"Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление трудовыми ресурсами, в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь сухими и заученными формулами.

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем белорусским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Итак, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом. Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия. С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации.

Эффективно использовать кадровый потенциал предприятия руководителю поможет научно-обоснованная программа мер по совершенствованию состава и структуры кадров, путем их обучения, переподготовки, повышения квалификации, а также мотивирования на достижение заданных целей. Политика совершенствования состава и структуры кадров предприятия должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться на интуицию и опыт руководителей - практиков, так как подобные эксперименты, очень часть, не приносят желаемого результата, не повышают эффективность работы организации. Все это обуславливает актуальность темы курсовой работы «Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».

Актуальность исследования вопросов механизма развития персонала инновационного предприятия продиктована необходимостью его совершенствования в условиях инновационной экономики, что позволит, во-первых, конкретизировать его системные характеристики, влияющие на эффективность функционирования инновационного предприятия, во-вторых, разработать методические основы технологий в формировании персонала, содействующие развитию институциональной системы инновационной деятельности предприятия.

Предметом исследования курсовой работы являются закономерности, принципы и практика развития персонала предприятия в системе стратегического управления. Объект исследования – Открытое акционерное общество «Полоцкий комбинат хлебопродуктов».

Целью курсовой работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов набора и отбора персонала для формирования и развития персонала предприятия в рамках политики развития персонала.

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

- определить сущность и содержание развития персонала организации;

- показать необходимость научного подхода к набору и отбору персонала на предприятии и его развития;

- провести анализ формирования и развития персонала предприятия в рамках политики развития персонала;

- разработать рекомендации по совершенствованию политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

В процессе написания курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных журналах, пособиях для кадровых работников.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Принципы развития персонала предприятия

1.1. Персонал как стратегический ресурс предприятия

Рыночная экономика выставляет принципиально новые требования к организациям, желающим успешно существовать и развиваться в текущих нестабильных условиях. В связи с этим еще в позапрошлом десятилетии произошел коренной сдвиг приоритетов системы управления компанией. На первый план вышла задача максимизации эффективности использования кадрового потенциала предприятия. Для ее выполнения необходимо максимально вовлечь персонал в процесс разработки и принятия решений, а также обеспечить своевременную подготовку кадров и повышение их квалификации^[1].

Современные условия стабилизации и оживления промышленного производства характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и услуг, что обуславливает необходимость повышения производственными предприятиями своей конкурентоспособности. При этом анализ проблемы конкурентоспособности белорусских предприятий в основном затрагивает два направления: технологии и методы организации производства.^[2]

Эффект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресурсами. То есть реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового потенциала.^[3] Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих (конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал) возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.^[4]

Проблема развития трудового потенциала не менее актуальна и на уровне отдельно взятого конкретного работника. Изменения, происходящие в экономике и политике на разных уровнях управления, с одной стороны, создают большие возможности для развития личности, с другой стороны, несут в себе серьезные угрозы устойчивости существования человека, вносят значительную степень неопределенности в его жизнь.^[5]

Высокий уровень конкурентоспособности работников, с одной стороны, является одним из условий эффективной деятельности предприятия. С другой стороны, он обеспечивает его обладателям определенный уровень личной экономической безопасности и социальной устойчивости. Эффективно работающие, конкурентоспособные предприятия — залог экономически эффективного государства, что, в свою очередь, является фундаментальной основой экономической безопасности страны.

Таким образом, задача развития трудового потенциала находится не только в плоскости трудовых отношений, но непосредственно касается проблемы национальной безопасности.

Трудовой потенциал является субъективным фактором обеспечения экономической составляющей национальной безопасности страны. В основе этой составляющей (впрочем, как и любой другой: экологической, военной, технологической, внутри- и внешнеполитической) лежат два момента:

- объективный, связанный с финансовыми, техническими возможностями;

- субъективный, связанный с человеческим фактором, с уровнем развития и степенью использования трудового потенциала людей, работающих в соответствующей области.^[6]

Низкий уровень развития трудового потенциала, недоиспользование или нерациональное его использование на любом уровне представляет собой не менее серьезную угрозу экономическим интересам и национальной безопасности в целом, чем природные катастрофы, угрозы глобального и транснационального характера. Проблема развития трудового потенциала не только очень актуальна, но и очень сложна как в теоретико-методологическом, так и в методическом плане. Изучению данной проблемы на разных уровнях уже в течение нескольких десятков лет посвящаются работы ученых экономистов и социологов.

На настоящий момент на большинстве предприятий службы управления персоналом не рассматривают данный процесс в качестве полноценной составляющей своей деятельности, наряду с наймом, оценкой и развитием персонала, единая концепция процесса отбора кадров отсутствует, а разнообразие используемых концептуальных методик нередко усугубляется их взаимной противоречивостью.^[7]

Персонал также является важным стратегическим ресурсом фирмы, скрывающим огромные резервы для повышения результативности её деятельности, поэтому он должен рассматриваться не просто как фактор производства, а как капитал, от которого практически полностью зависит будущее благополучие, а иногда и выживание фирмы.

Кадры играют ключевую роль в обеспечении корректного функционирования компании - они приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, формируют стратегию предприятия. Как показывает практика ведущих в своих областях производственных организаций, между качеством человеческого капитала и эффективностью использования материально-технических ресурсов существует прямая зависимость, и, как следствие, у компании появляется дополнительный стимул для инвестирования в человеческий капитал.^[8]

Постоянное повышение квалификации на предприятии для поддержания инновационной культуры обусловлено готовностью к изменениям во внутренней и внешней среде организации, усложнением процесса производства и управления, а также возможным освоением новых видов и сфер деятельности.

Человеческий капитал накапливается в процессе жизнедеятельности человека, самовозрастает и выступает источником повышения дохода своего носителя.^[9]

1.2. Сущность и содержание развития персонала

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделения развития человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления персоналом.

