Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ( ООО «ПрофМеталл»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена необходимостью обучения и повышения квалификации персонала в современных условиях. При повышении квалификации и приобретение новых навыков и знаний, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, и получают больше возможностей для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее границами. За последние тридцать лет, все более важным становится развития персонала для организации. Особенно важно это стало в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Резкое расширение спроса привило к тому, что передовые предприятия взяли на себя обновление квалификации работников. Профессиональное обучение также способствует в целом интеллектуальному развитию населения, расширяет его знания и круг общения, повышает уверенность в себе. Тем не менее, возможность профессионального обучения в своей компании придает большое значение для сотрудников, и оказывают существенное влияние на решение о выборе организации, в частности.

Крупные организации тратят на развитие персонала множество средств. Эти расходы являются инвестициями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение целей организации. Помимо прямого воздействие на финансовую эффективность инвестиций в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятной среды для организации, повышают мотивацию сотрудника и их приверженность организации, обеспечивают карьерный рост.

Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке мероприятий в сфере развития персонала организации. Их практическое применение позволит решить одну из наиболее актуальных задач управления персоналом – рост уровня эффективности человеческого капитала организации, что применительно к современному этапу развития производства. Целостная же картина, раскрывающая процесс развития управления персоналом организации как систему до сих пор представлена не полно.

Целью данной курсовой работы является разработка проекта по совершенствованию системы развития персонала ООО «ПрофМеталл».

В ходе исследования были поставлены следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические аспекты системы развития персонала и пути ее совершенствования.

- Провести анализ кадровых процессов ООО «ПрофМеталл».

- Проанализировать систему развития персонала ООО «ПрофМеталл».

- Разработать мероприятия по совершенствованию системы развития персонала ООО «ПрофМеталл».

Объектом исследования выступает ООО «ПрофМеталл».

Предметом исследования является политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ООО «ПрофМеталл».

Теоретико-методологической базой исследования послужили работы следующих ученых - Архипов А.А., Банников Л.Н., Доронина И.В., Еремина Е.В., Кибанов А.Я., Комиссарова Т.А., Филина Ф.Н., Хадасевич Н.Н., Цыпкин Ю.А.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты системы развития персонала и пути ее совершенствования

1.1. Система развития персонала

В on современных условиях on функционирования предприятий on значительно on возросла роль on человеческого фактора, on которая наряду on с технологиями on и информацией on теперь on во многом on обуславливает их on эффективность и on конкурентоспособность.

Важнейшую on роль играет on профессиональное обучение on сотрудников on организации и on увеличение спроса on в последние on тридцать лет on привели к тому, что руководитель компании on взяли на on себя ответственность on за обновление on квалификации on своих работников.

Организация on профессионального обучения on стала одной on из основных on функций управления on персоналом, а on бюджет множества on компаний стал on максимальной on статьей затрат. on Эти расходы on являются инвестициями on организации в on развитие своего on персонала. Профессиональное on развитие оказывает on положительное влияние on и на on самих работников. on Это также on помогает интеллектуальному on развитию населения, on позволяет расширить on свои знания on и круг on общения, чувствовать on себя увереннее. on Тем не on менее, возможность on профессионального обучения on в своей on компании имеет on большое on значение для on сотрудников, и on оказывает существенное on влияние на on решение о on зачислении on на работу on в данную on организацию.

Развитие on персонала - это on ключевой диапазон on деятельности on современного управления on персоналом. В on отличие от on маркетинга, который on часто связан on с on рекламой мест on работы, развитие on персонала всегда on считается on положительным.

Понятие on развития персонала on является относительно on новым, однако on уже on широко используемым on в практике on современных предприятий. on Знания сотрудников on постепенно устаревают, on они должны on быть разработаны on в соответствии on с развитием on тех on областей знания, on которые они on встречают в on своей on работе.

Развитие on персонала - система on мер, связанных on между собой, on в том on числе содержащих on разработку стратегии, on прогнозирование и on планирование потребности on в персонале, on управление карьерой on и карьерным on ростом, организации on процесса адаптации, on обучения, тренинга, on формирование культуры on организации on [7, с. 145].

Развитие on персонала организаций, on заинтересовала в on науку и on бизнес с on момента образования on промышленного и on массового производства. on В прошлом on веке, оно on прошло путь on обучение на on базе основных on организационных процессов, on которые включают on в себя on массовое обучение on практически всего on персонала. В on современных on условиях развитие on сотрудников становится центральной on точкой в on кадровой on политике организации, on обеспечивающим ее on успешное экономическое on развитие. В on то же время on в условиях on максимизации прибыли on собственника интересуют on возможности on инвестиций в on человеческий капитал, on что находит on отражение, в on финале экономических on результатов деятельности on организации, насколько on установившиеся принципы on развития on персонала способствуют on достижению стратегических on целей.

Цель on развития персонала on - совершенствования возможностей on сотрудников on для решения on личных проблем, on проблем работоспособности on и стабильности on компании.

Основные on задачи развития on персонала:

- формирование on новых продуктов, on надлежащее применение, on настройка on и обслуживание on оборудования;

- обучение и on переподготовка сотрудников on для работы on с on инновационными технологиями;

- умение on общаться, работать on в on команде;

- осознание, on значения и on роли трудовой, on финансовой, on технологической, рабочей, on производственной дисциплины on в плане on точности выполнения on задач, on для обеспечения on правильной работы on устройств, подразделений on и предприятия on [4, с. on 97].

