Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы стратегического развития персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система профессионального развития персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества профессиональных навыков. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее.

Исследования Дж. Гэлбрэйта и Э. Денисона показали, что сокращение затрат труда обеспечивается ростом его качества при повышении образовательного уровня работников.

Т. Шульц, Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте обратили внимание на усиление роли человеческого фактора на этапе постиндустриального развития. Проблемы социально-трудовых изменений, вызванных ускорением такого развития, подняты в работах Д. Белла («Грядущее постиндустриальное общество», «Эпоха разобщенности»), выделившим роль технико-экономических факторов.

Раскрытию теоретико-методологических основ развития человеческих ресурсов посвящены труды таких отечественных ученых как Н.А. Волгин («Социальная политика»), Б.М. Генкин («Экономика и социология труда»), С.В. Шекшня («Управление персоналом в современной организации»).

Необходимость системного исследования и комплексного решения теоретических и практических проблем управления системой профессионального развития персонала государственных унитарных предприятий определили выбор темы курсовой работы, ее цель, задачи, предмет, объект и содержание.

Цель курсовой работы состоит в разработке предложений по совершенствованию системы профессионального развития персонала государственного унитарного предприятия с целью повышения эффективности его функционирования, отвечающего требованиям современной модернизации экономики.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

определить сущность и принципы системы профессионального развития персонала;
рассмотреть обучение как направление профессионального развития персонала;
представить специфику системы оценки персонала предприятия;
проанализировать практический опыт профессионального развития персонала государственного унитарного предприятия;
разработать мероприятия по совершенствованию управления системы профессионального развития персонала государственного унитарного предприятия;
обосновать эффективность мероприятий по совершенствованию управления системы профессионального развития персонала государственного унитарного предприятия.

Объектом исследования выступают человеческие ресурсы государственного унитарного предприятия (ГУП) «Мосгортранс».

Предметом исследования выступают процессы организации и управления профессиональным развитием персонала при переходе экономики на инновационную основу.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность и принципы системы профессионального развития персонала

В условиях нестабильной экономической ситуации, острой конкурентной борьбы предприятиям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы выжить в жестких условиях рынка и стать успешными.

Наряду с грамотно организованными процедурами найма и отбора, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, осваивать современные образцы техники, разрабатывать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных, мотивированных на успех сотрудников, является создание в организации системы профессионального развития персонала.

Концепция непрерывного развития стала актуальной еще полвека назад. Именно тогда, с началом научно-технической революции, во всем мире обратили внимание на то, что профессиональные знания устаревают быстрее, чем бывают получены в полном цикле образования. А самое главное, произошло принципиальное изменение и переосмысление роли человека в производстве. Сейчас именно персонал является стратегическим ресурсом организации и ключевым фактором ее долгосрочного и стабильного функционирования.

Хорошо обученный, готовый меняться вместе с организацией, открытый инновациям персонал, становится конкурентным преимуществом любого предприятия, а развитие персонала - одной из самых важных функций кадрового менеджмента.

В современной литературе по теории и практике управления персоналом существует довольно много определений понятия «развитие персонала», но содержательную трактовку можно свести к следующему: развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников (рис. 1).

Важнейшее средство достижения стратегических целей организации

Важнейшее средство повышения ценности человеческих ресурсов

Возможность осуществления организационных изменений

Рис. 1. Преимущества развития персонала^{^[1]}

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Общее развитие персонала – это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации.

Системы профессионального развития персонала – это взаимосвязанные мероприятия, направленные на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.

Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшении производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.

Профессиональное развитие персонала требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;
обеспечить рост доходов;
приобрести новые знания;
расширить личные контакты;
стать более конкурентоспособными на рынке труда;
преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов.

Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными. Таким образом, профессиональное развития персонала создает основы для формирование правильной производственной мотивации, обеспечивающей достижение целей предприятия.

В крупных западных компаниях деятельность по профессиональному развитию персонала включает:

выработку его стратегии;
прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;
профессиональную ориентацию;
организацию адаптации;
обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;
работу с кадровым резервом;
изобретательство и рационализаторство;
совершенствование личностных качеств работников;
формирование организационной культуры.

Российские авторы выделяют в СПРП следующие взаимосвязанные элементы (рис. 2):

формирование целей и определение приоритетов;
определение потребности в обучении;
разработка плана развития персонала;
формирование бюджета;
реализация плана развития персонала;
оценка эффективности.

Рис. 2. Элементы системы профессионального развития персонала

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.

Сегодня более 85 процентов опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 процентов, а продвижение на новые рынки – всего около 20 процентов. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;
какова ситуация сейчас;
насколько персонал подвержен обучению;
поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;
способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Таким образом, определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рис. 3).

Отдел кадрового менеджмента:

стратегия развития организации;
профессиональная оценка потенциала.

Сотрудник:

интересы развития;
оценка собственного потенциала.

Руководитель

потребности подразделения;
оценка потенциала сотрудника.

Потребности профессионального развития сотрудника в организации

Рис. 3. Определение потребностей профессионального развития

Профессиональное развитие относится ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а образом жизни, полезной привычкой.

Профессиональное развитие включает в себя несколько фаз:

оптант – человек, занятый выбором профессии;
адепт – человек, осваивающий профессию, входящий в неё;
адаптант – человек, привыкающий к новой профессии;
интернал – опытный работник, любящий свое дело и успешно справляющийся с профессией;
мастер – работник, умеющий решать сложные проблемы;
авторитет – человек, хорошо известный не только в своем кругу, но и за его пределами.

Ответственность за профессиональное развитие несет администрация, линейные руководители, а также сами работники. Условиями успеха СПРП являются участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, связь со стратегией и бизнес - планированием, тщательное планирование.

Во многих организациях развитие персонала рассматривается как долгосрочные инвестиции и является непрерывным процессом.

1.2. Обучение как направление стратегического развития персонала

Профессиональное обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис. 4).

