Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ситуация в стране, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека^[1]

Персонал предприятия в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов ещё не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты на предприятии^[2].

Персонал предприятия – совокупность её сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественными характеристиками персонала можно назвать:

- наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определённой сфере деятельности;

- определённые профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации;

- наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Персонал работает на достижение определённых целей предприятия.

Цель данной курсовой работы – изучить персонал ОАО « Слонимский мясокомбинат»: его численность, структуру, оборот и пути улучшения использования.

Для реализации цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить структуру и планирование персонала.

2. Рассмотреть формирование и организацию служб персонала на предприятии.

3. Определить аспекты стратегического управления персоналом

4. Проанализировать оборот и пути улучшения использования кадрового потенциала

4. Разработать пути улучшения использования персонала ОАО « Слонимский мясокомбинат»».

Объект исследования: ОАО « Слонимский мясокомбинат»

Предмет исследования: персонал данного предприятия.

В ходе написания работы применялись системные, статистические и общенаучные методы исследования. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и практических решений проведенного исследования.

ГЛАВА 1 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ)

1.1 Структура и планирование персонала

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия^[3].

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.)^[4].

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца^[5].

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах^[6].

Цель существования любого бизнеса - это извлечение прибыли, а задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Один из методов сокращения издержек бизнеса - оптимизация численности персонала. Рассмотрим его более подробно.

Итак, повышать рентабельность можно двумя путями:

• увеличивать выручку (что характерно растущим рынкам),

• снижать затраты (что характерно высококонкуреным, насыщенным рынкам).

Оптимизация численности персонала относится ко второму пути повышения рентабельности бизнеса. Если причина не в некачественном, неконкурентоспособном продукте^[7].

Как в целом происходит процесс сокращения издержек:

1. На первом этапе анализируется структура издержек (выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки).

2. Определяется какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять не в ущерб предприятию.

Например, одной из статей расходов, являются расходы на персонал.

Они включают в себя ФОТ (фонд оплаты труда) и отчисления с него ЕСН, а так же:

• Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

• Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

• Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

• Расходы на обеспечение техники безопасности;

• Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;

• Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия^[8].

Проводя оптимизацию численности персонала, сокращается не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации заключается в том, что сводится количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

- Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

- затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину^[9].

Следует помнить, что серьезный фактор увеличенной численности персонала, это:

- изношенное, устаревшее оборудование,

- не современные технологии,

- неконкурентоспособный, некачественный продукт.

Практика показывает, именно из-за этих факторов требуется содержать большое количество работников для продвижения, рекламы, ремонтного и обслуживающего персонала.

Сокращая численности работников, эффективность производства не должна страдать. Это возможно достигнуть, внедрив новую технику и технологии, оптимизировав и организовав труд работников и процессов управления^[10].

Руководство приняло решение, что оптимизация численности персонала все же нужна. Как это лучше сделать?

Методы оптимизации

К оптимизации численности персонала следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:

- спланировать,

- определить состав временной проектной группы,

- определить перечень выполняемых работ,

- определить последовательность выполняемых работ,

- определить сроки выполнения работ,

- определить ответственных, за исполнение каждой задачи^[11].

Этап диагностика

На этом этапе проводится диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (хронометраж интенсивности и продолжительности работы). На основе полученных данных производится оптимизации бизнес-процессов. Разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Проектный этап

1. Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных бизнес процессов. Процесс определения оптимальной численности персонала производится с использованием методик нормирования численности. Сравниваются имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако, практика показывает, что кроме сокращения, происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных). У руководителей часто возникает вопрос: нанимать «новых» работников или переводить «старых»? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, вы знаете его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но, нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. «Новый» работник - «темная лошадка», адаптация его к работе и предприятию может занять до 2-х месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но, он может быть действительно подходящим работником. Поэтому, учтите все факты^[12].

2. Планируем программу сокращений. Определяем кого? и как? будем сокращать. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Ответ на вопрос кого? будет проще, если использовать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Даже на интуитивном уровне руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. Это сотрудники: участвующие в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль, или минимизирующие расходы, обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, узкие специалисты, которым сложно быстро подобрать замену, демонстрирующие высокий потенциал и динамику развития. Кадровая же периферия - это все остальные сотрудники. Согласно закону Паретто 20% работников приносят 80% прибыли и наоборот - 80% работников приносят только 20% прибыли. Кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Этап реализации

Выбираем методы, реализации, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов. Существует два подхода к проведению сокращения численности: «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» классическое сокращение штатов. Работников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура происходит быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. В случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом, кроме того, ухудшается моральный климат в коллективе - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда^[13].

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

• «Естественное» выбытие;

• «Мягкое» сокращение;

• Управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала - персонал увольняется самостоятельно, но вакансии не заполняются. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод полагаться не стоит.

«Мягкое» сокращение - стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

«Управление численностью без сокращений» - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных служб: ремонтных, транспортных, и т.п. в подразделения с самостоятельной формой собственности (ООО, ИП). Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Кроме того, на определенные виды работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг^[14].

Персонал предприятия – это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. Это основной ресурс предприятия, от использования которого зависит эффективность функционирования предприятия^[15].

Персонал предприятия по характеру участия в производственном процессе подразделяется на промышленно–производственный и непромышленный.

Промышленно-производственный персонал (ППП) занят непосредственно выполнением производственного процесса и обслуживанием производства. Это работники основных и вспомогательных подразделений, заводоуправления, научно–исследовательских и опытно–конструкторских отделов и бюро, бухгалтерии, планово–финансового отдела и др.

Непромышленный персонал включает работников, занятых на предприятиях общественного питания, в медицинских учреждениях, жилищно-коммунальном хозяйстве, в детских дошкольных учреждениях, домах отдыха и пансионатах, подсобных хозяйствах, числящихся на балансе предприятия^[16].