Ключевые on принципы развития on персонала:

- целостность on системы формирования, on преемственность on разнообразных видов on и форм on развития on персонала;

- опережающий характер on обучения и развития on на основе on прогноза on научно-технического on развития и on условий развития on организации;

- гибкость on многообразных форм on развития, потенциал on их использования on на отдельных on ступенях on развития;

- профессиональное on и социальное on стимулирование развития on человеческих ресурсов;

- концепция on системы развития on персонала с on учетом on конкретных возможностей on организации, on социально-экономических on соглашений on его функционирования.

Факторы, on воздействующие на on необходимость развития on персонала в on нынешних условиях:

- тяжелая on конкуренция на on всевозможных рынках on в условиях on глобализации экономики;

- энергичное on развитие новейших on информационных on технологий;

- системное, on комплексное решение on вопросов управления on человеческими ресурсами on и всех on стратегических задач on на основе on целостного проекта on деятельности организации;

- необходимость on разработки стратегии on и организационной on культуры организации;

- участие on всех линейных on руководителей в on исполнении целостной on кадровой политики on и решения on стратегических задач on организации;

- наличие on обширной специализированной on сети on консультационных организаций on по всевозможным on направлениям развития on человеческих on ресурсов.

Факторами on инвестиций в on развитие персонала on являются:

1. Необходимость on роста деловой on инициативности работников on с on целью увеличения on конкурентоспособности on организации.

2. Обучение on работе с on новой техникой on и новыми on технологиями on невозможно без on материальных вложений on в развитие on персонала.

3. Мероприятия on по развитию on персонала обеспечивают on увеличение производительности on труда, следовательно, on финансирование отвечает on принципу экономической on эффективности on затрат.

Ключевые on организации затрачивают on на профессиональное on развитие внушительное on количество средств on - от 2% до on 10% от on заработной on платы.

Эти on расходы являются on инвестиции организации on в развитие on своих on сотрудников, от on которых она on ожидает отдачу on в виде on повышения производительности, on т.е. увеличения on вклада каждого on сотрудника в on достижение целей on организации.

Прямое on воздействие оказывают on на финансовую on эффективность инвестиций on в профессиональное on развитие, что on способствует созданию on благоприятной среды on для организации, on повышает мотивацию on и приверженность on сотрудников к on организации, on в целях on обеспечения непрерывности on управления. Профессиональное on развитие on оказывает позитивное on воздействие и on на персонал. on Повышая квалификацию on и on приобретая новейшие on знания и on навыки, они on становятся более on конкурентоспособными на on рынке труда on и получают on дополнительный потенциал on для профессионального on роста on как внутри on своей организации, on так и on за ее on пределами. При on нынешних обстоятельствах, on в связи on с быстрым on процессом устаревания on профессиональных знаний on и умений, on это является on немаловажным on фактором.

Профессиональное on обучение on персонала.

Эффективность on организации определяется on в первую on очередь on знаниями, навыками on и соответствующим on взаимоотношением персонала. on Если набор on ведется on на высоком on уровне, в on соответствии с on параметрами модели on рабочих мест, on то on люди, принятые on на работу, on имеющие знания on и навыки, on необходимые для on осуществления вклада on в развитие on организации, становится on обучение и on развитие.

Обучение, on повышение квалификации on персонала является on необходимым условием on для нормального on функционирования любой on организации. on Научно-технический on прогресс, мировая on конкуренция, устанавливают on новые on требования повышения on качества образования. on Сегодня научное on руководство организации on не относится on к эффективности on управления. Ускорение on научно-технического on прогресса значительно on ускорило процесс on устаревания знаний on и профессиональных on навыков.

Возрастающее on значение профессионального on обучения организации on и on увеличение спроса on в последнее on время привели on к тому, on что руководители on компаний берут on на себя on большую ответственность on в сфере on обновление on квалификации работников. on Организация профессионального on обучения стала on одной из on основных функций on управления персоналом on и бюджетирование on по данной on статье расходов on с каждым on годом увеличивается. on Крупные организации on ежегодно тратят on миллиарды долларов on на профессиональное on развитие и on обучение персонала, on и даже on создали on свои собственные on постоянные университеты on и исследовательские on центры.

Профессиональное on обучение, так on же важно on для малых on и средних on компаний on на сегодняшний on момент, их on успех во on многом зависит on от способности on сотрудников on к обучению on и использованию on в работе, on своих полученных on знаний и on навыков [15, on с. 126].

В on соответствии с on текущими и on будущими потребностями on организации, on развитие персонала on - это сложный, on многогранный процесс on подготовки сотрудника on к on реализации новейших on производственных функций, on для освоения on новых позиций, on и on решению возникающих on проблем.

Создание on специализированной системы on управления профессиональной on карьерой и on профессионального обучения, on подготовка резерва on компании, развитие on карьерного роста. on В больших on организациях есть специальные on отделы on профессионального развития, on в качестве on начальника выступает on директор или on вице-президент, on что отмечает on важность и on большую значимость, on которую они on придают on организации.

