Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере ОАО «БЗТДиА»

Введение

В наш быстроменяющийся век профессиональное развитие персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. В большинстве компаний начинают придавать большое значение накоплению человеческого капитала, как самого ценного из всех видов капитала. Одним из способов накопления человеческого капитала является инвестирование в человека, в его здоровье и образование. Учитывая специфику рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения, оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. 

Непрерывное обучение - это вид обучения, понимаемый как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Также это экономически выгодное вложение средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Актуальность темы заключается в том, что постоянное и непрерывного развития персонала является залогом эффективной, качественной и конкурентоспособной работы предприятий на рынке. Непрерывное обучение взрослых людей стало насущной проблемой и необходимостью, потому что промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что оказывается невозможным в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или в высшем учебном заведении. А оттого, насколько эффективно будет организована система непрерывного обучения персонала на предприятия, зависит не только результативность деятельности отдельных работников, но и предприятия в целом.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «БЗТДиА», предметом – политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Целью курсовой работы является рассмотрение системы развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности в ОАО «БЗТДиА».

Для достижения поставленной задачи необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы развития персонала;

- провести анализ развития персонала в ОАО «БЗТДиА»;

- рассмотреть направления совершенствования развития персонала как фактора мотивации.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили результаты фундаментальных и прикладных исследований в области экономики труда, управления персоналом и менеджмента, как отечественных, так и зарубежных учёных и специалистов, а также научные труды и методические разработки в сфере формирования кадрового резерва. Для решения поставленных задач автором были использованы методы экономического анализа и моделирования, сравнения, системного подхода, информационно-вычислительной поддержки принятия решений и др.

Глава 1. Теоретические основы системы развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности

1.1 Сущность системы развития персонала

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми зна­ниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото­рой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации, и прежде всего его знаний, а также развитие способ­ностей организации к непрерывному обучению персонала. Орга­низация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит назва­ние обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою спо­собность создавать будущее». Особенно важно то, что обучающа­яся организация рассматривается как новый ресурс конкуренто­способности и как новый подход к работе. В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов, формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а пер­сонал непрерывно учится тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать необычайно высоких результа­тов.

В обучающейся организации наряду с индивидуальным осуще­ствляется также и организационное обучение, в процессе которо­го происходит передача и интеграция знаний отдельных работни­ков, групп и организации в целом. Само обучение не ограничива­ется только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах:

•   ориентации на конкретные результаты обучения;

•   гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользо­вателей;

•   оптимального соотношения теоретического знания с практи­ческим освоением и формированием навыков;

•   равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

•   оперативности в развитии и обновлении программ за счет из­менения состава и разработки новых модулей;

•   относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки. [1]

Модульный подход акцентирует внимание на активном участии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время прове­дения которых менеджеры получают необходимые им знания, по­лезные для решения проблем организации. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практи­кой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и орга­низациям, посылающим менеджеров на учебу.

Большинство авторов (Кибанов А.Я, М. Пул, Шекшня С.В., Грищенко В.А.) определяют обучение персонала как процесс, связанный с передачей, овладением или развитием знаниями, умениями и навыками сотрудников организации.

Обучение, как процесс, по мнению авторов должен носить систематический, планомерный, целенаправленно организованный характер, а также связан с изменением поведения и установок работников. Обучение, как система, направлена на решение проблем, специфичных для конкретной организации. И обучение, как кадровая программа развития персонала, направлена на передачу новых знаний, умений и опыта поведения.

1.2 Система развития персонала

Современный этап развития менеджмента рассматривает систему непрерывного обучения персонала как неотъемлемую часть общей системы управления. Сбалансированность, непрерывность и постоянство обучения имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями по обучения, которые обеспечивают только временный, краткосрочный эффект.

Исследование вопроса системы непрерывного обучение персонала и ее составляющих элементов необходимо начать с выявления сущности понятий системы и непрерывного обучения.

По мнению Желниной Е.В. обучение персонала в современном менеджменте рассматривается не только как переобучение работников в связи со «старением» их квалификации», а, в первую очередь, как планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода к наиболее сложной, многопрофильной, профессиональной деятельности [5]. Непрерывное обучение - целенаправленное получение и усвоение человеком знаний, умений и навыков в течение всей жизни с целью поддержания общественно и индивидуально необходимого уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки [6]. Система непрерывного обучения персонала представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников этого предприятия [5].