В зависимости от характера выполняемых функций выделяются следующие категории промышленно – производственного персонала: рабочие, руководящие работники, специалисты, другие служащие, младший обслуживающий персонал, ученики и охрана.

Рабочие непосредственно участвуют в производственном процессе. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство продукции, вспомогательные заняты обслуживанием производственных процессов. В современных условиях вследствие автоматизации и компьютеризации производства, использования гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка, ремонт, поэтому изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих^[17].

Руководящие работники – персонал, осуществляющий техническое, организационное и экономическое руководство производственным процессом и трудовым коллективом. Они подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения. Это руководители предприятия (директор и его заместители, главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, главный энергетик и т.д.), руководители структурных подразделений (начальник отдела, бюро, сектора), линейные руководители (начальники участков, смен, цехов, производств, мастера).

Специалисты обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, заняты выполнением экономических, бухгалтерских, технических и научно–исследовательских функций. Это инженеры, экономисты, нормировщики, бухгалтера, технологи, конструкторы.

Другие служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся: работники канцелярии, секретари–референты, декларанты, диспетчера, кассиры, табельщики, учетчики, старший кладовщик и др.

Младший обслуживающий персонал (МОП) составляют работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, руководящих работников и специалистов. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики, операторы копировальных, множительных и вычислительных машин, курьер и т.д.;

Ученики – это работники предприятия, проходящие производственное обучение с целью овладения определенной профессией.

Охрана – данная категория работников обеспечивает безопасность предприятия, сохраняя его материальные ценности от хищений и стихийных бедствий, обеспечивая неприкосновенность информации, составляющей коммерческую тайну предприятия^[18].

Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели связаны с оценкой численности работников, в том числе по категориям ППП. К качественным показателям относятся профессия, специальность и квалификация.

Под профессией понимается вид трудовой деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. Понятие “специальность” определяет вид трудовой деятельности в рамках данной профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний^[19].

Распределение работников предприятий Республики Беларусь по тарифным разрядам производится на основе Единой тарифной сетки, которая содержит диапазон тарифных разрядов от 1 до 23.

Уровень квалификации работников предприятий оценивается следующими тарифными разрядами:

- рабочих – с 1 по 8;

- специалистов со средним образованием – с 6 по 10;

- специалистов с высшим образованием – с 10 по 15;

- руководителей структурных подразделений – с 14 по 19;

- главные специалисты – с 15 по 22;

- линейные руководители – с 11 по 20;

- руководитель организации с 16 по 23.

Отнесение работников к категориям рабочих, руководителей, специалистов и других служащих производится в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь “Профессии рабочих и должности служащих (ОКПД).

Специфика предприятия, его размер, организационно–правовая форма и отраслевая принадлежность обуславливают требования к профессионально–квалификационному составу работников.

Структуру персонала предприятия характеризует соотношение численности отдельных категорий работников в их общей численности. Наибольший удельный вес в структуре кадров промышленных предприятий занимают рабочие^[20].

К основным факторам, оказывающим влияние на структуру персонала, относятся:

уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства; применение современных технологических процессов; использование новых видов энергии и материалов; формы организации производства и др^[21].

Обучение может проводиться по следующим направлениям:

- вводное обучение для новых сотрудников;

- производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

- обучение на курсах с использованием тренажеров;

- наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;

- обучение руководящих работников и специалистов с целью совершенствования профессиональных знаний и управленческих навыков и повышения эффективности их работы;

- ротация – временное использование кадров на других постах; стажировки на зарубежных фирмах^[22].

1.2 Аспекты стратегического управления персоналом

Выживание предприятия (организации) в условиях рыночной зависит, прежде всего, от того, имеет ли оно собственную стратегию, а также от того, сможет ли предприятие (организация) последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий^[23].

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации^[24].

Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации.

В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации^[25].

Важнейшим этапом программно-целевого подхода и стратегического управления является определение целей предприятия (организации). Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий может существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной полиграфической фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов^[26].

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в полиграфической фирме вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии^[27].

Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

ГЛАВА 2 ПЕРСОНАЛ ОАО « СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»: ЧИСЛЕННОСТЬ, СТРУКТУРА, ОБОРОТ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

2.1 История развития предприятия и его стратегия

ОАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших предприятий Республики Беларусь. Комбинат был создан в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.

На территории комбината имеется своя водонапорная башня, станция обезжелезивания, ремонтно-строительный участок, швейный цех, тарный цех (занимающийся изготовлением и ремонтом тары), большие складские помещения.

Для улучшения быта и повышения культуры производства сотрудников комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортзалом и бассейном, реконструированный в 2005 году. Имеется свой, зубной врач, массажист, здравпункт, 3 буфета, столовая, ресторан, 1фирменный и 5 ведомственных магазина.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» создано приказом комитета «Гроднооблимущество» № 72 от 30 декабря 1995 г. путем преобразования государственного предприятия «Слонимский мясокомбинат» в ОАО «Слонимский мясокомбинат» в соответствии с Законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», другими правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Слонимским райисполкомом 31 мая 2000 года (приказ №221).

Уставный фонд общества составляет 9527 млн. руб. и делится на 476 372 простые акции номинальной стоимостью 20тыс. руб. каждая.

Уставный капитал общества распределен следующим образом :

- доля государства - 50,78 % (241906акций)

- доля юридических лиц - 0,31 % (1487 акции)

- доля физических лиц - 19,56 % (93136акций)

- доля нерезидентов - 29,2 % (139117акций)

- доля эмитента - 0,15 % (726 акций)

Основными видами деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» является:

- производство мяса и мясных продуктов.

Второстепенными видами деятельности являются:

- производство спецодежды и других швейных изделий

- физкультурно-оздоровительная деятельность

- услуги автостоянки

- розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Вспомогательными направлениями деятельности являются:

- оптовая и розничная торговля продуктами питания

- реализация сухих животных кормов

- реализация шкур

В декабре 2003 года комбинат получил международный сертификат качества ИСО 9001. В 2006 году была внедрена и сертифицирована система анализа рисков и критических контрольных точек (НАССР), что обеспечивает безопасность и стабильность качества выпускаемой продукции.

