Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ООО «Самаратрансавто-2000»

Содержание:

Введение

Обучение персонала – один из важнейших бизнес-процессов любой современной компании. Поддерживая и повышая уровень квалификации персонала, работодатель не только создает у сотрудников необходимый уровень мотивации, но и уменьшает прямые и косвенные убытки. Несмотря на то что повышение квалификации и различные тренинги требуют определенных затрат, обучение персонала в кризис не только возможно, но и эффективно. Безусловно, в такой нестабильный период наблюдаются тенденции к снижению затрат на обучение персонала.

За счет оптимизации и повышения продуктивности системы обучения в целом, можно добиться такого результата, при котором снижение уровня обучения минимально повлияет на компанию.

Развитие персонала - одно из основных направлений стратегического развития предприятия. Чтобы получить преимущество в конкурентной борьбе и закрепиться на рынке, приходится повышать квалификацию сотрудников, а для этого необходима действенная система развития персонала. Благодаря системному подходу развитие и обучение специалистов осуществляется на постоянной основе и дает хороший результат: повышение профессиональных компетенций и улучшение взаимодействия в команде - ключ к формированию достойного кадрового потенциала.

Практика показывает, что на стойкий положительный эффект от единичных мероприятий рассчитывать не стоит, поэтому основной задачей на первых этапах работы над развитием персонала становится разработка комплексной системы, основанной на рациональном подходе и научных методах. Чтобы применять существующие на сегодняшний день инструменты (методики, технологии, приемы и принципы улучшения и оценки деловых качеств работников, их личностных характеристики), нужно привлекать специалистов, обладающих достаточным опытом и знаниями.

Если финансовые возможности организации не позволяют сформировать собственный штат HR-специалистов, можно доверить работу с персоналом сторонним профессиональным консультантам. Узнайте, каких сотрудников, чему и как обучают компании в кризис. Оптимальная система развития персонала

Для организаций, занимающихся тщательным планированием бюджета и оптимизирующих расходы, характерно более стабильное положение в период кризиса. Таким образом, обучение персонала не просто возможно, но и необходимо, чтобы компания продолжала свою деятельность, несмотря на все колебания рынка. Этим объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – разработать рекомендации по совершенствованию политики развития персонала ООО «Самаратрансавто-2000».

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- раскрыть сущность и основные понятия развития персонала

- дать организационную характеристику организации;

- рассмотреть особенности развития персонала ООО «Самаратрансавто-2000»;

- разработать рекомендации по совершенствованию развития персонала ООО «Самаратрансавто-2000».

Предмет работы – теоретические и методические вопросы организации развития персонала.

Объект работы – ООО «Самаратрансавто-2000».

Структура работы: работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

Методика исследования – общенаучные методы познания: причинно-следственный анализ, индукция и дедукция.

Информационной базой данной работы послужили работы таких авторов, как: Музыченко В.В., Баркалов С.А., Егоршин А.П., Самоукина Н.В., Стаут Л.У. и других.

Глава 1. Теоретические основы развития персонала в системе стратегического управления кадрами

1.1 Понятие развития персонала

Темпы развития бизнеса и рост конкуренции вынуждает современные компании уделять все больше внимания своему развитию. Помимо профессионального подбора сотрудников успешной организации требуется профессиональная система обучения персонала, способствующая подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников. Выбор методов обучения персонала целиком и полностью зависит от целей и задач, поставленных перед компанией. Кроме того, немаловажное значение имеет цена обучения, его сроки, квалификация преподавателей, структуры организации и количества сотрудников.

Развитие персонала – одна из стратегических функций кадрового менеджмента. Под развитием чаще всего понимается обучение персонала, однако, этот термин определяется, в первую очередь, характеристиками его показателей. Развитие характеризуется с точки зрения его структуры, формы, направленности, динамики и темпов.^[1]

Управление обучением и развитием персонала требует значительных затрат от работодателя. Расходы на профессиональную подготовку могут составлять до 10% фонда заработной платы. В любом случае, необходимо помнить, что это своеобразное капиталовложение, результатом которого в итоге станет повышение производительности, и, как следствие, увеличение прибыли. Кроме того, обучение и развитие сотрудников создает благоприятный климат в коллективе, повышает мотивацию, обеспечивает преемственность в управлении.

