Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ( ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях стремительно изменяющегося развивающегося рынка надобность в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное становление становиться нужным условием удачной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще доводиться совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей всё больше разных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии. Такие изменения приводят к необходимости возрастание важности вопроса обучения и подготовки персонала и улучшения системы обучения персонала в организации. Недостаток у работника тех либо иных навыков, познаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, также содействует возрастанию у работника стрессов и энергетических затрат связанных с работой, а также снижению мотивации. Соответственно результативное обучение персонала организации помимо роста прибыли, имеет ряд значимых последствий для организации, такие как: сплочение и совершенствование общественно-психологического микроклимата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, образование соответствующей организационной культуры и примеров поведения которые содействуют удачному достижению организационных целей, привлечение новых работников в организацию.

Надобность непрерывных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях непрерывно растущей конкуренции предполагает непрерывный высокопрофессиональный рост персонала, совершенствование качества обслуживания заказчиков, новаторское, творческое отношение к труду. Руководство осмысливает надобность повышения профессиональной подготовки кадров при недостаточности текущего уровня для реализации грядущих рыночных стратегий.

Целью развития персонала является обеспечение результативного функционирования организации, возрастание эффективности труда на основе формирования у работников знания работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и образование кадрового потенциала, возрастания профессионального мастерства работников.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что Повышение квалификации, подготовка и переподготовка работников в наше время становится востребованной задачей рыночной экономики. Это могут быть обучение новым профессиям, а так же переобучение либо переподготовка. Приоритетность вопросов обучения и становления кадров обусловлена процессами перехода к концептуальному бизнес-образованию, то есть необходимостью переподготовки и подготовки работников в соответствии с их специализацией максимально определенной направленностью.

Объектом изучения данной работы является ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК».

Предмет исследования: методы развития персонала предприятия.

Целью курсовой работы является изучение современных методов развития персонала и внедрение на ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты развития персонала организации;

- провести анализ развития персонала на ОАО «БМЗ — управляющая компания холдинга «БМК» и предложить новые методы развития персонала для внедрения.

При проведении исследования были использованы методы анализа и синтеза, а также методы обработки маркетинговых исследований, включающих методы экспертных оценок, методы экономико-математического моделирования, регрессионный анализ.

Глава 1. Теоретические аспекты обучения персонала организации как часть стратегического развития управления кадрами

1.1. Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации - главное звено в обеспечении сбалансированности потребности и предложения рабочей силы, в поддержании и становлении человеческих ресурсов и человеческого капитала[1]. Принятая стратегия становления может потребовать изменения структуры и компетенции персонала. Следственно, следует изменять и профессиональную целенаправленность подготовки, уровень нужной квалификации. Осуществляя первичную подготовку для определенных рабочих мест, организация может обеспечить особенно полное соответствие структуры работников структуре должностей и рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых к качеству персонала.

В условиях рынка система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников должна, с одной стороны, стремительно реагировать на изменения потребностей организации в кадрах и их рабочей силе либо персоналии и его человеческих источниках, а с иной стороны - предъявлять работникам возможность обучения в соответствии с их интересами[2]. Отсюда и требования к эластичности системы переподготовки и повышения квалификации работников, к ее способности стремительно менять содержание, способы, организационные формы в соответствии с потребностями бизнеса и обстановкой на рынке труда.

Перед системой управления персоналом организации стоят следующие разные задачи в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров[3]:

- Выработка стратегий формирования квалификационного персонала;

- Определение потребности в обучении работникам по отдельным группам;

- Верный выбор способов подготовки и повышения квалификации работников;

- Выбор программно-методического и материально-технического процесса обеспечения обучения, как значимого условия качества обучения;

- Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с необходимым качеством.

Политика предприятия в области подготовки работников может иметь разную целенаправленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных работников, работа которых направлена на выполнение одной либо 2-х определенных операций и до ориентации на долгосрочные интересы, подготовку широкопрофильных специалистов на базе высокого теоретического уровня[4].

Система подготовки должна рассматривать, как заинтересованность организации в заполнении свободных рабочих мест, в экономии на издержках, связанных с расходами на подготовку и повышение квалификации, так и интересы работников, которые стремятся получить полноценную профессиональную подготовку. Так же не стоит упускать из виду, что подготовка рабочих кадров - это лицензируемая деятельность[5]. Прежде чем получить лицензию на ее проведение, организация должна подтвердить свои возможности ее осуществления требований на уровне стандарта качества обучения. Главными задачами управления персоналом является правильное определение численности работников, которых нужно обучить либо повысить умения в том либо другом виде деятельности и выборе способов подготовки кадров[6]. В определении объема подготовки исходят из всеобщей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспечении организации, балансовых расчетов надобности работников в кадровом запасе и источников его пополнения, планов профессионального движения собственных работников. Так же стоит сочетать перспективное проектирование, опирающиеся на обнаружение необходимости организации в кадрах и непрерывные корректировки планов с учетом подвижности персонала (в связи с текучестью кадров) и изменений в структуре деятельности[7].

Еще одна значимая задача - оценить, допустимо, ли обеспечить высокий уровень подготовки персонала по сложным профессиям в самой организации, если это нереально - нужно обнаружить наиболее разумный путь решения возникшей задачи с применением других образовательных структур, то есть прибегнуть к подготовке на стороне[8].

Подготовка специалистов с высшим и средним профессиональном образованием осуществляется в границах системы образования. Под образованием понимается целеустремленный процесс воспитания и обучения в интересах личности, социума, государства, сопровождающийся констатацией достижений обучающимся установленных государством образовательных уровней (цензов).

Как правило, структура подготовки высококвалифицированных специалистов формируется стихийно, плохо соответствуя надобностям рынка, тем более с перспективами становления. Организацию рабочих и служащих - неспециалистов государство и органы местного самоуправления предложили на предприятия и учреждения[9]. Обучение может быть организовано как в самой организации собственными силами, так и в особых обучающих центрах, системе высшего и среднего специального образования. Во втором случае роль организации, помимо материальной поддержки, сводится к определению требования к числу, направленности и качеству обучения, установленных в соответствующих договорах на обучение. Помимо того, организация посредством различных стимулов влияет и на самоподготовку кадров, развитие в них возрастания профессиональных качеств. Для этого прибегают к постоянному профессиональному обучению, то есть организационный, устойчивый и периодический процесс образования актуальных возможностей работников, которые определяются условиями его настоящей и будущей профессиональной деятельности[10].