В современной научной литературе наряду с термином «развитие персонала» можно встретить термин «профессиональное обучение», употребляющиеся как синонимы. Но существуют также точки зрения, утверждающие, что развитие и обучение – это понятия, которые следует различать. В этом случае под развитием персонала подразумевают обширный процесс, включающий самые разнообразные мероприятия по совершенствованию использования трудового потенциала, в том числе и обучение. Иногда говорят, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие – на будущие потребности организации.^[10]

С переходом к рыночной экономике роль, отводимая профессиональному обучению значительно усиливается. Прежде всего это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированных работников через систему профессионально-технического образования и переподготовки высвобождаемой значительной части рабочей силы, с возникновением и ужесточением конкуренции как между предприятиями на их рынках, так и между отдельными людьми на рынке труда. Кроме того, расширение роли обучения персонала, по мнению зарубежных экспертов, отражает тот факт, что «правила экономической конкуренции изменились». Уже недостаточно просто действовать эффективно.^[11] Для выживания и процветания требуются сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиента в качестве продукции, ассортимента, удобства и современности. Чтобы отвечать этим стандартам, недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одной деятельности на другую. Поэтому в настоящее время в научной литературе наряду с термином «профессиональное обучение», подразумевающим процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, употребляется более широкое и глубокое понятие «развитие персонала», которое обозначает процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Однако в реальной жизни на многих предприятиях различие между этими понятиями достаточно условно.^[12]

Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её экономический потенциал и успех деятельности всей организации. Функция развития персонала является относительно новым делом в организации, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Комплекс элементов, которые оказывают содействие повышению кадрового потенциала организации согласно ее целям образует систему развития персонала данной организации. Успешное развитие персонала требует использования комплексной системы управления развитием персонала, предусматривающей формирование целей и структуры системы, определение конкретных методов, направленных на формирование и активизацию процесса развития.^[13]

Любая организация есть социальная система, и все, что происходит в ней, во многом зависит от деятельности в ней работающих людей и уровня их развития. Поскольку мы сейчас живем в условиях быстро развивающейся, сложной и неопределённой среды, где на первый план выходят задачи усиления конкурентоспособности, увеличения эффективности функционирования организации, постольку решающими становятся вопросы, касающиеся повышения качества рабочей силы организации.

Важным элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала. Особенно важно это в современных условиях, когда увеличение темпов научно-технического прогресса и меняющееся законодательство ведет к быстрому устареванию профессиональных знаний и снижению актуальности имеющихся навыков.

Развитие персонала (или развитие трудового потенциала организации) - это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.^[14] 

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию.^[15]

Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время.

Развитие персонала - это нормальная составляющая процесса оказания услуг, а не довесок к нему. Оно способствует обеспечению постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

Как социально-экономический процесс, развитие персонала является непрерывным и осуществляется по замкнутой схеме, которая включает в себя несколько этапов.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела управления персоналом (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.^[16] 

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.^[17]

Решения вопросов развития персонала важных по целому ряду причин добиться трудно: это требует выявление потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей.

Развитие персонала может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами, либо за его пределами путем заключения договоров с различными учебными заведениями, институтами повышения квалификации, фирмами по подготовке персонала и т.п. Внутризаводское развитие персонала имеет два существенных достоинства: оно не требует сравнительно больших затрат и нацелено конкретно на специфику данного предприятия (хотя в настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой продукции самого базового предприятия).^[18]

Однако далеко не все виды развития персонала организации могут осуществлять самостоятельно в силу отсутствия необходимых ресурсов (квалифицированных преподавателей, лицензий на обучающую деятельность, оборудованных классов и т.п.). поэтому им приходится обращаться за помощью к специализированным внешним организациям. Существенным достоинством этого вида развития является то, что внешние преподаватели обладают знаниями, выходящими за пределы специфики данного предприятия, и могут передать обучаемым более широкое виденье проблем и путей их решения, а бесспорным недостатком – высокие затраты.^[19] 

Процесс развития персонала в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие — работник— учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон: предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия; учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения; работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

Кроме этого, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.^[20]

Подводя итоги, мы можем констатировать, что к нынешним направлениям развития системы профессионального развития персонала можно отнести непрерывное приспособление и профессионализацию юных работников, обгоняющий характер профессионального обучения, соответствие профессиональной подготовки рыночным запросам. Таким образом, исследовав сущность развития персонала, мы можем сказать, что для правильного развития персонала нужна тщательно разработанная система развития, которая будет тесно связана с бизнес-целями компании, потребностями и возможностями персонала, сможет управлять мотивацией и поведением персонала, для создания благоприятной атмосферы, а также оценит всевозможные внутренние и наружные факторы развития.^[21]

1.3. Стратегия управления персоналом на предприятии

Общаясь с HR-менеджерами сталкиваешься с мнением, что вопрос стратегии управления персоналом теоретический, поэтому для кадровиков-практиков с опытом и весомым багажом профессиональных навыков большого значения не имеет. Подобная точка зрения на стратегию управления персоналом ошибочна. Разработка любой стратегии вещь сугубо практическая, направлена она на решение практических задач и достижение практических же целей. Приступая к разбору данного вопроса, так сказать, «препарируя» его, невозможно обойти и его теоретические основы. Необходимо раскрыть — опираясь и на теорию, и на практику работы в сфере HR-менеджмента — практическую сущность стратегии управления персоналом и обосновать целесообразность и необходимость разработки и применения кадровой стратегии в компаниях. При этом ни правовой статус самого предприятия, ни его принадлежность к той или иной отрасли экономики, ни даже его размер большого значения не имеют.^[22]

Понимание того, что есть «стратегия управления персоналом организации», станет более простым и понятным, если перед этим дать определение термину «стратегия управления организацией» вообще. Более того, стратегия управления персоналом на практике, как правило, является частью, составляющей общей стратегии управления организации, что абсолютно закономерно и оправданно.^[23]

Понятие «стратегия», будучи изначально сугубо военным термином (греч. strategia, stratos - войско, ago - веду), со временем значительно расширило свое значение. Приведем современное толкование данного термина. Итак, стратегия - это планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей.