Как любой управленческий процесс, управление обучением персонала подразумевает необходимость применять системный подхода и тщательное планирование. Первым этапом выстраивания системы обучения является определение потребностей организации в этой сфере. Нужно выявить несоответствие между теми профессиональными навыками и знаниями, которыми обладает персонал компании, и теми, которыми он должен обладать для реализации поставленных перед компанией целей. Оптимально, если изучением потребностей занимается отдел профессионального развития при участии самого сотрудника и его руководителя. Традиционными методами оценки потребностей являются аттестация и подготовка планов индивидуального развития. Такой план должен быть передан в кадровую службу, где специалист по развитию персонала оценит его реалистичность и соответствие потребностям компании.

Развитие персонала на предприятии – важная задача, решение которой позволяет сократить пути достижения стратегических целей, стоящих перед компанией. При правильной организации этого процесса добиться нужного результата можно без особых финансовых вложений. Для этого необходимо, чтобы мероприятия по развитию персонала на предприятии проходили при участии как менеджеров HR-службы, так и руководителей всех уровней.

Многие российские компании только недавно начали в полной мере осознавать необходимость обучения и развития персонала. На предприятиях отношение к этому было неоднозначным, поскольку некоторые руководители говорили, что производство не школа и платят они сотрудникам не за то, чтобы они учились. Другие считали обучение слишком дорогостоящей затеей, поскольку, по их мнению, этим должны заниматься или внешние профессиональные коучи, или внутренние, набранные из сотрудников и прошедшие специальную подготовку.

Между тем опросы работающих показывают, что самым эффективным методом обучения является общение с наставником и непосредственным руководителем, обладающим необходимыми практическими навыками и досконально знающим особенности конкретного производства. Однако не все руководители хотят, да и умеют делиться своими знаниями. Кто-то опасается, что его решения будут оспариваться, а другие просто не способны доступно и внятно объяснять.

Поэтому стратегия развития персонала предприятия должна строиться с учетом потребностей компании, оптимальных способов передачи теоретических и практических знаний и навыков. Кроме того, формируя запрос на обучение, необходимо решить, кто будет отвечать за теоретическую, а кто за практическую часть обучения персонала. Стратегия развития персонала предприятия: распределение обязанностей

Основные элементы формирования организационной стратегии представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Основные элементы формирования кадровой стратегии

Обучение и развитие персонала на предприятии является важнейшей задачей руководителей, но в этом процессе обязательно должны принимать участие менеджеры по персоналу.^[2]

Этот процесс, как и процесс управления персоналом, должен строиться по принципу декомпозиции, когда главная, стратегическая цель верхнего уровня разбивается на локальные – для отдельных подразделений, производственных групп, должностей и сотрудников. HR в период кризиса: как поддержать сотрудников.

Укрепляйте командный дух, информируйте о положении дел Распределение обязанностей по обучению между службой по персоналу и руководителями рассмотрим на конкретном примере.

Перед HR-специалистом была поставлена задача выстроить систему обучения сотрудников коммерческой службы, занимающейся продажей продукции компании через сеть розничных магазинов.

Рисунок 2 - Построение системы обучения в коммерческой службе

Во главе службы стоит коммерческий директор, у которого в непосредственном подчинении находятся начальники территориально распределенных отделов продаж (НО). Планирование развития персонала: методы и анализ эффективности Отделы состоят из секторов, возглавляемых супервайзерами (СВ), в подчинении которых находятся торговые представители (ТП) (рис. 2а). Все отделы используют в работе одну и ту же технологию. Она включает в себя стандарты постановки задач (SMART), выкладку товара в торговой точке мерчандайзером, проведение аудита и обучение правилам оформления внутренней отчетности (рис. 2б).^[3]

На каждом управленческом уровне сотрудники знакомы только со своим набором технологических приемов. Топ-менеджмент знает как свои технологии и стандарты работы, так и технологии и стандарты нижних уровней. Процесс обучения, так же как и система общего управления, строится по принципу каскада: начальники отделов являются тренерами и коучами для супервайзеров, супервайзеры – для торговых представителей, которые обучаются на конкретных практических ситуациях. Встает вопрос: какую роль в мероприятиях по развитию персонала на предприятии играют эйчары? Если сотрудники оценивают друг друга.