В отличие от подготовки новых работников, то есть обучение людей не имеющих профессии, и от возрастания квалификации, переподготовка обозначает освоение работниками новой профессии.

Надобность в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое движение, внутриорганизационная текучесть работников рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1

Необходимость в квалификации высвобождаемых работников[11]

Новые рабочие места

Высвобождаемые рабочие

Квалифицированные

Неквалифицированные

Предъявляют требования к квалификации рабочих

Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам

Необходима переподготовка по типовым учебным планам

Не предъявляют требования к квалификации

Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)

Переподготовка не обязательна

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, вероятность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку[12].

В организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой кадров нет.

Управление процессом переподготовки полагает:

- Определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее.

- Выбор форм переподготовки с учетом достижения надобного итога и минимизацией расходов на ее проведение.

- Проведение социологических исследований среди работников, подбор разумного сочетания прежней и новой профессии для выбора способов и форм обучения[13].

Переподготовка должна носить целеустремленный характер, то есть быть ориентированной на определенное рабочее место и работника, согласного его занять.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Помимо того, источником финансирования служат специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть переда в организацию для переподготовки кадров в границах программ занятости населения на данной территории.

Повышение квалификации, как и получение познаний, знаний и возможностей, является итогом самой деятельности организации. Намеренно организованное обучение разрешает достичь цели за более короткий срок[14].

Повышение квалификации направлено на последовательное улучшение профессиональных навыков, знаний и возможностей, рост мастерства по имеющейся у работника профессии либо должности.

Специфика повышения квалификации состоит в том что слушатели уже владея определенными познаниями и навыками исполняя работу могут скептически относиться к учебному материалу, стремясь получить то что им, прежде всего, необходимо для продуктивной деятельности[15].

Индикатором, свидетельствующем о необходимости повышения квалификации служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому обязаны планомерно анализироваться присутствующая и желательная квалификационная структура кадров. Прежде всего, нужен анализ сложившегося положения - изменений в технике и спецтехнологии выполнения работ, ставящих перед рабочими задачу их освоения[16].

Система повышения квалификации включает в себя производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и смежным профессиям, курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, спецтехнологий, школы по изучению передовых способов труда.

В последнее время в ряде направлений получила распространение постоянная система подготовки и повышения квалификации работников, которая построена на обучение работников на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Цель - дать комплекс ограниченно связанных теоретических и фактических знаний, призванных помочь работнику овладеть от начала до высшего уровня квалификации. Число ступеней обучения в организациях различно и устанавливается в зависимости от трудности профессии либо специальности[17].

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц обязаны быть тесно связаны с профессионально квалифицированным движением рабочих, а также с целями и задачами организации, с его ориентации на повышение результативности[18].

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным движением рабочих, а основная ее форма - обучение смежным и вторым профессиям.

1.2. Классификация методов обучения персонала

В нынешней стремительно меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания обязана трудиться эластично, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими работниками, вырабатывать адекватные протекающим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в становлении организации.

Решением задачи профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы[19]. Эти средства рассматриваются не как неприятные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

От того что главными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение трудиться в команде, то высокопрофессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает тактическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из основных ключей к триумфу, от того что позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления[20]. Процесс усовершенствования умений и навыков должен носить непрерывный характер, вот отчего перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей применять, полученный в процессе своей деятельности навык, в целях корректировки способов работы для решения реальных задач компании[21].

Множество современных способов обучения персонала, которые в настоящий момент активно применяются в Республике Беларусь либо только начинают применяться, впервые возникли на Западе, поэтому и для удачной реализации тех либо иных способов российские эксперты перенимают навык западных коллег, адаптируя технологию под белорусский рынок.

В текущее время все более энергично начинают входить в белорусскую практику современные способы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких способов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по способу «Shadowing», обучение по способу «Secondment», обучение по способу «buddying»[22].

Способы, систематизируются на:

1) пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Скажем, лекция, во время которой слушатель может спать, заниматься своими делами, либо деловая игра, требующая участия всех;

2) индивидуальные и групповые - при индивидуальном способе обучения проявляется вероятность полностью сосредоточиться на определенных умениях и знаниях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых расходов.

3) без и с отрывом от производства - способы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом незамедлительно используются на практике[23].

Всякий способ имеет свои превосходства и недочеты. И основным критерием при выборе того либо другого способа является его результативность для достижения целей обучения каждого определенного работника.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции[24].

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

По продолжительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Также способы обучения персонала можно поделить на две группы:

- обучение на рабочем месте: способ усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное получение опыта, производственный инструктаж, способ делегирования ответственности и другие способы;

- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор определенных производственных обстановок, проведение конференций и семинаров, образование групп по обмену навыком, создание кружков качества и другие способы[25].

Названные способы обучения не исключают друг друга, потому что обучение в стенах организации может вестись с отрывом либо без отрыва от работы. Помимо того, они могут дополнять друг друга, потому что обучение в процессе работы зачастую совмещается с обучением в иных организациях либо учебных заведениях. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, существенные возможности для повторения и закрепления опять изученного.

Способы обучения вне рабочего места дают учащемуся вероятность абстрагироваться от сегодняшней обстановки на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения[26]. Такое обучение содействует образованию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Правда становление техники в перспективе будет оказывать все большее воздействие на процессы обучения, оно вряд ли сумеет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает значимость роли руководства в процессе подготовки персонала[27].

Способы обучения также дозволено поделить на традиционные и активные. Поделить способы обучения однозначно на активные и неактивные сложно. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Безусловно, к активным способам обучения дозволено отнести разбор определенных обстановок, занятия, дискуссии по задачам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену навыком[28]. Разновидностями активных способов обучения со особыми возможностями образования и становления общественно-психологических качеств являются ролевой разбор определенной обстановки (инсценировка) и способы общественно-психологического тренинга.

