Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Рамтей»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы эффективности планирования численности персонала в организации обусловлена тем, что эффективности использование положительно влияет на производительность труда, на сокращение издержек, позволяет рационально запланировать численность персонала, а также способствует улучшению социально-трудового самочувствия работников. Таким образом, эффективное использование рабочего времени важно как с экономической, так и с социально-трудовой точки зрения.

Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником. Установление законодательством нормы рабочего времени позволяет обеспечить охрану здоровья работников, способствует их трудовому долголетию, обеспечивает возможность получить от каждого работника общественно необходимую меру труда, повысить культурно-технический уровень работников, производительность труда. Нормальное рабочее время является основной гарантией права работника на отдых.

В ходе анализа рабочего времени необходимо выявить причины образования потерь рабочего времени. Классификация потерь рабочего времени разделяет потери рабочего времени на резервообразующие и не резервообразующие.

Основным объектом представленной ниже работы является ООО «Рамтей».

Предметом данной работы является изучение планирования численности персонала.

Целью данной работы является изучение планирования времени руководителя и разработка предложений по совершенствованию управления им.

Основными задачами исследования являются:

рассмотреть теоретические и методические основы планирования численности персонала;
провести анализ планирования численности персонала в ООО «Рамтей;
анализ развития организации труда персонала и использования трудового потенциала в организации;
разработать рекомендации по повышению эффективности планирования численности персонала.
прогноз социально-экономической результативности для предприятия предложений повышению эффективности планирования численности персонала в ООО «Рамтей»

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Резник С.В., Виханский О.С., Минеева Н.В., Игнатьева А.В., Коротков Э.М. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные ООО «Рамтей», руководством регионального представительства.

В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

1.1 Понятие численности, ее виды

Работники предприятия могут быть постоянными, временными, сезонными или принятыми для выполнения разовых работ. В числе показателей, характеризующих численный состав работников, в первую очередь следует назвать общую и списочную численность.

Общая численность работников — это «общее количество физических лиц, включенных в трудовые отношения с работодателем. Списочная численность выражает количество работников предприятия за какой-то период с учетом времени их работы. Она определяет потребность в работниках для полного укомплектования рабочих мест и замены работников, отсутствующих по уважительным причинам. Иногда в списочной численности выделяют еще понятие явочной численности работников» [8, с. 19].

Явочная численность — «это необходимое количество работников с учетом числа рабочих мест и нормы времени их работы.

Явочная численность (Я) определяется по формуле

Я = (Р х Пр) / Нр

где Р — число рабочих мест; Пр — время работы предприятия за какой-то период; Нр — норма работы одного работника за период, дней или часов.

Списочная численность работников (С) определяется на основе явочной численности:

С = (Я х Т) / Д

где Т — число рабочих дней в анализируемом периоде за исключением выходных и праздничных дней;

Д — число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам, например в связи с учебой или болезнью» [14, с. 158].

Списочный состав включает всех работников, принятых на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня их зачисления на работу. Списочная численность рассчитывается с учетом как фактических работников, так и отсутствующих, как лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера, так и совместителей.

Расчет «общей и списочной численности работников может производиться на определенную дату или в среднем за период. В экономических расчетах чаще применяются средние за какой-то период показатели, Так, среднесписочная численность работников предприятия за конкретный период определяется путем суммирования списочного состава 64 работников за каждый календарный день этого периода, включая нерабочие, и деления полученной суммы на число календарных дней в данном периоде. Аналогичный расчет может быть выполнен с использованием фактического и нормативного времени работы, выраженного в часах» [17, с. 149].

При расчете потребности в персонале рекомендуется вначале определять численность основных работников, затем вспомогательных работников и лишь потом административно-управленческого персонала (АУП). Такой подход объясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объем работы на предприятии.

Методика расчета численности работников, предприятия учитывает особенности видов деятельности. Так, расчет численности на производственном предприятии отличается от аналогичного расчета на торговом или сельскохозяйственном предприятии.

На производственном предприятии «численность работников основной работы (Ч) определяется, как правило, с учетом объема работы, нормы выработки и бюджета времени одного работника:

Ч = О /(Н х Б)

где О — объем работы, или производственная программа, с учетом трудоемкости работ; Н — норма выработки;

Б — бюджет (норма) времени одного работника на рассматриваемый период» [12, с. 158].