Снижаем субъективность метода «360 градусов» Понятно, что любой коуч, каким бы опытным он ни был, никогда не достигнет того уровня владения практическими аспектами деятельности подразделения, которым владеют опытные работники и руководители. Однако обучение сотрудников не является приоритетом ни для «старожилов», ни для руководителей, их главная задача – приносить компании прибыль.

На обучение они могут выделять не более 20% своего рабочего времени. Кроме того, практические занятия только в том случае дадут пользу и ожидаемый эффект, когда сотрудник подготовлен к ним теоретически. То есть сначала он должен овладеть теорией и только после этого научиться применять ее на практике. Роль HR-сотрудника как раз и заключается в обеспечении теоретической подготовки. Как правило, чтобы овладеть основами формирования необходимых навыков, сотрудникам хватало 4–20 часов занятий в аудитории. Они проводились в формате лекций, деловых игр, моделирования, решения кейсов и профессионального тестирования.

В результате у обучаемых формировалось общее представление о работе, продаваемом продукте и о теоретических аспектах деятельности. Руководителям оставалось только научить их использовать полученные знания на практике и развить у подчиненных соответствующие навыки (рис. 2в).

Обучение сотрудников происходит в соответствии с индивидуальными планами развития, в которых указываются даты, когда и какой стандарт будет отрабатываться торговым представителем. Супервайзеры еженедельно оценивают, насколько торговые представители умеют применять полученные знания на практике. Кейсом являются реальные ситуации, участниками которых становятся покупатели и супервайзеры. Последние регулярно проводят дополнительные проверки и аудит, иногда в качестве таких контролеров выступают менеджеры по обучению.

1.2 Методы, формы и содержание корпоративного обучения персонала как политики развития персонала

Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.^[4]

Обучение персонала – целенаправленный, систематический процесс, в результате которого сотрудники овладевают новыми знаниями, умениями и навыками под руководством внутренних или внешних преподавателей, экспертов, тренеров. Понятие обучения персонала, прежде всего, связано с общими краткосрочными и долгосрочными стратегическими целями, и задачами, стоящими перед предприятием, его отдельными подразделениями. В соответствии с ними определяется потребность в обучении и развитии профессиональных компетенций персонала компании, разрабатываются программы обучения, выбираются его формы и методы.

Сущность обучения персонала сводится к решению одной или нескольких из задач, стоящих перед наставником, тренером или преподавателем:

Получение обучающимися новых знаний, повышение уровня их образованности, осведомленности;

Развитие профессиональных умений и навыков, в том числе моторных, необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей обучаемых;

Развитие коммуникационных навыков обучаемых;

Развитие их аналитических навыков, умения принимать верные решения.

В результате эффективного обучения удовлетворяются потребности как руководства, так и самих сотрудников. Благодаря повышению профессиональной квалификации персонала, повышается конкурентоспособность, рентабельность и производительность труда, увеличивается прибыль компании, что является целями для ее администрации. В то же время полученные знания увеличивают «стоимость» работника на рынке труда, дают возможность самореализоваться, удовлетворить естественную потребность в самоуважении. Это повышает лояльность сотрудников и уровень их мотивации, дает чувство сопричастности в достижении стратегических целей компании.

Чтобы затраченные на обучение средства не были «выброшены на ветер», а необходимые знания и навыки были получены, освоены и внедрены в кратчайшие сроки и максимально эффективно, необходимо правильно определить содержание учебных программ и выбрать оптимальные формы и методы обучения персонала.