К традиционным способам обучения относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение, скажем просмотр учебных видеофильмов. Эти способы являются преобладающими при передаче и закреплении познаний. Невзирая на то, что традиционные способы господствуют и сегодня, они имеют ряд недостатков: не дозволяют учитывать различный уровень познаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала[29].

Современные способы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные и пассивные способы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т.п.

Современными данные способы называют потому, что они относительно недавно стали использоваться белорусскими компаниями. К современным способам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение[30].

Видеообучение является особенно простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни особое помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и потому что ему комфортно. Организации могут извлечь существенную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления работникам результативных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Дистанционное обучение. Дистанционное обучение получило широкое использование в практике белорусских компаний. Данная форма обучения полагает применение телекоммуникационных спецтехнологий, которые дозволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая комфортное для этого время[31].

Схема дистанционного обучения заключается в дальнейшем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается итог о нынешнем уровне познаний. Дальше высылается пробный урок, который нужно исполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его итогов высылаются упражнения на повторение темы либо задания из новой темы[32].

Модульное обучение. Для высокоэффективной программы обучения персонала дозволено применять модульное обучение. Модуль - это отдельная, независимая часть какой-нибудь системы.

Скажем, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение определенной бизнес-задачи либо становления нужного навыка. В модуле отчетливо определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и знания. Модули имеют многообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом[33].

Данная форма разрешает сделать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение нужного итога. Учебный курс, как правило, включает около 3 модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое число. Все зависит от того, сколько времени необходимо на освоение навыка и приобретения познаний по заданному материалу.

Модульное обучение обширно применяется в подготовки менеджеров по продажам, HR- экспертов, управленцев, маркетологов[34].

Метафорическая игра. Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении.

Основная задача метафорической игры - обнаружить новый метод решения обстановки.

Уникальность данного способа заключается в том, что для решения в деловой обстановки берется метафора.

Применение такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает вероятность заново взглянуть на обстановку конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы[35].

Мозговой штурм. Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть разумное зерно». Мозговой штурм безупречно подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых различных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек)[36].

Результативность способа повышается, если начальники принимают участие в работе групп наравне с рядовыми работниками. В течение 10-15 минут всякая группа обговаривает определенный вопрос (скажем, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей?). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом непременно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень значимо зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам либо направлениям деятельности.

Обучение по способу Shadowing[37]. Данный способ обучения теперь активно применяется на Западе, а именно в Великобритании (его активно используют 71% английских компаний). Буквальный перевод этого термина - «бытие тенью». Применять такую форму обучения дозволено для всех уровней персонала. Данный способ можно применять, если вы хотите переквалифицироваться на иную специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной большой компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была вероятность побыть «тенью» такого специалиста, и 2-х дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Данную форму обучения дозволено применять в процессе адаптации новых работников[38].

Обучение по способу «buddying». Суть способа заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», компаньон. Его задача - предоставлять непрерывную обратную связь о действиях и решениях того работника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда трудно отследить насколько мастерски и грамотно ты решаешь те либо иные ситуации[39]. Изредка бывает очень благотворно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую вероятность. Способ buddying основан на предоставлении информации либо объективной и добросовестной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением нынешних профессиональных обязанностей.

От наставничества либо коучинга buddying отличает то, что его участники безусловно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого[40].

Обратную связь дозволено предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Безусловно, прежде чем приступить к такому способу нужно обучить работников давать объективную обратную связь, делать итоги и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует непрерывного контроля со стороны службы персонала.

Невзирая на то, что способ «buddying» относительно недавно возник на рынке, он стал обширно использоваться в компаниях, где адаптация работников предполагает закрепление «наставника».

На основании рассмотренных теоретических аспектов развития персонала можно сделать следующие выводы.

1. В современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.

2. В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Глава 2. Анализ методов развития персонала на ОАО «БМЗ — Управляющая компания холдинга «БМК»

2.1. Экономическая характеристика финансово-хозяйственной деятельности

Сегодня ОАО «БМЗ» - предприятие, которое знают практически на всех мировых континентах. Высокотехнологичное производство, выпускающее промышленную продукцию, используемую более чем в 50-ти странах мира, самое современное оборудование, высокая степень автоматизации, квалифицированные специалисты, уникальные научные разработки – все это позволяет относить завод к современным передовым промышленным предприятиям не только на постсоветском пространстве, но и в мире.

Предметом деятельности предприятия является: производство стали, проката черных металлов, бесшовных горячекатаных труб, металлокорда и различных видов проволоки.

В последние годы ОАО «Белорусский металлургический завод» динамично развивается и получает стабильный доход.

Организационная структура управления Открытого акционерного общества «Белорусский металлургический завод», утвержденная генеральным директором ОАО «БМЗ», представлена в приложении 1.

ОАО «БМЗ — управляющая компания холдинга «БМК» структурно состоит из четырех основных, связанных общей технологической цепочкой, производств: сталеплавильного, прокатного, трубного и метизного. Имеются также цеха инфраструктуры и подразделения управления жизнедеятельностью предприятия.

ОАО «БМЗ» - экспортоориентированное предприятие, металлопродук-

ция завода поставляется более чем в 50 стран мира и ее торговая марка широко известна на товарном рынке металлов. Основную долю в структуре экспортных поставок ОАО «БМЗ» занимает металлопрокат (включая бесшовные трубы) – 56,1 % от общего объема, 20,3 % - сталепроволочно-канатная продукция, доля литой заготовки составит 23,6 %.

Структура экспорта приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Структура экспорта ОАО БМЗ за 2016 г.

Проанализируем основные финансовые показатели ОАО «БМЗ», представленные в таблице 2.

Таблица 2

Выполнение финансовых показателей ОАО «БМЗ»

Наименование показателей

2015 г.

2016 г.