Рассчитанное число рабочих основной работы распределяется по профессиям и квалификациям (разрядам). Для этого можно воспользоваться картами трудоемкости продукции (изделий), где перечисляются виды работ и необходимые для их выполнения рабочие (по профессиям и раз-, рядам). Рассчитанная таким образом «потребность в рабочих может использоваться длительное время, до уточнения (пересмотра) норм выработки, изменения технологий или производственной программы. Однако рекомендуется ежегодно уточнять расчеты необходимой численности рабочих.

1.2 Этапы планирования численности персонала предприятия

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По «существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

-состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

-стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

-корпоративная культура, лояльность сотрудников;

-движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.)» [14, с. 185].

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 1.1, Приложение 1).

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов

Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей?

Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию?

Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «РАМТЕЙ»

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «Рамтей»

ООО «РАМТЕЙ» создано в 1993 г. в период активного развития предприятий общественного питания. ООО «РАМТЕЙ» по организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью, действует на основании Гражданского Кодекса РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», своих учредительных документов, в первую очередь – Устава.

В настоящее время ООО «Рамтей» представлено 4 предприятиями общественного питания (рисунок 6).

ООО «Рамтей»

Ресторан

«Веретено»

Ресторан

«Густо Латино»

Кафе «БЕЛЛАДЖИО»

Кафе

«Стрит Кафе»

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Рамтей»

Таким образом, в составе ООО «Рамтей» два ресторана и два кафе.

Организационная структура ООО «Рамтей» приставлена на рисунке 2.2 ( Приложение 1).

Данная организационная структура управления является матричной. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления руководитель предприятия ( в ООО «Рамтей» - Генеральный директор) работает персоналом ресторанов и кафе, который подчинен линейным руководителям (управляющим). Он определяет, что и в когда должно быть сделано по конкретной программе развития каждого ресторана и кафе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Особенности организационной структуры ООО «Рамтей» обусловлены такими факторами, как:

а) специфика организационно-правовой формы (наличие совета учредителей);

б) профиль общественного питания на всех предприятиях ООО «Рамтей» (сходные организационные структуры ресторанов и почти сходная - кафе);

в) наличие общих структурных единиц для ООО «Рамтей».

Следовательно, организационная структура управления ООО «Рамтей» соответствует профилю и организационно-правовой форме предприятия в настоящее время, но в дальнейшем, когда будет реализоваться проект производства кулинарной продукции национальной кухни, а также развиваться кейтеринг и музыкальные программы в ресторанах, организационная структуру должна быть дополнена.

Анализ динамики основных результатов экономической деятельности ООО «Рамтей» осуществлен на основании Отчетов о прибылях и убытках за 2015-2017 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ динамики основных результатов экономической деятельности ООО «Рамтей», 2015-2017 гг., тыс. руб.^{^[1]}

Показатель	2015	2016	2017	Отклонения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка	122702	121855	144930	-847	23075	22228	99,3	118,9	118,1
Себестоимость	84204	90201	111143	5997	20942	26939	107,1	123,2	131,2
Валовая прибыль	38498	31654	33787	-6844	2133	-4711	82,2	106,7	87,8
Коммерческие расходы	1573	1762	1777	189	15	204	112,0	100,8	112,9
Управленческие расходы	7555	11412	10148	3857	-1264	2593	151,1	88,9	134,3
Прибыль (убыток) от продаж	29370	18480	21862	-10890	3382	-7508	62,9	118,3	74,4
Прочие доходы	9532	9614	10332	82	718	800	100,9	107,5	108,4
Прочие расходы	4500	4621	4445	121	-176	-55	102,7	96,2	98,8
Прибыль (убыток) до налогообло-жения	34402	23473	27749	-10929	4276	-6653	68,2	118,2	80,7
Налог на прибыль	6880	4695	5549	-2185	854	-1331	68,2	118,2	80,7
Прочие выплаты	1376	939	1110	440	-437	266	-	-	-
Чистая прибыль (убыток)	26146	17839	21090	-8307	3251	-5056	68,2	118,2	80,7

Анализ результатов экономической деятельности за 2015-2017 гг. показал следующее:

а) рост выручки составил 118,1%, себестоимости – 131,2%, ввиду опережающего роста выручки по сравнению с себестоимостью, валовая прибыль снизилась (показатель 2017 г. составил только 87,8% к показателю 2015 г);

б) значительный рост коммерческих расходов (112,9%), а также управленческих расходов (134,3%) обусловили отрицательную динамику показателя прибыли от продаж (показатель 2017 г. составил только 74,4% к показателю 2015 г);

в) снижение показателя чистой прибыли на 19,3% демонстрирует необходимость улучшения экономических показателей ООО «Рамтей».