Исходя из этого стратегия управления организацией - сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее этому развитию управление.

Существует достаточно много видов стратегий управления организацией. Изначально различные виды стратегии управления организацией имели отношение преимущественно к видам внешней сферы деятельности организации, таким как государство, сбыт продукции, конкуренция и т.п., а не внутренней (структура организации, управление персоналом, корпоративная культура). И только в конце 80-х годов прошлого века появился новый подход к данному понятию, который, не отменяя предыдущих ориентиров, уточнил следующие вещи:

- в стратегии управления важны все составляющие - и разработка, и внедрение, т.к. на этапе внедрения могут возникнуть новые факторы, которые в значительной степени повлияют на результаты;

- стратегии управления имеет отношение не только к внешним, но и к внутренним факторам деятельности организации и, прежде всего, к человеческим ресурсам, которые сильно влияют на реализацию выработанной стратегии и имеют собственный стратегический статус;

- стратегия управления организацией - это процесс, который отражает управленческую философию руководства организации.^[24]

С этого времени на передовых предприятиях стали разрабатывать стратегии управления персоналом, т.е. совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих проанализировать, оценить и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. При этом стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и достижении поставленных целей.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) предполагает:

- определение целей управления персоналом. При этом должны быть учтены как экономические аспекты и интересы руководства компании, так и потребности, и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы должна быть отражена в отдельном внутреннем нормативном документе, который, в свою очередь, должен реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. Данный документ носит долгосрочный характер и вырабатывается, как правило, на длительный, скажем пятилетний срок. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может и должен дополняться, изменяться, уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.^[25]

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (Приложение 1). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы. При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу-вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).^[26]

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

Обсуждение резюме в отделе кадров способы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;

система адаптации новых кадров;

создание условий трудовой деятельности;

соблюдение техники безопасности сотрудников;

прогрессивные способы оценки и отбора кадров;

выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;

профессиональная ориентация;

способы и формы разрешения внутренних конфликтов;

фиксирование норм этики (разработка кодекса);

улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;

выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;

совершенствование программы мотивации сотрудников;

выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;

определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;

разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;

регламентирование трудового режима;

выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;

использование мер социальной поддержки;

улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;

проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.^[27]

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал — совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.^[28]

Исходя из анализа уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к «панике», «кризису». Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.^[29]

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

- поиск и отбор сотрудников на предприятии проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

- отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;

- руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;

- существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;

- приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;

- социализация и профессиональная адаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.^[30]

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия было выявлено наличие большого количества проблем:

- невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;

- отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;

- отсутствие кадровой стратегии;

- отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

- равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;

- боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.^[31]

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:^[32]

- формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

- с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

- диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

- в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

- повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

- происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

- повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

- весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

- постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

- повышается имидж и привлекательность предприятия;

- предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.^[33]

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На взгляд автора, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы белорусских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по исследуемому предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.^[34]

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

- формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

- происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

- появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

- стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

- в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

- происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

- создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.^[35]

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.^[36]

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

- меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

- экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

- залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

- постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

- предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

- для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

- центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

- внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

- усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

- каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

- достигается оптимальная экономическая эффективность.^[37]

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Таким образом, управлению персоналом в организационной структуре предприятия отведено экономически обоснованное место.^[38]

Цели улучшения использования персонала представлены в приложении 2.

2. Политика развития персонала ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов»

ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» одно из ведущих предприятий мукомольной и комбикормовой продукции в Витебской области считает основной задачей Политики предприятия в области качества: «Производство и поставка качественной мукомольной и комбикормовой продукции, которая отвечает требованиям потребителя и законодательства, и позволяет получить прибыль для развития предприятия и роста благосостояния всех его работников».

Основные цели в области качества:

- ориентация производства на потребителя, изучение его текущих и перспективных потребностей;

- расширение рынков сбыта и увеличение объемов реализации продукции;

- развитие производства, для повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- развитие и сохранение трудовых ресурсов предприятия, путём непрерывного обучения, морального и материального стимулирования;

- выбор надежных поставщиков с целью повышения качества закупаемого сырья и материалов;

- развитие и совершенствование системы менеджмента качества, обеспечение соответствия её требованиям СТБ ISO 9001-2009 для повышения конкурентоспособности и увеличения прибыли предприятия.

Принципы решения поставленных задач: работать для потребителя, а не на склад; качество продукции — это главное преимущество; тщательный выбор партнёров и поставщиков сырья и материалов; постоянное повышение компетентности и квалификации персонала; развитие инициативы и вовлечения в процесс повышения качества продукции всех наших сотрудников.

Руководство предприятия принимает на себя ответственность за принятие необходимых мер, направленных на понимание и реализацию Политики в области качества, за поддержание, развитие и совершенствование системы менеджмента качества предприятия и призывает к этому всех сотрудников предприятия.

Уставный фонд ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» составляет 29861 тыс. руб. Акционерами общества являются: Государство – 30% акций, сельскохозяйственные предприятия Витебской области – 40%, работники предприятия – 25%, физические лица – 5%.

Целью ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Наличие современных технологий и оборудования позволяют предприятию выпускать муку пшеничную высшего, первого и второго сортов, муку ржаную обдирную и сеяную, муку пшенично-гречневую, крупу манную и крупку пшеничную дробленую. Не так давно здесь освоен выпуск нового вида продукции – крупки пшеничной «Полоцкой», которая также успела найти своего потребителя.

ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» — одно из ведущих предприятий мукомольной и комбикормовой промышленности Республики Беларусь. Основные виды выпускаемой продукции: мука пшеничная (в/с, 1с, 2с); мука ржаная (сеяная, обдирная); крупа манная; комбикорма (для свиней, КРС, птицы, рыбы); премиксы; БВМД; кормосмесь (для КРС и свиней, в т.ч. гранулированная).

Сегодня многое меняется в подходах создания внутренней и внешней стратегии производства, но главным остается принцип уважения потребителя, желание удовлетворить его запросы по качеству и ассортименту выпускаемой продукции.

Стабильно высоким спросом пользуются рассыпные и гранулированные комбикорма для крупного рогатого скота, свиней, птицы и рыбы, а также белково витаминные добавки для сельскохозяйственных животных, премиксы и кормовые смеси для домашних животных. Вся продукция сертифицирована и соответствует требованиям ГОСТа и ТУ Республики Беларусь. За качеством поступающего сырья и готовой продукции в ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» следят специалисты производственно-технической лаборатории. Причем работают они не автономно, а в тесном контакте с непосредственными потребителями: хлебозаводами, животноводческими комплексами, птицефабриками.

Такой подход к работе со стороны руководства и коллектива позволил продукции комбината не только занять свою нишу на рынке и завоевать доверие потребителей, но и получить высокие оценки компетентного жюри различных международных и республиканских выставок и конкурсов. В копилке комбината награды республиканского конкурса продуктов питания в номинациях «Мука», «Крупа», «Витамины», «Биодобавки». Дипломами отмечено участие в международных выставках «Белпродукт» за широкий ассортимент представляемой продукции. Также ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» является победителем в номинации «Лауреат Витебского областного исполнительного комитета за достижения в области качества «За внедрение высокоэффективных методов управления качеством и обеспечения на этой основе вы пуска конкурентоспособной продукции 2011 года в коммерческое производство продовольственных товаров и сельскохозяйственной продукции».

Основные цеха, входящие в состав предприятия:

Мельница сортового помола производственной мощностью 270 тонн/сутки, из них: 3-х сортный 75 % помол пшеницы - 200 тонн/сутки, односортный 63 % помол ржи - 70 тонн

Мельница ржаного помола производственной мощности 140 тонн/сутки 87 % помол

Комбикормовый цех производительностью 540 тонн/ сутки россыпных комбикормов и 270 тонн/сутки гранулированных

Примельничный элеватор с рабочей башней емкостью 32 тыс. тонн и зерносушилкой ДСП-16 производительностью 16 пл. тонн/час, сушильный комплекс КЗСВ-30

Склад силосного типа при комбицехе емкостью 49 тыс. тонн и зерносушилкой РД 2х25 производительностью 50 пл. тонн/час.

Цех по расфасовке крупы.

Подсобное хозяйство.

Мясной цех.

УП «Золотая Нива» (в состав входят 10 торговых предприятий).

ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» предлагает услуги по производству комбикормов на основе договора о давальческих операциях.

Переработка давальческого сырья представляет собой производственную услугу, по которой комбинат производит из предоставленного сырья продукцию и передает ее заказчику.

Преимущества работы по давальческой схеме для переработчика заключаются: для заказчика давальческая переработка выгодна тем, что, не имея собственных производственных мощностей, он может получить готовую продукцию; в минимизации денежных ресурсов для финансирования оборотного капитала. Это приобретает особую актуальность при наличии острой нехватки финансовых средств, значительной дебиторской задолженности и недоступности кредита; в обеспечении максимальной загрузки производственных мощностей и, как следствие, сохранении производственного и кадрового потенциала предприятия. Кроме того, эффект масштаба производства ведет к снижению величины удельных (на единицу продукции) условно-постоянных затрат, а значит, к повышению конкурентоспособности собственной продукции; в налоговой экономии.

2.2. Обоснование использования персонала в организации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

В практике развития персонала предприятия ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» решает широкий круг вопросов: разрабатываются должностные инструкции, формируются организационно-практические подходы к реализации механизма использования персонала в организации, происходит аттестация рабочих мест.^[39]

При разработке проекта рабочего места учитывается оптимальное сочетание обязанностей и задач данной рабочей должности, без этого невозможно эффективное развитие кадрового потенциала предприятия. Для рационального развития персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда. Стратегия развития персонала взаимосвязана с общей стратегией ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов». Основная роль в развитии персонала отведена руководителям подразделений предприятия – начальникам отделов, мастерам, бригадирам, которые осуществляют непосредственное руководство персоналом на местах. От их компетенции зависит, насколько рационально будет использование рабочих на своих рабочих местах, какова будет экономическая эффективность деятельности всего коллектива.^[40]

Руководитель сегодня понимает, что любая проблема предприятия - это проблема развития кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организации осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за развитие потенциала каждого» отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли. Огромный убыток наносит развитие работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб предприятию. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник.^[41]

При неполном развитии профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При развитии работников на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику. Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами предприятия в целом. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».^[42]

При ориентации деятельности предприятия на потребителя, доминирующей формой управления становится критерий рыночной формы - прибыльность. Стратегия управления предприятием не отвечает современным целям развития предприятия, так как менеджеры не могут или не умеют в полной мере использовать потенциал подчиненных. Роль и место, которое отводится персоналу в системе хозяйствования, не соответствует характеру и объему поставленных перед руководством задач. Отсутствуют технологии изучения и внедрения в практику научных достижений в области развития персоналом. Работодатель не может четко определить требуемые параметры работников, не умеет проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, на предприятии отсутствует анализ рынка труда и расчеты цены рабочей силы.