2016 г. к 2015 г., % (+,-)

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов), млн долл. США

1892,7

1548,2

81,8

Себестоимость реализованной продукции, товаров, услуг, млн долл. США

1246,0

1448,8

116,3

Прибыль от реализации продукции, млн. долл. США

172,4

31,6

18,3

Чистая прибыль (убыток), млн долл. США

4,6

-9,8

-3,1

Сальдо внешней торговли, млн. долл. США

688,4

452,5

65,7

Рентабельность реализованной продукции, %

10,5

2,2

-8,3

Рентабельность продаж по чистой прибыли, %

0,25

-0,66

-0,91

Показатель по энергосбережению, %

-5,2

-7,0

+1,8

В результате проводимой крупномасштабной реконструкции основных технологических агрегатов и необходимыми в связи с этим длительными остановками, предприятие вынуждено было снизить объем производства и продаж, по сравнению с 2015 годом. Объем реализации продукции в отчетном периоде снизился на 395 903 тонн, или 84,8 %.

Несмотря на все сложности, предприятием по итогам 2016 года было выполнено большинство из доведенных показателей. Темп роста объемов производства промышленной продукции по ИФО по итогам за год составил 83,5%. Выручка от реализации товарной продукции получена в размере 1 548,172 млн. долл. США. Выплавлено 2242 тыс. тонн стали, инвестиции в основной капитал составили более 344,6 тыс. долл. США, что так же превышает доведенное задание.

Сальдо внешней торговли составило 452,5 млн. долл., а в целом по холдингу более 565,9 млн. долл. США.

Показатель по энергосбережению составил «минус» 7,0 % при задании «минус» 8,0.

Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг снизилась в долларовом эквиваленте на 14,0%, что обусловлено снижением объемов реализованной продукции на 15,2 % (в натуральном выражении).

Прибыль от реализации продукции за 2016 год получена в размере 31,6 млн. долл. США. Рентабельность реализованной продукции составила 2,2%. Низкий уровень рентабельности обусловлен ценовой конъюнктурой на внешних рынках. За 2016 год потери валютной выручки, а, следовательно, и прибыли от снижения цен составили 101,6 млн. долларов США, что практически соизмеримо с выручкой от реализации продукции за месяц.

Чистый убыток ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК» за 2016 год составил 9,8 млн. долл. США. Данный результат обусловлен макроэкономической ситуацией. Для минимизации последствия негативных макроэкономических факторов на финансовые результаты, на предприятии проводится политика жесткой экономии средств, разрабатываются и строго контролируются мероприятия по снижению себестоимости. Экономический эффект от внедренных мероприятий за 2016 год составил 62,3 млн. долларов США, или 4,3% к себестоимости продукции. Однако этого недостаточно чтобы полностью компенсировать последствия снижения цен на внешних рынках.

Рентабельность продаж по чистой прибыли снизилась с 0,25% в 2015 году до «минус» 0,66% в 2016 году.

Учитывая фактически сложившиеся убытки за 2016 год, была использована нераспределенная прибыль прошлых лет, оставшаяся в распоряжении организации (рисунок 2.2).

Спонсорская, благотворительная помощь, 34 %

Налоги из прибыли и иные обязательные платежи, 24%

На социальную сферу и нужды коллектива, 38 %

На финансирование капитальных вложений, 4%

Рис. 2.2. Использование прибыли за 2016 г.

В 2016 году, несмотря на ухудшение финансового состояния, ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга БМК» оказало спонсорскую и благотворительную помощь предприятиям холдинга, здравоохранения, а также продолжило финансирование строительства ФОЦ в городе Жлобине. Всего оказано спонсорской и благотворительной помощи на сумму 1,2 млн. долл. США.

В 2016 году предприятием были проведены выплаты персоналу в сумме 9,1 млн. долл. США, включая выплату вознаграждения по итогам года, выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, доплаты неработающим пенсионерам, а также содержание социальных объектов на сумму 7,9 млн. долл. США.

Согласно действующего законодательства предприятие перечислило в государственный бюджет часть прибыли (дивиденды) в размере 1,6 млн. долл. США.

Таким образом сегодня ОАО «БМЗ» - предприятие, которое знают практически на всех мировых континентах. Высокотехнологичное производство, выпускающее промышленную продукцию, используемую более чем в 50-ти странах мира, самое современное оборудование, высокая степень автоматизации, квалифицированные специалисты, уникальные научные разработки – все это позволяет относить завод к современным передовым промышленным предприятиям не только на постсоветском пространстве, но и в мире.

Предметом деятельности предприятия является: производство стали, проката черных металлов, бесшовных горячекатаных труб, металлокорда и различных видов проволоки.

2.2. Анализ методов обучения и развития персонала в стратегическом управлении персоналом на ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК»

Реализация кадровой политики, основанной на принципах равенства, справедливости и поощрения в зависимости от личных способностей и независимо от происхождения, возраста, пола, расы, национальности, вероисповедания работника, осуществляется в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Беларусь, общепризнанных норм и принципов международного права, включая Глобальный договор ООН и Конвенцию Международной организации труда.

ОАО «БМЗ–управляющая компания холдинга «БМК» обеспечивает всем работникам Общества равные возможности для реализации потенциала в процессе своей трудовой деятельности, справедливую и беспристрастную оценку результатов работы, подбор персонала при приеме и должностное продвижение на основе профессиональных навыков, умений и знаний.

Масштабы компании позволяют работникам реализовать свои профессиональные амбиции, получить новый опыт и повысить уровень квалификации. Реализуя подходы в социальной сфере, предприятие делает основной упор на внутренний кадровый потенциал при подборе и осуществлении назначений на должности руководителей и специалистов.

Для воплощения долгосрочной стратегии развития предприятия на ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» сформирован многоуровневый кадровый резерв руководящих работников. Резерв призван удовлетворять потребность Общества в руководящих кадрах, владеющих набором базовых управленческих компетенций. С целью развития необходимых для руководителя компетенций и создания реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников организована поэтапная подготовка резерва кадров в соответствии с действующей Системой.