Анализ финансовых показателей ООО «Рамтей» осуществлен на основе сводных данных бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках за 2015-2017 гг., необходимые показатели которых представлены в динамике в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ показателей объема продаж и показателей используемых ресурсов, капитала и затрат в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017		Отклонения
					Абсолютные, +/-						Относительные, %
					2016/ 2015		2017/ 2016		2017/ 2015		2016/ 2015		2017/ 2016		2017/ 2015
1 Показатели объема продаж
Выручка	122702	121855	144930		-847		23075		22228		99,3		118,9		118,1
2 Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат
Средняя величина денежных средств	25290	48460	13350	23170		-35110		-11940		191,6		27,5		52,8
Средняя величина запасов	361	489	450	128		-39		89		135,5		92,0		124,7
Средняя величина дебиторской задолженности	8151	14703	22211	6552		7508		14060		180,4		151,1		272,5
Средняя величина внеоборотных активов	35762	26553	67180	-33109		40627		31418		74,2		253,0		187,9
Средняя величина основных средств	971	1068	3117	97		2049		2146		109,9		291,9		321,0
Средняя величина оборотных активов	34228	64078	36437	29850		-27641		2209		187,2		56,9		106,5
Средняя величина собственного капитала	30000	40000	40000	10000		0		10000		133,3		0,0		133,3
Полная себестоимость	84204	90201	111143	5997		20942		26939		107,1		123,2		131,2
Средняя величина краткосрочного заемного капитала	4284	4325	4428	41		103		144		100,9		102,4		103,4

Анализ показателей объема продаж и показателей используемых ресурсов, капитала и затрат в 2015-2017 гг. показал следующее: показатели объема производства и продаж позитивны: рост выручки за три года составил 118,1%); средняя величина денежных средств снизилась почти в 2 раза; средняя величина запасов выросла на 24,7%; средняя величина дебиторской задолженности выросла в 2,7 раза; средняя величина внеоборотных активов увеличилась на 87,9%; средняя величина основных средств выросла в 3,2 раза; рост средней величины оборотных активов составил 106,5%; рост средней величины собственного капитала - 133,3%; полная себестоимость проданных услуг выросла на 31,2%; средняя величина краткосрочного заемного капитала выросла на 3,4%.

2.2 Анализ выполнения плана по численности

Движение персонала – это прием, увольнение, внутреннее перемещение работников. Для осуществления расчетов, согласно данным формулам, в таблице 16 представлены данные о приеме, увольнении персонала, стабильности и средней численности за 2015-2017 гг.

Таблица 2.3

Динамика плана по численности ООО «Рамтей», 2015-2017 гг., чел.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Среднесписоч-ный состав за год	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3
Уволено всего. В том числе:	40	32	35	-8	3	-5	80,0	109,4	87,5
По инициативе работника	18	13	15	-5	2	-3	72,2	115,4	83,3
По инициативе администрации (нарушение трудовой дисциплины)	20	18	19	-2	1	-1	90,0	105,6	95,0
В том числе по иным основаниям	2	1	1	-1	0	-1	50,0	100,0	50,0
Принято	39	29	36	-10	7	-3	74,4	124,1	92,3
Постоянный состав за год (среднесписочная численность – (уволенные + принятые)	28	45	32	17	-13	4	160,7	71,1	114,3

Таким образом, в 2015-2017 гг. всего было уволено 40, 32, 35 чел. соответственно, причем по иным, чем собственное желание и нарушение трудовой дисциплины, только 2, 1, 1 чел. соответственно.

Количество принятых ежегодно меньше количества уволенных, что и привело к сокращению трудового коллектива за три года на 4 чел., но тенденции последнего года таковы, что, вероятно, количество персонала существенно не изменится.