К основным задачам системы непрерывного обучения персонала организации относятся:

  • существенное повышение компетентности сотрудников компании в решении проблем, стоящих на пути осуществления целей организации;
  • информирование сотрудников о перспективах развития компании и сферы деятельности, отрасли, в которой работает данная компания;
  • развитие умения сотрудников компании мыслить экономическими категориями, добиваться высоких производственных результатов;
  • развитие умений сотрудников увязывать личные интересы с интересами компании в целом;
  • формирование у сотрудников потребности в постоянном самосовершенствовании.

Этап I - планирование - включает в себя анализ персонала, определение потребностей, постановка целей, разработку плана обучения персонала предприятия.

1. Выявление потребности в обучении персонала предприятия.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении персонала. Выявление потребности в обучении производится путем анализа и сопоставления знаний, умений и навыков, которыми владеет персонал и знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления целей организации. При этом используются следующие методы сбора информации:

  • анализ информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения и т.д.);
  • ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);
  • наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;
  • сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
  • опросы работников;
  • экспертные оценки и т.п.

2. Постановка целей обучения персонала предприятия.

На основе анализа потребностей в обучении необходимо сформулировать цели обучения, которые должны быть конкретными, специфическими, измеримыми и должны ориентироваться на получение практических навыков. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения можно выделить:

  • достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
  • сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
  • приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
  • повышение уровня трудовой мотивации персонала;
  • формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
  • подготовка работников к ротационному перемещению и т.д.

3. Разработка плана обучения персонала предприятия, который включает:

а) составление программ обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями. При определении содержания программы также необходимо выявить и учитывать характеристики потенциальных обучающихся [6]. Программа обучения должна быть разработана в максимальном соответствии с особенностями продукции и производства, рынка на котором предприятие работает, структуры предприятия, структуры персонала и т.п.

б) выбор методов и форм обучения. При определении форм и методов обучения необходимо исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний, умений, навыков, необходимых для успешного достижения целей организации, для эффективной профессиональной деятельности. Базаров Т.Ю. отмечает, что не существует одного универсального метода обучения, каждый метод имеет свои достоинства и недостатки [5]. Важно выбрать для каждого конкретного случая оптимальное сочетание этих методов. Выбор методов обучения зависит от: целей и задач обучения; стоимости обучающих программ; времени, отпущенного на обучение; состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки); квалификации и компетенции преподавателей.

в) выбор преподавателей. Необходимо решить, использовать своих преподавателей или привлекать со стороны. Данный выбор необходимо делать, согласовывая три фактора:

  • чему нужно научить сотрудников;
  • какой преподаватель наиболее компетентен в данной области;
  • каковы финансовые возможности предприятия [6].

Важным фактором является личность преподавателя и его профессиональные навыки. Преподаватель должен уметь адаптировать программу обучения к специфике работы предприятия, потребностям обучаемых, определять их ожидания, устанавливать доверительные отношения с группой, уметь вести дискуссию, четко формулировать свои мысли.

г) определение сроков обучения. На время обучения работник отвлекается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Если обучение займет длительное время, а замены нет, то руководитель не будет спешить с направлением сотрудника на учебу.

д) распределение затрат на обучение. Обучение персонала связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении [13].

4. Разработка критериев оценки. Выбор модели оценки эффективности обучения зависит от целей обучения, а также от выбора времени проведения оценки. Также необходимо учитывать достоинства и недостатки самой модели, и сложность ее применения на практике. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. Итогом работы первого блока является готовый, утвержденный высшим руководством компании детальный план обучения персонала предприятия, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих обучение разных категорий персонала, назначение ответственных лиц и формирование учебных групп.

Этап II – реализация обучения персонала – предполагает непосредственное осуществление составленных планов обучения персонала предприятия. Особенностью данного блока является то, что он выявляет недостатки имеющихся планов, что при системной работе позволяет избежать недочетов в будущем.

Этап III – оценка эффективности обучения. Основная задача оценки – понять, в какой степени сотрудники используют знания, умения и навыки, которые они получили в результате обучения. Затраты на профессиональное обучения в современной практике управления рассматриваются как инвестиции в персонал, которые должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Системность непрерывного обучения реализуются в наличии обратной связи.

Таким образом, основные направления деятельности каждого этапа системы непрерывного обучения персонала позволяют нам представить более подробную модель системы непрерывного обучения персонал.