Программами обучения предусмотрена подготовка резерва от уровня мастера до топ-менеджера с учетом специфики выполняемой работы («Школы молодого руководителя» и «Школы управления»). На кадровый резерв, как на приоритетную категорию персонала, были направлены программы и тренинги по развитию корпоративных и менеджерских компетенций. К подготовке привлекаются специалисты ведущих учреждений образования Республики Беларусь в соответствии с заключенными двухсторонними договорами. За отчетный период более 68,5% назначений на руководящие должности проводились из числа работников, состоящих в кадровом реестре Белорусского металлургического завода и прошедших специальную подготовку.

В 2015 году завершился проект по годовой стажировке очередного специалиста ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» в «Stemcor UK Limited» – крупнейшей металлотрейдинговой компании, офисы которой расположены во многих странах мира, а головной – в Лондоне. Цель – изучение организации управления и ведения бизнеса, западной модели управления бизнес-процессами. Данный вид подготовки позволяет стажерам увидеть, «пощупать» своими руками все аспекты деятельности мировой компании, и уже потом применить их в реальной деятельности на БМЗ.

Реализуя программы развития кадрового потенциала и повышая эффективность деятельности структурных подразделений, ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК» ежегодно организует ротацию специалистов. Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций и как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность.

В 2016 году были организованы временные переводы с целью повышения квалификации специалистов, определения их потенциальных возможностей для постановки в резерв кадров, а так же с целью карьерного роста молодых работников, имеющих высшее образование, что представлено в таблице 3.

Таблица 3

Ротация кадров за 2014 – 2016 гг.

Показатель / годы

2014

2015

2016

Число участников программы ротации

103

152

84

РЕЗУЛЬТАТЫ РОТАЦИИ:

Перевод на должность специалиста

29

71

23

Назначение на руководящую должность

11

15

13

Повышение квалификации

63

66

48

При проведении социологической службой завода ежегодного комплексного исследования социально-психологического климата в коллективах структурных подразделений участники исследования дали среднюю оценку возможностям для продвижения по работе и карьерным перспективам индекс удовлетворенности остался на уровне 2015 года и составил 0,65.

ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» считает персонал своим важнейшим активом и принимает соответствующие меры по его сохранению и развитию, созданию условий для профессионального роста и обучения. Белорусский металлургический завод предоставляет всем своим работникам право на профессиональное обучение на разных этапах трудовой деятельности, ориентируясь на длительные отношения с персоналом, и рассматривает обучение как инвестиции в человеческий капитал.

В современных условиях жесткой конкуренции ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» нацелено на поиск актуальных рынков сбыта, технологий будущего, резервов снижения издержек и других оптимизационных возможностей.

Качество персонала стало определяющим фактором конкурентоспособности предприятия. Обеспечение этого качества является одной из приоритетных целей корпоративной политики в области социальной ответственности и невозможно без развитой системы внутреннего обучения. Руководствуясь законодательством о труде и об образовании, управление системой профессионального обучения осуществляет корпоративный Учебный центр.

Учебный центр, осуществляя эффективное функционирование системы непрерывного профессионального обучения, решает следующие задачи в сфере управления персоналом:

– обеспечение подразделений предприятия профессиональными кадрами требуемого уровня квалификации;

– обеспечение кадровой поддержки инновационных процессов;

– сохранение и развитие профессионального потенциала и конкурентоспособности кадров;

– обеспечение подразделений резервом руководящих кадров с развитыми корпоративными и менеджерскими компетенциями;

– организация подготовки специалистов, руководящих работников и их резерва;

– развитие системы наставничества и передачи знаний;

– совершенствование форм и методов обучения, внедрение прогрессивных образовательных технологий (внедрение электронной дистанционной системы модульного обучения «LearnBMZ» и размещение ее на внутреннем заводском сайте);

– создание резерва кадров необходимой квалификации по рабочим профессиям из числа жителей региона производственной деятельности Общества;

– организация обмена опытом и знаниями в ходе оказания образовательных услуг организациям и предприятиям нашей республики и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Для решения стоящих задач учебный центр оснащен новейшими средствами обучения. Всё продумано так, чтобы занятия проходили с максимальной эффективностью. Усвоение материала облегчает наличие учебных пособий и мультимедийных программ, разработанных преподавателями и мастерами учебного центра на основе внедренных на предприятии технологий и оборудования. В учебном процессе применяются как традиционные формы, так и современные технологии обучения.

Применение дуальной формы обучения, как основной в организации учебного процесса позволяет дать работникам сбалансированное сочетание теоретических знаний и практических навыков.

Особое место занимает технология модульного обучения, которое делает упор не только на получение определенных знаний, но и на развитие у сотрудников способностей к самообучению и самосовершенствованию.

Обучение и развитие сотрудников проводится в соответствии с текущими и перспективными потребностями Общества.

В зависимости от уровня квалификации работника применяется дифференцированный подход к формированию программ обучения. Программы непрерывной профессиональной подготовки предусматривают изучение вопросов специальной технологии, гражданских, политических, экономических, социальных и культурных прав человека, требований систем охраны окружающей среды, менеджмента качества, охраны труда и промышленной безопасности, вопросов энергосбережения.

Непрерывность образования обеспечивается путем рационального сочетания профессионального обучения в учреждениях образования, систематического самообразования, а также обучения в учебном центре и на рабочих местах.

Пройдя различные виды обучения, в 2016 году 5351 работник (45% от общей численности персонала) приобрел новые знания, что представлено в таблице 4.

Белорусский металлургический завод всегда открыт для диалога с заинтересованными сторонами в вопросах повышения профессионализма, образованности и развития компетенций работников.

Таблица 4

Обучение персонала в 2014 – 2016 гг.

Категория обученных работников

Количество обученных, чел

% от общего числа обученных

% от общего числа сотрудников данной категории

2014

2015

2016

изм.

2014

2015

2016

изм.

2014

2015

2016

изм.