Так как количество уволенных и количество принятых работников из года в года снижается, постоянный состав вырос на 4 чел.

В таблице 2.4 представлена динамика основных коэффициентов движения персонала ООО «Рамтей» в 2015-2017 гг.: оборота по приему, оборота по увольнению, общего оборота, текучести персонала, стабильности персонала.

Таблица 2.4

Динамика коэффициентов движения персонала предприятия, 2015-2017гг., %

Показатель	2015	2016	2017	Динамика, %
Показатель	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017 / 2016	2017 / 2015
Оборот по приему	36,0	27,0	35,0	75,0	129,6	97,2
Оборот по увольнению	37,0	30,0	34,0	81,1	113,3	91,9
Общий оборот	71,0	58,0	69,0	81,7	118,9	97,2
Текучесть персонала	36,0	29,0	33,0	80,6	113,8	91,7
Стабильность персонала	73,0	76,0	75,0	104,1	98,7	102,7

Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Рамтей» показывает, что:

а) коэффициент оборота по приему снизился на 2,8% ввиду того, что прием персонала в течение трех лет сократился;

б) коэффициент оборота по увольнению снизился по аналогичной причине на 8,1%;

в) отрицательная динамика этих коэффициентов обусловила то, что коэффициент общего оборота также снизился (-2,8%), коэффициент стабильности вырос (+2,7%);

д) текучесть персонала снизилась на 8,3%.

Основными причинами увольнения по инициативе администрации были:

а) систематические нарушения требований кассовой дисциплины;

б) нарушение договора о полной индивидуальной материальной ответственности;

в) нарушение Регламента внутреннего трудового распорядка.

Основными причинами увольнения по инициативе работника были:

а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;

б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда.

Как правило, более половины увольняющихся по собственному желанию рассматривались руководством ООО «Рамтей» как эффективные работники, которых желательно было бы удержать на рабочих местах.

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Рамтей» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Рамтей», 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Фонд заработной платы всего, в том числе:	55219	55777	55867	558	90	648	101,0	100,2	100,2
Заработная плата за отработанное время	51353	51355	50557	2	-798	-796	100,0	98,4	98,4
В том числе: оплата по тарифнымставкам и окладам	47487	46933	45681	-554	-1252	-1806	98,8	97,3	96,2
премии, предусмотренные договором	3564	2798	4742	-766	1944	1178	78,5	169,5	133,1
Доплаты и Надбавки	118	122	134	4	12	16	103,4	109,8	113,6
Оплата за неотработанное время, в том числе:	3866	4422	5310	556	888	1444	114,4	120,1	137,4
Оплата основных и дополнительных отпусков	2776	3933	4100	1157	167	1324	141,7	104,2	147,7
Оплата учебных отпусков	85	91	120	6	29	35	107,1	131,9	141,1
разовые премии	1004	397	1090	-607	693	86	39,5	274,6	108,6

Анализ динамики состава фонда платы труда в динамике за 2015-2017 гг. показал следующее: ФОТ практически не вырос, но при этом и количество персонала снизилось; на 1,6% снизилась сумма ФОТ за отработанное время; сумма ФОТ за неотработанное, соответственно, существенно увеличилась (137,4%);

г) на 33,1% вырос премиальный фонд, на 47,7% - оплата основных и дополнительных отпусков, на 41,1% - оплата учебных отпусков. Так как показатели ФОТ и основных экономических результатов деятельности предприятия взаимосвязаны, эффективность оплаты труда определяется динамикой экономико-трудовых показателей. Данные показатели проанализированы в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ основных экономико-трудовых показателей ООО «Рамтей» в динамике, 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка, тыс. руб.	122702	121855	144930	-847	23075	22228	99,3	118,9	118,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	26146	17839	21090	-8307	3251	-5056	68,2	118,2	80,7
Рентабельность деятельности предприятия, %	21,3	14,6	14,5	-6,7	-0,1	-6,8	-	-	-
Среднесписочная численность персонала, чел.	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3
Производительности труда, чел./ тыс. руб.	1147	1149	1407	2	258	260	100,2	122,5	122,7
Производительности труда, план, чел./ тыс. руб.	1277	1310	1620	33	310	343	102,6	123,7	126,9
Выполнение плана по производительности труда	89,8	87,7	86,9	-2,1	-0,8	-2,9	-	-	-
ФЗП, тыс. руб.	55219	55777	55867	558	90	648	101,0	100,2	100,2
Средняя заработная плата в год	516	526	542	10	16	26	101,9	103,0	105,0
Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб.	43	44	45	1	1	2	102,3	102,3	104,7