Оценка эффективности обучения

Профессиональные знания и навыки

Обучение

Составление учебных планов и программ

Выбор методов обучения

Определение целей обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей в обучении

Рис. 4. Процесс профессионального обучения^{^[2]}

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учетом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:

обучение на рабочем месте;
обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

«копирование» - работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;
наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;
делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап - самостоятельное выполнение задания;
ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

лекции - традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;
кейсы - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа;
деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений;
моделирование - воспроизведение реальных условий работы;
ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников.

Оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ГУП «МОСГОРТРАНС»

2.1. Общая характеристика деятельности ГУП «Мосгортранс»

Государственное унитарное предприятие города Москвы «Мосгортранс» является основным оператором системы наземного городского пассажирского транспорта, объединяющей автобус, троллейбус и трамвай. Соответствии с распоряжением вице-мэра Москвы от 30.04.92 № 225-РВМ «О создании муниципальной компании «Мосгортранс».^{^[3]}

Полное фирменное наименование предприятия – Государственное унитарное предприятие город Москвы «Мосгортранс».

Официальное сокращенное наименование Предприятия – ГУП «Мосгортранс».

Учредителем предприятия является город Москва в лице Департамента имущества города Москвы, который также осуществляет полномочия собственника имущества предприятия. ГУП «Мосгортранс» находится в ведомственном подчинении Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы.

Место нахождения предприятия: 115035, г. Москва, Раушская набережная, д.22/21, стр.1.

Подвижной состав «Мосгортранса» выполняет более 47 %^{^[4]} от общего объема пассажироперевозок, осуществляемых в городе общественным транспортом. Он перевозит свыше 4,2 млрд. пассажиров в год. «Мосгортранс» является крупнейшей в мире наземной пассажирской транспортной системой.

Маршруты наземного пассажирского транспорта пролегли во все без исключения московские районы, включая самые отдалённые окраины и территории за Московской кольцевой автодорогой. В таких столичных районах как Бирюлёво, Братеево, Южное Измайлово, Ивановское, Митино, Новокосино, Жулебино и многих других, где отсутствует метрополитен, перевозка населения производится только наземным транспортом.

Сегодня в состав ГУП «Мосгортранс» входит 48 филиалов (см. Приложение 2), которые подчиняются руководству предприятия. Схематично структура управления ГУП «Мосгортранс» приведена на рисунке 8.

Руководство ГУП «Мосгортранс»

Филиал

…

Филиал

Рис. 8. Структура управления ГУП «Мосгортранс»

Как можно заметить, предприятие включает в свою структуру обширную сеть подразделений, в том числе заводы по капитальному ремонту и строительству автобусов и прочего подвижного состава. Такая структура немобильна и осложняет управление предприятием.

Руководство ГУП «Мосгортранс» возглавляет генеральный директор, который является единоличным исполнительным органом предприятия (см. Приложение 3), а также:

- действует от имени предприятия, представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия;
- определяет и утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры;
- назначает руководителей филиалов, которые действуют на основании его доверенности;
- обеспечивает планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия в порядке, установленном нормативными правовыми актами города Москвы;
- несет материальную ответственно в полном объеме ущерба в случаях, когда в результате действия или бездействия генерального директора предприятию нанесен материальный ущерб;
- отчитывается о деятельности предприятия в порядке и в сроки, которые определяются законодательском Российской Федерации и нормативными правовыми актами города Москвы.

2.2. Анализ системы управления стратегическим развитием персонала ГУП «Мосгортранс»

Профессиональное развитие персонала ГУП «Мосгортранс» осуществляется на основании следующих документах:

«Программа развития наземного общественного транспорта Москвы и его материально-технической базы до 2015 года»;
Постановление Правительства Москвы от 2 сентября 2016 г. № 408-ПП. «О государственной программе города Москвы «Развитие транспортной системы на 2017-2016 гг.»;
Приказ ГУП «Мосгортранс» от 8 апреля 1997 г. № 152 «Положения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации водителей городского пассажирского транспорта»;
Устав Государственного унитарного предприятия города Москвы «Мосгортранс»;
Положения об отделах;
Коллективный договор;
Должностные инструкции.

Таким образом, как в текущей деятельности, так и при построении системы развития сотрудников предприятия в перспективе учитываются определенные положения всех перечисленных документов. Например, в «Программе развития наземного общественного транспорта Москвы и его материально-технической базы до 2015 года» ГУП «Мосгортранс» особое внимание уделено обеспечению набора, обучения и закрепления кадров за счет выполнения социальных программ. Со своей стороны ГУП «Мосгортранс» регулярно пересматривает и обновляет положения социального пакета работников предприятия.

В государственной программе города Москвы «Развитие транспортной системы на 2017-2016 гг.» отмечается в качестве целевой подпрограммы включение требований к квалификации персонала в обязательные условия допуска к профессиональной деятельности. Это соответствует Уставу ГУП «Мосгортранс», где указано, что для достижения стратегических целей предприятия, осуществляется непрерывное управление профессиональным развитием персонала:

подготовка водителей на право управления автобусами, трамваями, троллейбусами, подготовку водителей транспортных средств категории «А», «В», «С», «ВС», «D», а также переподготовку водителей категории «В» на «С», с «В» или «С» на «D», «С» на «В», с «D» на «С» или «В», с «В», «С» или «D» на «Е»;
осуществляет подготовку ремонтных рабочих всех специальностей и обучение рабочих вторым и смежным профессиям;
осуществляет повышение квалификации водителей трамвая, троллейбуса, автобуса, рабочих всех специальностей, работающих на предприятиях автомобильного и наземного электрического транспорта города Москвы, водителей по устройству и эксплуатации транспортных средств, по Правилам дорожного движения и основам безопасности движения, бригадиров маршрута, маршрута производственного обучения (инструкторов) по вождению;
организует работу по подготовке, переподготовке, подбору и обучению кадров руководителей и специалистов автомобильного и городского наземного электрического транспорта.