Руководители

1299

1119

976

-143

22,9

19,2

18,2

-1

109,1

91,95

79,6

-12,3

Специалисты

516

825

610

-215

9,1

14,2

11,4

-2,8

28,8

44,1

33,3

-10,8

Служащие

-

17

20

+3

-

0,3

0,4

+0,1

-

10,7

12,2

+1,5

Рабочие

3853

3861

3745

-116

68

66,3

70

+3,7

41,3

41,9

43,2

+1,3

Всего:

5668

5822

5351

-471

100

100

100

7,6

45,8

46,8

41

-1,8

За последние годы каждый работник прошел один из видов обучения. Среднее количество часов обучения на одного работника Общества в 2016 году составило 40,7 часов, что представлено в таблице 5.

Таблица 5

Среднее количество часов обучения на одного работника за год

Год

2014

2015

2016

Среднее количество часов

40,7

40,9

40,7

Рост инвестиций в профессиональную подготовку по сравнению с 2015 годом составил более 100,4 тыс. долл. США, что представлено в таблице 6.

Таблица 6

Инвестиции на обучение 1 человека

Год

2014

2015

2016

Инвестиции, $ США

105,6

158,7

259,1

Выполнение целевых показателей в 2016 году было достигнуто за счет сокращения объемов дорогостоящего обучения на внешних площадках и более полного использования внутреннего потенциала Общества для организации обучения на производстве.

Вместе с тем, ОАО «БМЗ–управляющая компания холдинга «БМК» активно развивает международное сотрудничество в области подготовки и повышения квалификации своих работников.

В связи с большой инвестиционной программой предприятия продолжается подготовка работников, способных обслуживать современное оборудование мирового уровня. Для приобретения передового опыта организовано обучение и стажировки в учебных центрах и на предприятиях Англии, Италии, Германии, Китая и других стран.

В 2016 году было продолжено международное сотрудничество ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» по обмену накопленным опытом и знаниями в области металлургических процессов со специалистами профильных предприятий и фирм дальнего и ближнего зарубежья: с фирмами «Danieli» (Италия), «WATER GROUP Ltd. Oy» (Финляндия), «AUTUS Corporation» (США), представительством ООО «Сименс» в Республике Беларусь, торговым домом «БМЗ» г. Москва (Россия).

В сфере обучения персонала ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» выстраивает долгосрочные отношения с рядом ведущих учреждений образования, которые хорошо зарекомендовали себя в предоставлении образовательных услуг: учреждение образования «Институт повышения квалификации и переподготовки кадров по новым направлениям развития техники, технологии и экономики Белорусского национального технического университета», Государственное учреждение образования «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии», учреждения образования «Гомельский государственный университет им. Ф. Скорины» и «Белорусский государственный университет транспорта», Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» (НИТУ «МИСиС») г. Москва, Государственное учреждение образования «Академия последипломного образования», Московский химический институт им. Д. И. Менделеева, Центр инновационного менеджмента Белорусского государственного университета, Государственное учреждение образования «Республиканский институт высшей школы».

Для обеспечения производства высококвалифицированным персоналом на заводе работают филиалы кафедр «Обработка материалов давлением», «Металлургия и литейное производство» Гомельского государственного технического университета им. П. О. Сухого. С 2012 года на предприятии реализуется трехступенчатый проект по организации получения 2-ой ступени высшего образования по тематикам, учитывающим специфику производства сортового проката и труб на Белорусском металлургическом заводе с привлечением научного потенциала ГГТУ им. П. О. Сухого и МИСиС.

Наряду с решением задач по повышению квалификации персонала сотрудничество с учреждениями высшего образования направлено и на достижение долгосрочных стратегических целей предприятия. Это сотрудничество выгодно как для учреждений образования, так и для ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК». Белорусский металлургический завод предоставляет возможность студентам и учащимся учебных заведений проходить производственную практику на предприятии. В отчетном году 800 студентов прошли практику на БМЗ. На период практики студенты (учащиеся) закрепляются за опытными рабочими и специалистами. Детальное знакомство с производством проходит на рабочем месте, студент имеет возможность почувствовать себя частью трудового коллектива, попробовать свои силы и перенять опыт наставников, тем самым ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» открыто показывает своим потенциальным сотрудникам возможность приобретения интересной работы и личной самореализации

По результатам комплексного исследования социально-психологического климата в коллективах структурных подразделений удовлетворенность перспективой повышения квалификации, профессионально-образовательного уровня получила высокую оценку (индекс удовлетворенности, как и в 2015 году остался равным 0,70).

На основании проведенного анализа используемых методов развития персонала в ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» можно сделать следующие выводы.

ОАО «БМЗ–управляющая компания холдинга «БМК» обеспечивает всем работникам Общества равные возможности для реализации потенциала в процессе своей трудовой деятельности, справедливую и беспристрастную оценку результатов работы, подбор персонала при приеме и должностное продвижение на основе профессиональных навыков, умений и знаний.

Для воплощения долгосрочной стратегии развития предприятия в ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» сформирован многоуровневый кадровый резерв руководящих работников.

В 2015 году завершился проект по годовой стажировке очередного специалиста ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» в «Stemcor UK Limited» – крупнейшей металлотрейдинговой компании, офисы которой расположены во многих странах мира, а головной – в Лондоне. Цель – изучение организации управления и ведения бизнеса, западной модели управления бизнес-процессами. Данный вид подготовки позволяет стажерам увидеть, «пощупать» своими руками все аспекты деятельности мировой компании, и уже потом применить их в реальной деятельности на БМЗ.

Руководствуясь законодательством о труде и об образовании, управление системой профессионального обучения осуществляет корпоративный Учебный центр.

Учебный центр, осуществляя эффективное функционирование системы непрерывного профессионального обучения, решает следующие задачи в сфере управления персоналом:

Пройдя различные виды обучения, в 2016 году 5351 работник (45% от общей численности персонала) приобрел новые знания.

Рост инвестиций в профессиональную подготовку по сравнению с 2015 годом составил более 100,4 тыс. долл. США. Выполнение целевых показателей в 2016 году было достигнуто за счет сокращения объемов дорогостоящего обучения на внешних площадках и более полного использования внутреннего потенциала Общества для организации обучения на производстве.