Анализ основных экономико-трудовых показателей ООО «Рамтей» показал следующее:

а) несмотря на рост выручки, рентабельность предприятия снижается: за три года на 6,8%, что обусловлено снижением показателя чистой прибыли;

б) производительность труда, благодаря росту выручки и сокращению персонала, выросла на 22,7%, но не достигла планового показателя - роста на 26,9%.

Но в целом экономико-трудовые показатели ООО «Рамтей» нельзя считать оптимальными.

В ООО «Рамтей» ведется учет рабочего времени по подразделениям: в каждом ресторане и кафе, а также в центральном офисе по форме Т-13.

Анализ показателей рабочего времени ООО «Рамтей» в 2015-2017 гг. осуществлен в таблице Д.2 Приложения Д. Динамика показателей рассчитана в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика показателей рабочего времени ООО «Рамтей» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Календарный фонд рабочего времени, дн.	39055	38690	37698	-365	-992	-1357	99,1	97,4	96,5
Табельный фонд рабочего времени, дн.	26750	26500	25956	-250	-544	-794	99,1	97,9	97,0
Максимально возможный фонд рабочего времени, чел./дн.	23754	23532	23072	-222	-460	-682	99,1	98,0	97,1
Количество целодневных простоев по уважительным причинам, чел./дн.	505	524	533	19	9	28	103,8	101,7	105,5
Количество целодневных простоев по неуважительным причинам, чел./дн.	69	73	78	4	5	9	105,8	106,8	113,0
Количество целодневных простоев, чел./дн.	574	597	611	23	14	37	104,0	102,3	106,4
Среднее количество целодневных простоев по уважительным причинам, на 1 чел., чел./дн.	0,64	0,68	0,76	0,04	0,08	0,12	106,3	111,8	118,8
Среднее количество целодневных простоев по неуважительным причинам, на 1 чел., чел./дн.	4,72	4,94	5,17	0,22	0,23	0,45	104,7	104,7	109,5
Среднее количество целодневных простоев, на 1 чел., чел. /дн.	4,72	5,63	5,93	0,91	0,30	1,21	119,3	105,3	125,6
Число отработанных чел./дн.	23180	22935	22461	-245	-474	-719	98,9	97,9	96,9

Календарный фонд рабочего времени уменьшился на 3,5% в основном за счет уменьшения среднесписочной численности работников. Табельный фонд рабочего времени уменьшился на 3,0%, максимально возможный фонд рабочего времени – на 2,9%. Число отработанных дней снизилось на 3,1%.

Количество целодневных простоев по уважительным причинам выросло на 5,5%. Количество целодневных простоев по неуважительным причинам – на 13,0%. Следовательно, дисциплина не только снизилась, но и значительно динамичнее, чем заболевания и иные уважительные причины. В целом количество целодневных простоев увеличились на 6,4%.

Среднее количество целодневных простоев по уважительным причинам увеличилось на 18,8%. Среднее количество целодневных простоев по неуважительным причинам – на 9,5%.

Динамика коэффициентов использования видов рабочего времени ООО «Рамтей» в 2015-2017 гг. рассчитана в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика коэффициентов использования видов рабочего времени ООО «Рамтей» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Коэффициент использования календарного фонда времени	0,59	0,59	0,60	0,00	0,01	0,01	100,0	101,7	101,7
Коэффициент использования табельного фонда времени	0,87	0,87	0,87	0,00	0,00	0,00	100,0	100,0	100,0
Коэффициент использования максимально возможного фонда времени	0,98	0,97	0,97	-0,01	0,0	-0,01	98,9	100,0	98,9

Коэффициент использования календарного фонда времени увеличился на 1,7%, коэффициент использования табельного фонда времени не изменился, коэффициент использования максимально возможного фонда времени уменьшился на 1,1%.

В ходе пилотажного обследования персонала было опрошено 30 экспертов - руководителей и специалистов организации (Приложение 2).