Мясоперерабатывающая отрасль- одна из крупнейших отраслей пищевой промышленности Республики Беларусь. Она представлена большим количеством крупных предприятий, которые составляют конкуренцию ОАО «Слонимский мясокомбинат».

В настоящее время в Республике Беларусь функционирует 22 крупных мясокомбината и около 200 субъектов хозяйствования различных форм собственности, большинство из которых небольшие цеха СПК, потребкооперации, иностранные и частные предприятия.

Среди них можно отметить ОАО «Березовский МКК», ОАО «Гродненский мясокомбинат», ОАО «Слонимский мясокомбинат», ОАО «Могилевский мясокомбинат», ОАО «Волковысский мясокомбинат» и др. Все конкуренты быстро развиваются, обновляют техническую базу и ведут постоянную работу по расширению ассортимента продукции.

В мясной промышленности планируется завершение начатых в 2005-2011гг. инвестиционных проектов по реконструкции и техническому перевооружению 12 мясокомбинатов. Наращивание объемов производства конкурентоспособной продукции будет достигнуто за счет дальнейшей специализации и концентрации мощностей перерабатывающих предприятий, увеличения глубины переработки сырья. Главная задача мясоперерабатывающей отрасли – 80% переработки скота проводить только на крупных, технически оснащенных мясоперерабатывающих предприятиях.

Для того, чтобы укрепится на свих позициях и не отстать от конкурентов политика предприятия направлена на:

- максимальное удовлетворение запросов потребителей;

- обеспечение качества продукции путем применения передовых технологий и современных методов управления производством;

- сохранение престижа предприятия на освоенных рынках сбыта и создание имиджа на новых рынках.

Планируемые показатели прогноза социально-экономического развития предприятия в 2013 году:

- Темп роста производства продукции в сопоставимых ценах – 110,0%,

- Темп роста экспорта товаров - 115,0%

- Сальдо внешней торговли товарами и услугами - 29800 тыс. долл.,

- Годовое значение показателя по энергосбережению - 5,0%.

Для выполнения доведённых темпов роста прогнозных показателей, нам необходимо произвести:

- мяса и с/п 1 кат. - 19475 тонн, темп 105,7%;

- колбасных изделий- 11520 тонн, темп 106,2%;

- полуфабрикатов - 3690 тонн, темп 100,0%;

- консервов – 3950 туб, темп 130,4%.

Предприятие планирует в 2013 году заготовить 33385 тонн скота в живом весе, или 105,9% к уровню прошлого года. Этого количества сырья достаточно для выполнения доведенных прогнозных показателей.

В дополнение к объемам производства мяса планируется приобретение импортного сырья, при условии выгодности цен, в объеме 1500 тонн, в т.ч свинины- 1000тн, МДМ -500тн. Итого объем мясного баланса – 20975 тонн или 105,7% к уровню прошлого года.

Рост производства колбасных изделий планируется за счет увеличения объемов продаж всех групп колбасных изделий, пользующихся спросом у покупателей. Рост объёмов может обеспечить конкурентоспособность товара и его вкусовые и качественные характеристики.

Рост объемов производства полуфабрикатов планируется за счет постепенного выхода объемов производства пельменей, фаршей, вареников и котлет на проектную мощность.

Рост объемов консервов планируется за счет увеличения объемов продаж говядины тушеной в/с по 338 гр и 325 гр из мяса «Халяль», 2-х блюд из мяса «Халяль».и консервов для животных при условии обеспеченности производства необходимым сырьем в нужном количестве.

Предприятием разработан план технического развития комбината на 2013 год, предусматривающий реконструкцию консервного участка колбасного цеха и модернизацию отделений МЖЦ с заменой технологического оборудования и переоснащение производственных мощностей на базе нового оборудования, с тем, чтобы снизить издержки, увеличить глубину переработки мясного сырья, повысить качество и расширить ассортимент продукции.

Финансовое состояние ОАО “Слонимский мясокомбинат” характеризуется:

- стабильной прибыльностью;

- рентабельностью продаж;

- недостаточной ликвидностью;

- замедлением оборачиваемости;

- снижением доли материальных затрат.

В качестве мер, которые будут способствовать улучшению положения предприятия, можно выделить следующие:

- снижение дебиторской задолженности и срока ее обращения, что позволит получить необходимые денежные средства;

- сокращение объёма создаваемых запасов сырья и материалов;

- более активное использование внереализационных источников доходов (управление свободными денежными средствами и др.);

- оптимизация структуры текущих активов, что позволит улучшить оборачиваемость;

- привлечение внешних долгосрочных источников финансирования с целью расширения производства;

- более полная загрузка основных производственных фондов;

- маркетинговое исследование рынка с последующим выпуском конкурентоспособной продукции, позволяющей повысить отпускные цены;

- рассмотрение возможности и эффективности привлечения долгосрочных банковских кредитов;

- производство мяса бескостного и новых инновационных видов продукции.

2.2 Численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Любые производственные процессы совершаются при участии людей. Труд как целесообразная деятельность людей, является составляющей частью всякой хозяйственной деятельности.

Совокупность работников, выполняющих различные производственные задания, имеющих различные профессионально-квалификационные характеристики, занятых на определенном предприятии, составляет трудовые ресурсы, кадры предприятия.

Обращая внимание на важнейшие черты развитой рыночной экономики, следует отметить необходимость признания роли работников в достижении целей предприятия. Это побуждает субъекта, осуществляющего предпринимательскую деятельность, руководителя предприятия, уделять неотложное внимание вопросам организации труда, работы с коллективом. Каждый работник должен быть использован на том месте и в том качестве, которые способствуют эффективной деятельности предприятия в целом. Работники используют средства труда, воздействуя на предметы труда, и значит, на каждом рабочем месте создаётся продукция, способствующая получению предприятием прибыли. Это связано с тем, что создаваемая в процессе труда стоимость превосходит затраты на оплату труда.