В сфере обучения персонала ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» выстраивает долгосрочные отношения с рядом ведущих учреждений образования.

Таким образом сделаем выводы.

ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК» располагает сбалансированным возрастным составом работников. Основной контингент – это работники в возрасте от 40,1 до 42,18 лет, обладающие необходимыми знаниями и профессиональными навыками, Текучесть кадров за 2016 год составила 2,59 %. Более половины сотрудников Общества имеют высшее и среднее специальное образование. В 2016 году 442 сотрудника прошли аттестации на соответствие занимаемой должности с применением метода «360 градусов».

Для воплощения долгосрочной стратегии развития предприятия на ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» сформирован многоуровневый кадровый резерв руководящих работников.

В 2015 году завершился проект по годовой стажировке очередного специалиста ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» в «Stemcor UK Limited» – крупнейшей металлотрейдинговой компании, офисы которой расположены во многих странах мира, а головной – в Лондоне.

Руководствуясь законодательством о труде и об образовании, управление системой профессионального обучения осуществляет корпоративный Учебный центр. Пройдя различные виды обучения, в 2016 году 5351 работник (45% от общей численности персонала) приобрел новые знания. Рост инвестиций в профессиональную подготовку по сравнению с 2015 годом составил более 100,4 тыс. долл. США. В сфере обучения персонала ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» выстраивает долгосрочные отношения с рядом ведущих учреждений образования.

Глава 3. Предложения по совершенствованию развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением развития деятельности ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК»

3.1. Мероприятия по развитию персонала в ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК»

Проанализировав, существующие методы повышения квалификации персонала в ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК», я хочу предложить внедрение коучинга.

Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников компании находится именно философия коучинга. Интерес к эффективному управлению изменениями всегда актуален. Коучингом сегодня активно пользуются многие организации.

Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Мероприятие 1. Для повышения осведомленности и практическим овладением искусством коучинга и внедрение его в систему управления персоналом руководство компании, а именно генеральному директору, коммерческому директору и начальнику отдела по управлению персоналом предлагается пройти обучающий семинар «Навыки коучинга». Бизнес тренер приезжает непосредственно в офис организации и проводит семинары с руководителями в течение 2 рабочих дней. Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в бизнес - контексте. Большое количество ролевых ситуаций позволяет к концу курса сформировать навык уверенного проведения коучинг - сессий в стандартах, заданных курсом.

Мероприятие 2. Обучение тренинг - менеджера на курсах повышения квалификации по направлению «Коучинг». Что в дальнейшем поспособствует его активной работе в рамках компании и практическом применении полученных знаний.

Проведя тщательный анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга, мы решили направить работника к специалистам компании ITC Group, которая занимается проведением бизнес тренингов. По окончании данных курсов выдается удостоверение о повышении квалификации государственного образца.

Обучение тренинг - менеджера навыками коучера планируется в течение шести месяцев и ответственным за это будет начальник отдела по управлению персоналом, затраты на обучение тренинг - менеджера предусмотрены в бюджете на обучение персонала.

Следующим мероприятием по введению коучинга может быть информационное просвещение сотрудников компании. На внутреннем сайте компании размещаются статьи о коучинге и возможности его применения в работе. Очень важно, чтобы сотрудники компании имели возможность узнать, что такое коучинг, как именно они могут его использовать в своем рабочем процессе. При внедрении коучинга, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два с половиной - три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.

3.2. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий

Внедрение коучинга в организацию позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений.

2. Снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников.

3. Стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

4. Максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам.

5. Снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

Подготовку специалистов можно осуществить в компании «Коучинг Центр», которая является единственным в Беларуси центром международной сертификационной подготовки бизнес-коучей и коучей управленческого звена (executive coach). Компания представлена как в г. Минск, так и за рубежом: (в Москве, Санкт-Петербурге, Вильнюсе, Варшаве, Донецке, Киеве, Новосибирске), что обеспечивает широкую узнаваемость выпускников центра.

Затраты на обучение одного специалиста составят 1,08 тыс. руб., двух соответственно около 2,16 тыс. руб.

Рассчитать экономическую эффективность Кэ проекта по внедрению коучинга в работу предприятия можно по формуле:

Кэ = Э / З (1)

где Э – экономия от внедрения системы;

З - затраты на реализацию проекта.

Экономическая эффективность внедрения коучинга будет выражена в сокращении затрат на обучение 4 человек что составит 259,1 * 5 * 1,92=2,49 тыс. руб.

Кэ = 2,49 / 2,16 = 1,15

Откуда можно сделать вывод, что проект имеет экономическую эффективность.

Проведем расчет срока окупаемости проекта внедрения коучинга по формуле:

Ток = 1 / Кз; (2)

Ток = 1 / 1,15 = 0,87 года  10,4 месяцев.

Срок окупаемости проекта внедрения коучинга в ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК» составляет 10,4 месяцев.

Таким образом проанализировав, существующие методы обучения персонала в ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК», я хочу

предложить внедрение коучинга.

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Срок окупаемости проекта внедрения коучинга в ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК» составляет 10,4 месяцев

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы сделаем основные выводы, полученные в процессе ее написания:

1 В современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.

2 В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

3 ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК» располагает сбалансированным возрастным составом работников. Основной контингент – это работники в возрасте от 40,1 до 42,18 лет, обладающие необходимыми знаниями и профессиональными навыками, Текучесть кадров за 2016 год составила 2,59 %. Более половины сотрудников Общества имеют высшее и среднее специальное образование. В 2016 году 442 сотрудника прошли аттестации на соответствие занимаемой должности с применением метода «360 градусов».

4 Для воплощения долгосрочной стратегии развития предприятия на ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» сформирован многоуровневый кадровый резерв руководящих работников.

В 2015 году завершился проект по годовой стажировке очередного специалиста ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» в «Stemcor UK Limited» – крупнейшей металлотрейдинговой компании, офисы которой расположены во многих странах мира, а головной – в Лондоне.

Руководствуясь законодательством о труде и об образовании, управление системой профессионального обучения осуществляет корпоративный Учебный центр. Пройдя различные виды обучения, в 2016 году 5351 работник (45% от общей численности персонала) приобрел новые знания.