В условиях рыночных отношений перед руководством предприятия возникает необходимость сокращения объемов производства, исключения из производственного процесса иногда целых звеньев. Все это неизбежно ведет к сокращению численности персонала предприятия. При этом выполнение этих задач необходимо провести таким образом, чтобы сохранить квалифицированных работников, зарекомендовавших себя как наиболее ценное «ядро» кадров предприятия. Поэтому возникает необходимость переквалификации работников, обучение их вторым профессиям. На данном этапе должны быть учтены опыт работника, его возраст, образование, мобильность его к переобучению, а также целесообразность переобучения работников с учетом требований производства и личных мотивов работников организации. И когда временные трудности, возникшие перед предприятием, будут успешно преодолены, и наступит период развертывания производства, то сохраненный кадровый потенциал позволит успешно развиваться предприятию дальше, а вновь набранным работника быстрее адаптироваться к условиям производства.^[43]

При разработке этой стратегии на первом этапе необходимо: сформировать работоспособный коллектив, направленный на разработку и внедрение стратегические изменения; диагностировать способности каждого участника, его будущее поведение.

За счет эффективного развития персонала и увеличения объемов выпускаемой продукции повышается рентабельность и прибыльность предприятия; коллектив организации, как единое целое, нацеливается на выполнение стратегических целей и задач, стоящих перед организацией; повышается имидж и привлекательность организации; достигается желаемое благосостояние работников; приобретается устойчивость стратегического мышления, необратимость мотиваций и действий персонала; наступают позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, повышается его потенциал и финансово-экономические показатели работы.^[44]

Кадровая политика при решении перспективных задач развития персонала создает условия для принятия решений, которые удовлетворяют и руководство предприятия, и его работников. Оптимизация процесса развития персонала требует использования метода воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры, определяющей для всех работников ценности и правила поведения в организации посредством корпоративной политики.

Политика эффективного развития персонала включает множество направлений: организация новых рабочих мест на основе внедрения передовых технологий; разработка программ использования персонала; организация и совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников; формирование мотивации повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; совершенствование способов подбора персонала; маркетинг персонала; участие в разработке программ занятости; принятие социальных программ. Эффективное развитие кадрового потенциала невозможно без определения руководством предприятия целей и стратегии развития. На предприятии руководитель решает задачи сокращения численности персонала либо привлечения дополнительных работников, а также оптимизации использования имеющегося штата работников в соответствии с их способностями, образованием, квалификацией и внутренней мотивацией. Успешное развитие персонала невозможно без создания необходимых условий его развития: повышения квалификации работников, перепрофилирование, обучения вторым профессиям.^[45]

2.3. Определение потребности в персонале для ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» в рамках политики развития персонала

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и директор, которые совместно определяют, как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.^[46]

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава, должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т.п. В ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» наблюдается следующая тенденция. Отдел кадров отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству предприятия и отделу кадров гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого предприятие напрямую увязывает свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов. 

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).^[47]

На первом этапе руководство (специалист по кадрам и руководитель соответствующего отдела) проводят оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывают, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализируют, насколько качественно каждый из них ее выполняет. Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.^[48] ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» имеет потребности в расширении, а значит появляются новые рабочие места. Отделу кадров необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности предприятия в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.

Таким образом, трудовой потенциал характеризуется следующими параметрами: численностью работников с соответствующим уровнем подготовки; их дисциплинированностью; уровнем научной организации труда; производительностью труда и т.д.^[49]

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесс необходимыми персоналом и др.^[50]

При планировании процесса отбора следует учитывать, как количественную, так и качественную потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.^[51]

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.^[52]

Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

- видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка);

- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии; - направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя;

- численную гибкость, т, е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);

- гибкость персонала, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);^[53]

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.^[54]

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Средний уровень текучести персонала предприятия составляет почти 20%. Когда профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно. Отдел кадров ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по-настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.^[55]

2.4. Анализ состояния и динамика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности в организации

Основной задачей анализа динамики кадров является установление тенденции изменения количественного и качественного состава работников с позиций соответствия темпам развития показателей хозяйственной деятельности. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема производства, прибыли и некоторых других показателей.

На ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» по состоянию на 1 января 2017 год работает 391 человек, из них персонал непромышленной группы составляет 15 человек, рабочие 291 человек, служащие 39 человек, руководителей - 46 человек. Численность персонала основной деятельности понижается, ежегодно на 1-2% увеличивается численность работающих с высшим образованием, увеличивается приток молодежи в возрасте до 30 лет.

Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» в приложении 3.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» характеризуется данными, приведенными в приложении. Как видно из данных таблицы численность персонала основной деятельности в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 5 человек или на 1%, а по сравнению с 2014г. увеличилось на 15 человек или на 3%. Персонал неосновной деятельности в 2016 году по сравнению с 2015 годом и 2014 годом уменьшился на 1 человека ежегодно.

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» располагает достаточным количеством квалифицированных работников для решения задач социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения установленных для завода основных целевых показателей.^[56]

Но существуют и проблемы, стоящие перед кадровой службой. На заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии и мерах по совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие задачи и на перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить оптимизацию состава и численности управленческого персонала, привести ее в соответствие с потребностями и перспективами развития. Очень важной является задача совершенствования квалифицированного и должностного роста молодых специалистов, решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и финансирование этого процесса, а также ряд других вопросов, связанных с организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.

При благополучных средних показателях неудовлетворительно организована работа по повышению квалификации руководителей, должности которых включены в кадровый реестр. Существуют некоторые проблемы в кадровой работе, например, не обеспечивается в достаточной степени прогнозирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития организации и производства, формирования требований к кадрам, которые должны замещать вакантные должности, создание необходимых социально-психологических условий и мотивации эффективного труда работников.^[57]

На заводе создана и действует система по организации подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров. За последние три года прошли обучение более 100 человек или 26% от общего количества работающих в организации, из них соответственно 17,1% руководителей и специалистов и 8,9% рабочих.

Непрерывное обучение руководящих работников и специалистов включает в себя повышение квалификации и переподготовку. Основной формой обучения стали производственно-экономические семинары. Ежегодно на таких семинарах обучается от 55 до 64% руководителей и специалистов, за последний год краткосрочное обучение в учебных заведениях системы повышения квалификации прошли 10 человек или 29,55% от общего количества повысивших квалификацию. Прошли стажировку 12 руководителей и специалистов или 46% от их общего количества, переподготовку с целью получения новой специальности - 4 руководителя и специалиста.