Также в Уставе предприятия учитываются дополнительные функции профессионального развития работников, не входящих в состав персонала ГУП «Мосгортранс»:

населению и организациям оказываются дополнительные платные образовательные услуги, обучение по специальным образовательным программам и преподавание спецкурсов;
осуществляется ускоренная профессиональная подготовка по договорам с органами по труду и службами занятости, предприятиями, учреждениями и другими организациями;
осуществляется обучение работодателей и работников вопросам охраны труда;
осуществляются функции службы охраны труда или специалиста по охране труда работодателя, численность работников которого не превышает 50 человек.

При поступлении на работу в определенный филиал ГУП «Мосгортранс» сотрудник подписывает Коллективный договор, в котором прописываются обязанности работодателя и работников по оплате и условиям труда, основные гарантии и льготы, предоставляемые работникам предприятия, положения по охране труда. В положениях Коллективного договора задекларировано содействие молодым специалистам в обучении и повышении уровня профессиональной подготовки молодых кадров.

Большое внимание системе управления развития персонала уделено в Должностных инструкциях водителей (см. Приложения 5, 6, 7), где отражены отдельные положения Приказа ГУП «Мосгортранс» от 8 апреля 1997 г. № 152 «Положения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации водителей городского пассажирского транспорта».

Положения включают в себя описание общей части, продолжительности стажировки, проведения стажировки, работы на линии и повышения квалификации.

Таким образом, организация профессионального развития персонала ГУП «Мосгортранс» подробно оформлена документально и в основном подтверждается практически.

Система управления развитием персонала ГУП «Мосгортранс» функционирует по следующим направлениям:

подготовка и обучение будущих кадров;
подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Подготовка и обучение будущих кадров в ГУП «Мосгортранс» проводится по двум направлениям: среднее специальное образование и высшее образование (см. Приложение 4).

Для подготовки будущих сотрудников и предоставления им среднего специального образования предприятие «Мосгортранс» заключило договоры о подготовке специалистов с государственными образовательными учреждениями среднего профессионального образования:

ГОУ СПО Электромеханический колледж № 55 — по специальности «Эксплуатация транспортного электрооборудования и автоматики (городской электрический транспорт)»;
ГОУ СПО Политехнический колледж № 31 — по специальности «Слесарь по ремонту автомобилей».

Учащиеся колледжей, желающие в дальнейшем работать в ГУП «Мосгортранс», проходят практику с зачислением на должность и начислением им заработной платы. Практика проводится на производственных площадках филиалов предприятия, по возможности расположенных ближе к месту жительства. Каждого учащегося курирует наставник из числа опытных специалистов.

При этом заключается трехсторонний договор, в соответствии с которым ГУП «Мосгортранс» гарантирует:

прохождение практики с предоставлением рабочего места;
дополнительные выплаты к стипендии в зависимости от успеваемости;
трудоустройство после успешного окончания учебы в соответствии с квалификацией соискателя, с обязательной отработкой на предприятии в течение 2 лет.

Подготовка квалифицированных рабочих кадров осуществляется в рамках реализации Городской целевой программы развития начального и среднего профессионального образования в г. Москве «Рабочие кадры».

По ходатайству непосредственного руководителя молодого специалиста квалификационная комиссия ГУП «Мосгортранс» аттестует его на высшие разряды.

В дальнейшем молодым рабочим предоставляется возможность продолжить обучение в высших учебных заведениях по одной из профильных специальностей. Обучение оплачивается предприятием.

Также ГУП «Мосгортранс» производит набор из числа сотрудников и детей сотрудников филиалов в высшие учебные заведения:

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет МАДИ на дневную и заочную формы обучения по специальностям:

«Организация перевозок и управление на транспорте»;
«Автомобили и автомобильное хозяйство»;
«Экономика и управление на предприятии (на транспорте)»;

Московский энергетический институт (Технический университет) на дневную форму обучения по специальности «Электрический транспорт».

С сотрудниками, успешно сдавшими вступительные экзамены на профильное обучение, заключается трехсторонний договор, в соответствии с которым ГУП «Мосгортранс» гарантирует:

полную оплату обучения;
гарантированное место прохождения всех видов практики;
трудоустройство после успешного окончания учебы, с обязательной отработкой на предприятии в течение 3 лет.

Практика проходит в филиалах ГУП «Мосгортранс».

По итогам сдачи сессии и прохождения практики производится начисление стипендии в зависимости от полученных оценок.

Следующее направление развития персонала осуществляет учебно-курсовой комбинат ГУП «Мосгортранс», который уже в течение 67 лет проводит подготовку, переподготовку и повышение квалификации водителей. Около миллиона человек получили в его стенах профессиональное образование.

В настоящее время в аудиториях и лабораториях созданы все условия для высококвалифицированного обучения водителей трамвая, троллейбуса и автобуса, а также рабочих, занимающихся техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава.

Классы оснащены мультимедийными интерактивными комплексами, наглядными пособиями и техническими средствами обучения и отвечают всем требованиям, предъявляемым современному учебному учреждению. Имеется компьютерный класс и кинокласс с современной видеоаппаратурой.

Учебный комбинат проводит обучение учащихся в соответствии с учебными планами и программами, утвержденными соответствующими государственными и иными компетентными органами, имеет теоретические и практические учебные классы.

Ежегодно Учебный комбинат ГУП «Мосгортранс» готовит порядка полторы тысячи водителей, свыше 14 тысяч работников ГУП «Мосгортранс» повышают здесь квалификацию.

В Учебно-курсовом комбинате обучаются жители Московского региона и других регионов РФ, а также проходят переподготовку граждане других государств, изъявивших желание работать на предприятиях ГУП «Мосгортранс».

Во время обучения в Учебно-курсовом комбинате выплачиваются стипендии.

Учитывая задачи, поставленные Правительством Москвы, Учебно-курсовой комбинат готовит водителей по перевозке инвалидов. Кроме того, учебно-курсовой комбинат занимается подготовкой и переподготовкой водителей и рабочих для других организаций и физических лиц.

Всего же в Учебно-курсовом комбинате обучаются и повышают квалификацию от 30 до 45 тысяч человек в год.