Развитие on персонала для on каждого предприятия on является одним on из on основных элементов on производительных инвестиций. on Посредствам профессиональной on подготовки и on комплексного развития, on что компания on предлагает своим on сотрудникам on создается возможность on улучшить свои on профессиональные навыки, on для создания on ядра квалифицированных on специалистов и on осуществлять его on подготовку на on опережение. on Без развития on сотрудника вряд on ли организация on будет успешной. on Следует также on отметить, что on объектами инвестиций on в персонал, on являются именно on сотрудники, но on не собственники on компании [19, on c. on 359].

Различают on три вида on обучения:

- подготовка on кадров - планомерное on и сформированное on обучение и on выпуск квалифицированных on кадров, обладающих on базой особых on знаний, умений, on навыков.

- повышение on квалификации кадров on - обучение кадров on с целью on улучшения знаний, on умений, навыков on и технологий on общения в on связи с on повышением требований on к специальности on или подъемом on в on должности,

- переподготовка on кадров - как on правило, это on курсы с on трудоустройством - обучение on кадров с on целью изучения on новых знаний, on умений и on навыков в on связи on с освоением on новой on специальности.

Подготовка on кадров - это on процесс обучения, on в результате on которого on человек получает on необходимую теоретическую on подготовку и on практические навыки. on В настоящее on время on имеется on централизованная on система on профессионального on образования on и on система обучения on непосредственно на on производстве. Централизованно on в специальных on учебных заведениях on или курсах on готовят работников on по on массовым профессиям. on К государственной on системе подготовки on кадров относят on сеть профессионально-технических on училищ, средние on специальные и on высшие on учебные заведения.

Работу on по организации on профессионального обучения on рабочих на on предприятии осуществляют on специальные подразделения on - отделы (бюро) on технического on обучения, располагающие on необходимой on учебно-производственной on базой.

Основными on формами подготовки on кадров на on производстве on является индивидуальная, on бригадная (групповая), on курсовая.

При on индивидуальной форме on обучения ученик on прикрепляется on к квалифицированному on рабочему или on инструктору. Наставник on обучает ученика on наиболее эффективным on методам выполнения on работ по on данной on профессии. Теоретические on знания ученик on должен получать on самостоятельно, изучая on специальную литературу. on Могут проводиться on консультации мастерами on или специалистами on цеха. Иногда on для учеников on проводятся общие on теоретические занятия. on Срок обучения on 2-6 мес. on

После on окончания подготовки on ученик сдает on экзамен on квалификационной комиссии. on К положительным on сторонам индивидуальной on формы обучения on относят возможность on одновременно готовить on большое количество on учеников нужных on для производства on профессий, подготовка on проводится непосредственно on на рабочем on месте. Недостатком on данной формы on обучения является on отсутствие системы on в on подготовке.

При on бригадной (групповой) on форме обучения on теоретическая on подготовка проводится on специалистами в on оборудованном помещении on для всей on группы, on а производственное on обучение осуществляется on индивидуально, на on рабочих on местах. Курсовая on форма обучения on характеризуется более on глубокой on теоретической подготовкой. on Курсы могут on быть с on отрывом или on без отрыва on от on производства. Производственное on обучение производится on как в on учебной группе, on так и on на on рабочих местах.

Переподготовка on (переобучение) сформируется on для овладения on новыми профессиями on высвобождаемыми сотрудниками, on которые не on могут быть on применены on по имеющимся on у них on специальностям, а on также лицами, on изъявляющим желание on поменять специальность on с учетом on потребности производства on [11, c. on 295].

Переподготовка on необходима при on видоизменении профиля on деятельности. Переподготовка on состоит из on следующих on стадий:

- модификация on ошибочных рабочих on приемов и on устаревших навыков on (что наиболее on трудно); у on рабочих оно on занимает on 2-3 on дня;

- обучение on и утверждение on новейших схем on выполнения on операций;

- получение on навыков работы, on не инициирующих on усталости.

Кроме on того, личный on опыт обучения on людей, прошедших on переподготовку, позволяет on быстро освоить on необходимые навыки. on У руководства on переподготовка, определяются on в особенности on короткой продолжительностью, on частотой, и on большим объемом on информации.

Различие on в on обучение новых on работников, людей on без профессии on и on квалификации - переподготовка on означает постижение on новой профессии. on Переподготовка on работников осуществляется on непосредственно компанией on и службой on занятости.

Планирование on обучения сотрудников on предполагает наличие on сведений о on том, on по каким on профессиям требуется on обучить on персонал.

Затраты on на обучение on могут быть on отнесены на on издержки производства. on Кроме того, on источником финансирования on могут выступать on специально on подготовленные фонды on службой занятости, on часть из on которых могут on быть переданы on компании on для предоставления on переподготовки сотрудников on организации в on рамках учебных on программ занятости on населения в on регионе.

1.2. Оценка персонала и стратегии организации как основное системы развития персонала

Оценка персонала - это процесс установки связи качественных характеристик персонала соответствующих заявленной должности и требованиям работодателя.

Цели оценки персонала:

Административная. Достигается путем принятия разумных управленческих решений (на продвижение или понижение в должности, перевод, обучение, увольнение) на основе результатов оценки эффективности. Информационная. Сотрудники и руководители имеют доступ к достоверной информации о деятельности компании. Эта информация имеет решающее значение для сотрудников, дает возможность улучшить их деятельность и принять правильное решение.