Кадровая политика предприятия, состоящая в установлении отношений с работниками, включает такие направления деятельности как определение потребности в рабочей силе по признакам количества и качества, формы включения работников в деятельность предприятия, контроль и оперативные усилия по совершенствованию использования работников в интересах целей предприятия. Имеют признание ряд принципов кадровой политики – изучение каждого работника, соблюдение равных отношений со всеми, обеспечение каждому возможности участвовать в делах коллектива.

Потребность в кадрах определяется характером и масштабами деятельности предприятия, степенью укомплектованности на каждый определенный момент времени. Планирование кадров связано с оценкой предстоящего состояния предприятия.

Предприятие может расширять объёмы производства, развивать новые направления деятельности. В равной мере возможны и противоположные намерения. Во всех случаях речь идёт о количестве и качестве персонала, о конкретных подразделениях предприятия, об определенных сроках изменений.

Фактором определения требуемой численности персонала может быть число рабочих мест, если они имеют чёткую технологическую оформленность, когда от исполнения процессов на их совокупности зависит нормальная деятельность предприятия или его подразделения.

Наряду с этим требуемая численность может определяться расчётными трудозатратами на производство продукции, когда заданным условием является продолжительность работы.

В настоящий момент предприятие выпускает более 200 колбасных изделий: вареных, копченовареных, полукопченых, сырокопченых колбас, сосисок, сарделек, продуктов из свинины, говядины, а также более 150 видов полуфабрикатов: котлеты, пельмени, фарши, сырые колбасы, шашлыки и др.

Некоторые продукты стали поистине гордостью Слонимского мясокомбината. Например, "Мясные подушечки" - пельмени квадратной формы, не имеющие аналогов в Республике Беларусь, или свинина, запеченная без использования искусственных красителей.

Последней новинкой комбината стали "Варварины вареники" с творогом, а также с картофелем и луком.

Качественное сырье, современное оборудование, использование специй и пряностей, сохранение традиций - слагаемые успеха ОАО "Слонимский мясокомбинат" - крупнейшего поставщика колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в магазины нашей страны.

Ещё одним фактором выступает норма обслуживания, т.е. зона трудовой деятельности, соответствующая возможностям человека или группы людей. Имеются в виду такие, например, виды деятельности, как работа контролера на проверке качества продукции, официанта в ресторане, сторожа в системе охраны и т.п.

Для оценки количественного состава кадров предприятия используются показатели списочной, явочной и среднесписочной численности работников.

Списочная численность работников предусматривает учёт всех работников на определенную дату с включением тех, с кем в этот день был оформлен или расторгнут трудовой договор.

Работающие неполный рабочий день и выполняющие трудовую деятельность на дому также включаются в списочную численность.

Учёту подлежат все работники вне зависимости от их участия в трудовом процессе, в том числе находящиеся в служебных командировках, в отпуске, на бюллетене по болезни, в декретном отпуске, выполняющие государственные или общественные обязанности, обучающиеся в учебных заведениях, находящиеся в прогуле. В списочной численности не учитываются совместители.

Явочная численность работников определяется по данным табельного учёта списочного состава в определенный день, ежедневно, включая и находящихся в командировке. Она позволяет установить число работников, вышедших на работу, и распределение работников по сменам, что определенно показывает степень использования рабочих мест.

Среднесписочная численность работников устанавливается за определенный отрезок времени (месяц, квартал, год) на основе данных табельного учёта. При этом из списочной численности исключаются женщины, находящиеся в декретном отпуске и в отпуске по уходу за ребенком, лица, использующие отпуск без сохранения заработной платы и находящиеся на обучении в образовательных учреждениях.

Численный состав персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» отображён в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Численный состав персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)
2011	1230
2012	1248
2013	1299
2014	1316
2015	1372
2016	1366

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляла по состоянию на 01.01.2016 года 1238 человек, что на 9 человек (0,7 %) больше, чем на 01.01.2015 года.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Наименование подразделения	Среднесписочная численность, чел.				Отклонение
	2015 год		2016 год		Чел.	%
	Кол-во	Удельный вес, %	Кол-во	Удельный вес, %
Мясожировой цех	124	10,1	131	10,6	+7	105,6
Колбасный цех	205	16,7	213	17,2	+8	103,9
Консервный цех	34	2,8	31	2,5	-3	91,2
Цех сырокопченых колбас	78	6,3	78	6,3	-	100,0
Холодильник №1, №2	72	5,9	71	5,7	-1	98,6
Инженерно-технические работники	197	16,0	196	15,8	-1	99,5
Вспомогательные службы	430	35,0	428	34,6	-2	99,5
Фирменная торговля	89	7,2	90	7,3	-1	101,1
ИТОГО:	1229	100	1238	100	+9	100,7

Анализ среднесписочной численности показывает, что уменьшение численности произошло в основном в следующих структурных подразделениях:

1. консервный цех (-3 чел. или 8,8 %);
2. вспомогательные службы (-2 чел. или 0,5 %):

СГМ 1 чел.- канализационный участок , 1 чел. – механики консервного цеха.

Увеличение численности произошло в следующих структурных подразделениях:

1. МЖЦ (+7 чел. или 5,6 %);
2. Колбасный цех (+8 чел. или 3,9 %).

По состоянию на 01.01.209 г. временных работников насчитывалось 35 человек, что на 9 больше, чем на 01.01.2015 г., из них 34 человека приняты на время отпусков по уходу за ребёнком и 1 человек был временно принят в транспортный цех на время предоставления отпусков.

По состоянию на 01.01.2016 г. по контрактной форме найма работают на 4 человека меньше, чем в 2015 году.