Учебный комбинат ГУП «Мосгортранс» предлагает следующие основные виды обучения и повышения квалификации:

подготовка водителей категории «В»;
подготовка водителей троллейбуса;
подготовка водителей трамвая;
подготовка водителей автобуса;
переподготовка водителей с категории «В», «С» на категорию «Д»;
переподготовка водителей с категории «Д» на категорию «Е»;
обучение и аттестация водителей и ремонтных рабочих, работающих и занятых на техническом обслуживании и ремонте газобаллонных автомобилей;
повышение квалификации водителей всех категорий на соответствующий разряд (1 и 2 класс);
подготовка и повышение квалификации мастеров производственного обучения по вождению;
ежегодное повышение квалификации водителей в соответствии с приказом Министерства транспорта от 09.03.1995 № 27 по безопасности движения;
подготовка, аттестация и переаттестация электрогазосварщиков и т.д.

Для инженерно-технических работников проводится обучение и аттестация по охране труда по работе с грузоподъемными механизмами и установками, работающими под высоким давлением (сосуды, котлы, трубопроводы).

Лицам, которые желают поступить на работу в ГУП «Мосгортранс», в отделах кадров трамвайных депо, автобусных и троллейбусных парков выдают направления на учебу.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии «Мосгортранс» существует отлаженная система управления развитием персонала, которая формировалась в течение довольно длительного промежутка времени. Однако ежегодно возрастают расходы на обучение персонала, так как предприятие принимает на работу все больше иногороднего и иностранного персонала.

Кроме того, в связи с тем, что часто с работниками заключаются трудовые договоры на срок меньше 12 месяцев, ГУП «Мосгортранс» несет дополнительные расходы на обучение (стажировку и знакомство с маршрутом) иногороднего персонала при перезаключении договоров. Стоимость ускоренной стажировки составляет примерно 18-20 тыс. руб. Это означает, что ежегодно на эти цели тратится около 110 млн. руб. (табл. 9)

Таблица 9

Сравнение экономических затрат на развитие персонала ГУП «Мосгортранс» (в год)

Статья затрат	На 1-го москвича, тыс. руб.	На 1-го иногороднего работника, тыс. руб.	На 1-го иностранного работника, тыс. руб.	Всего на москвичей, млн. руб.	Всего на иногородний/ иностранный персонал, млн. руб.
Условно-переменные затраты
Заработная плата – линейные водители	269,016	269,016	269,016	1382	1562
Заработная плата – ремонтные рабочие	183,516	183,516	183,516	792	196
Пошлина	0	0	3	0	15-20
Обучение	≈	18-20	18-20	≈	110
Условно-постоянные затраты
Затраты на размещение персонала				0	41
Всего затрат					166-171

На разных филиалах предприятия трудовые договоры заключаются на 6 или 12 месяцев, поэтому сумма пошлины на оформление иностранного работника относится к расходам на одного работника на одно заключение трудового договора. Также предусматриваются затраты на размещение персонала в размере 41 млн. руб.

Если бы все вакансии ГУП «Мосгортранс» были заняты исключительно москвичами, то экономия от замещения рабочих мест теоретически могла бы составить до 171 млн. руб. в год, так как на обучение персонала, проживающего в г. Москва тратится минимальное количество средств.

Существующий уровень заработной платы не позволяет привлекать высококвалифицированных жителей московского региона, экономия средств могла бы решить эту проблему.

Следует отметить, что при привлечении на работу молодых работников (линейных водителей и ремонтных рабочих) ГУП «Мосгортранс» также несет значительные расходы на их начальное профессиональное обучение, но в случае успешной адаптации работника в ГУП «Мосгортранс» эти расходы снижаются пропорционально среднему стажу работы на предприятии.

Основными проблемами кадровой политики предприятия является привлечение все большего количества неквалифицированных рабочих, недокомплект линейных водителей, имеются признаки тенденции «общего старения» коллектива и довольно высокий уровень текучести персонала. Сложившаяся в настоящее время ситуация на рынке труда вынуждает ГУП «Мосгортранс» вести политику по широкому привлечению иностранных и иногородних работников. Доля таких работников составляет почти четверть от общей численности персонала. Система управления профессиональным развитием персонала ГУП «Мосгортранс» ориентирована на будущие и уже имеющиеся кадры. На предприятии «Мосгортранс» существует отлаженная система управления развитием персонала, которая формировалась в течение довольно длительного промежутка времени. Однако ежегодно возрастают расходы на обучение персонала, так как предприятие принимает на работу все больше иногороднего и иностранного персонала. Ориентация на работников московского региона позволила бы сэкономить средства на обучении и повысить уровень заработной платы, а, значит, и престижность работы в ГУП «Мосгортранс». С учетом данных обстоятельств представляется целесообразным в настоящее время по основным профессиям не повышать долю иностранных рабочих в структуре персонала, что поможет переориентировать систему управления развития персонала на жителей г. Москвы. Это скажется на повышении качества перевозок, безопасности движения и престижности работы в компании.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ГУП «МОСГОРТРАНС»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления системы профессионального развития персонала ГУП «Мосгортранс»

В рамках совершенствования управления системы профессионального развития персонала ГУП «Мосгортранс» предлагается реализовать следующие мероприятия (рис. 13):

- обеспечить привлечение молодых талантливых специалистов (программа «Школа – вуз - предприятие», программа «Три ступени»);
- обеспечить связь профессиональной подготовки и профессиональной реализации при помощи высокой мотивации сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата (программы «Корпоративное обучение», «Конкурсы профессионального мастерства», «Корпоративная культура»).

«Школа – вуз – предприятии»

«Три ступени»

«Корпоративное обучение»

«Конкурсы профессионального мастерства»

«Корпоративная культура»

Рис. 13. Управление системой развития персонала ГУП «Мосгортранс»

Рассмотрим перечисленные мероприятия более подробно.

Так как имеющаяся система управления профессиональным развитием персонала предприятия недостаточно эффективна, ключевым аспектом политики ГУП «Мосгортранс» в области обучения и развития персонала должно стать дополнение имеющейся системы, в первую очередь, путем воспитания своих собственных специалистов.

Предлагаемая схема подготовки молодых специалистов включает в себя три этапа (рис. 14).