Содержание учебного курса определяет используемая концепция обучения персонала – приобретение дополнительных знаний для конкретного рабочего места, многопрофильное образование или развитие личностных качеств. Содержание учебных программ также должно зависеть от поставленных целей, но составляться они должны с обязательным учетом категории и уровня подготовки работников, уровня подготовки тренера. Для лучшего усвоения материала, содержание должно учитывать профессиональный опыт и интересы слушателей. Сложные для усвоения темы, перегруженные специальными терминами и формулами, требуют большего времени и специальной подготовки обучаемых. Большое значение имеет структурированность учебного материала, то насколько последовательно и логично он изложен. Но в любом случае значительно облегчить его усвоение можно, если правильно выбрать методы и формы обучения персонала.

Развитие персонала компании – сложный процесс, который проходит в несколько этапов. На каждом из них существуют свои методы работы с сотрудниками, свои особенности и сложности.

Шаг 1: определяем цели развития персонала Динамичность современных бизнес-процессов затрудняет определение краткосрочных и долгосрочных тенденций в предпринимательстве. Развитие персонала позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса и сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы. Применение эффективных методик обучения и развития работников помогает организации «создавать» собственных специалистов, повышать производительность их труда, адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы, снижать текучесть кадров и т.д. Для достижения желаемого результата необходимо руководствоваться следующими принципами: последовательность и целостность системы развития специалистов; адаптивность форм и способов развития; стимулирование сотрудников (как материального, так и нематериального).

Шаг 2: выбираем методы развития персонала Программа развития должна разрабатываться с учетом реальных возможностей компании, т. к. именно от них зависит выбор форм и методов обучения. На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы: наставничество и обучение во время работы; курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов; аудио- и видеокурсы; ротация специалистов; обмен знаниями, проводимый внутри компании.

Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории. К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания.

Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы, продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д. Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента.

Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев.

Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

Шаг 3: мотивируем персонал к обучению. Чтобы достигнуть целей по достижению нового уровня профессионализма среди сотрудников, поставленных руководством компании, нельзя ограничиваться одним лишь созданием программы обучения. Чтобы заинтересовать персонал в повышении уровня профессиональных знаний, необходимо правильно выстроить систему поощрений. Это необходимо сделать из-за того, что для большинства сотрудников сам процесс обучения не является основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут оказаться напрасными. В качестве основного стимула к развитию специалиста можно использовать результаты, которых он сможет достигнуть по мере освоения новых знаний и вовлечения в новую деятельность.

Все факторы, которые могут повлиять на уровень мотивации сотрудников (как отрицательно, так и положительно) можно поделить на три группы: индивидуальные – склонность к обучению, общий уровень активности, заинтересованность в развитии; демографические – с возрастом работники стараются не «распыляться» и предпочитают глубокое погружение в область применения своих профессиональных навыков; ситуационные.^[5]

Глава 2. Анализ деятельности «Самаратрансавто-2000» и особенности развития персонала

2.1 Общая характеристика «Самаратрансавто-2000»

«Самаратрансавто-2000» на сегодняшний день считается одной из динамично развивающихся девелоперских компаний полного цикла. Она представлена на российском рынке как компания, владеющая индустриальными помещениями класса «А». На сегодняшний день клиентами компании являются различные потребители, которым необходима аренда склада класса «А». К ним относятся логистические операторы, производственные компании, дистрибьюторы, и торговые сети.

За период с 2002 по 2015 год компания смогла реализовать восемь проектов в области складской недвижимости. В нынешнее время совокупная площадь всех проектов компании составляет больше, чем 100 000 кв.м. Объекты компании расположены в Самаре и Самарской области.

Одним из главных конкурентных преимуществ компании «Самаратрансавто-2000» является осуществление в данной сфере (складской девелопмент) полного цикла работ: начиная от замысла проекта, анализа его эффективности, создания концепций и до поиска инвестиций, его финансирования, возведения и заканчивая арендой складского помещения.