2.3 Структура кадров ОАО «Слонимский мясокомбинат»

В структуре кадров на предприятии принято выделять определенные категории, характеризующие степень участия работников в хозяйственной деятельности предприятия.

Все работники предприятия разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал, иногда называемый непроизводственным. Первую категорию составляют лица, участвующие в основной деятельности предприятия по производству промышленной продукции. Ко второй категории относятся лица, которые не участвуют непосредственно в промышленном производстве, действуют в иных отраслях экономики.

Все работники ОАО «Слонимский мясокомбинат» объединяются в 2 группы:

- промышленно – производственный персонал;

- непромышленный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных цехов, подсобных производств, заводских лабораторий и отделов, всего 720 человек, что составляет 58% от общей численности.

Персонал не основной деятельности промышленных предприятий составляют работники, занятые обслуживанием столовой, магазинов, всего 518 человек, что составляет 42% .

Производственный персонал предприятия включает рабочих, выполняющих основные и вспомогательные процессы, инженерно-технических работников, служащих, младший обслуживающий персонал и работников охраны. Инженерно-технические работники осуществляют организационное, техническое и экономическое руководство в подразделениях предприятия всех уровней. Функциями служащих являются делопроизводство, выполнение счётно-бухгалтерских, административно-хозяйственных и подобных операций. Младший обслуживающий персонал призван обеспечивать уход за служебными помещениями, обслуживать остальные группы работников предприятия (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Структура производственного персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	в том числе
		Руководители (чел.)	%	Специалисты (чел.)	%	Рабочие (чел.)	%	Рост численности, %
2011	1230	90	7,3	110	9,0	1028	83,7	104,4
2012	1248	93	7,5	119	9,5	1034	83,0	101,4
2013	1299	93	7,3	109	8,3	1096	84,4	104,1
2014	1316	94	7,2	114	8,7	1107	84,1	101,3
2015	1372	96	7,0	119	8,6	1157	84,4	104,2
2016	1366	96	7,02	119	8,71	1151	84,27	99,6

Количественный состав руководителей и специалистов в период с 2015 по 2016 год остался на прежнем уровне.

Уменьшилось количество работников рабочих профессий.

Классификация кадров предусматривает разделение по профессиям, специальностям и квалификации.

Профессия определяется комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, требуемых для деятельности в определенной области хозяйствования. Специальность присуща отдельным направлениям в рамках профессии.

Квалификация определяет уровень подготовки, позволяющей выполнять работы разной степени сложности или в разных по сложности условиях.

По состоянию на 01.01.2014 г. списочная численность работников предприятия составляет 1366 человек.

Высшее образование имеют 239 человек, среднее специальное 341 работник, среднее со специальностью – 407, среднее 361, базовое – 18.

Образовательный уровень персонала отображён в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Образовательный уровень персонала

Уровень образования	Количество работников (2016 г.)	Удельный вес в общей численности персонала, %
		2016 г.	2015 г.	2014 г.	2013 г.
Высшее	239	17,49	16,1	16,1	15,5
Среднее специальное	341	24,96	26,3	28,0	28,5
Среднее со специальностью	407	29,82	29,4	28,1	31,6
Среднее	361	26,42	27,1	26,3	23,0
Базовое	18	1,31	1,1	1,5	1,4
ИТОГО:	1366	100,0	100,0	100,0	100,0

Анализируя приведённые данные, можно утверждать, что количество работников в 2016 году по сравнению с 2015:

- с высшим образованием увеличилось на 19 человек;

- со средним специальным образованием уменьшилось на 20 человек;

- с профессионально-техническим увеличилось на 4 человека;

- с общим средним уменьшилось на 12 человек

- с общим базовым увеличилось на 3 человека.

Количество работников с высшим образованием увеличилось в основном за счёт 13 работников комбината, окончивших в 2016 году вузы и, соответственно, уменьшился удельный вес работников со средним специальным образованием. Увеличился удельный вес работников с профессионально-техническим образованием (среднее со специальностью), что является положительным фактором, так как работа персонала с профильным образованием в конечном результате влияет на производительность труда и качество продукции. Работа, соответствующая профессиональному образованию, положительно влияет на закрепление кадров.

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

В 2016 году прошли подготовку, переподготовку и повышение квалификации 542 человека

Повысили квалификацию и прошли переподготовку в учебных центрах и Учреждениях образования 151 человек руководителей и специалистов по следующим направлениям:

- организация закупок, услуг, товаров - 1 человек;

- новое в трудовом законодательстве, делопроизводство - 4 человека;

- бухгалтерский учёт, планирование и нормирование труда - 8 человек;

- основы европейского законодательства в сфере пищевых продуктов и законодательства РФ - 4 человека;

- вопросы санитарии и гигиены пищевых предприятий - 4 человека;

- технология ремонтов, качества питьевой воды и систем огм, транспорта, водоснабжения, экономия электроэнергии, газа и др. ресурсов - 4 человека;

- новые требования и правила экологического законодательства, основы охраны труда, ЧС - 8 человек;

- технология производства, внедрение новых видов продукции, использование добавок - 3 человека;

- организация торговли - 1 человек;

- новые версии систем менеджмента - 25 человек;

- специалисты ВЭД, маркетинга, отдела продаж - 6 человек;

- по другим направлениям - 3 человека.

Подготовка и переподготовка руководителей, специалистов и рабочих кадров основных участков производства осуществляется в Белорусском Агротехническом Университете, Институте управления агропромышленным комплексом, Белорусском республиканском учебном комбинате, Академии управления при Президенте РБ, учреждении образования «Кадры индустрии», в Белорусском институте повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и других учебных центрах.

Повышение квалификации руководителей и специалистов производится и в РФ: Институт прикладной биохимии г. Москва, Научно-исследовательский институт мясной и молочной промышленности им. Горбатова г. Москва.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих производится в Гродненском учебном комбинате облсельхозпрода, в Белорусском республиканском комбинате Минсельхозпрода, а по специальностям, подконтрольным Проматомнадзору - в Гродненском филиале «Газ-институт» в Белорусском национальном техническом университете и в Белорусском аграрно-техническом университете.