1. Школа

2. ВУЗ

3. Предприятие

Рис. 14. Этапы подготовки молодых специалистов для ГУП «Мосгортранс»

В отличие от имеющейся системы управления профессиональным развитием персонала предприятия, предлагаемая схема обеспечит приток высокообразованной, талантливой, профессионально подготовленной молодежи с активной жизненной позицией, а также сформирует основу системы непрерывного образования персонала предприятия.

В качестве основной формы довузовской подготовки способной молодежи предлагается открыть в школах специализированные классы под условным названием «Классы-Мосгортранс», рассчитанные на учащихся 10-х и 11-х классов – это первая, начальная ступень программы «Школа – Вуз - Предприятие» и инновационная система профильной довузовской подготовки будущих водителей и рабочих предприятия.

Зачисление в классы будет происходить на основе конкурсного отбора среди всех школьников, подавших заявления. Отбор ведется по результатам общей успеваемости школьников с акцентом на профильные предметы: математику и информационные технологии.

Следующей программой, которую предлагается задействовать в ГУП «Мосгортрнас» является программа обучения и развития молодых специалистов под условным названием «Три ступени», в которой будут подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы (рис. 15).

Основные задачи этой программы – обеспечение оптимальных сроков адаптации молодых специалистов к эффективному выполнению производственных задач и создание условий для профессионального развития и роста молодых специалистов.

Программа «Три ступени»

1. Адаптация молодого специалиста к новым рабочим условиям

2. Участие молодого специалиста в обучающих мероприятиях и конкурсах

3. Оценка трудового вклада и потенциала молодого специалиста

Рис. 15. Составляющие обучения и развития молодых специалистов для ГУП «Мосгортранс»

Наставники отбираются из высококвалифицированных работников с высшим образованием и стажем работы по специальности не менее пяти лет. Каждый наставник может иметь не более двух-трех молодых специалистов-«учеников», с которыми он должен работать в индивидуальном порядке. Наставник, согласно рекомендациям кадровой службы, совместно с молодым специалистом составляет индивидуальный план развития на год. План индивидуального развития включает как групповые, так и индивидуальные мероприятия.

В него входят, в частности:

- прохождение стажировки в структурном подразделении ГУП «Мосгортранс»;

- участие конкурсах профессионального мастерства;

- тренинги, семинары и другие виды повышения квалификации;

- самостоятельная работа с профессиональной литературой;

- подготовка к защите годичной стажировки (первый год).

В конце года по завершении программы стажировок молодой специалист вместе с наставником защищает ее результаты на заседании специальной комиссии.

В ГУП «Мосгортранс» предлагается проводить конкурс профессионального мастерства работников в основных сферах деятельности. Победители конкурсов получают ценные подарки и поощрительные призы.

Основные цели, преследуемые при проведении конкурсов:

- выявление и поощрение производительного труда рабочих;

- повышение заинтересованности рабочих в совершенствовании своих профессиональных навыков;

- воспитание творческого отношения к труду;

- распространение передового опыта и культуры производства.

Конкурсы проводятся по таким номинациям, как:

- лучший водитель автобуса (троллейбуса, трамвая);

- охрана труда и производственная безопасность;

- высокая культура производства;

- лучший производственный участок;

- лучший филиал

Победители и призеры конкурсов награждаются ценными подарками и денежными призами.

3.2. Эффективность внедрения программ по совершенствованию управления системы профессионального развития персонала ГУП «Мосгортранс»

В рамках совершенствования управления системы профессионального развития персонала ГУП «Мосгортранс» предлагается реализовать следующие мероприятия:

- обеспечить привлечение молодых талантливых специалистов (программа «Школа – вуз - предприятие», программа «Три ступени»);
- обеспечить связь профессиональной подготовки и профессиональной реализации при помощи высокой мотивации сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата (программы «Корпоративное обучение», «Конкурсы профессионального мастерства», «Корпоративная культура»).

Перечисленные мероприятия позволят сократить текучесть персонала с 12% до 4,5% в год, что является естественной текучестью и не требует особых мер со стороны руководства предприятия. Экономия средств от сокращения текучести персонала составит 15,8 млн. руб.

Программа «Школа – вуз - предприятие» в перспективе может, например, сократить недокомплект линейных водителей на 19%. Кроме того, воспитание молодых специалистов, проживающих в Москве и Московской области, позволит постепенно отказаться от услуг иностранной рабочей силы, и за три года сократить ее привлечение минимум на 13%.

Размер уплачиваемой государственной пошлины на 1 иностранного сотрудника составляет 3 тыс. руб. Экономия на этой статье расходов выражается в сумме 1,95 млн. руб.

С учетом данных обстоятельств представляется целесообразным в настоящее время не повышать долю иностранных рабочих в структуре персонала. При этом с точки зрения повышения качества перевозок, безопасности движения и престижности работы в компании, следует добиваться, чтобы большую часть линейных водителей составляли москвичи и иногородние работники.

Ключевым аспектом политики ГУП «Мосгортранс» в области обучения и развития персонала должно стать дополнение имеющейся системы, в первую очередь, путем воспитания своих собственных специалистов. Необходимо сохранять в коллективе наиболее талантливых и профессиональных сотрудников посредством создания для них возможностей карьерного роста с соответствующим повышением уровня ответственности и материального благосостояния.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится профессиональное обучение персонала.

Сегодня в состав ГУП «Мосгортранс» входит 48 филиалов, которые подчиняются руководству предприятия. Один из заместителей генерального директора осуществляет стратегическое руководство профессиональным развитием персонала ГУП «Мосгортранс» и возглавляет деятельность службы движения.