Компания предоставляет транспортные и экспедиторские услуги по регионам России, СНГ, странам ближнего и дальнего зарубежья.

«Самаратрансавто-2000» ведет свою деятельность в следующих операционных направлениях:

Организация междугородных и международных автомобильных перевозок

Перевозка грузов, требующих специального температурного режима

Перевозка крупногабаритных тяжеловесных грузов

Экспедирование и страхование грузов

Оптимизация маршрута движения груза с целью снижения стоимости

Мониторинг движения груза с информированием клиента о местонахождении груза

Контрактная логистика (заключение годового контракта на предоставление комплекса транспортных услуг).

C 2003 года начала свою работу специализированная станция по техническому обслуживанию и ремонту грузовых автомобилей. Компания «Самаратрансавто-2000» является официальным партнером VOLVO, которая обладает новейшей станцией на 10 постов с мощностью обслуживания более 2000 единиц техники в год.

В условиях современной экономики необходимо просчитывать все шаги для достижения успеха организаций, и первым и самым важным шагом является организация работы кадровой службы.

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии:

- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю предприятия или его заместителю;

- выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником предприятия;

- выполнение функций кадровой службы сотрудником, основные обязанности которого не совпадают с возложенными задачами по кадровой работе.

По уровням руководства выделяют в «Самаратрансавто-2000»:

- высший персонал - директор по логистике, заместитель генерального директора по логистике, управляющий подразделением логистики, главный менеджер по логистике, координатор по логистике;

- средний персонал - начальники отделов логистики, закупок, сбыта, продаж, транспортировки, экспедирования, маркетинга, заведующий складом и т.д.;

- операционный персонал - водители, экспедиторы, кладовщики, грузчики, приемщики и т.д.

По объему и характеру менеджмента выделяют следующие типы менеджеров по логистике:

- менеджер, занятый в логистической системе управлением одним из видов функциональных действий (составляющих бизнес-процесс). Таким, как, например, закупка, транспортирование (в т.ч. внутреннее перемещение), складирование, управление материально-техническим обеспечением и контролем запаса;

- менеджер, занятый координацией и управлением несколькими различными функциональными действиями.

Данные по численности персонала, его структуры, динамики обновляются ежемесячно. На июнь 2016 года характеризуются следующими цифрами (таблица 1)

Таблица 1 - Списочная численность

Всего в Центр. офисе	в том числе
Всего в Центр. офисе	Высшее руководство	Среднее звено	Рабочие
375	37	52	286

ООО «Самаратрансавто-2000» главный офис представлен в Самаре. Дополнительный офис, а также складские площадки находятся в Самарской области.

Анализ показал, что в основную массу работников «Самаратрансавто-2000» составляют мужчины - 66,2 %, а женщины – 33,8 %. Это объясняется тем, что в основном все профессии распределены по учёту производства и требуют физического труда.

Рисунок 4 - Структура персонала по возрасту ООО «Самаратрансавто-2000»

Преобладающим возрастом является возраст от 36-45 лет, это составляет 45,1%; затем возраст от 26-35 лет - 28%; 12,5% - молодёжь от 18 до 25 лет; 11% - люди от 46-55 лет; и 3,4% люди старше 56 лет.

Рисунок 5 -Структура персонала ООО «Самаратрансавто-2000» по стажу

Анализ кадрового состава по количеству проработанных лет показал, что большинство работников - это лица, которые проработали от 1-5 лет (34%); 21,3% - от 6-10 лет; 15,7% - от 11-15 лет; 25,5% - менее одного года; 2,3 % - от 16-20 лет; и 1,2% - более 20 лет.

Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 7:

Рисунок 6 - Структура персонала по уровню образованию

По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8%; 17,6% - среднее образование; 21,8% - высшее образование; и 1,8% - неоконченное высшее. Высшее образование имеют весь состав «высшего персонала» и некоторые из «среднего персонала».