В аппарате управления завода установлен контроль за работой кадровой службы по организации непрерывного процесса обучения руководителей и специалистов. Кроме ежегодного анализа результатов этой работы, проводится изучение деятельности отдельных предприятий, а результаты анализа ложатся в основу программы непрерывного профессионального обучения кадров на будущий период.

Ежегодно ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» организовывает краткосрочные семинары для руководящих кадров организации по различным направлениям производственно-хозяйственной деятельности. В течение последних трех лет на предприятии проведено 16 семинаров, в их работе принимали участие около 250 руководителей и специалистов всей отрасли со всех регионов Республики Беларусь. В качестве преподавателей на семинарах выступили руководящие работники министерства, ведомств республики, ведущие специалисты данной отрасли.

В целях непрерывного профессионального обучения рабочих на ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» проводится подготовка новых рабочих, переподготовка квалифицированных рабочих, обучение вторым (сменным) профессиям и повышение квалификации рабочих. Проводимая на предприятии работа по профессиональному обучению кадров направлена, в первую очередь, на повышение квалификации, рост профессионального мастерства кадров, личную заинтересованность и персональную ответственность каждого.

Комплектование подразделений необходимыми кадрами осуществляется с помощью городского центра занятости, за счет выпускников ВУЗов, колледжей и профессиональных лицеев. За счет собственных средств завод ведет подготовку специалистов на заочной основе в ВУЗах и средних специальных учебных заведениях.

Для подготовки высококвалифицированных рабочих, способных умело использовать передовую технику и технологию, выполнять сложные и точные работы, тарифицируемые более высокими разрядами на заводе, действуют курсы повышения квалификации. Для ознакомления рабочих с новой технологией широко используются курсы целевого назначения. В качестве преподавателей теоретического обучения привлекаются ведущие специалисты организации. Повышение квалификации руководителей и социалистов ведется на основании годовых планов.

С целью формирования высококвалифицированных управленческих кадров на заводе сформирован и происходит подготовку резерв на выдвижение. Завод поддерживает постоянные связи, что позволяет систематически пополнить организацию рабочими необходимых специальностей.^[58]

Из приложения 4 видно, что подготовку, переподготовку рабочих (учеников) в 2016 году прошли 24 человека. Образовательный уровень работников ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» достаточно высок, что можно проследить на основании данных, приведённых в приложении 5. Повышение численности специалистов - это результат начальной работы по внедрению мероприятий: расширение зон обслуживания линейным персоналом, т.е. увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и ставок в порядке внедрения на практике методов экономического руководства.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.^[59]

На основании степени указанного соответствия в ОАО «Полоцкий комбикормовый завод» решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы развития нового или работающего специалиста;

- определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в «Полоцкий комбикормовый завод» приводятся в приложении 6.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

- сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника;

- подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками;

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» (таблица 1).

Таблица 1 – Классификация факторов

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка персонала в ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.^[60]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная стратегия экономического развития в современных условиях связана с усилением роли человека в производстве. Именно уровень развития трудового потенциала работников играет решающую роль в достижении высокого уровня конкурентоспособности отдельного предприятия, отрасли и страны в целом. С одной стороны, тенденции в развитии трудового потенциала определяются характером поведения работников в сфере труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации. В то же время на процесс развития трудового потенциала и динамику уровня конкурентоспособности оказывают влияние множество факторов, тесно связанных между собой и оказывающих на динамику характеристик трудового потенциала неоднозначное влияние.

Целью исследования явилось изучение закономерностей развития трудового потенциала и формирования конкурентоспособного персонала на основе взаимосвязи конкурентоспособности работников и уровня развития их трудового потенциала. Последовательная реализация цели и задач исследования позволила получить определенные результаты и сделать следующие основные выводы:

Рассмотрение теоретических подходов к определению категорий, которые сложились в экономике труда для обозначения субъективного фактора производства, позволил определить взаимосвязь трудового потенциала с данными категориями, и обосновать необходимость использования именно категории «трудовой потенциал» для определения места и роли человека в производственном процессе.

Обоснование необходимости перехода от концепции воспроизводства к концепции развития трудового потенциала в направлении повышения уровня конкурентоспособности на всех структурных уровнях позволило дифференцировать цели развития трудового потенциала на каждом уровне. Не зависимо от уровня исследования процесс развитие трудового потенциала носит двойственный характер. С одной стороны, он является объективным требованием производственного потенциала соответствующего уровня и, как следствие, условием реализации возможностей человека к труду. С другой стороны, развитие трудового потенциала зависит от субъективных потребностей и интересов человека в определенной сфере жизнедеятельности, от самооценки работником уровня собственной конкурентоспособности. При этом определяющее влияние на динамику характеристик трудового потенциала и развитие последнего в соответствии с требованиями конкурентной среды оказывает производственный уровень.

На основе системного подхода определены цель и свойства системы развития трудового потенциала (целенаправленность и управляемость, наличие системообразующего компонента, членимость, целостность, устойчивость функционирования системы во времени и пространстве), раскрыты взаимосвязи между ее основными элементами. Показана опосредованность влияния общенациональных, отраслевых и региональных факторов на развитие характеристик трудового потенциала и уровень конкурентоспособности работников предприятий.

Одним из элементов системы развития трудового потенциала является поведение работников в сфере труда, являющегося сложной системой адаптации и приспособления последних к динамично изменяющимся условиям внешней среды. В условиях современной экономики поведение работников начинает отличаться от прежних стереотипов, все большее значение приобретает оценка собственных возможностей с позиции достижения успеха в тех или иных условиях. Обоснование поведения работников в сфере труда, в качестве движущей силы развития трудового потенциала, позволило раскрыть мотивационное значение для развития трудового потенциала самооценки работниками своей конкурентоспособности.