Обучение руководителей и специалистов проводит Белорусский институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и управления качеством, по вопросам управления качеством и безопасностью пищевых продуктов обучение проводит БелГИСС.

Примерный план обучения персонала, обслуживающего объекты, подконтрольные Госпромнадзору в 2015 году отображён в Приложении Б.

В 2011 году на комбинат после окончания вузов прибыло 6 молодых специалистов, в 2012 – 5 человек, в 2013 году – 3 человека, после окончания колледжей – 2 человека, в 2014 году после окончания колледжа – 1 человек, в 2015 году после окончания вуза прибыл 1 человек, после окончания колледжей – 4 человека. В 2016 году после окончания средних специальных учебных заведений прибыли 3 человека

Изучение возрастного состава персонала связано с возможностью прогнозирования изменений в деловой карьере кадрового потенциала предприятия.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов. Первый -подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь ещё нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создаёт все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице.

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Возрастной состав работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Возрастной состав персонала

Возраст (лет)	Количество работников (2016 г.)	Удельный вес в общей численности персонала, %
		2016 г.	2015 г.	2014 г.	2013 г.
До 30	363	26,57	25,07	28,0	27,0
До 40 лет	355	25,98	26,45	22,6	27,5
До 50 лет	379	27,77	27,64	30	29,9
До 60	255	18,66	19,46	19	15,3
60 лет и старше	14	1,02	1,38	0,4	0,3
ИТОГО:	1366	100,0	100,0	100,0	100,0

В период с 2015 по 2016 год увеличилось количество работников возрастной категории до 30 лет на 19 человек, так как данный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличие соответствующих физических данных. Уменьшилось количество работников до 40 лет на 8 человек и до 60 лет на 12 человек. Уменьшилось количество работников возраста 60 лет и старше на 5 человек

2.4 Оборот трудовых ресурсов ОАО «Слонимский мясокомбинат»

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Предприятие можно назвать живым организмом, в связи, с чем и наблюдается динамика тех или иных процессов. Особенно движение характерно для работников предприятия.

В таблице 2.6 представлена динамика списочного состава работников ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Таблица 2.6

Динамика изменения списочного состава работников в 2011 -2016 годах

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	Принято (чел.)	Уволено (чел.)	Разница между принятыми и уволенными (чел.)	Текучесть кадров, %
2011	1230	216	171	45	13,9
2012	1248	192	157	35	12,6
2013	1299	176	125	51	9,6
2014	1316	214	186	28	13,1
2015	1372	208	152	56	10,4
2016	1366	127	133	- 6	9,15

В 2016 году принято на работу 127 человек, а уволено работников на 6 больше, чем принято – 133 человека.

Текучесть кадров за 2016 год составила 9,15%.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем следующие показатели:

- коэффициент оборота по приёму рабочих (К_пр):

- коэффициент оборота по выбытию (К_в):

Для анализа построим таблицу движения рабочей силы (Таблица 2.7).

Таблица 2.7

Динамика движения рабочей силы ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Год	2015	2016
Принято на предприятие	214	127
Уволено с предприятия	152	133
Среднесписочная численность	1229	1238
Кпр	0,17	0,10
Кв	0,12	0,11

Из вышеприведённых расчётов видно, что коэффициент приёма на работу в 2016 году по сравнению с 2015 уменьшился.

За аналогичный период уменьшился и коэффициент оборота по выбытию.

На основании полученных результатов можно говорить о небольшой текучести кадров на предприятии.

По структурным подразделениям более детально эти показатели можно изучить по данным таблицы 1 приложение В

В течение года по уважительным причинам было уволено 7 человек, по соглашению сторон 79; по истечению срока действия контракта (трудового договора) – 22 человека; за хищения – 4 человека; за прогулы, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, другие виновные действия – 21 человек

Самый большой процент текучести составил по следующим структурным подразделениям и по причинам:

- торговый отдел - коллективная материальная ответственность, и повышение требований к обслуживанию покупателей и соблюдению санитарно-гигиенических требований;

- транспортный цех - по причине режима работы;

- СГМ, отдел продаж, холодильник №1 служба безопасности - по причинам личного характера, за нарушения трудовой дисциплины.

Рассмотрим причины увольнения работников (Таблица 2 приложение В).

В 2016 году по сравнению с 2015 годом уволено на 19 человек меньше.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 101 человек, из них 36 человек (27 %) со стажем работы до 1 года, низшим уровнем квалификации.

Количество работников, уволенных за прогулы, уменьшилось на 7 человек.

Увеличилось количество работников, уволенных за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения на 6 человек.

Для уменьшения текучести кадров на ОАО «Слонимский мясокомбинат» предпринимаются следующие меры:

- разработаны критерии отбора и оценки кандидатов (возраст принимаемых на работу, квалификация, профессиональное образование, наличие собственного жилья);

- изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учётом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;

- при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах принимаемые работники более детально знакомились вновь с условиями труда, режимом работы, уровнем заработной платы, нормами выработки, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда, мешает создавать эффективно работающую команду, необходимо ориентироваться на удержание текучести кадров в 2014 году на уровне 2016 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Целью кадровой политики ОАО «Слонимский мясокомбинат» является эффективное управление кадровым потенциалом, обеспечивающее его формирование, рациональное использование и развитие. Задача отдела кадров – рациональное использование кадров, создание благоприятных условий деятельности работников, профессионального роста, совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

По состоянию на 01.01.2017 г. списочная численность работников предприятия составляет 1366 человек.

Увеличилось количество работников с высшим образованием в основном за счет 13 работников комбината, окончивших в 2016 году вузы и, соответственно, уменьшился удельный вес работников со средним специальным образованием. Увеличился удельный вес работников с профессионально-техническим образованием, что является положительным фактором, так как работа персонала с профильным образованием в конечном результате влияет на производительность труда и качество продукции. Работа, соответствующая профессиональному образованию, положительно влияет на закрепление кадров.