Отдел управления персоналом ООО «Самаратрансавто-2000» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

2.2 Кадровая работа в ООО «Самаратрансавто-2000» в системе стратегического управления организацией

Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии:

- выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником предприятия;

По уровням руководства выделяют в «Самаратрансавто-2000»:

- высшее руководство - директор по логистике, заместитель генерального директора по логистике, управляющий подразделением логистики, главный менеджер по логистике, координатор по логистике;

- среднее звено - начальники отделов логистики, закупок, сбыта, продаж, транспортировки, экспедирования, маркетинга, заведующий складом и т.д.;

- рабочие - водители, экспедиторы, кладовщики, грузчики, приемщики и т.д.

По объему и характеру менеджмента выделяют следующие типы менеджеров по логистике:

- менеджер, занятый координацией и управлением несколькими различными функциональными действиями.

В обеспечении OOO «Самаратрансавто-2000» трудовыми ресурсами не возникает проблем за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Самаратрансавто-2000» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Отдел по управлению кадрами на предприятии «Самаратрансавто-2000» формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по внутреннему маркетингу о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

«Самаратрансавто-2000» проводит набор молодых кадров, беря на себя ответственность за их последующее обучение, а так же проводит систематическое переобучение и повышение уровня навыков (повышение квалификации). Однако, руководящее звено на опыте предыдущих лет понимает, что система обучения и повышения квалификации работников предприятия будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (моральные стимулы, безопасность труда, оплата труда, премии, социальные льготы и др.).

Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

«Самаратрансавто-2000» имеет различные цели стратегического планирования, стать сильным конкурентным соперникам в своей отрасли на международном уровне.

Одним из последних достижений ООО «Самаратрансавто-2000» стала экспресс-перевозка UPS (United Parcel Service Inc.). Будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой – предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, «работающего» только с грузами UPS, а также уникальная технология «условного выпуска» экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России – ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России.

В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий.

Повышение спроса на складские площади напрямую связано с ростом товарооборота. Сегодня в складировании нуждаются тонны разнообразных грузов, ежедневно поступающих во все крупные города и даже в небольшие населенные пункты, где есть немало компаний, пользующихся услугами складских помещений.

ООО «Самаратрансавто-2000» занимается строительством складских помещений и предоставляет их в аренду для предприятий и компаний государственной и частной форм собственности. Используя современные технологии быстрого возведения, применяя современные технологии и методики хранения компания «Самаратрансавто-2000» за довольно короткое время стала владельцем складского комплекса, соответствующего всем европейским стандартам.

В ООО «Самаратрансавто-2000» существует традиционно сложившаяся структура система управления персоналом, представленная на рисунке 1.

Отдел кадров является структурным подразделением управления кадров, осуществляющим организационно-методическую работу с персоналом предприятия.

Отдел подбора и развития персонала является составной частью структурного подразделения по работе с персоналом, подчиняется непосредственно заместителю председателя правления – менеджеру по работе с персоналом. Отдел в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, а также нормативными методическими документами по ведению кадрового делопроизводства. Структура и штат Отдела утверждается директором ООО «Самаратрансавто-2000». Должностные обязанности работников кадрового отдела устанавливаются должностными инструкциями.

К основным задачам кадрового отдела относится:

Подбор и расстановка кадров

Учет личного состава и ведение кадровой документации

Контроль соблюдения дисциплины труда

Повышение квалификации, организация обучения

Проведение аттестации

Формирование кадрового резерва

Контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников

Поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата на предприятии, предупреждение трудовых конфликтов

В функции отдела по работе с персоналом входит:

Определение текущей потребности в кадрах, анализ текучести кадров.