Глава 2. Система развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности на ОАО «БЗТДиА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

  1. Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» является предприятием частной формы собственности и входит в состав «МТЗ – Холдинг». ОАО «БЗТДиА» является специализированным машиностроительным предприятием по производству деталей, узлов и агрегатов для сборочных конвейеров ОАО «МТЗ» и ОАО «ММЗ», а также запасных частей для тракторов «Беларус» различных модификаций. Предприятие выпускает малогабаритные трактора, а также занимается производством прицепного и навесного оборудования к тракторам.
  2. Завод основан в 1945 году как межрайонная мастерская капитального ремонта тракторных и автомобильных двигателей и некоторых сельхозмашин. На базе этой мастерской с июля 1958 года начал функционировать Бобруйский ремонтный завод, а в конце 1959 года последний был переименован на Бобруйский завод тракторных деталей и переориентирован на выпуск новой продукции – запасных частей, деталей и узлов к тракторам и автомобилям. С 1965 года завод передан в ведение Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР. В 1970 году он переименовывается в Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов «Бобруйсктрактородеталь».
  3. На основании приказа Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР № 410 от 30 октября 1974 года Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов вошел в состав производственного объединения «Минский тракторный завод».
  4. Согласно приказу Министра промышленности Республики Беларусь от 18 мая 2001 г. № 254 “О приведении Устава Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов в соответствие с действующим законодательством” РУП “БЗТДиА” стал правопреемником всех прав и обязанностей Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов, зарегистрированного Могилевским областным исполнительным комитетом решением от 21 ноября 1996 года. № 13 в Реестре общереспубликанской регистрации за № 587.
  5. Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 30.12.2013 г. № 305 путем преобразования Республиканского унитарного предприятия «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.
  6. Общество является правопреемником прав и обязанностей Республиканского унитарного предприятия «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» в соответствии с передаточным актом.
  7.  Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать.
  8. Общество имеет филиал «Воротынь», созданный в соответствии с приказом Республиканского унитарного предприятия «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» от 29 декабря 2004г. № 1 107А.
  9. Действующая организационная структура управления представляет собой систему структурных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные задачи и конкретные функции. В качестве формирования организационной структуры принята совокупность конечных целей, на достижение которых, направлена деятельность предприятия.
  10. Стратегия развития ОАО «БЗТДиА» на 2015 год направлена на освоение производства новых видов конкурентоспособных, импортозамещающих изделий, улучшение результатов финансово-хозяйственной деятельности с учетом оптимального расходования финансовых, энергетических, материальных и трудовых ресурсов.
  11. При реализации данного бизнес-плана планировалось достижение основных показателей развития ОАО «БЗТДиА» на 2015 год:
  12. - темп роста товарной продукции в сопоставимых ценах ИФО - 94 %;
  13. - выручка от реализации продукции, работ, услуг на одного работающего – 409,3 тыс.руб.;
  14. - соотношение экспорта товаров и объема промышленного
  15. производства - 32,0 %;
  16. - рентабельности продаж – 7,5 %;
  17. - норматив запасов готовой продукции - 89,0 %;
  18. - темп роста валовой добавленной стоимости - 101,1 %;
  19. - темп роста экспорта - 104,5 %;
  20. - показатель по энергосбережению - минус 7,0 %.

Основной целью предприятия является получение конечного финансового результата - удовлетворение потребностей и получение максимальной прибыли и ее правильное использование.

Для выполнения миссии предприятие ОАО «БЗТДиА» ставит стратегические цели - повышения доходности, конкурентоспособности, потребностей улучшения работы с клиентами, развития сотрудников и т.п. Для достижения стратегических целей на заводе разработана программа освоения новой продукции.

Действующая организационная структура управления представляет собой систему структурных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные задачи и конкретные функции. В качестве формирования организационной структуры принята совокупность конечных целей, на достижение которых, направлена деятельность предприятия.

Организационная структура управления показана в приложении А.

Главный инженер завода осуществляет руководство технической службой завода, предусматривающее:

- обеспечение создания и внедрения новой техники и технологии ее производства;

- обеспечение модернизации выпускаемых изделий, поддержание их высокого технического уровня и качества, и на этой основе повышение эффективности производства;

- организацию работ по внедрению и выполнению энергосберегающих программ;

- контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм охраны труда, промышленной и пожарной безопасности и охраны окружающей среды.

Заместитель директора по коммерческим вопросам руководит коммерческой службой завода и осуществляет:

- своевременное, равномерное и комплектное обеспечение потребности предприятия в материалах, полуфабрикатах и комплектующих изделиях, получаемых по кооперации;

- организацию рациональной работы сбытовой службы предприятия;

- организацию бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия для обеспечения ритмичной работы по выполнению плана поставки при наименьших затратах.

