 гг.

Таблица 4

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «КАПИТАЛ» за 2016-2018 гг.

Показатель	Ед. измере- ния	Размер показателя по годам			Темп прироста, %
		2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017	2018/2016
Издержки обращения: в текущих ценах в сопоставимых ценах	млн. руб.	15967 15967	16902 14748	16649 15445	6 -8	-1 5	4 -3
Объем реализации: в текущих ценах в сопоставимых ценах	млн. руб.	23871 23871	22458 19596	20281 18814	-6 -18	-10 -4	-15 -21
Численность работающих	чел.	104	95	91	-4	-13	104
Производительность труда: в текущих ценах в сопоставимых ценах	тыс. руб./ чел.	723 723	724 632	780 724	0 -13	8 15	8 0
Среднегодовая стоимость ОФ, в т.ч.: -собственных -арендованных	млн. руб.	3234 3234 0	3372 3372 0	3421 3421 0	4 4 -	1 1 -	6 6 -
Чистая прибыль (финансовый результат)	млн.руб.	5937	5802	3371	-2	-42	-43
Рентабельность продаж,	%	13	9	6	-31	-33	-54

Из таблицы видно, что наблюдается динамика снижения объема реализации продукции – за два года доходы предприятия снизились на 15%. При этом объем производства вырос на 4%,. Как следствие, в 2017 и 2018 гг. ООО «КАПИТАЛ» было отмечено снижение чистой прибыли (финансового результата) по отношению к 2016 г. – за два года чистая прибыль (финансовый результат) предприятия уменьшилась на 43%. Соответственно, рентабельность продаж упала за два года с 13 до 6%. Все это свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности ООО «КАПИТАЛ» показал, что на предприятии наблюдается динамика снижения валовой выручки – за два года доходы снизились на 15%. При этом издержки обращения выросли на 4%,. Как следствие, в 2017 и 2018 гг. ООО «КАПИТАЛ» было отмечено снижение чистой прибыли (финансового результата) по отношению к 2012 г. – за два года чистая прибыль (финансовый результат) предприятия уменьшилась на 43%. Соответственно, рентабельность продаж упала за два года с 13 до 6%. Все это свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия.

2.2 Анализ и оценка кадрового состава в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности

Организационная структура управления компанией представлена на рисунке 1.

Генеральный директор ООО «КАПИТАЛ»

Заместитель директора

Коммерческий

директор

Исполнительный

директор

Коммерческий

отдел

Отдел кадров

Исследовательский отдел

Финансовый отдел

Отдел охраны труда

Отдел по производству детекторов и анализаторов

Отдел по производству криминалистического оборудования

…

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Технологический отдел

Отдел маркетинга и сбыта

Рисунок 1 – Организационная структура управления компанией

Основное управление компанией осуществляет генеральный директор. Ему подчиняются заместитель, коммерческий и исполнительный директоры.

Структура управления включает в себя следующие структурные подразделения:

• коммерческий отдел (осуществляет функции продаж и работу с заказчиками);
• отдел кадров (работа с персоналом и ведение кадровой документации);
• исследовательский отдел (осуществляет исследования в сфере деятельности компании, разрабатывает новое оборудование и аппаратуру для досмотра);
• финансовый отдел (осуществляет организацию финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли);
• отдел охраны труда.

Кроме того, для каждой категории выпускаемого оборудования в компании имеется свой отдел (например, отдел по производству детекторов и анализаторов).

Для каждого отдела по производству имеются ряд подотделов: отдел снабжения, бухгалтерия, технологический отдел, отдел маркетинга и сбыта.

Вид организационной структуры управления: дивизионная.

Основные достоинства дивизионной структуры управления являются:

• глубокое знание специфики продуктов;
• усиление межфункциональной координации по каждому продукту (выпускаемому виду оборудования и аппаратуры);
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счёт более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей.

Среднесписочная численность персонала ООО «КАПИТАЛ» в 2018 году составила 910 человек.

Структура персонала по категориям представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «КАПИТАЛ» по категориям в 2016-2018 гг.

Категория персонала	Значение, человек			Структура, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Руководители	58	52	49	5,58%	5,47%	5,38%
Специалисты	102	95	85	9,81%	10,00%	9,34%
Производственный персонал (рабочие)	759	721	706	72,98%	75,89%	77,58%
Вспомогательный персонал (служащие)	121	82	70	11,63%	8,63%	7,69%
Среднесписочная численность	1040	950	910	100,00%	100,00%	100,00%

Как видно из таблицы 5, в структуре персонала основную долю сотрудников занимают рабочие. За период 2016-2018 гг. их доля увеличилась на 4,6%. За исследуемый период снизилась доля руководителей, вспомогательного персонала и специалистов.