Подбор персонала совместно с руководителями

Разработка штатного расписания

Документирование приема, перевода, увольнения работников

Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек

Ведение учета личного состава работников института, оформление личных дел, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов

Составление графика отпусков и учет использования отпусков, а также оформление отпусков в соответствии с графиком отпусков

Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности

Выполнение запросов о трудовом стаже работников, ранее работавших в институте

Организация и участие в аттестации работников

Составление планов повышения квалификации работников

Организация табельного учета

Оказание методической и консультативной помощи руководителям структурных подразделений по изучению новых нормативных документов по вопросам кадровой работы

Кадровая служба взаимодействует:

Со всеми структурными подразделениями предприятия по кадровым вопросам

С юридическим отделом – для получения информации об изменениях в действующем законодательстве и правового обеспечения при подготовке кадровых документов

С бухгалтерией – по вопросам оплаты труда, а также для предоставления копий приказов о приеме на работу, увольнений, переводе, отпуске, командировании, поощрении, привлечении к материальной ответственности.

С Департаментом анализа и оптимизации рисков на предмет проверки анкет кандидатов, запросов документов на некоторых сотрудников.

С Департаментом информационных технологий – по вопросам обеспечения Отдела организационно-вычислительной техникой, ее эксплуатации и ремонта.

Учет кадров ведется с помощью программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8».

В ООО «Самаратрансавто-2000» созданы многие необходимые подсистемы управления персоналом: подбора и отбора кадров, управления адаптацией, развития персонала, мотивации его трудового поведения. Управление этими процессами ведется как с учетом общекорпоративных установок, так и на основе принципов, разрабатываемых самим предприятием ООО «Самаратрансавто-2000».

Также в организации руководствуются стандартом, разработанным с целью обеспечения работы системы управления эффективностью персонала (СУЭП) ООО «Самаратрансавто-2000».

СУЭП – система которая позволяет:

Предусмотреть для каждого сотрудника сочетание операционных показателей эффективности и показателей эффективности развития бизнеса

Обеспечить понимание сотрудником, каких результатов в численном выражении ожидает от него компания

Контролировать сотруднику свое продвижение к целям, а предприятию отслеживать эффективность работ сотрудников

Обеспечить максимально точное планирование за счет мотивационных систем

Предусмотреть баланс индивидуальной и коллективной мотивации; установить связь сотрудников с доходами «Самаратрансавто-2000»

Внедрение и реализация системы имеет большое значение для ООО «Самаратрансавто-2000», о чем свидетельствуют ее цели для общества:

Лидерство. Обеспечить лидерство в сфере логистических предприятий в отечественной отрасли и на международной арене по основным производственным и экономическим показателям, в том числе за счет повышения эффективности системы управления персоналом

Эффективность. Добиться соответствия производительности компании мировым лидерам в отрасли

Для менеджмента:

Взаимодействие. Оптимизировать процесс взаимодействия между менеджерами компаний всех уровней и территориальных образований

Постановка целей. Сфокусировать усилия на приоритетных для компании целях за счет создания индивидуальных показателей

Контроль. Эффективно контролировать работу каждого сотрудника, отслеживая ограниченное количество ключевых показателей эффективности

Для конкретного сотрудника:

Ответственность. Повысить персональную ответственность сотрудника за достижение результата за счет индивидуальных показателей эффективности и понимания их влияния на общий результат работы

Мотивация. Установить для сотрудника четкую взаимосвязь между результатами его работы и получаемым вознаграждением

Инициатива. Предоставить сотруднику возможность активно участвовать в постановке своих целей, определении приоритетных задач

В области кадрового делопроизводства работники отдела руководствуются инструкцией по ведению кадрового делопроизводства. Инструкция устанавливается порядок ведения кадрового делопроизводства в ООО «Самаратрансавто-2000», разработана с целью совершенствования работы с кадровыми документами и направлена на четкую и оперативную организацию всей деятельности кадровых служб.

Отдел кадров выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).

Обучение в процессе деятельности представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.

Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

Классификация форм обучения в компании:

- наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

- обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников. Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

- внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов. Офисные работники среднего и низшего звена и продавцы—консультанты, имеют возможность лишь пополнять свои знания за счёт группового просмотра презентаций, которые носят информирующий характер и сообщаюсь о новинках ассортимента, изменениях на рынке и в организации, что, скорее, можно назвать информированием, а не процессом внутрифирменного обучения.