Экономической службой завода руководит заместитель директора по экономике и финансам, которая осуществляет:

- руководство работой по экономическому планированию, ценообразованию, бухгалтерскому учету, организации труда и комплексному анализу на предприятии, с целью достижения рациональной хозяйственной деятельности, ускорения темпов роста производительности труда, повышения рентабельности производства и финансовой устойчивости завода.

Производственной службой завода управляет заместитель директора по производству, которым обеспечивается:

- руководство работой предприятия по изготовлению выпускаемой продукции высокого качества в установленные планом сроки и с учетом необходимых требований по ее объему и себестоимости;

- внедрение в производство методов и системы планирования и организации производства.

Заместитель директора по качеству - начальник управления качеством осуществляет:

- контроль качества поступающих на завод комплектующих изделий, сырья, материалов, полуфабрикатов;

- координацию работ по обеспечению функционирования и совершенствованию системы менеджмента качества;

- контроль состояния системы менеджмента качества, действующей на предприятии;

- предотвращение выпуска заводом продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции;

- объективную оценку качества выпускаемой продукции.

Заместитель директора по кадрам, социальному развитию и идеологической работе организует:

- работу по подбору, расстановке и использованию рабочих кадров и специалистов; создание кадрового резерва, системы учета кадров, проведение анализа текучести кадров;

- организацию обучения и повышения квалификации работников предприятия;

- проведение идейно – воспитательной, пропагандистской и агитационно– массовой работы на заводе;

- делопроизводство на заводе;

- работу объектов культурно – бытового назначения (общежития, физкультурно – оздоровительного комплекса, стоматологического кабинета).

Программой мероприятий и первоочередных задач по стабилизации работы завода предусматривается дальнейшее совершенствование организации и механизации управления завода и внутризаводских подразделений, с учетом требований рыночной экономики, которая включает:

- усиление нормативного метода планирования, учета затрат на производство;

- внедрение и совершенствование системы материальной заинтересованности и ответственности внутризаводских подразделений за выполнение заданий;

- совершенствование системы бухгалтерского учета.

Мотивация труда работников предприятия осуществляется по двум направлениям: материальное и моральное стимулирование. Основными материальными стимулами являются оплата труда, выплата премий и вознаграждений за достигнутые результаты труда.

Оплата труда служащих завода производится по установленным окладам.

Заработная плата руководящего персонала зависит от средней заработной платы по предприятию.

Система мотивации труда справедлива по отношению к работникам и является хорошо управляемой. Вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности работы предприятия.

Обучение и перемещение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификации, способностями и потребностями завода.

Наиболее важными принципами мотивации труда являются следующие:

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

- сохранение занятости;

- защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

- равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов.

На заводе действует система премирования работников завода, направленная на повышение конечных результатов труда, качества выпускаемой продукции и культуры производства.

К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: поощрение достигнутых работниками результатов (благодарности, грамоты), продвижение по службе, обеспечение обучения и переподготовки работников по программе профессионального развития, поощрение творческой инициативы, вовлечение работников в управление производством (информация и консультация, коллективные переговоры).

  1. В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи от каждого и, в особенности, от руководителей верхнего уровня управления. На предприятии проводится работа по подбору и расстановке руководителей верхнего звена.
  2. Основные показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели деятельности ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Отклонение, +/-

Темп роста, %

2015/2014

2016/2015

2015/2014

2016/2015

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс руб.

1228268

1046590

1260663

40337

384051

85,21

120,45

Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, тыс руб.

1006253

876612

1083369

738008

1025674

87,12

123,59

Прибыль (убыток) от реализации, тыс руб.

138604

57695

70133

98624

81720

41,63

121,56

Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, тыс руб.

-40929

-11587

-66399

-92612

-66009

28,31

573,05

Окончание таблицы 1

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс руб.

81025

-390

1261

-63036

2973

-0,48

-323,33

Чистая прибыль (убыток), тыс руб.

62646

-1712

16

-1725,77

9,42

-2,73

-0,93

Рентабельность реализованной продукции, %

13,77

6,58

6,47

6,58

6,47

47,79

98,33

  1. Данные таблицы показывают, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. выручка от реализации ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» увеличилась на 384051 тыс руб. Прибыль от реализации увеличилась в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 81720 тыс руб., или на 0,31 %. Прибыль до налогообложения ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» снизилась на 99,52 %.
  2. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. выручка от реализации ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» увеличилась на 40337 тыс руб. Прибыль от реализации увеличилась в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 98624 тыс руб., или на 0,31 %. Прибыль до налогообложения ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» снизилась на 63036 тыс.руб.