Система управления развитием персонала ГУП «Мосгортранс» функционирует по следующим направлениям:

подготовка и обучение будущих кадров;
подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Подготовка и обучение будущих кадров в ГУП «Мосгортранс» проводится по двум направлениям: среднее специальное образование и высшее образование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с изменениями от 23 июля 2013 г.);
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями от 1 сентября 2013 г.);
Федеральный закон от 29 декабря 2017 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (с изменениями от 23 июля 2013 г.);
Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. №161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» (с изменениями от 2 июля 2013 г.);
Постановление Правительства РФ от 16 марта 2000 г. № 234 «О порядке заключения трудовых договоров и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий» (с изменениями от 20 июня 2016 г.);
Указ Президента РФ от 01 февраля 2005 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» (с изменениями от 19 марта 2013 г.);
Устав Государственного унитарного предприятия города Москвы «Мосгортранс» от 2016 г.;
Должностная инструкция водителя автобуса ГУП «Мосгортранс»;
Должностная инструкция водителя троллейбуса ГУП «Мосгортранс»
Должностная инструкция водителя трамвая ГУП «Мосгортранс»
Белл Д., Иноземцев В.Л. Эпоха разобщенности: Размышления о мире XXI века. – М.: Центр исследований постиндустриального общества, 2016. – 304 с.;
Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – 464 с.;
Калашникова Л. Оценка человеческих ресурсов предприятия / Л. Калашникова // Служба кадров, №8, 2016. – С. 12-16;
Кибанов А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие. – М.: Кно-Рус, 2013. – 300 с.;
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРУс, 2017. – 368 с.;
Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом, №3, 2017. – С. 13-19;
Крекова Е.М., Златин П.А., Никифорова А.А. Проблемы развития социально-трудовых отношений в условиях модернизации экономики // Вестник Московского университета МВД России, №4, 2017;
Литвинюк А.А. Организационное поведение. – М.: Юрайт, 2017. – 512 с.;
Максимцев И. Управление человеческими ресурсами. – М.: Юрайт, 2017. – 528 с.;
Официальный сайт Государственное унитарное предприятие города Москвы «Учебный комбинат – центр подготовки кадров»: http://www.ukcpk.ru/;
Официальный сайт ГУП «Мосгортранс»: www.mosgortrans.ru/‎;
Официальный сайт первой виртуальной выставки «Городское хозяйство онлайн»: http://www.virtualexhibition.ru/;
Официальный сайт Транспортный сервер Москвы: http://www.mosgortrans.net/;
Савкина Р.В. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 216 с.;
Семенихин В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 160 с.;
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2016. – 199 с.

Приложение 1

Критерии оценки персонала

Баллы Критерий	1	2	3	4	5
Качество работы: работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.	Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.	Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.	Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.	Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополни-тельной проверки, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
Объем работ (количество): работа выполняется в запланированном объеме:	Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.	Работает медленно. Необходимо подгонять.	Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.	Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.	Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
Присутствие на работе (дисциплина) В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее	Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Свое временно никого не ставит в известность об отсутствии.	Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.	Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.	Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.	Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
Лояльность к организации (отделу): уважительное отношение к организации	Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.	Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативных эмоций по отношению к организации.	Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.	Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе некон-структивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.	Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

Приложение 2

Структура филиалов ГУП «Мосгортранс»

ГУП «Мосгортранс»

Основные подразделения

Автобусные парки

Троллейбусные парки

Трамвайные депо

Специальные подразделения

Служба движения

Служба пути

Служба по обслуживанию линейных сооружений

Служба энергохозяйства

Служба автоматики и связи

Служба доходов и контроля

Служба материально-технического обеспечения

Учебно-курсовой комбинат

Специализированная автобаза

Сокольнический вагоноремонтно-строительный завод

Московский троллейбусный завод

Трамвайный ремонтный завод

Электромеханический опытный завод

Автобаза строительных машин и механизмов

Мосгортрансстрой

Строительно-монтажное управление электромонтажных работ

Приложение 3

Организационная структура руководства ГУП «Мосгортранс»

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора (2 человека)

Заместитель генерального директора (6 человека)

Организационный отдел

Главная бухгалтерия

Контрольно-ревизионный отдел

Юридический отдел

Пресс-служба

Служба кадров

Отдел маркетинга

Экономический отдел

Отдел труда и заработной платы

Отдел конкурсных закупок

Отдел безопасности движения

Технический отдел

Отдел перспективного планирования

Отдел организации перевозок

Отдел организации управления имуществом

Приложение 4

Система подготовки и обучение кадров в ГУП «Мосгортранс» (среднее специальное образование и высшее образование)

Приложение 5

Приложение к должностной инструкции водителя автобуса

Подготовка и повышение квалификации водителей (Извлечения из «Положения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации водителей городского пассажирского транспорта», утв. приказом по ГУП «Мосгортранс», № 152 от 08.04.97).

1. Общая часть

1.1. Водители автобуса по окончании обучения сдают экзамены в ГАИ МВД на право получения водительского удостоверения, после чего проводится стажировка.

1.2. Стажировка - совместная работа установленной продолжительности опытного водителя (в дальнейшем тексте - наставник, шеф) и молодого водителя на городских регулярных пассажирских линиях (в дальнейшем тексте - ученик, стажер, подшефный), проводимая в парке.

1.3. К работе с учеником допускаются наиболее опытные и дисциплинированные водители.

1.4. Молодой водитель закрепляется для стажировки за определенным водителем и маршрутом приказом по парку, о чем он (стажер) уведомляется. Наставник, стажирующий молодого водителя, несет при работе со стажером полную ответственность за соблюдение правил безопасности вождения и за сохранность автобуса.

1.5. Стажировка проводится на учебных автобусах, на той марке, на которой молодой водитель в дальнейшем будет работать самостоятельно.

1.6. Стажировка осуществляется на учебном автобусе, оборудованном двойным управлением, а также зеркалами заднего вида ученика и стажирующего водителя. На учебном автобусе должны быть установлены опознавательные знаки спереди и сзади в виде равностороннего треугольника белого цвета (сторона 300 мм) с каймой красного цвета (ширина каймы 30 мм), в которой вписана буква «У» черного цвета.

1.7. Стажеру выдается «Карточка молодого водителя». При отсутствии у него карточки или водительского удостоверения он к работе в этот день не допускается.

2. Продолжительность стажировки

2.1. Молодые водители автобуса стажируются 224 часа; водители автобуса, прошедшие переподготовку с категории «В» и «С» - 112 часов.