Увеличилось количество работников возрастной категории до 30 лет на 19 человек, так как данный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличие соответствующих физических данных. Уменьшилось количество работников до 40 лет на 8 человек и до 60 лет на 12 человек. Уменьшилось количество работников возраста 60 лет и старше на 5 человек.

Количественный состав руководителей и специалистов остался на прежнем уровне. Уменьшилось количество работников рабочих профессий.

По состоянию на 01.01.2014 г. временных работников насчитывалось 35 человек, что на 9 больше, чем на 01.01.2015 г., из них 34 человека приняты на время отпусков по уходу за ребенком и 1 человек был временно принят в транспортный цех на время предоставления отпусков.

По состоянию на 01.01.2016 г. по контрактной форме найма работают 1324 человека, что на 4 человека меньше, чем в прошлом году.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 101 человек, из них 36 человек (27 %) со стажем работы до 1 года, низшим уровнем квалификации.

Количество работников, уволенных за прогулы, уменьшилось на 7 человек.

Увеличилось количество работников, уволенных за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения на 6 человек.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда, мешает создавать эффективно работающую команду, необходимо ориентироваться на удержание текучести кадров в 2017 году на уровне 2016 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
2. Базаров Т.Ю., Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru/books/m152/8_4.htm
3. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.1.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/9/8.html
4. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.2.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/10/4.html
5. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/07
6. Бохан В.Ф. Настольная книга работника по кадрам- Мн.: Дикта, 2013. – 384 с.
7. Вязигин, А.П. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. - Спб.: Вершина, 2012. – 272 с.
8. Демин, Ю.П. Аттестация персонала– Спб.: Питер, 2015. – 176 с.
9. Дырин С.И. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия - Спб.: Питер, 2013. – 224 с.
10. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение– М.: Велби, 2012. - 496 с.
11. Иванова С.Ф. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час - М.:Альпина, 2014. – 160 с.
12. Кеник К.И. Справочник по трудовому праву для работников кадровой и юридической службы - Мн.: Амалфея, 2015. – 448 с.
13. Клоков, И.Е. Секреты национальной охоты на сотрудников– Спб.: Питер, 2014. – 124 с.
14. Лукаш Ю.И. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива– М.: Дело и Сервис, 2014 – 144 с.
15. Мейксин, М.С. Кадры предприятия – М.: Герда, 2002.- 656 с.
16. Надеждина, В.М. Как вести себя с подчиненными -М.: АСТ, 2014. – 64 с.
17. Одегов Ю.И. Аудит и контроллинг персонала - М.: Альфа-Пресс, 2013. – 560 с.
18. Роббинз С. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами / С. Роббинз, Ф. Хансейкер: пер. А.В. Симоненко. – М.: Вильямс, 2014. – 464 с.
19. Роббинз С. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами / С. Роббинз, Ф. Хансейкер: пер. А.В. Симоненко. – М.: Вильямс, 2014. – 464 с.
20. Стратегический менеджмент /под. ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2012. – 496с.
21. Сиван Б.Е. Аттестация персонала - путь к взаимопониманию. – М.: Претекст, 2014. – 48 с.
22. Сивец С.В. На войне как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес - М.: Вершина, 2013. – 208 с.
23. Сподина Е.А. Особенности формирования кадрового резерва на промышленном предприятии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.treko.ru/show_article_1460
24. Цветаев, И.П. Кадровый менеджмент. Учебник - М.: Велби, 2012. - 160 с.
25. Филдз, М. Кадры решают все! Поиск ценных сотрудников М. Филдз: пер. Д.М. Маньков. – Мн.: Феникс, 2011. – 320с.
26. Хруцкий, В.О. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей – М.: Финансы и статистика, 2014. – 224 с.
27. Чижов Н.И. Управление корпоративными кадрами– Спб.: Питер, 2012. – 352 с.
28. Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами– М.: ГроссМедиа, 2014. – 304 с.
29. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. П. П. Табурчака и В. М. Тумина. - СПб: Химиздат, 2001. -304с.
30. Яхонтова Е.П. Эффективные технологии управления персоналом - Спб.: Питер, 2013. – 272 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица 1

Классификация систем управления персоналом

Имя классификационного признака	Значение классификационного признака	Характеристика
Природа элементов	Реальная	Объект состоит из материальных элементов
	Подкласс: социальная, экономическая	Функционирование и развитие подчиняется экономическим и социальным законам
роисхождение	Искусственная	Является результатом созидательной деятельности человека
Длительность существования	Временная	С точки зрения диалектики все существующие системв временные
Изменчивость свойств	Динамическая	Имеют множество возможных состояний
Степень сложности	Сложная	Состоящая из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов
Отношение к среде	Открытая диссипативная	Возникают в результате кооперативных процессов.
Реакция на возмущающие воздействия	Активная	Способна противостоять воздействиям среды и сама воздействовать на нее
Характер поведения	С управлением	В системе реализуется процесс целеполагания и целеосуществления
Степень участия людей в реализации управляющих воздействий	Организационная	К организационным относятся социальные системы – группы людей

Приложение Б

Таблица 1

Примерный план обучения персонала, обслуживающего объекты, подконтрольные Госпромнадзору в 2015 году

№ п\п	Наименование профессий	Количество (чел.)
1.	Персонал, обслуживающий агрегаты, работающие на газовом топливе	11
2.	Водитель погрузчика	5
3.	Оператор котельной	1
4.	Слесарь-ремонтник котельной	2
5.	Персонал, производящий пайку, резку, газопламенную обработку металла	9
6.	Слесаря сантехники	6
7.	Водители авто транспорта	15
8.	Водители, обслуживающие автомобили, работающие на газобаллонных системах	3
9.	Водитель, ответственный за перевозку опасных грузов	2
10.	Водитель (международные перевозки)	2
11.	Арматурщик	1
12	Машинист крана, управляемых с пола	1