Ежегодно в ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» составляется финансовый план, целью которого является оценка и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия для обоснования оптимального варианта организации деятельности, что позволяет определить наилучший финансовый результат работы ОАО «БЗТДиА».

2.2 Организация системы развития персонала

Корпоративные тренинги - предпочтительный вид обучения при наличии достаточного бюджета. Это самые окупаемые инвестиции при условии, что выбор тренера был сделан качественно.

В ОАО «БЗТДиА» такие тренинги проходят раз в год.

Темы 2016 года «Инструменты нематериальной мотивации персонала » (для руководителей).

Для анализа численности работников ОАО «БЗТДиА», его структуры и динамики составим и проанализируем данные таблицы 2.2. Анализ данных таблицы 2 показывает, что в целом численность работников ОАО «БЗТДиА» увеличилась на 709 человек. В том числе данный рост обусловлен увеличением численности вспомогательного персонала и специалистов.

Таблица 2

Анализ состава и структуры списочной численности персонала в среднем за период ОАО «БЗТДиА» за 2014 − 2016 годы

Категория работников

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Абсолютное отклонение, п.п.

Темп роста, %

чел.

уд. вес,

%

чел.

уд. вес,

%

чел.

уд. вес,

%

Вспомогательный персонал

100

10,9

118

11,5

250

15,4

4,5

250,7

Рабочие

623

68,1

690

67,3

1031

63,5

-4,6

165,5

Административно-управленческий персонал

214

23,4

218

21,2

344

21,2

-2,2

160,7

- руководители

87

9,5

98

9,6

156

9,6

0,1

179,5

- специалисты

105

11,5

118

11,5

187

11,5

0

177,7

Итого

915

100

1026

100

1624

100

0

177,5

В целом рост численности административно-управленческого персонала привел к росту административной нагрузки на рабочий персонал организации. В таблице 3 приведена характеристика работников ОАО «БЗТДиА» по уровню образования.

Таблица 3

Характеристика работников ОАО «БЗТДиА» по уровню образования

Показатели

На 1 января 2015 г.

На 1 января 2016 г.

На 1 января 2017 г.

Неполное высшее, %

1,0

1,0

1,0

Среднее общее, %

44,0

42,0

41,0

Профессионально-техническое, %

12,3

11,0

12,0

Среднее специальное, %

25,0

23,0

22,0

Высшее, %

17,7

24,0

24,0

Итого, %

100

100,0

100,0

Таким образом, в результате анализа численности, состава, структуры и образовательного уровня трудовых ресурсов ОАО «БЗТДиА» выявлено, что за 2016 год в сравнении с 2014 годом выросла среднесписочная численность работников организации, незначительно изменились состав и структура трудовых ресурсов. Увеличился удельный вес работников организации, имеющих профессионально-техническое образование, но снизился удельный вес работников, имеющих среднее образование.

Подготовка кадров является частью корпоративной системы развития персонала ОАО «БЗТДиА» и проводится в соответствии с требованиями регулирующих законодательных и отраслевых норм, являющихся необходимым условием для допуска работника к исполнению должностных обязанностей.

Приоритетными направлениями в обучении и развитии персонала ОАО «БЗТДиА» в 2016 году стали: обязательное обучение работников в соответствии с требованиями законодательства; совершенствование управленческой подготовки, а также обучение, связанное с повышением квалификации работников.

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в организации ОАО «БЗТДиА» постоянно ведется работа по подготовке / переподготовке специалистов и рабочих.

Это позволяет при минимальных затратах максимально повысить продуктивность их работы, получить новые знания, умения и навыки, дает возможность внедрять передовые и современные технологии и приемы работы, что положительно сказывается на функционировании предприятия.

Квалификация и образование работников соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемым должностям. В организации используется повременная форма оплаты труда.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ОАО «БЗТДиА» проводится с 2010 года. И в течение 4-х лет, является непрерывным. Пусть количество обученного персонала было недостаточным высоким, но зато непрерывным и постоянным (табл. 4).

Таблица 4

Затраты на обучение персонала

Год

Кол-во работников, прошедших обучение

и повышение кв-и

Затраты на обучение и повышение кв-и,

тыс. руб./ год

2013

4

14.000

2014

10

42.000

2015

17

84.000

2016

30

165.000

Профессиональное обучение кадров ОАО «БЗТДИА» за 2013-2016 г.г. представлено в таблице 5.

Таблица 5

Профессиональное обучение кадров ОАО «БЗТДИА» за 2013-2016 г.г.

Наименование

2013 г.

2014г.

2015 г.