Мотивационная. Сама по себе является важным средством мотивации поведения людей, имеет центральное значение в оценки стоимости работы сотрудников, способствует дальнейшему увеличению производительности труда, но только тогда, когда люди работают качественно и оправдывают все ожидания [9, с. 241].

Задачи оценки персонала:

- оценить возможность для продвижения и уменьшения риска выдвижения безграмотных сотрудников;

- установить расхода на обучение;

- поддерживать у работников чувство справедливости и увеличивать трудовую мотивацию;

- сформировать обратную связь с работниками о качестве их работы;

- разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Объектом оценки является тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо некоторые сотрудники, либо рабочая группа, выделенная по обусловленному признаку (к примеру, в зависимости от ранга в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Следует отметить четыре группы критериев, которые применяются в любой организации с отдельными поправками:

1. профессиональные меры оценки персонала включают характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов трудовой деятельности;

2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, собранность, энергичность, деловитость;

3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, правдивость, справедливость, психологическая стабильность;

4. характерные критерии оценки персонала, которые формируются на базе свойственных человеку особенностей и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, свойства личности.

Основная цель службы персонала, участвующего в оценке кандидатов при приеме на работу - это отобрать таких сотрудников, которые в состоянии достичь ожидаемого результата работы организации. Фактическая оценка является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Стратегии в области человеческих ресурсов является приоритетным направлением развития конкурентоспособности высококвалифицированного, ответственного и сплоченного трудового коллектива, содействующего в достижении долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации.

Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия управления персоналом прямо объединена с такими кадровыми решениями, которые устанавливают значительный и долговременный эффект сравнительно занятости и развития персонала для достижения стратегических целей предприятия [2, c. 35].

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение персонала, их использование и развитие реализовываются не стихийно, а целеустремленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития предприятия;

- ответственность за разработку, исполнение и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена системы;

- имеется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией формирования и развития организации в целом и ее отдельными элементами.

Главные свойства стратегии управления персоналом:

- ее долговременный характер, что объясняется направленностью на разработку и модификацию психологических аппаратов, мотивации, структуры персонала, всей организации управления персоналом или ее отдельных компонентов, причем такие видоизменения, как правило, требуют продолжительного периода;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их трансформация ведет за собой перемену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и количества сотрудников, его навыков и квалификации, манеры и технологий управления.

Можно выделить следующие вариации взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Одним из наиболее общераспространенных вариантов является суждение стратегического управления персоналом, как производной от стратегии организации в целом. В данном случае, сотрудники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, чтобы извлекать пользу из стратегии.

Второй вариант представляет собой общую стратегию организации и стратегию в области управления человеческими ресурсами, разработанной и спроектированной, как единое целое, что обозначает, вовлечение специалистов, участвующих в управлении персоналом, в стратегические цели на уровне компании. Это дает возможность, таким образом решить проблемы, связанные с персоналом, с точки зрения перспективы развития всей компании.

Субъектом стратегического управления персоналом выступают служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду занятия высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления человеческими ресурсами выступает коллективный потенциал сотрудников организации, динамика их развития, структура и доверительных отношений, кадровая политики, а также способы и методики управления, сформированные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия управления обязана укреплять потенциал организации, в целях удовлетворения конкуренции на соответствующих рынках, чтобы в дальнейшем воспользоваться их устойчивостью во внешней среде. Развитие организации конкурентных преимуществ и создание условий для развития и эффективного использования потенциала рабочей силы, формирования квалифицированного, компетентного персонала. Соответствующего раскрытия потенциала сотрудников к творчеству и инновациям для достижения целей организации и личных целей сотрудников.

В любом случае, человеческие ресурсы и стратегия может охватывают не все, а только некоторые из его компонентов, и все эти компоненты будут различными в зависимости от целей и стратегии организации, стратегических целей и управления персоналом.

Ключевые элементы стратегии управления персоналом: привлечение персонала, отбор и расстановка персонала, оценка персонала, развитие персонала, вознаграждение, организационная структура и проектирование работ, служебно-профессиональное продвижение.

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации [12, c. 291].

Формирование компетенций сотрудника. Основная задача социального контроля и управления, снабдить компанию компетенциями для организации в зависимости от потребностей реализации ее стратегии. Определить потребности организации в техническом оснащении, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, цель которых - определить, с точки зрения качества и количества, необходимости возможностей компании на предстоящий период (обычно 5 лет) найма сотрудников. Однако, для прогнозирования своих потребностей организация обязана:

- располагать отчетливым описанием всех должностей и всех функций, осуществляемых для исполнения поставленных задач;

- назначить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

- провести анализ взаимосвязи между должностями по компонентам компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу:

Результативность = f (компетенция*мотивация) На практике решение этой задачи предполагает:

- формирование в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

- введение организации оценки результатов деятельности сотрудников;

- формирование партисипативного управления, т.е. вовлечение персонала в управленческий процесс;

- совершенствование условий труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие потенциала. Ключевой задачей управления персоналом является реализацией выбранной стратегии. Это о создании условий для развития компетенций и определение основной реализации стратегии. Часто, право на развитие является синонимом организации корпоративного профессионального образования. Однако практика внутреннего движения кадров в организации и управление карьерой позволяет контролировать структуру развития профессиональных знаний персонала.