Приложение В

Таблица 1

Анализ текучести кадров по структурным подразделениям

Наименование структурного подразделения	Количество уволенных всего (чел.)	из них (чел.):
		По уважительным причинам	По соглашению сторон	По истечению срока действия контракта (трудового договора)	За хищения	За прогулы, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, др.виновные действия	Примечание (% текучести)
Руководители	9	1	5	2	-	1	9,3
Специалисты	2	-	2	-	-	-	0,9
Колбасный цех	17	-	8	4	1	4	7,14
Цех с/к колбас	7	-	4	2	-	1	7,3
Мясожировой цех	7	2	2	1	-	2	4,69
Консервный цех	-	-	-	-	-		-
Транспортный цех	21	1	14	3	-	3	22.1
Холодильник №1	10	-	8	-	1	1	12,5
ОПВК	5	1	3	-		1
РСУ	3		2	1	-	-	7,3
СГМ (техотдел)	14	1	6	3	1	3	15,05
ОГЭ	3	1	2	-	-	-	4,7
Отдел продаж	9	-	4	2	1	2	11,53
Служба безопасности	4	-	3	1	-	-	12,5
Р-н «Полонез»	2	-	1	1	-	-	9,52
М-н «Лето»	5	-	5	-	-	-	10,0
М-н «Звездный»	5	-	2	1	-	2	31.25
Магазин № 1,	-	-	-	-	-	-	-
Столовая	2	-	1	1	-	-	14,2
Прочие (ОМТС, медпункт, тарный участок, отдел ИТ, операторы бухгалтерии АХЧ, клуб)	8	-	7	-	-	1	15,38
ИТОГО:	133	7	79	22	4	21	9,15

Таблица 2

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами

№ п/п	Причина увольнения	Количество уволенных
		2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	В связи с призывом на воинскую службу	4	5	4	4
2	За хищение	12	10	8	4
3	За появление на работе в состоянии алкогольного опьянения	5	4	4	10
4	В связи со смертью	4	2	3	1
5	По собственному желанию	36	48	7	7
6	По соглашению сторон	37	82	80	72
7	За совершение виновных действий, являющихся основанием для утраты доверия со стороны нанимателя	1	-	-	1
8	Истечение срока трудового договора	20	27	26	22
9	По сокращению численности работников	1	1	1	-
10	В связи с несоответствием занимаемой должности вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы.	2	1	2	1
11	За систематическое неисполнение работником без уважительных причин возложенных обязанностей	1	-	-	-
12	В связи с вступлением в законную силу приговора суда	1	1	-	1
13	За прогулы без уважительных причин	1	4	17	10
14	В связи с переходом на выборную должность	-	1	-	-
ИТОГО:		125	186	152	133

1. Бохан В.Ф. Настольная книга работника по кадрам- Мн.: Дикта, 2013. – 384 с. ↑

2. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.2.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/10/4.html ↑

3. Сиван Б.Е. Аттестация персонала - путь к взаимопониманию. – М.: Претекст, 2014. – 48 с. ↑

4. Цветаев, И.П. Кадровый менеджмент. Учебник - М.: Велби, 2012. - 160 с. ↑

5. Яхонтова Е.П. Эффективные технологии управления персоналом - Спб.: Питер, 2013. – 272 с. ↑

6. Цветаев, И.П. Кадровый менеджмент. Учебник - М.: Велби, 2012. - 160 с. ↑

7. Одегов, Ю.И. Аудит и контроллинг персонала - М.: Альфа-Пресс, 2013. – 560 с. ↑

8. Лукаш Ю.И. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива– М.: Дело и Сервис, 2014 – 144 с. ↑

9. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/07 ↑

10. Дырин С.И. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия - Спб.: Питер, 2013. – 224 с. ↑

11. Роббинз С. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами / С. Роббинз, Ф. Хансейкер: пер. А.В. Симоненко. – М.: Вильямс, 2014. – 464 с. ↑

12. Иванова С.Ф. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час - М.:Альпина, 2014. – 160 с. ↑

13. Иванова С.Ф. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час - М.:Альпина, 2014. – 160 с. ↑

14. Чижов Н.И. Управление корпоративными кадрами– Спб.: Питер, 2012. – 352 с. ↑

15. Сивец С.В. На войне как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес - М.: Вершина, 2013. – 208 с. ↑

16. Сивец С.В. На войне как на войне. Не дайте персоналу разрушить ваш бизнес - М.: Вершина, 2013. – 208 с. ↑

17. Хруцкий, В.О. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей – М.: Финансы и статистика, 2014. – 224 с. ↑

18. Роббинз С. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами / С. Роббинз, Ф. Хансейкер: пер. А.В. Симоненко. – М.: Вильямс, 2014. – 464 с. ↑

19. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм, ч.1.// Кадры предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dis.ru/kp/arhiv/2003/9/8.html ↑

20. Вязигин, А.П. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. - Спб.: Вершина, 2012. – 272 с. ↑

21. Демин, Ю.П. Аттестация персонала– Спб.: Питер, 2015. – 176 с. ↑

22. Филдз, М. Кадры решают все! Поиск ценных сотрудников М. Филдз: пер. Д.М. Маньков. – Мн.: Феникс, 2011. – 320с. ↑

23. Надеждина, В.М. Как вести себя с подчиненными -М.: АСТ, 2014. – 64 с. ↑

24. Сподина Е.А. Особенности формирования кадрового резерва на промышленном предприятии. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.treko.ru/show_article_1460 ↑

25. Базаров, Т.Ю., Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru/books/m152/8_4.htm ↑

26. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с. ↑

27. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. П. П. Табурчака и В. М. Тумина. - СПб: Химиздат, 2001. -304с. ↑