2016г.

1

Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку

4

10

17

30

из них – рабочие

4

10

14

24

менеджеры среднего звена

0

0

2

4

менеджеры высшего звена

0

0

1

2

2

Повысили квалификацию всего

4

10

17

30

Окончание таблицы 5

в том числе: в учебных заведениях

0

0

4

9

на предприятии

4

10

13

21

3

Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего

4

10

15

25

из них – рабочие

4

10

12

22

в том числе: обучено первой профессии

4

10

14

24

обучено другим (смежным) профессиям

0

0

3

6

переподготовлено

4

10

17

30

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

- на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

- в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Подавляющее большинство менеджеров имеет высшее образование и участвуют в семинарах и тренингах, проводимых компаниями - производителями, однако не имеет необходимых базовых знаний в области управления персоналом, необходимых для профессионального управления компанией.

В течение 2016 г. в компании прошло несколько семинаров и тренингов.

После обучения на семинаре-тренинге выявились недостатки: отсутствие практического опыта внедрения предложенной системы у руководства и слабая связь обучения с реальной практикой работы менеджеров компании.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в ОАО «БЗТДиА» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала копании. Система обучения персонала должна отвечать следующим условиям: обучение должно проводится внутри предприятия без отрыва от производства, в рабочее время, с обязательным включением в учебный процесс активных форм обучения (деловые игры, тренинги, самообразование и т.д.), с учетом специфики конкретного подразделения компании. Учебные программы адаптируются или разрабатываются специально для нашей компании с привлечение внешних специалистов - практиков, при условии, что внутри компании нет таких специалистов. Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное, так как и то, и другое носят упреждающий характер и направлено на развитие потенциала работника.

Для поддержания и улучшения результатов и необходима система обучения, то есть, регулярное обучение вновь поступающих сотрудников и передача им накопленных знаний, опыта и культуры в компании.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы развития персонала как фактора мотивации

Первым мероприятием является подготовка собственных внутренних тренеров, что позволит обеспечить качественное обучение с минимальными затратами для компании.

Расчет затрат на обучение работников.

Отправить на обучение необходимо двух специалистов. Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников до повышения квалификации.

Таблица 6

Исходные данные для расчета оплаты труда специалистов

Показатель

Обозначение

Единица измерения

Значение

Количество работников

Ч

чел.

2

З/п одного работника

з/п

тыс. руб.

0,41

Норма доплаты к з/п

Нд

%

10

Тогда затраты на оплату труда определим по следующей формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч (3.1)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (0,41 + 0,41 × 0,1) × 12 × 2 = 10,8 тыс. р.;

Определим начисления на заработную плату:

Нфсзн – отчисления в фонд социальной защиты населения − 34 %:

Нфсзн = 10,8 × 0,34 = 3,7 тыс. р.;

Ндр – отчисления страховых платежей от несчастных случаев – 0,9%:

Ндр = 10,8 × 0,9 / 100 = 0,1 тыс. р.;

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 3,7+0,1 = 3,8 тыс. р.;

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт = 10,8+3,8 = 14,6 тыс. р.

В результате повышения квалификации специалистам будет повышена надбавка к заработной плате на 10%.

Итого затраты на оплату труда после повышения квалификации составят:

Зот = (0,41 + 0,41 × 0,2) × 12 × 2 = 11,8 тыс. р.;

Нфсзн = 11,8 × 0,34 = 4,01 тыс. р.;

Ндр = 11,8 × 0,9 / 100 = 0,1 тыс. р.;

Нзп = 4,01+0,1 = 4,11 тыс. р.;

Зт = 11,8+4,11 = 15,91 тыс. р.

Таким образом, увеличение затрат на заработную плату в результате повышения квалификации составит:

15,91 – 14,6 = 1,31 тыс. р.

Итого затраты на повышение квалификации специалистов можно представить в таблице 7.

Таблица 7

Затраты по обучение и содержание сотрудников, тыс. р.

Статьи затрат

Сумма

затраты на повышение квалификации

1,3

увеличение затрат на оплату труда

1,31

Всего

2,61

Итого общие затраты составят 2,61 тыс. р.

Расчет выгоды от повышения квалификации специалистов.

В результате повышения квалификации специалистов предприятие сможет увеличить прибыль на 3 тыс. руб. за счет уменьшения количества жалоб.

После повышения квалификации специалисты затратят меньше времени на жалобы. Сэкономленное время за год для двух специалистов составит 750 часов. Стоимость сэٜкоٜноٜмлٜенٜноٜго 1 часа раٜбоٜты составляет 4 руб.