Потенциал управления представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае, по просьбе компании, определяющий количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Говоря о ресурсах компании, подразумевается сам персонал, уровень его способностей, стремления, мотивов, ожидания. Сравнение результатов потребностей и ресурсов организации могут оказаться набор, обучение, ротация и т.д.

Возможность прогнозирования процесса приобретения компетенций является определение текущего времени, необходимого количества персонала и уровня способностей, требуемых компании в соответствии с целями деятельности. Прогнозирование управления персоналом может проходить как на уровне компании, так и на индивидуальном уровне. На корпоративном уровне управления включает в себя следующие этапы:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также потенциала, знаний, навыков сотрудника, который работает в организации;

- оценка потребностей компании в работниках в соответствии с целями, задачами компании, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- соизмерение ресурсов - потребностей.

На основе приобретения подобающих данных назначается:

- какая доля сотрудников отвечает избранной стратегии и его не надо переучивать;

- какую долю сотрудников надо переучивать (доучивать) в связи с модификацией стратегии компании;

- какую долю сотрудников доведется взять на работу (уволить) для благополучного исполнения установленных задач.

Глава 2. Анализ системы развития персонала в ООО «ПрофМеталл»

2.1 Анализ кадровых процессов ООО «ПрофМеталл»

Общество с ограниченной ответственностью «ПрофМеталл» зарегистрировано приказом от 28 июня 2010 года. Целью Общества является получение прибыли от осуществления хозяйственной и финансовой деятельности. Форма собственности – частная. Уставной капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. На момент регистрации Общества его уставной капитал оплачен на 100% и составляет 10000 рублей.

Основным видом деятельности является «Оптовая торговля металлами и металлическими рудами».

Важнейшим фактором, определяющим конечные результаты деятельности предприятия и его эффективность, будет его структура. Структура предприятия - ϶ᴛᴏ состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Различают общую, производственную и организационную структуру управления предприятием.

Составим схему организационной структуры ООО «ПрофМеталл» (Рис. 1):

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ООО «ПрофМеталл»

Организационная структура ООО «ПрофМеталл» - линейно- функциональная, оптимальная для предприятий данного типа.

Высший уровень управления организации ООО «ПрофМеталл» представлен генеральным директором и заместителем директора по общим вопросам.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики работоспособности компании, разработанной высшим руководством, и отвечают за выполнение подробных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. По обязанностям отдела управления ответственным является главный бухгалтер. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относятся менеджера и начальники структурных подразделений.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками, не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры и т.п.

Что касается внутренней среды предприятия, то руководство старается предоставлять все, что является важным при выборе работы: конкурентоспособную зарплату, комфортные условия работы, возможности профессионального развития и успешного карьерного роста.

Персонал организации - это ключевой штатный состав сотрудников организации (за исключением руководства), выполняющих всевозможные производственно-хозяйственные функции. Он является продуктом культуры, традиций, образования, опыта и характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала устраивается характером, охватами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, уровнем их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не получается обеспечить. Поэтому персонал более беспристрастно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В ее составе выделяют три категории работников: руководители, специалисты и рабочие (табл. 1).

Таблица 1

Структура персонала в ООО «ПрофМеталл»

Категории персонала	Численность	%
Персонал, всего в том числе:	19	100
1. Руководители	7	36,8
2. Специалисты	2	10,4
3. Рабочие	10	52,8

Рабочие занимают 52,8% в организации, это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.

Остальная часть - это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства.

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов (табл. 2):

Таблица 2

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПрофМеталл» за 2016-2018 гг.

Персонал	2016		2017		2018		Откл. (+, -) 2017/2016		Откл. (+,-) 2018/2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего на предприятии	17	100	21	100	19	100	4	124	2	90
из них: - постоянные	17	100	21	100	19	100	4	124	-2	90
- временные	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что в 2017 г. численность персонала увеличилась на 4, а в 2018 г. численность сотрудников в организации сократилась на 2 человека.

Далее рассмотрим распределение персонала по возрасту (табл. 3).

Таблица 3

Распределение персонала по возрасту в ООО «ПрофМеталл»

Группы работников по возрасту, лет	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Кол-во	% по группе руков.	Кол-во	% по группе спец.	Кол-во	% по группе рабоч.
До 20	-	-	-	-	-	-
20-30	1	14,2	-	-	-	-
30-40	1	14,2	-	-	2	20
40-50	2	28,4	1	50	5	50
50-60	3	43,2	1	50	2	20
Свыше 60	-	-	-	-	1	10
Итого	7	100	2	100	10	100

Из анализа таблицы 3 видно, что на предприятии работают в основном работники в возрасте 40-50 лет. Наименьшее количество работающих - в возрастной группе до 30 лет. В организации нет сотрудников, входящих в период до 20 лет, судя по всему, привлечение молодых кадров на предприятии не является значимым направлением кадровой работы. Также минимальное количество персонала (1 человек) наблюдается в возрастной группе - свыше 60 лет. Группа определяет пенсионный возраст, поэтому данное положение является объективным.