В ходе выполнения исследования осуществлен качественный анализ персонала по ряду критериев: пол, возраст, стаж и уровень образования (таблица 6).

Таблица 6

Качественный анализ персонала ООО «КАПИТАЛ»

Признаки	Численность, человек
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность:	1040	950	910
Анализ по полу:
мужчины	718	645	621
женщины	322	305	289
Анализ по возрасту:
до 20 лет	255	233	205
от 20-35 лет	260	245	236
от 35-50 лет	338	303	312
более 50	187	169	157
Анализ по образованию:
Среднее общее	287	225	181
Среднее (специальное)	503	489	496
Высшее	250	236	233
Анализ по стажу:
0-5 года	368	330	315
5-10 лет	421	410	405
более 10 лет	251	210	190

Большинство работников ООО «КАПИТАЛ» (34,29%) в возрасте от 35 до 50 лет. Доля молодых работников (до 20 лет) – 22,53%, от 20 до 35 лет – 25,93%. Доля сотрудников старше 50 лет составляет 17,25%.

Таким образом, штат сотрудников компании достаточно молодой.

Основная часть работников компании имеют стаж работы от 5 до 10 лет, доля сотрудников со стажем более 10 лет составила 20,88%. Доля сотрудников со стажем менее 5 лет – 34,62%.

Больше половины работников ООО «КАПИТАЛ» (54,51%) имеют среднее специальное образование, среднее образование у 19,89% сотрудников. Высшее образование имеют более четверти сотрудников (25,6%).

Далее осуществим анализ движения персонала за исследуемый период.

Данные для анализа движения персонала за 2016-2018 годы представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные для анализа движения персонала за 2016-2018 годы

Показатель	Значение			Темп прироста, %
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2016
Численность персонала на начало периода, чел.	1100	980	920	-11	-16
Поступило работников за период, чел.	151	145	123	-4	-19
Выбыло за период работников	211	175	143	-17	-32
В т.ч. по причинам текучести, чел.	118	121	115	3	-3
Численность персонала на конец периода, чел.	980	920	900	-6	-8
Среднесписочная численность, чел.	1040	950	910	-4	-13

Как видно из таблицы, на предприятии имеется тенденция к уменьшению численности персонала, при этом выручка на одного рабочего в сопоставимых ценах снизилась на 10% по сравнению с 2016-м г. Это свидетельствует о том, что в связи со снижением среднесписочной численности происходит снижение эффективности использования трудовых ресурсов.

Расчет коэффициентов движения персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8

Расчет коэффициентов движения персонала

Показатель	2016	2017	2018
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,18	0,16
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,15	0,13
Коэффициент общего оборота	0,33	0,33	0,29
Коэффициент постоянства состава	0,67	0,67	0,71
Коэффициент текучести кадров	0,11	0,12	0,13

Как видно из таблицы 8 за период снижается коэффициент оборота по выбытию, однако коэффициент текучести кадров возрастает. Таким образом, увеличивается доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

2.3. Анализ психологической поддержки персонала в ООО «Капитал»

ООО «Капитал» является коммерческой организацией. Потребность в психологической помощи (консультировании, проектировании продукта, обучении, исследованиях и пр.) в российском перестраивающемся обществе, и в первую очередь у глав крупных государственных предприятий и коммерческих фирм, только начинает формироваться вместе с осознанием необходимости и престижности наличия психолога в штате своей организации.

В организационной структуре ООО «Капитал» отсутствует психологическая служба.

Психологическая служба в большинстве своих задач выполняет функции психологической лаборатории, требующей большого штата сотрудников, поточности обследуемого персонала и однородности самих исследований. Все это возможно только на крупном предприятии, где большой коллектив сотрудников выполняет идентичную работу по одной профессии. Несмотря на заявляемую многофункциональность, конкретный коллектив специалистов – психологов ограничен в преобладающем объеме работы рамками количественных методов психодиагностики.

Методы исследования в ООО «Капитал» психологического сопровождения персонала ˗ это взаимообратная связь между сотрудниками их руководителями, личные беседы по результатам проделанной работы сотрудника и начальника отдела, что отсутствовало в организации.