На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Самаратрансавто-2000» система обучения персонала не достаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала «Самаратрансавто-2000»

На основании анализа, проведенного в работе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Самаратрансавто-2000», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Самаратрансавто-2000» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

1. Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены; процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы; обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Самаратрансавто-2000» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например менеджеров, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации. Расчет затрат на внедрение этого предложения в практику управления в ООО «Самаратрансавто-2000» приведен в следующем параграфе. Для создания СО нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога (рис. 7).

Директор ООО «Самаратрансавто-2000»

Начальник службы персонала

Сектор обучения

Менеджер по подбору персонала №

Рисунок 7 - Фрагмент организационной структуры ООО «Самаратрансавто-2000» после создания «Сектора обучения»

Определив необходимость в специалистах, определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, менеджеры, которые раньше обучением не охватывались.

2. Вторым способом повышения эффективности обучения персонала ООО «Самаратрансавто-2000» является каскадность обучения. Она подразумевает под собой принцип постепенной передачи знаний/умений/навыков от сотрудников, прошедших внешнее обучение, другим сотрудникам. Целями внедрения принципа каскадности обучения ООО «Самаратрансавто-2000» являются:

- передача приобретенных знаний/умений/навыков;

- развитие творческого мышления;

- развитие навыков работы с аудиторией;

- повышение общего уровня знаний/умений/навыков всех работников, а, следовательно, человеческого капитала предприятия;

- увеличение «отдачи» на каждую единицу денежных средств, вложенных в развитие персонала.

С целью реализации принципа каскадности обучения в ООО «Самаратрансавто-2000» определен такой порядок его применения. После прохождения обучения обучаемый обязан:

- подготовить краткий семинар для работников по темам, которые были изучены;

- согласовать со службой управления персоналом список работников, которым тематика обучения необходима в работе и позволила бы повысить квалификацию;

- согласовать дату и время проведения семинара.

Основными целями деятельности центра являются:

- проведение внутренней сертификации работников;

- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение профессиональной культуры сотрудников.

Заключение

Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников. Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и умений. Образование – а развитие в определенной области знаний. Обе формы развития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и контроль за исполнения бюджета.

Создание системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

Особенностью обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа обучения составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.

1. Создание Сектора обучения в организации. СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: ООО «ВИТРЭМ», 2012. – 192 с.
Бодрова О. Сто дней новобранца, или как утвердиться на новом месте? // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №1.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Дело. 2014. -224с.
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании. // Управление персоналом. – 2014. - №14.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2014.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2014. - №13.
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2014.
Володина Н. Оценка эффективности процесса адаптации//Справочник по управлению персоналом, 2014, №5. Стр.58-63.
Жукова А. Адаптация по компетенциям / Справочник по управлению персоналом. - 2013. – №10. - С.54 – 62.
Галкина Н. В. Социально-экономическая адаптация. // Управление персоналом. – 2014. - №22.
Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 160 с.
Е. Красова. Успешная адаптация: свой среди своих // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №2.
Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации? // Управление персоналом. – 2014. - №23.
Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. Учебное пособие, Москва, Инфра-М 2013 г.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во: Инфра-М, 2014 г. 447 с.
Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Управление персоналом организации» /Сост.: А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. ГУУ. М., 2013.
Н. Воеводина. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании. // Управление персоналом. – 2013. - №14.
Овчинникова Т. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям // Управление персоналом. – 2014. - №3.
Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: 2014. – 77с.
Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Р-н-Д., 2014. – 125с .
С места в карьеру, или как помочь новичкам стать эффективными - www.hr-portal.ru (Сообщество HR-Профессионалов)
Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2014.
Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра - М, 2013
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2014.

Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании. // Управление персоналом. – 2014. - №14. ↑
Н. Воеводина. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании. // Управление персоналом. – 2013. - №14. ↑
Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2014. ↑
Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Р-н-Д., 2014. – 125с ↑
Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации? // Управление персоналом. – 2014. - №23. ↑