Разберем гендерный признак в организации (табл. 4):

Таблица 4

Распределение персонала по полу в ООО «ПрофМеталл»

Группы работников	Мужчины		Женщины
	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе
Руководители	7	41,1	-	-
Специалисты	1	5,9	1	50
Рабочие	9	53	1	50
Итого	17	100	2	100

Из табличных данных следует, что большинство персонала организации – мужчины, так как организации в основном требуется тяжелый физический труд. Женщины составляют всего 10% от всех сотрудников. Так же следует отметить, что все руководители мужского пола.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу (табл. 5):

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу в ООО «ПрофМеталл»

Группы работников по стажу, лет	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе
До 5	1	14,3	-	-	3	30
От 5 до 10	2	28,55	1	50	1	10
От 10 до 15	1	14,3	1	50	2	20
От 15 до 20	2	28,55	-	-	3	30
Свыше 20	1	14,3	-	-	-	-
Свыше 30	-	-	-	-	1	10

По таблице 5 можно сказать, что в среднем трудовой стаж работников в ООО «ПрофМеталл» занимает период от 5 до 15 лет, тем самым показывает, что основной состав организации достаточно опытен и квалифицирован.

Рассмотрим распределение персонала по образованию (табл. 5):

Таблица 5

Распределение персонала по образованию в ООО «ПрофМеталл»

Группы работников по образованию:	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе
среднее	-	-	-	-	2	20
Среднее специальное	-	-	1	50	7	70
Незаконченное высшее	-	-	-	-	1	10
Высшее	7	100	1	50	-	-
Ученая степень	-	-	-	-	-	-

В организации ООО «ПрофМеталл» 7 сотрудников, являющихся руководителями, имеют высшее образование, что повышает перспективу развития организации за счет их знаний. Специалисты имеют высшее и специальное среднее образование. Также большинство рабочих 70% имеют среднее специальное образование.

Рассмотрим показатели динамики кадровых процессов. Коэффициент принятия рассчитывается по формуле:

Кпр=Чп/ОЧ *100%

где: Кпр – коэффициент принятых работников за определенный период времени;

Чп – численность принятых работников за определенный период времени;

ОЧ – общая численность работающих за определенный период времени. Коэффициент выбытия рассчитывается по формуле:

Кв=Чв/ОЧ*100%

где: Кв – коэффициент выбытия работников за определенный период времени;

Чв – численность выбытых работников за определенный период времени;

ОЧ – общая численность работающих за определенный период времени.

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

Кт=Ч ув-ся+Ч ув-ых/ОЧ*100%

где: Кт – коэффициент текучести за определенный период времени;

Ч ув-ся – численность уволившихся по собственному желанию за определенный период времени;

Ч ув-ых - численность уволивших по какой-либо другой причине за определенный период времени;

ОЧ – общая численность работающих за определенный период времени.

Кпос = Чр / Чср,

где Кпос – коэффициент постоянства кадров;

Чр – численность работников, проработавших в организации в течение всего года;

Чср – среднесписочная численность работников за этот период.

Теперь по данным формулам рассмотрим анализ основных кадровых процессов ООО «ПрофМеталл» за последние 3 года (табл. 6):

Таблица 6

Анализ основных кадровых процессов ООО «ПрофМеталл» за 2016–2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
Численность персонала на начало года, чел.	17	21	19
Среднесписочное число работников, чел.	18	20	19
Принято всего, чел.	6	1	2
Выбыло всего, чел.	2	3	1
В т.ч.: -по сокращению штатов:	-	-	-
- по собственному желанию:	2	3	1
- за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
Численность на конец года, чел.	21	19	20
Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,33	0,05	0,1
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	0,1	0,15	0,05
Коэффициент постоянства кадров (Кпс)	0,94	1,05	1
Коэффициент текучести кадров (Ктк)	0,1	0,15	0,05

Данные таблицы показывают, что численность персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4 человека, это связано с ростом производства. Движение рабочей силы по приему больше, чем по увольнению. Текучести на предприятии нет. Кадровый состав изменился незначительно.

2.2 Анализ системы развития персонала ООО «ПрофМеталл»

Проведем анализ системы обучения и развития персонала ООО «ПрофМеталл» по определенным показателям:

1. Обучение и развитие на рабочем месте.

2. Обучение и развитие с отрывом от работы.

3. Обучение и развитие вне рабочего места.

Таблица 7

Анализ инвентаризации форм развития персонала ООО «ПрофМеталл»

№	Методы обучения и развития	2018
1.	Учебное руководство	Нет
2.	Метод близнецов	Да
3.	Наставничество	Нет
4.	Делегирование полномочий	Нет
5.	Ротация	Да
6.	Проведение производственного инструктажа	Да
7.	Метод моделирования	Нет
9.	Лекции	Нет
10.	Учебные ситуации	Да
11.	Деловые игры	Нет
12.	Просмотр фильмов по теме	Да
13.	Программное обучение	Нет
14.	Брифинг	Нет
15.	Семинары и рабочие встречи	Да
16.	Тренинги	Нет
17.	Дистанционное обучение	Нет
18.	Формирование групп по обмену опытом	Да
19.	Обучение в специализированных учебных заведениях и центрах подготовки кадров	Нет

Исходя из анализа табличных данных, можно отметить, что в организации не сформирована система развития персонала. Для дальнейшей эффективной работы данной организации следует разработать положение о развитии персонала, а также применить определенные тренинги для поддержания стабильности и прибыльности.

Проведем опрос среди персонала ООО «ПрофМеталл» на тему «Влияет профессиональное обучение на развитие персонала Вашей организации?».