Для оценки системы психологического сопровождения сотрудников предприятия «КАПИТАЛ» было проведено социальное исследование, которое выполнялось с помощью анкетного опроса сотрудников. Были использованы стандартные анкеты «Исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда» и «Удовлетворенность работника». В результате обработки анкет была установлена степень удовлетворенности работников зарплатой, условиями труда, методами стимулирования труда на предприятии. Анкетный опрос также был направлен на то, что бы определить, какие методы мотивации труда стимулируют каждого из сотрудников, и что именно он желал бы изменить в системе мотивации.

В исследовании приняли участие 50 человек (менеджеры, бухгалтера, экономисты).

Анализ анкетных данных позволил выявить разные показатели мотивации и степени удовлетворенности у каждой отдельной категории работников (таблица 2).

При анализе ответов сотрудников были получены такие результаты уровня удовлетворенности:

• удовлетворенность мотивацией находится на среднем уровне;
• удовлетворенность условиями работы находится на высоком уровне;
• удовлетворенность психологическим климатом в коллективе находится на высоком уровне;
• удовлетворенность управлением карьерой и самореализацией находится на низком уровне;
• удовлетворенность зарплатой находится на среднем уровне;
• удовлетворенность социальными льготами находится на низком уровне;
• удовлетворенность нематериальной мотивацией находится на низком уровне;

- суммарная удовлетворенность работой находится на среднем уровне.

Таблица 9

Удовлетворенность разными факторами работников предприятия

Фактор	Удовлетворенность, %
	Да	Нет
1. Работа	52,90	15,50
2. Коллектив	15,60	9,80
3. Решение социальных проблем	15,70	15,70
4. Состояние межличностных отношений	70,60	13,70
2. Отношения между руководителем и подчиненными	56,90	15,80
3. Стиль руководства	68,00	2,00

Как мы видим, самыми значимыми факторами, которые влияют на вы-бор работы, на данном предприятии для рабочих являются: получение достой-ной зарплаты и социальных благ. Существенными факторами также выступают престижность компании и стабильность, то есть возможность построения дол-госрочных взаимоотношений с работодателем.

Отношение к внеурочной работе у сотрудников в целом положительное, поскольку они получают доплату за сверхурочные часы.

Анализируя факторы удовлетворенности работой, можно наблюдать та¬кие результаты (рисунок 2):

Рисунок 2. Факторы удовлетворенности работой

Данные демонстрируют, что самую большую удовлетворенность со-трудники получают от распределения прав и обязанностей и от содержания своей работы. В меньшей степени сотрудники удовлетворены уровнем зарплаты, уровнем социальной защищенности и перспективой развития карьеры.

Работники видят такие препятствия в исполнении своих должностных обязанностей.

Можно отметить, что основным препятствием в исполнении своих должностных обязанностей для сотрудников выступают поручения от руководства, которые не входят в их прямые должностные обязанности и несправедливое отношение начальников к подчиненным.

В результате, сотрудники удовлетворены своей семьей и жизнью в целом. Меньше, но все-таки их удовлетворяют одежда, питание, жилищные условия и перспективы профессионального совершенствования. При этом ни один из сотрудников не испытывает удовлетворения от перспективы карьерного роста.

Отношение к нематериальной мотивации у всех сотрудников абсолютно безразличное. Однако, все сотрудники обращают внимание на отсутствие данного средства мотивации на заводе.

Среди социальных благ, которые предоставляются предприятием, сотрудники указывают подарки детям на Новый год.

Исследование удовлетворенности системой мотивации сотрудников показало, что наиболее удовлетворяют их следующие стороны работы (рисунок 3):

Рисунок 3. Удовлетворенность различными сторонами работы

Таким образом, сотрудники предприятия «КАПИТАЛ» наиболее удовлетворены режимом работы, а также отношениями с руководителем и с коллегами и возможностью самостоятельности в работе. В меньшей степени работники удовлетворены заработной платой. Не удовлетворены возможностью должностного продвижения, решения жилищно-бытовых проблем, санитарно-гигиеническими условиями.

Тем не менее, средний показатель удовлетворенности работой среди специалистов - 80 % и соответственно неудовлетворенности - 20 %

Итак, большинство специалистов собираются продолжать работать в этой должности, 10% работников планируют перейти в другое подразделение компании.

Среди факторов, которые влияют на трудовую активность, технические исполнители, и рабочие выделили следующие (рисунок 4):

Рисунок 4. Факторы, воздействующие на трудовую активность

Таким образом, с точки зрения сотрудников предприятия «Капитал», ведущими факторами, воздействующими на трудовую активность, являются экономические нововведения и материальное стимулирование. Менее важными факторами являются настрой коллектива, моральное стимулирование, состязательность.