750*4 =3000 руб.

Далее для расчета эффективности повышения квалификации персонала составим расчет. Также рассчитаем экономический эффект от проведения продвижения сайта по формуле:

Э = Тд – З, (3.2)

где Э - экономический эффект от проведения рекламной кампании, тыс. руб.;

З – затраты, тыс. р.

тыс.р.

Экономический эффект выступает в виде чистой прибыли Пч, тыс. руб., определяется как разница между прибылью, налогом на прибыль Нп, по формуле

Пч = П – НП, (3.3)

где НП – налог на прибыль (18%), тыс. р.;

НП = П × 0,18, (3.4)

НП = 0,39 × 0,18 = 0,07 тыс. р.

Пч = 0,39– 0,07 = 0,32 тыс. р.

Из представленного расчета эффективности предлагаемых мероприятий было выявлено, что чистая прибыль равна 0,32 тыс. р., затраты на повышение квалификации окупятся, так как чистая прибыль перекрывает затраты.

Предлагается разработать Программу организации обучения персонала, которая приведена в таблице 8. Исполнители функций определены исходя из схемы взаимодействия подразделений и должностных инструкций сотрудников. Функции соответствуют содержанию этапов, приведенных в плане-графике. Стоимость мероприятий определяется исходя из затрат рабочей силы и расходов на материально-техническое обеспечение.

План-график внедрения проекта и программа организации обучения персонала согласованы с начальником кадровой службы и Директором.

В результате повышения квалификации специалистов предприятие сможет увеличить прибыль на 520 тыс. руб. за счет увеличения количества клиентов.

Таблица 8

Программа организации обучения персонала

Наименование операций

Исполнители

Затраты тыс.руб. в год

Необходимая информация

разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения

Директор

50000

Политика субсидирования обучения

предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования

Менеджер по персоналу

30000

инструкция

проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации

Менеджер по персоналу

45000

инструкция

анализировать потребность в обучении

Менеджер по персоналу

26000

инструкция

составлять и контролировать план по обучению

Менеджер по персоналу

45000

инструкция

оформлять заявки на обучение

начальники отделов, сотрудники

15000

инструкция

предоставлять данные по интересующим семинарам

Менеджер по персоналу

12000

приказ

составлять и контролировать бюджет на обучение

Менеджер по персоналу, начальники отделов

80000

приказ

учет ученических договоров

Менеджер по персоналу

36000

инструкция

ведение базы по учету прохождения обучения

Менеджер по персоналу

28000

инструкция

подготавливать и утверждать бюджет и план по обучение

Менеджер по персоналу, начальники отделов

50000

инструкция

ИТОГО расходы

417000

36000

Далее для расчета эффективности повышения квалификации персонала составим расчет. Также рассчитаем экономический эффект от проведения продвижения сайта по формуле:

Э = Тд - З (3.6)

где Э - экономический эффект от проведения рекламной кампании, тыс. руб.;

З – затраты, тыс. р.

тыс.р.

Необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 9. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Таблица 9

Программа совершенствования обучения молодых специалистов

Вид обучения

До мероприятий

После мероприятий

Длительность периода наставничества

1 год

2 года

Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)

Каждые 150 часов, отработанные на клиента или проект

Каждые 80 часов, отработанные на клиента или проект

Техническое обучение в период адаптации

120 часов

150 часов

Техническое обучение в период первых двух лет работы

18 часов за квартал

25 часов за квартал

Нетехническое обучение в период адаптации

20 часов

50 часов

Окончание таблицы 9

Нетехническое обучение в период первых двух лет работы

0-10 часов за квартал

15 часов за квартал

Техническое обучение в период адаптации

120 часов

150 часов

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится качество работы и снизиться число ошибок. Эффект составит 35 тыс.руб.

Следующее направление совершенствования организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности ОАО «БЗТДиА». Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ОАО «БЗТДиА» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров и бюро по подготовке кадров ОАО «БЗТДиА» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения  (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований. Эффект составит 45 тыс.руб.

Еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего – проведение  социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент на ОАО «БЗТДиА» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих.

Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи). Эффект составит 55 тыс.руб.

Заключение

В целом рост численности административно-управленческого персонала привело к росту административной нагрузки на торгово-оперативный персонал торговой организации.

В результате анализа численности, состава, структуры и образовательного уровня трудовых ресурсов ОАО «БЗТДиА» выявлено, что за 2016 год в сравнении с 2014 годом выросла среднесписочная численность работников организации, незначительно изменились состав и структура трудовых ресурсов. Увеличился удельный вес работников организации, имеющих профессионально-техническое образование, но снизился удельный вес работников, имеющих среднее образование.