Численность респондентов составила 19 человек, из них 7 руководителей, 2 специалиста, 10 служащих.

Рисунок 2. Влияние профессионального обучения на развитие персонала

Исходя из данных рисунка, следует отметить, что 14 (73%) человек из всего состава считают, что профессиональное обучение значительно влияет на развитие персонала в ООО «ПрофМеталл», именно поэтому следует уделить внимание данному вопросу.

Далее рассмотрим вопросы формирования кадрового резерва. Формирование фактического кадрового резерва в компании ООО «ПрофМеталл» практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на предназначенную должность, в случае, если руководителя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить. В силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику, стажер может определенное время оставаться заменой на вакантной должности.

В рамках данного исследования нами проводилось анкетирование сотрудников ООО «ПрофМеталл», целью которого было выяснение самостоятельного развития персонала.

Рисунок 3. Собственное развитие в данной сфере деятельности

Следующее противоречие, которое было выявлено в результате обработки результатов: несмотря на то, что 42% респондентов не видят собственного развития в той сфере деятельности, где они работают сейчас, не удовлетворены своей карьерой только 25% от всех опрошенных сотрудников.

На рисунке 4 показано, что стимулирует к самостоятельному развитию - стремление к профессиональной самореализации (48%). На втором месте по популярности ответов - возможность повышения материального дохода и изменения статуса (25%). Достаточно часто (22%) ощутимым стимулом к рывку в самостоятельном развитии становятся карьерные успехи кого-либо из окружающих. 5% опрошенных отметили отсутствие стимула.

Определим недостатки, выявленные в результате исследования:

1. Невозможность самореализации персонала;

2. Не предусмотрено формирование резерва персонала организации;

3. Малое стимулирование к самостоятельному развитию.

Рисунок 4. Стимул к самостоятельному развитию

Необходимость развития персонала в ООО «ПрофМеталл» связана с ускорением процесса устаревания ранее полученных знаний и накопленных умений и навыков. Для непрерывного развития человеческого потенциала работникам необходимо поддерживать, совершенствовать свои знания и навыки в течение всей трудовой жизни, а также формировать кадровый резерв компании умело руководить своим карьерным ростом.

Для более подробного исследования организации ООО «ПрофМеталл», надлежит ввести ряд мероприятий по совершенствованию системы развития персонала, последующие данные разместить в главе три.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы развития персонала ООО «ПрофМеталл»

Исходя из данных проведенного исследования, был выявлен ряд недостатков в системе развития персонала ООО «ПрофМеталл»:

1. Невозможность самореализации персонала;

2. Не предусмотрено формирование резерва персонала организации;

3. Малое стимулирование к самостоятельному развитию.

Итак, для решения данных проблем можно предложить следующие мероприятия:

1. Развитие персонала через проведение тренингов семинаров, деловых игр.

Система профессиональных тренингов, призванная для формирования профессиональных навыков, необходима для той или иной профессии. Лекции, которые проводят руководители подразделений по основным направлениям деятельности, и семинары, с привлечением специалистов из сторонних организаций, создадут условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, а также самореализации персонала.

Тренинг общения – посредством данной программы работники быстрее привыкают к условиям новой работы, налаживая хорошие взаимоотношения с коллективом. Устроение профессиональных игр, которые стимулируют развитие личных и деловых качеств сотрудников.

Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

2. Формирование резерва персонала организации.

Следует реализовать действия, ориентированные на формирование кадрового резерва в ООО «ПрофМеталл».

Последовательность операций:

1) Выдвижение кандидатов на базе критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их прямые руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Наилучший вариант - когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить возможности работника.

2) Создание совместных списков кандидатов для кадрового резерва. Списки создаются сотрудниками службы персонала на базе взглядов линейных менеджеров.

3) Психодиагностические мероприятия с целью установления вероятных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, персональных свойств, степени мотивации и лояльности, а также реального отношения к поступлению в кадровый резерв. Для данной цели возможно использовать многообразные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По результатам представленных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отбор, когда кандидат по каким-либо обстоятельствам сам отказывается от приема в кадровый резерв.

4) Создание итоговых (или уточненных) списков работников, принятых в кадровый резерв, с конкретным указанием резервируемой должности.

5) Официальное одобрение списков приказом генерального директора организации. Конечно, процесс создания кадрового резерва может трансформироваться. Численность стадий может меняться в зависимости от выбранной модели формирования резерва конкретной организации.

Формирование кадрового резерва на предприятии станет новой ступенью в его работе и развитии.

3. Разработка эффективной системы стимулирования к самостоятельному развитию с помощью наставничества, а также разработки и принятия положения о развитии персонала.

Данные мероприятия представим на рисунке 5:

Рисунок 5. Мероприятия направленные на улучшения системы развития персонала в ООО «ПрофМеталл»

Данные мероприятия позволят организации, и ее персоналу значительно повысить уровень системы развития, а так стабильно развиваться в дальнейшем.

В таблице 8 обозначены мероприятия проекта, так же указаны условные сроки проведения и определили ответственного.

Таблица 8

План мероприятий по развитию персонала ООО «ПрофМеталл»

№	Мероприятия	Сроки проведения	Ответственный
1.	Проведение тренингов: Тренинг «Продаж» Тренинг «Управления коммуникациями»	Каждые 6 месяцев	Менеджер по персоналу
2.	Создание кадрового резерва	От 1 года до 5 лет	Менеджер по персоналу
3.	Введение наставничества в организации Разработка положения о развитии персонала и его утверждение	1 год	Менеджер по персоналу

Далее рассмотрим возможные риски предлагаемых мероприятий.