Незначимыми факторами, по мнению специалистов, является боязнь потерять работу.

Среди факторов, которые негативно влияют на трудовую активность, был назван только один - меры административного воздействия.

Самые значимые характеристики работы для сотрудников предприятия «Капитал» - это высокий уровень зарплаты, приемлемые санитарно˗гигиенические условия труда и возможность общаться с сотрудниками во время работы.

Менее значимые характеристики работы - это обеспечение оргтехни-кой, низкая напряженность труда и участие в управлении предприятием.

Средний показатель уровня трудовой активности сотрудников - 80%.

Результаты анализа продемонстрировали, что, несмотря на удовлетворенность сотрудников работой и высокий уровень трудовой активности, многие компоненты системы мотивации на предприятии «Капитал» несовершенны и не удовлетворяют в полной мере работников.

Таки образом, полученные результаты анализа являются основанием для создания более эффективной системы мотивации работников на предприятии «Капитал».

В решении общей задачи психологического сопровождения деятельности трудового коллектива невозможно рассматривать такой коллектив, как самостоятельный объект исследования и воздействия. Объектом может быть только персонал в контексте деловой и социальной жизни организации.

Специфика организаций малого и среднего бизнеса – это их изменчивость в плане корпоративного развития, экономических трансформаций, личностных достижений и потребностей работников и руководства, даже бытовых аспектов корпоративной жизни. Следовательно, в некоторой степени именно естественное стечение обстоятельств задает направление психологической работы. Такой подход пропагандируется многими исследователями. Так, о нем говорят авторы теории “event” (значимое событие в жизни коллектива, как толчок для изменений), исследователи организационной культуры, некоторые аспекты которой по-другому не могут быть изучены. Можно утверждать, что тактика следования за естественными процессами является наиболее адекватной в плане экологичности психологической работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рабочий процесс, как известно, предполагает установление социальных, экономических, правовых и психологических отношений между работодателем и персоналом организаций (предприятий). Основная цель улучшения таких отношений - создание комфортных условий труда сотрудников организации в целях получения максимального результата от их совместной деятельности.

Современная научная классификация предполагает три основных группы методов управления персоналом: административные; экономические; социально-психологические. В задачу первой группы входит создание у работников чувства долга и ответственности, а также дисциплины с целью сформировать четкую организацию труда. Эти методы воплощаются с помощью прямого воздействия.

Таким образом, каждый административный акт должен быть исполнен, иначе на работника будут наложены соответствующие санкции. Административная группа методов управления действует на основании внутренних актов организации и директив руководства. В основе экономических методов лежит материальное стимулирование персонала, включающее премии и другие доплаты. Это основа управляющего воздействия, поскольку в случае невыполнения обязанностей санкции, предусмотренные начальством в отношении работников, чаще всего несут финансовый характер.

В управленческой сфере данные методы управления занимают ведущее место. Социально-психологические методы управления предполагают применение социальных и психологических механизмов воздействия на отношения в трудовом коллективе.

Главная особенность данной группы – использование в своих целях различных неформальных факторов или интересов отдельных личностей либо всего коллектива. Эти методы воздействуют на объекты косвенными путями. Все перечисленные методы могут применяться как в комплексе, так и независимо друг от друга.

Данная классификация не является окончательной и далеко не полностью отражает сущность каждой группы. К примеру, административные методы могут решать некоторые социально-психологические или экономические вопросы. Результаты, которых удалось достичь с помощью решения экономических методов, могут регулироваться административной группой. Целью психологических методов является формирование положительного социально-психологического климата в коллективе, благодаря которому в значительной мере могут решаться экономические, административные, воспитательные задачи.

Психологические методы обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению с целью направить его потенциал на решение организационных задач.

К психологическим методам управления относятся следующие:

- методы комплектования малых групп и коллективов, которые помогают определить оптимальные количественные соотношения между работниками в малых группах и коллективах;

- методы гумманизации труда, представляющие собой внесение элементов творчества в трудовой процесс, исключение однообразия, использование психологического воздействия цвета, музыки и др.;

- методы психологического побуждения (мотивации), способствующие достижению необходимой активности работника. К подобным методам относятся, например, убеждение, внушение, вовлечение, оказание доверия; - методы профессионального отбора и обучения, к числу которых относят отбор работников, обладающих психологическими характеристиками, наиболее соответствующими выполняемой работе и развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела. К социологическим методам управления относятся:

- методы управления социально-массовыми процессами. Творческая активность работников, благоприятный социально-психологический климат формируются с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, наставничество и др.;

- методы управления коллективами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами. К их числу относятся, например, методы повышения социальной и групповой активности, преемственность славных традиций и др.;

- методы управления индивидуально-личностным поведением, к числу которых относят формирование оптимальной системы управления; создание благоприятных условий труда для работников; создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся традиции и др.