2.2. Водители автобуса, имеющие удостоверение, но не работавшие в качестве водителей более одного года, допускаются к управлению после подтверждения в аттестационной комиссии предприятия теоретических знаний и практических навыков вождения в объеме требований квалификационной характеристики по ранее присвоенной квалификации. Водители автобуса стажируются на маршруте - 20 часов. (Конкретная продолжительность стажировки устанавливается аттестационной комиссией в зависимости от стажа работы и срока перерыва в работе по специальности).

2.3. Первые 5 смен работы в часы «пик» с 7 до 9 час. 30 мин. и с 16 до 20 час. Управлять подвижным составом должен наставник. Указанные часы не входят в общее время стажировки молодого водителя.

2.4. Последние 5 смен из установленного периода стажировки осуществляются по выходам и расписанию. (При этом рейсы за опоздание не бракуются).

3. Проведение стажировки

3.1. Наставник допускает стажера к работе, если он указан в наряде на данный день и при нем имеется соответствующее удостоверение и табель с указанием маршрута и фамилии стажирующего водителя. Стажер должен начинать и заканчивать работу одновременно с наставником и беспрекословно выполнять все его распоряжения по работе.

3.2. Фамилия стажера вносится в путевой лист, выдаваемый наставнику. В путевом листе проставляется по нарастающей количество отработанных смен. Рейсы за опоздание не бракуются. Продолжительность смены стажера определяется графиком работы стажирующего, который отмечает ежедневно начало и окончание работы своего подшефного. Путевой лист заверяется также подписями диспетчеров конечной станции или парка в зависимости от окончания работы.

3.3. Шеф на маршруте постоянно наблюдает за работой стажера, подсказывая ему правильные решения при осложнении дорожной обстановки. Он обязан взять на себя управление подвижным составом при появлении угрозы возникновения аварии или несчастного случая.

3.4. Наставник ежемесячно вносит фактически отработанное время на линии в «карточку работы молодого водителя» или в «удостоверение стажера-водителя» и отвечает за правильное их ведение.

3.5. Качество работы проверяется начальником колонны, наставником колонны, общественным водителем-наставником, работником БД.

3.6. По окончании срока стажировки наставник дает письменное заключение в «карточке работы молодого водителя» или «удостоверении стажёра-водителя» о готовности его к самостоятельной работе на линии.

4. Работа на линии

4.1. Молодые водители после окончания учебного комбината закрепляются за одним маршрутом на 6 месяцев.

4.2. За 5 смен до истечения срока закрепления молодой водитель под руководством водителя-наставника стажируется на всех маршрутах колонны.

4.3. Молодые водители закрепляются за определенным технически исправным автобусом. В путевом листе на время закрепления ставится штамп «закреплен за маршрутом».

4.4. Для ознакомления с маршрутом делается 1 - 3 оборотных рейса. В путевом листе делается запись, что молодой водитель направляется на стажировку для ознакомления с маршрутами.

4.5. Первые 5 смен самостоятельной работы молодому водителю рейсы не бракуются.

4.6. В целях обеспечения безопасности движения и быстрейшего приобретения молодыми водителями опыта самостоятельной работы запрещается:

- переключать с маршрута на маршрут в течение времени, указанного в п. 4.1;

- закреплять за пригородными маршрутами;

- привлекать к сверхурочной работе в течение первых 6-ти месяцев.

5. Повышение квалификации

5.1. Переподготовка водителей проводится только в учебно-курсовом комбинате ГУП «Мосгортранс». Повышение профессионального мастерства водителей осуществляется не реже одного раза в год по существующим учебным планам и программам ежегодных занятий с водителями. Сведения о прохождении курса занятий и сдаче зачетов заносятся в личное дело водителя. Водитель, не сдавший зачет, не допускается к самостоятельной работе на линии и переводится с его согласия на другие работы. При невозможности перевода он подлежит увольнению в соответствии с действующим законодательством о труде.

5.2. Снижение и восстановление квалификации водителя решается в каждом отдельном случае директором парка по представлению квалификационной комиссии (в зависимости от знаний водителя, его линейной и трудовой дисциплины, срока лишения прав, времени предыдущей переподготовки и т.д.).

Приложение 6

Приложение к должностной инструкции водителя трамвая

1. Общая часть

1.1. Водители трамвая по окончании обучения сдают экзамены в ГАИ МВД на право получения водительского удостоверения, после чего проводится стажировка.

1.3. К работе с учеником допускаются наиболее опытные и дисциплинированные водители.

1.4. Молодой водитель закрепляется для стажировки за определенным водителем и маршрутом приказом по депо, о чем он (стажер) уведомляется. Наставник, стажирующий молодого водителя, несет при работе со стажером полную ответственность за соблюдение правил безопасности вождения и за сохранность трамвая.

1.5. Стажировка проводится на учебных трамваях, на той марке, на которой молодой водитель в дальнейшем будет работать самостоятельно.

1.6. Стажировка осуществляется на учебном трамвае, оборудованном двойным управлением, а также зеркалами заднего вида ученика и стажирующего водителя. На учебном трамвае должны быть установлены опознавательные знаки спереди и сзади в виде равностороннего треугольника белого цвета (сторона 300 мм) с каймой красного цвета (ширина каймы 30 мм), в которой вписана буква «У» черного цвета.

2. Продолжительность стажировки

2.1. Молодые водители трамвая стажируются 246 часов.

2.2. Водители трамвая, имеющие удостоверение, но не работавшие в качестве водителей более одного года, допускаются к управлению после подтверждения в аттестационной комиссии предприятия теоретических знаний и практических навыков вождения в объеме требований квалификационной характеристики по ранее присвоенной квалификации. Водители трамвая стажируются на маршруте в течение 70 - 140 часов. (Конкретная продолжительность стажировки устанавливается аттестационной комиссией в зависимости от стажа работы и срока перерыва в работе по специальности).

3. Проведение стажировки

3.2. Фамилия стажера вносится в путевой лист, выдаваемый наставнику. В путевом листе проставляется по нарастающей количество отработанных смен. Рейсы за опоздание не бракуются. Продолжительность смены стажера определяется графиком работы стажирующего, который отмечает ежедневно начало и окончание работы своего подшефного. Путевой лист заверяется также подписями диспетчеров конечной станции или депо в зависимости от окончания работы.