Таблица 9

Возможные риски предлагаемых мероприятий ООО «ПрофМеталл»

№	Риск (возможное событие с отрицательными последствиями для проекта)	Ожидаемые последствия наступления риска	Мероприятия по предупреждению наступления риска	Действия в случае наступления риска
1.	Возникновение проблем при переходе от обучения к непосредственному выполнению реальной работы	Непредусмотренные затраты	Контроль со стороны руководства	Предотвращение проблем с помощью ведущих специалистов, направление на повторные тренинги
2.	Ненадобность кадрового резерва	Потеря времени персонала на подбор кандидатов	Расчет текучести кадров, а также учет должностей требующих резерва	Расформировать резерв
3.	Долговременная адаптация персонала к формам развития указанным в положении	Не достаточное понимание персоналом проблем в системе развития организации	Подготовка персонала к данным нововведениям	Корректировка положения о развитии персонала

Рассмотрев все моменты, связанные с рисками по введению данных мероприятий, следует отметить, что риски минимальны и эффективность данных мероприятий ожидается положительная.

Осуществление предлагаемых мероприятий целесообразно начинать с нового отчетного периода. Для этого следует составить план график мероприятий по их внедрению таблица 10:

Таблица 10

Маршрутный график внедрения проекта

№	Название задачи	Длительность	Дата начала	Дата окончания
1.	Проведение тренингов	2 месяца	01.08.19	30.09.19
2.	Создание кадрового резерва	1 год	01.05.19	31.05.20
3.	Стимулирование системы развития персонала	4 месяца	01.01.20	30.04.19

Видя материальную и психологическую поддержку со стороны руководства, сотрудники организации почувствуют себя намного увереннее в себе и выборе своей профессии, а также будут выполнять поставленные перед ними организацией цели и задачи, и стремиться к собственному развитию, для достижения лучших результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе, обучение, развитие и повышение квалификации персонала является неотъемлемой частью. При повышении квалификации и приобретение новых навыков и знаний, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, и получают больше возможностей для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее границами. За последние тридцать лет, все более важным становится развития персонала для организации. Особенно важно это стало в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Резкое расширение спроса привило к тому, что передовые предприятия взяли на себя обновление квалификации работников. Профессиональное обучение также способствует в целом интеллектуальному развитию населения, расширяет его знания и круг общения, повышает уверенность в себе. Тем не менее, возможность профессионального обучения в своей компании придает большое значение для сотрудников, и оказывают существенное влияние на решение о выборе организации, в частности.

Рассматривая развитие персонала в целом, можно сделать некоторые выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

Совершенствование системы развитие персонала всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника. Профессиональное развитие выполняет важные функции в трудовой деятельности работника, при этом стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Исходя из проведенного анализа в ООО «ПрофМеталл» в системе развития персонала были выявлены следующие слабые стороны:

1. Невозможность самореализации персонала;

2. Не предусмотрено формирование резерва персонала организации;

3. Малое стимулирование к самостоятельному развитию.

Необходимость развития и обучения персонала в ООО «ПрофМеталл» связана с ускорением процесса устаревания ранее полученных знаний и накопленных умений и навыков. Для непрерывного развития человеческого потенциала работникам необходимо поддерживать, совершенствовать свои знания и навыки в течение всей трудовой жизни посредством переподготовки и повышения квалификации, а также самостоятельного развития.

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы развития персонала ООО «ПрофМеталл» будут актуальны на протяжении всего роста и развития организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 287 с.
2. Архипов, А.А. Как достигнуть профессиональных высот и построить успешную карьеру // Управление развитием персонала. - 2015. - №4.
3. Банникова Л.Н. Управление персоналом: Учебное пособие - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015. - 151 с.
4. Берщаков, П.В., Трененков Е М. Управление потенциалом персонала. Предпринимательский подход: уч. Пос. - М: Т.К. Велби, 2014. - 144 с.
5. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2015. – 160 с.
6. Веснина, В.Р. Управление персоналом теория и практика: Элек. учебник. – М.: КНОРУС, 2013. – 520 с.
7. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов Д.Б., Самыгин С.И. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - Ростов- на -Дону 2014. - 238с.
8. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2017. – 365 с.
9. Еремина, Е.В., Ретинская В. Н. Управление персоналом: Учебно-метод. пособие. – Пенза: Изд-во Пензенского университета, 2016. – 286 с.
10. Жданкин, Н.А. Как построить успешную карьеру? // Управление развитием персонала. - 2014. - № 4. – 341 с.
11. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. Пособие. – 2е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 445 с.
12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально- трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно- практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
13. Мелихов, Ю.Е., Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2014. – 344 с.
14. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
15. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.:ИНФРА- М, 2015. – 301 с.
16. Кошарная, Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2015. – 364 с.
17. Кязимов, К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2013. - 240 c.
18. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2016. - 561 c.
19. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров; Эксмо - Москва, 2015. - 624 c.
20. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М.:Дело, 2014. - 284 с.
22. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Уч. пос. - М.: Юнити,2014. – 446 с.