В результате проведенного анализа систематизировано влияние научно-технических, организационно-экономических, социально-экономических и культурных факторов на развития трудового потенциала в конкурентной среде.

Воздействие социально-экономических и демографических факторов на развитие составляющих трудового потенциала и конкурентоспособность работников как интегральной характеристики степени его развития, с одной стороны, связано с характером демографических и миграционных процессов в обществе, с другой, — со стремительными и глубокими преобразованиями в сфере занятости в Республике Беларусь.

На развитие составляющих трудового потенциала оказывает влияние трансформация системы ценностей в обществе. Особенность действия культурных факторов заключается в том, что они влияют не только на настоящее состояние личности, не только формируют жизненные принципы человека, но и в значительной степени определяют направления развития личности, влияя, тем самым, на ее будущее состояние. Кроме того, культурные факторы, по сравнению с другими факторами, достаточно устойчивы и в определенный момент исторического развития могут являться тормозом в развитии трудового потенциала, препятствовать достижению высокого уровня конкурентоспособности работников. Однако преобразования «революционного» характера, смена экономических основ хозяйствования, нестабильная экономическая и политическая ситуация в обществе приводят к ломке прежних стереотипов сознания и поведения работников, т. е. внешняя среда, сформировавшая их, сама становится орудием их разрушения.

Изучение воздействия различных групп факторов на развитие трудового потенциала предприятий позволило выделить и структурировать позитивные и негативные моменты в развитии отдельных составляющих трудового потенциала под влиянием каждой группы факторов. При этом рассмотренные группы факторов определяют уровень развития отдельных характеристик трудового потенциала и конкурентоспособности работников предприятий в любом историческом периоде, при любом способе производства и любом типе экономической системы. Это обстоятельство позволило предложить универсальную схему взаимосвязи факторов, определяющих уровень развития трудового потенциала работников.

Таким образом, в результате комплексного исследования проблем, принципов и практики формирования трудового потенциала в современных условиях, подтверждены основные гипотезы исследования, определены направления развития составляющих трудового потенциала работников производственных предприятий в направлении достижения высокого уровня конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ахметов, Р. Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р. Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с.

2. Барсегян, Л.М. Анализ хозяйственной деятельности: курс лекций / Л.М. Барсегян, В.И. Герасимова, Т.Г. Струк. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013. – 232 с.

3. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с.

4. Бухалков, М. И. Организация и нормирование труда: учебник / М. И. Бухалков. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 378 с.

5. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с.

6. Временный персонал как средство борьбы с безработицей // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2009. - № 8(3). - с. 53-54.

7. Владимирова, Л. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учебник / Л. П. Владимирова. - М.: Дашков и К°, 2006. – 345 с.

8. Демин, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Демин. - Питер, 2008. - 170 с.

9. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с.

10. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80.

11. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с.

12. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с.

13. Кондратьев, Э. В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. -№11. – с.158-166.

14. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с.

15. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - № 226. - с. 20.

16. Михайлов, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Михайлов. - Москва: Альфа-пресс, 2011. 286 с.

17. Папонова, Н. Е. Построение системы оценки персонала: практическое пособие / Н. Е. Папонова. - Москва: Финпресс, 2009. – 158 с.

18. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012 - 199 с

19. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с.

20. Соколова, Г.Н. Экономическая социология: курс лекций / Г.Н. Соколова, О.В. Кобяк. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. – 188 с.

21. Цыганов, А. М. Сокращение издержек на персонал: прекращение трудовых договоров, изменение условий труда, совмещение и совместительство, аттестация персонала, труд сторонних работников / А. М. Цыганов. - Москва: Эксмо, 2010. - 190 с.

22. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с.

Приложение 1

Укрупненное дерево целей систем управления персоналом организации

Обеспечение организации кадрами,

их эффективное использование,

профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий

Прогнозирование

и перспективное

планирование кадров

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам

Разработка перечня новых специальностей, должностей

Анализ динамики

развития персонала

Анализ индивидуальных

планов развития

персонала

Планирование

персонала и его карьера

Анализ трудовых

процессов

Анализ качества

жизни

Планирование социального развития

Приложение 2

Цели улучшения использования персонала

Цели улучшения использования персонала

Выявление потенциальных способностей и возможностей сотрудника с целью использования их для достижения бизнес-целей компании

Определять и повышать профессиональный уровень знаний, умений и навыков сотрудника, необходимый для качественного исполнения им должностных обязанностей персонала и нормам

Снизить уровень текучести кадров и повысить производительность труда сотрудников

Приложение 3

Состав и структура трудовых ресурсов

ОАО «Полоцкий комбикормовый завод»

Категории персонала	Годы						Отклонение (+; - ), 2016		Темп роста %, 2016
	2014		2015		2016
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2014	2015	2014	2015
1. Промышленно-производственый персонал	366	100,0	373	100,0	376	100,0	10	3	102,7	100,8
В том числе:
1.1 Рабочие	274	74,86	286	76,68	291	77,39	17	5	106,2	101,7
1.2 Руководители	23	6,28	22	5,9	21	5,59	-2	-1	91,3	95,5
1.3 Специалисты	27	7,38	25	6,7	25	6,65	-2	0	92,6	100
1.4 Другие служащие	42	11,48	40	10,72	39	10,37	-3	-1	92,9	97,5
2. Персонал неосновной деятельности	13	*	14	*	15	*	2	1	115,4	115,4
3. Всего персонала	379	*	387	*	391	*	12	4	102,7	100,8

Приложение 4

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров

Наименование мероприятий	Годы		Отклонение (+; - )
	2012	2013
Подготовка, переподготовка рабочих (учеников), чел.	20	24	4
Повышение квалификации рабочих
Всего, чел.	55	41	-14
В том числе:
в организации	30	36	6
в учебных заведениях	20	11	-9
Освоение смежных профессий	5	4	-1
Повышение квалификации руководителей и специалистов
Всего, чел.	15	8	7
В том числе:
в организации	4	4	0
в учебных заведениях	11	12	1
переподготовка
Обучение без отрыва от производства
Всего, чел.
в ВУЗах	5	6	+1
в колледжах