Цель кадровой политики организации ОАО «БЗТДиА» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Приоритетными направлениями в обучении и развитии персонала ОАО «БЗТДиА» в 2016 году стали: обязательное обучение работников в соответствии с требованиями законодательства; совершенствование управленческой подготовки, а также обучение, связанное с повышением квалификации работников.

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Первым мероприятием является подготовка собственных внутренних тренеров по основам продаж, что позволит обеспечить качественное обучение с минимальными затратами для компании.

Предлагается разработать Программу организации обучения персонала

Необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки.

Следующее направление совершенствования организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности ОАО «БЗТДиА».

Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего – проведение  социально-психологических исследований и опросов.

Список использованных источников

  1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом : учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2015. – 320 с.
  2. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. – М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 254 с.
  3. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие; стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2013. – 208 с.
  4. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород : НИМБ, 2014. – 607 с.
  5. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007. – 832 с.
  6. Гордиенко, О.И. Управление персоналом : учеб.-метод. комплекс для студентов специальности 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии» и слушателей ИПК УО «ПГУ» специальности 1-25 01 75 «Экономика и управление на предприятии промышленности» / О.И. Гордиенко. – Новополоцк : ПГУ, 2010. – 340 с.
  7. Седегов, Р.С. Управление персоналом : курс лекций / Р.С. Седегов, А.А. Брасс. – Минск : Акад. управления при Президенте Респ. Беларусь, 2015. – 174 с.
  8. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Инфра-М, 2012. – 512 с.
  9. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.Я. Уткин. – М. : АКАЛИС, 2010. – 156 с.
  10. Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. – СПб. : Энергоатомиздат, 2007. – 568 с.
  11. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд–во РАГС, 2013. – 274 с.
  12. Акулич, В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор. – 2014. – № 5. – С. 33–45.
  13. Аминова, З.Ф. Кадровая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости / З.Ф. Аминова. – М.: Спутник, 2014. – 428 с.
  14. Андреев, А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев. – М.: «Юрайт», 2012. – 354 с.
  15. Ануфриев, В.Е. Источники формирования кадровой стратегии на предприятии / В.Е. Ануфриев. – М.: Финансы, 2013. – 524 с.
  16. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2014. – 566 с.
  17. Архипов, А.И. Экономика труда: учебник / А.И. Архипова. – М.: Экономика, 2015. – 559 с.
  18. Атаев, А.А. Управленческая деятельность / А.А. Атаев. – М.: Экономика, 2013. – 252 с.
  19. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.– М.: Юнити, 2013. – 237 с.
  20. Белокрылова, О.С. Экономика труда: конспект лекций / О.С. Белокрылова. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 224 с.

Приложения

Объемы экспорта и импорта промышленной продукции по рынкам сбыта ОАО «БЗТДиА» за 2014 – 2016 гг.

Показатели

Единица измерения

2014 г.

2015 г.

2016г.

Темп роста, %

2015/2014

2016/2015

Объем экспорта

тыс. долл. США

32988,0

21293,0

28745,0

64,55

135,00

%

100

64,5

87,1

64,50

135,04

Запасные части к тракторам

на экспорт – всего

тыс. долл. США

23071,0

14401,0

14500,0

62,42

100,69

из него:

в страны СНГ – всего

тыс. долл. США

18254,0

11574,0

11730,0

63,41

101,35

в Россию

тыс. долл. США

14249,0

9237,0

8000,0

64,83

86,61

в страны дальнего зарубежья

тыс. долл. США

4817,0

2827,0

2770,0

58,69

97,98

Тракторы

в натуральном выражении

шт.

691,0

445,0

920,0

64,40

206,74

на экспорт – всего

тыс. долл. США

9200,0

4475,0

14245,0

48,64

318,32

из него:

в страны СНГ – всего

тыс. долл. США

7522,0

3708,0

7060,0

49,30

190,40

в Россию

тыс. долл. США

5207,0

3404,0

5800,0

65,37

170,39

в страны дальнего зарубежья

тыс. долл. США

1678,0

767,0

7185,0

45,71

936,77

Объем импорта запасных частей

тыс. долл. США

24622,0

10228,0

11967,0

41,54

117,00

%

100,0

41,5

48,6

41,50

117,11

Сальдо (+, -)

тыс. долл. США

8366,0

11065,0

14736,0

132,26

133,18

%

100,0

132,3

176,1

132,30

133,11