Средний возраст обследованных работников вполне отвечает требованиям работоспособности и свидетельствует о большой доле молодых руководителей и особенно специалистов- 32, 7 года, причем 80% еще не достигли сорокалетнего рубежа.

Среди проанкетированных 60% мужчин и 40% женщин, должности которых распределились следующим образом: высший эшелон- первый руководитель и управленческая команда- 5%; среднее звено - начальники отделов- 15%; низовое звено- 10%; 70%- специалисты.

Средний показатель общего трудового стажа имеет небольшое значение – 11-14 лет. Это объясняется тем, что сама организация существует лишь 7 лет и имеет довольно молодой кадровый состав. Наряду с молодыми специалистами, 20% экспертов обладают большим опытом работы и имеют стаж от 16 до 31 и более лет. Средний срок работы в организации составляет 4,6 года в силу тех же объективных причин, при этом 40% экспертов работают с момента его образования. Довольно молодой состав персонала обследуемой фирмы и высокий удельный специалистов, пришедших работать после окончания института, является положительным моментом. Молодые специалисты с первых дней работы учатся самостоятельно мыслить, принимать решения и отвечать за результаты своей работы.

Средний стаж работы в занимаемой должности составил около 4-х лет, при этом 90% опрошенных считают, что занимаемая ими должность соответствует полученной специальности и в ближайшее время привлекательна для 75% экспертов, тогда как 25% хотели бы уже в ближайшее время заниматься более ответственной работой.

На вопрос 5 (На какой период времени Вы планируете свою деятельность?) 47 % опрошенных ответили что только на одну неделю. 20% планируют свою деятельность только на 1 день. Этого явно не достаточно для организации нормальной работы. Только 13 и 20 % респондентов планируют свою деятельности на месяц и на год.

Не очень хорошо в организации дела обстоят и с временем планирования (Рис 2.2.). В основном (50%) работники тратят на планирование 15-30 минут, а 33 % 10-15 минут. Меньшая группа респондентов уделяет планированию 30-60 минут (10 %) и более 1 часа (7%). Этого времени явно не достаточно для разработки подробного плана

Рис. 2.3. Реакция на резко изменившуюся в соответствии с планами ситуацию, не выполнением планированных дел в срок

Важным показателем деятельности сотрудника является реакция на резко изменившуюся в соответствии с планами ситуацию, не выполнением планированных дел в срок (Рис. 2.3.). 27% респондентов выходят из данной ситуации методом делегирования. Откладывают на следующий день и отменяют мероприятия по 20% соответственно.

Рис. 2.4. Направления планирования.

Как показывает ответ на вопрос 9 (Что из ниже перечисленного Вы привыкли планировать) в основном сотрудники планируют свой досуг (44%). Только 30% планируют работу. Занятие спортом и финансовые операции планируют по 15 и 11% соответственно.

Рис. 2.5. Отношение к планированию родственников

Интересны результаты ответов на вопрос 11 (Как к этому относятся Ваши близкие, родственники, семья?). Как выяснилось у 44% респондентов родственники реагируют на планирование негативно, поскольку это отрывает от домашних забот. Для 38% это безразлично. И только 9% поощряют это начинание, считая что это может помочь в карьере.

Рис. 2.6. Средства планирования

В ходе планирование большое внимание должно уделяться средствам планирования. Как выяснилось 38% используют для этого органайзер электронный (или сотовый телефон). 22% пользуются органайзером бумажным.

Дневник времени используют 17%, а планер только 6%

Рис. 2.6. Время суток планирования своей деятельность

Как выявили ответы на 13 вопрос 53% сотрудников планируют свою деятельность в рабочее время, считая что это не личный а рабочий процесс. 27% занимаются планирование после работы.

Таким образом, в результате фотографий рабочего времени основного производственного и вспомогательного персонала составлены балансы затрат рабочего времени на каждого работника в мае 2014 г. Затем были составлены балансы затрат рабочего времени по группам категорий персонала: основного производственного и вспомогательного. При этом учитывалось, что в сентябре 21 рабочий день и 9 выходных дней.

Важное место в данной работе принадлежит анализу непосредственно деловых качеств руководителя. Для этого проведен анализ следующей группы вопросов.