Приложение 5

Трудовой потенциал предприятия

Наименование мероприятий	Отчет 2015г.	Оценка 2016г.
Комплектование кадров Прием - всего,	39	25
в т. ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебу и др.)	36	25
прирост численности в связи с ростом объема производства	-	-
Принято по направлению
б) высших и средних специальных заведений	4	5
в) в счет брони	-	4
г) прочие источники	-	-
Высшее образование	69	68
Среднее специальное образование	94	92
Профессионально-техническое образование	101	108
Среднее образование	127	120
Н/среднее	-	-
Количество специалистов, имеющих:
Среднее специальное образование	10	12
Профессионально-техническое образование	-	-
Среднее образование	-	-
Количество рабочих имеющих:
Высшее образование	15	19
Среднее специальное образование	80	84
Профессионально-техническое образование	96	99
Среднее образование	100	89
В резерве состоят	15	15
Выдвинуто из резерва	-	-

Приложение 6

Система комплексной оценки персонала в

ОАО «Полоцкий комбикормовый завод»

Комплексная оценка персонала

Содержание оценки

Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

Текущая периодическая оценка (аттестация)

Оценка деловых и личностных качеств

Оценка качества труда

Оценка результатов труда

Изменение и оценка труда по времени

Оценка сложности труда

Непосредственные результаты

Методы оценки

Методы выявления показателей

Программа сбора данных

Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения

Натуральные и стоимостные измерители

Условные измерители: баллы, коэффициенты

Обработка и оформление

Практические методы: описательные характеристики

Процедура оценки

Содержание оценки

Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

Оценка деловых и личностных качеств

Оценка качества труда

Оценка результатов труда

объекты

критерии

Изменение и оценка труда по времени

Оценка сложности труда

Непосре-дственные результаты

Методы оценки

Методы выявления показателей

Программа сбора данных

Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения

Натуральные и стоимостные измерители

Условные измерители: баллы, коэффициенты

Обработка и оформление

Практические методы: описательные характеристики

Процедура оценки

Косвенные результаты

Методы измерения показателей

1. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

2. Ахметов, Р. Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р. Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с. ↑

3. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

4. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

5. Владимирова, Л. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учебник / Л. П. Владимирова. - М.: Дашков и К°, 2006. – 345 с. ↑

6. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

7. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80. ↑

8. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - № 226. - с. 20. ↑

9. Соколова, Г.Н. Экономическая социология: курс лекций / Г.Н. Соколова, О.В. Кобяк. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. – 188 с. ↑

10. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012 - 199 с ↑

11. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с. ↑

12. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

13. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

14. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с. ↑

15. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

16. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

17. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

18. Бухалков, М. И. Организация и нормирование труда: учебник / М. И. Бухалков. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. ↑

19. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

20. Малыхин, М. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров // Ведомости. - 2013. - № 226. - с. 20. ↑

21. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

22. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

23. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с. ↑

24. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с. ↑

25. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

26. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с. ↑

27. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

28. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012 - 199 с ↑

29. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012 - 199 с ↑

30. Седегов, Р.С. Управление персоналом: курс лекций / Р.С.Седегов, А.А. Брасс. – Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013.– 174 с. ↑

31. Соколова, Г.Н. Экономическая социология: курс лекций / Г.Н. Соколова, О.В. Кобяк. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. – 188 с. ↑

32. Кондратьев, Э. В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. -№11. – с.158-166. ↑

33. Соколова, Г.Н. Экономическая социология: курс лекций / Г.Н. Соколова, О.В. Кобяк. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. – 188 с. ↑

34. Кондратьев, Э. В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. -№11. – с.158-166. ↑

35. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

36. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80. ↑

37. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

38. Клестова-Надеева, Е. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80. ↑

39. Михайлов, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Михайлов. - Москва: Альфа-пресс, 2011. 286 с. ↑

40. Ахметов, Р. Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р. Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с. ↑

41. Временный персонал как средство борьбы с безработицей // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2009. - № 8(3). - с. 53-54. ↑

42. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

43. Михайлов, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Михайлов. - Москва: Альфа-пресс, 2011. 286 с. ↑

44. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

45. Владимирова, Л. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учебник / Л. П. Владимирова. - М.: Дашков и К°, 2006. – 345 с. ↑

46. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

47. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

48. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с. ↑

49. Борисова, А. А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А. А. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с. ↑

50. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

51. Цыганов, А. М. Сокращение издержек на персонал: прекращение трудовых договоров, изменение условий труда, совмещение и совместительство, аттестация персонала, труд сторонних работников / А. М. Цыганов. - Москва: Эксмо, 2010. - 190 с. ↑

52. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

53. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

54. Цыганов, А. М. Сокращение издержек на персонал: прекращение трудовых договоров, изменение условий труда, совмещение и совместительство, аттестация персонала, труд сторонних работников / А. М. Цыганов. - Москва: Эксмо, 2010. - 190 с. ↑

55. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

56. Барсегян, Л.М. Анализ хозяйственной деятельности: курс лекций / Л.М. Барсегян, В.И. Герасимова, Т.Г. Струк. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2013. – 232 с. ↑

57. Папонова, Н. Е. Построение системы оценки персонала: практическое пособие / Н. Е. Папонова. - Москва: Финпресс, 2009. – 158 с. ↑

58. Папонова, Н. Е. Построение системы оценки персонала: практическое пособие / Н. Е. Папонова. - Москва: Финпресс, 2009. – 158 с. ↑

59. Папонова, Н. Е. Построение системы оценки персонала: практическое пособие / Н. Е. Папонова. - Москва: Финпресс, 2009. – 158 с. ↑

60. Демин, Ю. М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю. М. Демин. - Питер, 2008. - 170 с. ↑