По нашему мнению, в ближайшем будущем психологический фактор станет более важным в отношениях между руководителем и работниками. В связи с этим, безусловно, значительно повысится спрос на профессиональных психологов, в обязанности которых будет входить создание оптимального психологического климата в коллективе, консультирование сотрудников компании. Важно отметить, что на сегодняшний день многие предприятия используют свой потенциал далеко не полностью. Раньше этому вопросу уделялось очень мало внимания, поскольку существовали советские административные и командные методы управления.

Сегодня в каждой компании руководство практически с нуля создает систему взаимоотношений с персоналом. Одной из причин необходимости правильно подобранных социально-психологических методов сопровождения является жесткая конкуренция в условиях существующей ныне рыночной экономики. Современным организациям, на наш взгляд, крайненеобходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда. Возможно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке. Целесообразно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы.

Таким образом, по результатам проведенного исследования и существует реальная необходимость совершенствования системы управления. В компании ООО «Каптал» можно признать применение аутсоринга в обучении и развитии, как современной технологии управления персоналом неэффективным.

Для того чтобы развитие ООО «Каптал» было устойчивым в перспективе, необходимо наличие такого кадрового механизма, который будет своевременно выявлять, а затем и эффективно решать возникающие проблемы.

В настоящее время на предприятии имеются предпосылки для широкого развертывания работ по совершенствованию новых программ, привлечению специалистов и реализации программ (например, коучинга) в системе управления персоналом (работниками) этого предприятия.

Для решения этих проблем было рекомендовано:

- внедрение коучинга в процесс обучение и развития персонала ООО «Каптал»;

- внедрение коучинга как стиля руководства;

- разработка кодекса корпоративной культуры с внедрением коуч стиля руководства;