Рис. 2.7. Распорядок дня.

На вопрос 18. (Имеете ли Вы распорядок дня (сколько спите, чем вы занимаетесь перед сном, когда просыпаетесь) ответы распределились равномерно. Каждый из вариантов получил по 33% (Рис. 2.7)

Рис. 2.8. Техниками средства самоменеджмента

Вопрос 19. (Какими техниками самоменеджмента Вы пользуетесь?) позволяет определить уровень подготовки руководителя (Рис. 2.8). Как показали ответы в основном используется правило Парето 20\80 (70%) Ситуационный подход практически не применяется. Только 30% респондентов используют его в своей работе.

Рис. 2.9. Частота наведения порядка на рабочем месте

Порядок на рабочем месте каждый день наводят только 13% опрошенных (Рис. 2.9). Раз в неделю 33%, а раз в месяц 47%. Эти цифры явно говорят о том что работники или безалаберны (что в врятли при занимаемой должности) или загружены работой.

Время саморазвитию, образованию не уделяют 67% опрошенных . Основная причина этого возраст респондентов и сложившиеся личность. Также в современных условиях сотрудники чрезмерно заняты на работе и у них просто не остаётся времени. Только 33% уделяют внимание самоподготовки.

Анализ свою деятельность по прошествии дня, недели, месяца важная характеристика сотрудника . Но этой работой занимаются только 20%. Остальные сотрудники не выполняют эту работу из за того что или считают её не нужной, или не владеют необходимыми технологиями.

Важной характеристикой руководителя являются чувство уверенности. Ответ на вопрос 24 позволяет определить что планирование придаёт чувство уверенности в завтрашнем дне только 40% респондентов. Остальные 60% не связывают на прямую планирование с дальнейшем успехом в карьере.

Рис. 2.10. Удовлетворение, спокойствие от распланированного на завтра дня

Для того чтобы проводить успешную деятельность по планированию необходимо получать от этого удовлетворение (Рис. 2.10). Вопрос 25. Ощущаете ли Вы какое-либо удовлетворение, спокойствие от распланированного на завтра дня позволил определить что для 67 % это скучная и нудная работа, и респонденты не видят смысла в её осуществлении. Только 33% получают от этого удовольствие.

Рис. 2.11. Использование потенциала

Для успешной деловой карьеры сотрудники должны наиболее полно использовать свой потенциал. Вопрос 28 (Как вы считаете, неполное использование вашего потенциала связано) позволил выявить что неполное использование связано прежде всего с данной необходимостью на рабочем месте 57%, с физической (эмоционально-волевой) не готовностью – 13%, с отсутствием необходимых условий на рабочем месте 17%.

Рис. 2.12. Отражается ли система самоменеджмента на росте доходов предприятия

На рис 2.12 представлена интерпретация ответов на вопрос 29, на основании которых мы можем заключить что система самоменеджмента отражается на росте доходов предприятия в 53% - Да, рост доходов очевиден. Нет коренных изменений – 20% и затрудняюсь ответить 27%. Основная причина данных ответов на мой взгляд, заключается в том что респонденты не поняли суть вопроса и отвечали интуитивно.

Рис. 2. 13. Подчиненные

На вопрос 31 (Имеете ли вы в своём подчинении работников организации?)83 % ответили утвердительно. 17% не имеют подчинённых. В целом таких ответов следовало ожидать, поскольку опрос повадился среди руководящего персонала предприятия.

Рис. 2.14. Планирование времени сотрудников

Планированием времени подчинённых занимаются только 27% респондентов, и то в основном это направлено на распределении текущих заданий и установкой времени их достижения. 55% опрошенных никогда об этом не задумывались. Не когда это не делают 18% руководителей. Данные ответы показывают, что руководители теряют потенциальную производительность труда, поскольку не достаточно интенсивно используют рабочее время персонала.

Рис. 2.15. Факторы влияния на умение менеджера управлять самим собой

Вопрос 37 позволил определить какие факторы в наибольшей степени оказывают влияние на умение менеджера управлять самим собой. Это прежде всего социальные – 39%, административные – 23%, демографические – 19%, экономические – 15%

Фотография рабочего дня специалиста (начальника торгового отдела) организации представлена ниже.