Рост инвестиций в профессиональную подготовку по сравнению с 2015 годом составил более 100,4 тыс. долл. США. В сфере обучения персонала ОАО «БМЗ-управляющая компания холдинга «БМК» выстраивает долгосрочные отношения с рядом ведущих учреждений образования.

5 Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Срок окупаемости проекта внедрения коучинга в ОАО «БМЗ» – управляющая компания холдинга «БМК» составляет 10,4 месяцев

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков – СПб.: Литера, 2015. – 224 с.
  2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2013. – 688 с.
  3. Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем / Е.Н. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2. – С. 28–34.
  4. Жариков Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии / Ю.Н. Жариков // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 15-17.
  5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – 452 с.
  6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 48 c.
  7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра, 2016. – 416 с.
  8. Коростелев А.А. Экономическая эффективность аналитической деятельности и управления образовательным учреждением / А.А. Коростылев, А.Н. Ярыгин – М.: Изд. комплекс МГУПП, 2013. – 230 с.
  9. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2015. – 640 с.
  10. Линькова Е. Положение о персонале / Е. Линькова // Кадровое дело. – 2016. – № 7. – С. 31–39.
  11. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова – М.: Интел-Синтез, 2015. – 216 с.
  12. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. – 2015. – № 1–2. – С. 47.
  13. Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации "Хьюлетт Паккард"/ С.Е. Оболенский // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 12-13.
  14. Плутова М.И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом / М.И. Плутова. URL: http://xn--80aacvii1atct7h.xn--p1ai/articles/a_2087.htm/ (Дата обращения: 01.09.2017).
  15. Хлопова Т.В. Эффективность методов профессионального обучения персонала на российских предприятиях / Т.В. Хлопова. URL: http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=2003/4/11 (Дата обращения: 02.09.2017)
  16. Центр исследований Amplua Insights. Тенденции рынка обучения и развития персонала. URL: http://intservis.ru/article/index.php?dir=12&id=210 (дата обращения: 02.09.2017).
  17. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом / Г.В. Щекин.– К.: МАУП, 2013. – 280 с.
  18. Fortune Global 500 (on July 26, 2010). – URL: http://money.cnn.com/magazines/fortune/rankings/. (Дата обращения: 02.09.2017).
  19. Laff M. Preparing the next generation / Michael Laff // ASTD. – T+D. – June, 2016. – P. 20.
  20. The Forbes 2000 (on April 21, 2010). URL: http://www.forbes.com/lists/. (Дата обращения: 02.09.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура предприятия ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга БМК»

.

  1. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра, 2016. – С. 158.

  2. там же

  3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2013. – С. 258.

  4. Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем / Е.Н. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2. – С. 28.

  5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – С. 214.

  6. Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем / Е.Н. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2. – С. 29.

  7. Жариков Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии / Ю.Н. Жариков // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 15.

  8. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2015. – С. 321.

  9. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом / Г.В. Щекин.– К.: МАУП, 2013. – С. 96.

  10. Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации "Хьюлетт Паккард"/ С.Е. Оболенский // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 12.

  11. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова – М.: Интел-Синтез, 2015. – С. 85.

  12. там же

  13. Линькова Е. Положение о персонале / Е. Линькова // Кадровое дело. – 2016. – № 7. – С. 31.

  14. Линькова Е. Положение о персонале / Е. Линькова // Кадровое дело. – 2016. – № 7. – С. 32.

  15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. – С. 15.

  16. Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков – СПб.: Литера, 2015. – С. 56.

  17. там же

  18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра, 2016. – С. 159.

  19. Плутова М.И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом / М.И. Плутова. URL: http://xn--80aacvii1atct7h.xn--p1ai/articles/a_2087.htm/ (Дата обращения: 01.09.2017).

  20. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. – 2015. – № 1–2. – С. 47.

  21. Центр исследований Amplua Insights. Тенденции рынка обучения и развития персонала. URL: http://intservis.ru/article/index.php?dir=12&id=210 (дата обращения: 02.09.2017).

  22. Хлопова Т.В. Эффективность методов профессионального обучения персонала на российских предприятиях / Т.В. Хлопова. URL: http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=2003/4/11 (Дата обращения: 02.09.2017)

  23. там же

  24. Laff M. Preparing the next generation / Michael Laff // ASTD. – T+D. – June, 2016. – P. 20.

  25. Центр исследований Amplua Insights. Тенденции рынка обучения и развития персонала. URL: http://intservis.ru/article/index.php?dir=12&id=210 (дата обращения: 02.09.2017).

  26. там же.

  27. Коростелев А.А. Экономическая эффективность аналитической деятельности и управления образовательным учреждением / А.А. Коростылев, А.Н. Ярыгин – М.: Изд. комплекс МГУПП, 2013. – С. 93.

  28. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – С. 273.

  29. Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем / Е.Н. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2. – С. 33.

  30. там же

  31. Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем / Е.Н. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 2. – С. 34.

  32. там же

  33. Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации "Хьюлетт Паккард"/ С.Е. Оболенский // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 13.

  34. Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации "Хьюлетт Паккард"/ С.Е. Оболенский // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 13.

  35. Хлопова Т.В. Эффективность методов профессионального обучения персонала на российских предприятиях / Т.В. Хлопова. URL: http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=2003/4/11 (Дата обращения: 02.09.2017)

  36. Плутова М.И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом / М.И. Плутова. URL: http://xn--80aacvii1atct7h.xn--p1ai/articles/a_2087.htm/ (Дата обращения: 01.09.2017).

  37. Плутова М.И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом / М.И. Плутова. URL: http://xn--80aacvii1atct7h.xn--p1ai/articles/a_2087.htm/ (Дата обращения: 01.09.2017).

  38. там же

  39. там же

  40. Плутова М.И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом / М.И. Плутова. URL: http://xn--80aacvii1atct7h.xn--p1ai/articles/a_2087.htm/ (Дата обращения: 01.09.2017).