3.5. Качество работы проверяется начальником узла, водителем-наставником, общественным водителем-наставником, работником БД.

3.6. По окончании срока стажировки наставник даёт письменное заключение в «карточке работы молодого водителя» или «удостоверении стажера-водителя» о готовности его к самостоятельной работе на линии.

4. Работа на линии

4.1. Молодые водители после окончания учебного комбината закрепляются за одним маршрутом на 12 месяцев.

4.2. За 5 смен до истечения срока закрепления молодой водитель под руководством водителя-наставника стажируется на всех маршрутах узла.

4.3. Молодые водители закрепляются за определенным технически исправным трамваем. В путевом листе на время закрепления ставится штамп «закреплен за маршрутом».

4.5. Первые 5 смен самостоятельной работы молодому водителю рейсы не бракуются.

- переключать с маршрута на маршрут в течение времени, указанного в п. 4.1;

- закреплять за пригородными маршрутами;

- привлекать к сверхурочной работе в течение первых 6-ти месяцев.

5. Повышение квалификации

5.1. Переподготовка водителей проводится только в учебно - курсовом комбинате ГУП «Мосгортранс». Повышение профессионального мастерства водителей осуществляется не реже одного раза в год по существующим учебным планам и программам ежегодных занятий с водителями. Сведения о прохождении курса занятий и сдаче зачетов заносятся в личное дело водителя. Водитель, не сдавший зачет, не допускается к самостоятельной работе на линии и переводится с его согласия на другие работы. При невозможности перевода он подлежит увольнению в соответствии с действующим законодательством о труде.

5.2. Снижение и восстановление квалификации водителя решается в каждом отдельном случае директором депо по представлению квалификационной комиссии (в зависимости от знаний водителя, его линейной и трудовой дисциплины, срока лишения прав, времени предыдущей переподготовки и т.д.).

Приложение 7

Приложение к должностной инструкции водителя троллейбуса

1. Общая часть

1.1. Водители троллейбуса по окончании обучения сдают экзамены в ГАИ МВД на право получения водительского удостоверения, после чего проводится стажировка.

1.3. К работе с учеником допускаются наиболее опытные и дисциплинированные водители.

1.5. Стажировка проводится на учебных троллейбусах, на той марке, на которой молодой водитель в дальнейшем будет работать самостоятельно.

1.6. Стажировка осуществляется на учебном троллейбусе, оборудованном двойным управлением, а также зеркалами заднего вида ученика и стажирующего водителя. На учебном троллейбусе должны быть установлены опознавательные знаки спереди и сзади в виде равностороннего треугольника белого цвета (сторона 300 мм) с каймой красного цвета (ширина каймы 30 мм), в которой вписана буква «У» черного цвета.

2. Продолжительность стажировки

2.1. Молодые водители троллейбуса стажируются 287 часов.

2.2. Водители троллейбуса, имеющие удостоверение, но не работавшие в качестве водителей более одного года, допускаются к управлению после подтверждения в аттестационной комиссии предприятия теоретических знаний и практических навыков вождения в объеме требований квалификационной характеристики по ранее присвоенной квалификации. Водители троллейбуса стажируются на маршруте в течение 70 - 140 часов. (Конкретная продолжительность стажировки устанавливается аттестационной комиссией в зависимости от стажа работы и срока перерыва в работе по специальности).

2.3. Первые 5 смен работы в часы «пик» с 7 до 9 час. 30 мин. и с 16 до 20 час. управлять подвижным составом должен наставник. Указанные часы не входят в общее время стажировки молодого водителя.

3. Проведение стажировки

3.2. Фамилия стажера вносится в путевой лист, выдаваемый наставнику. В путевом листе проставляется по нарастающей количество отработанных смен. Рейсы за опоздание не бракуются. Продолжительность смены стажера определяется графиком работы стажирующего, который отмечает ежедневно начало и окончание работы своего подшефного. Путевой лист заверяется также подписями диспетчеров конечной станции или депо в зависимости от окончания работы.

3.5. Качество работы водителя проверяется начальником маршрута, водителем-наставником, общественным водителем-наставником, работником БД.

3.6. По окончании срока стажировки наставник дает письменное заключение в «карточке работы молодого водителя» или «удостоверении стажера-водителя» о готовности его к самостоятельной работе на линии.

4. Работа на линии

4.1. Молодые водители после окончания учебного комбината закрепляются за одним маршрутом на 12 месяцев.

4.3. Молодые водители закрепляются за определенным технически исправным троллейбусом. В путевом листе на время закрепления ставится штамп «закреплён за маршрутом».

4.5. Первые 5 смен самостоятельной работы молодому водителю рейсы не бракуются.

- переключать с маршрута на маршрут в течение времени, указанного в п. 4.1;

- закреплять за пригородными маршрутами;

- привлекать к сверхурочной работе в течение первых 6-ти месяцев.

5. Повышение квалификации

5.1. Переподготовка водителей проводится только в учебно - курсовом комбинате ГУП «Мосгортранс». Повышение профессионального мастерства водителей осуществляется не реже одного раза в год по существующим учебным планам и программам ежегодных занятий с водителями. Сведения о прохождении курса занятий и сдаче зачетов заносятся в личное дело водителя. Водитель, не сдавший зачет, не допускается к самостоятельной работе на линии и переводится с его согласия на другие работы. При невозможности перевода он подлежит увольнению в соответствии с действующим законодательством о труде.

Магура М.И., Курбатов М.Б. Обучение персонала как конструктивное преимущество // Управление персоналом, №12(98), 2010 ↑
Капустин В.М., Лукьяшко А.В. Комплексная система развития персонала // Справочник по управлению персоналом, №3, 2016. – С. 84-94 ↑
Официальный сайт ГУП «Мосгортранс»: www.mosgortrans.ru/‎ ↑
Официальный сайт первой виртуальной выставки «Городское хозяйство онлайн»: http://www.virtualexhibition.ru/ ↑