- введение адаптации молодых специалистов с применением элементов коучинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
2. Антонова Н.В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Социально-экономические и психологические проблемы управления // Сборник научных статей по материалам I (IV) Международной научно-практической конференции, проходившей в Московском городском психолого-педагогическом университете с 23 по 25 апреля 2013 года / Под общей ред. М.Г. Ковтунович. Часть 1. – М.: МГППУ, 2013. URL: http://psyjournals.ru/social_economical_psychological_/issue/63152.shtml
3. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник для вузов / Г.В. Атаманчук. - 4-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2014. - 525 с.
4. Басарова М.С. Социально-психологические методы управления современными предприятиями // Современная экономика: проблемы, пути решения, перспективы сборник научных трудов. - 2017. - С. 568-572.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2016. - 656 с.
6. Дедер С.А. Социально-психологические методы управления // Социально-экономические проблемы и закономерности развития Северо-Кавказского федерального округа. Сборник научных трудов по материалам региональной научно-практической конференции. - 2017. - С. 139-142.
7. Замяткина А.В. Роль социально-психологических методов в процессе управления организацией // Via scientiarum - Дорога знаний. - 2016. - № 4. - С. 42-47.
8. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: учеб. пособие: 3-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2016. - 480 с.
9. Карпенко А.В. Роль социально-психологических методов сопровождения организацией // Экономика и социум. - 2017. - № 5-3 (24). - С. 340-343.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 448 с.
11. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанова А.Я.- М.: Инфра-М, 2016. - 524 с.
12. Кирхлер Э. Мотивация в организациях / Э. Кирхлер, К. Родлер. — М.: Гуманитарный центр. — 2013. с.39
13. Клочков А.И. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2012. – 128 с.
14. Ковалевич, Н.Н. Психологическое сопровождение персонала / Н.Н. Ковалевич // Человек, психология, экономика, право, управление: проблемы и перспективы: материалы XII междунар. науч. конф., Минск, 16 мая 2009 г. / Минский ин-т управления; под ред. канд. пед. наук В.В. Гедранович. – Минск, 2009. – С. 237–238.
15. Корсакова, М. Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании [Электронный ресурс] / Марина Корсакова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 192 с.
16. Корхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях // Психология труда и организационная психология; т. 1 – 2-е изд., испр. / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2008. – 168 с.;
17. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Инфра-М.,2016. – 401 с.
18. Кристофер Б., Инглиш М., Бизнес-разведка: внедрение передовых технологий. М.: Вершина, 2006, С. 320
19. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: ДЕЛО, 2010
20. Лымарева О.А., Пирогов Н.М. Социально-психологический климат, как один из важнейших факторов влияния на удовлетворенность трудом и мотивацию персонала // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2017. - №11. – С. 45-50
21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2007.
22. Маркуардт М. Правильные вопросы - эффективный метод управления. - Издательство: СмартБук, 2016. - 240 с.
23. Маслова В. М. Управление персоналом / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2016. С.125
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
26. Мизгулина М.С. Социально - психологические методы в системе методов управления // Проблемы внедрения результатов инновационных разработок. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2018. - С. 116-118.
27. Минёва О. К. Оплата труда персонала: Учебник /. - М.: Альфа-М: Инфра -М, 2014. - 192 с.
28. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с.
29. Никомарова Л.В., Булей Н.В. Социально-психологический климат в организации // Материалы Ивановских чтений. - 2018. - №2(13). – С. 138-144
30. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: учеб. пособие. Практические задания (практикум). М.: Альфа-Пресс, 2010. 640 с
31. Оплата труда персонала: Учебник / О.К. Минёва. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 с.
32. Пилюкова С.Н. Методы управленческого воздействия на кадровый потенциал // Вестник образовательного консорциума «Среднерусский университет». Серия: Экономика и управление. - 2017. - № 8. - С. 75-78.
33. Подлесных В.И., Кузнецов Н.В. Теория организации: Учебное пособие. - 4-e издание - М.: Инфра-М, 2013. - 345 с.
34. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - Издательство: Альпина Паблишер, 2017. - 716 с.
35. Романовский И.Н. Анализ и оценка факторов формирования социально-психологического климата в коллективе // Novaum.ru. – 2018. - №5. – С.54-59
36. Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами. - Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 288 с.
37. Салеева В.А., Родина Н.О. Успешные практики создания благоприятного социально-психологического климата // Теория и практика современной науки. – 2017. - №12-2(18). – С. 189-195
38. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
39. Сорокина О.Г., Джумаев Н.Н. Роль социально-психологических методов в управлении человеческими ресурсами // образование, наука, бизнес: развитие и перспективы. Материалы II международной научно-практической конференции, 2017. - С. 52-55.
40. Хадиева Г.М. Социально-психологические методы управления персоналом // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 288-290.
41. Элвессон, М. Организационная культура Текст. / Пер. с англ. / М. Элвессон. М.: Изд-во Гуманитарный центр. 2005, - 460 с.
42. Журнал «Кадровик»
43. Журнал «Кадровое дело»
44. Психология личности: учебное пособие / Е.А. Ипполитова, И.А. Ральникова. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2017. – 100 с

1. Сорокина О.Г., Джумаев Н.Н. Роль социально-психологических методов в управлении человеческими ресурсами // образование, наука, бизнес: развитие и перспективы. Материалы II международной научно-практической конференции, 2016. - С. 53. ↑

2. Карпенко А.В. Роль социально-психологических методов управления организацией // Экономика и социум. - 2016. - № 5-3 (24). - С. 341.. ↑

3. Пилюкова С.Н. Методы управленческого воздействия на кадровый потенциал // Вестник образовательного консорциума «Среднерусский университет». Серия: Экономика и управление. - 2016. - № 8. - С. 77.. ↑

4. Хадиева Г.М. Социально-психологические методы управления персоналом // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 290 ↑

5. Сорокина О.Г., Джумаев Н.Н. Роль социально-психологических методов в управлении человеческими ресурсами // образование, наука, бизнес: развитие и перспективы. Материалы II международной научно-практической конференции, 2016. - С. 55.. ↑

6. Басарова М.С. Социально-психологические методы управления современными предприятиями // Современная экономика: проблемы, пути решения, перспективы сборник научных трудов. - 2016. - С. 569. ↑

7. Карпенко А.В. Роль социально-психологических методов управления организацией // Экономика и социум. - 2016. - № 5-3 (24). - С. 343 ↑

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 204. ↑

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2016. – С. 311 ↑

10. Хадиева Г.М. Социально-психологические методы управления персоналом // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 288-290. ↑

11. Семенова, И. И. История менеджмента [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / И. И. Семенова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 199 с. ↑

12. Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие.-М.: Юнити-Дана, 2014.-270с. ↑