Таблицы 2.9

Наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего дня

Объект наблюдения на предприятии	Текущее время
Начало наблюдения	8.00
Получение корреспонденции и документов	8.00
Планирование рабочего дня	8.15
Совещание с подчинёнными	8.30
Работа с документами и обработка корреспонденции	9.30
Перевив на личные нужды	10.00
Решение текущих вопросов	10.15
Начало обеденного перерыва	12.00
Обеденный перерыв
Совещание с директором предприятия по текущем вопросам	13.00
Ответы на телефонные звонки	13.30
Ожидание представителей рекламного агентства	14.00
Разработка рекламной компании с представителями рекламного агентства	14.20
Обсуждение и разработка плана рекламной компании	15.00
Техническое оформление принятого решения	16.00
Контроль проделанной в отделе маркетинга работы за день	16.20
Подготовка к следующему дню	16.50
Конец наблюдения	17.00

После проделанной работы на основе данных таблицы 2.9 заполним таблицу 2.10.

Таблица 2.10

Наблюдательный лист фотографии рабочего дня

Наименование затрат времени	Текущее время	Продолжительность, мин	Индекс
Получение корреспонденции и документов	8.00	15	ПЗ
Планирование рабочего дня	8.15	15	ПЗ
Совещание с подчинёнными	8.30	60	ОП
Работа с документами и обработка корреспонденции	9.30	30	ОБ
Перевив на личные нужды	10.00	15	ОТЛ
Решение текущих вопросов	10.15	105	ОП
Совещание с директором предприятия по текущем вопросам	13.00	30	ОП
Ответы на телефонные звонки	13.30	30	НР
Ожидание представителей рекламного агентства	14.00	20	ПР
Разработка рекламной компании с представителями рекламного агентства	14.20	40	ОП
Обсуждение и разработка плана рекламной компании	15.00	60	ОП
Техническое оформление принятого решения	16.00	20	ОБР
Контроль проделанной в отделе маркетинга работы за день	16.20	30	ОБ
Подготовка к следующему дню	16.50	10	ПЗ

После этого составим сводки одноименных затрат рабочего времени таблице 2.11.

Таблица 2.11

Сводка одноименных затрат рабочего времени

Индекс	Наименование затрат времени	Текущее время		Продолжительность, мин
ПЗ	Получение корреспонденции и документов	8.00		15
ПЗ	Планирование рабочего дня	8.15		15
ПЗ	Подготовка к следующему дню	16.50		10
Итого			40
ОБ	Работа с документами и обработка корреспонденции	9.30		30
ОБ	Контроль проделанной в отделе маркетинга работы за день	16.20		30
Итого				60
ОП	Совещание с подчинёнными	8.30		60
ОП	Решение текущих вопросов	10.15		105
ОП	Совещание с директором предприятия по текущем вопросам	13.00		30
ОП	Разработка рекламной компании с представителями рекламного агентства	14.20		40
ОП	Обсуждение и разработка плана рекламной компании	15.00		60
Итого				295
ОТЛ	Перевив на личные нужды	10.00		15
Итого				15
НР	Ответы на телефонные звонки	13.30		30
Итого				30
ПР	Ожидание представителей рекламного агентства	14.00		20
Итого				20
ОБТ	Техническое оформление принятого решения	16.00		20
Итого				20
Всего				480

После того как были сгруппированы затраты рабочего времени проведём заполнение таблицы 2.12.

Таблица 2.12

Фактические и проектируемые балансы рабочего времени

Индекс затрат	Категория затрат рабочего времени	Балансы		Возможное сокращение затрат, мин
		фактический	проектируемый
		Продолжительность, мин	Продолжительность, мин
ПЗ	Подготовительно-заключительное время	40	30	10
ОП	Оперативное время	295	350
ОТЛ	Время перерывов на отдых и естественные надобности	15	30
ОБ	Время обслуживания рабочего места	60	30	30
НР	Время непроизводительной работы	30	10	30
ПР	Время прочих перерывов, зависящих от рабочего	20	10	10
ОБТ	Время технического обслуживания	20	20
Итого		545	545	70

Как видно из данной таблицы в результате анализа нами выявлены четыре направления перерасхода рабочего времени в области:

Подготовительно-заключительное время– 10мин.
Время обслуживания рабочего места– 30 мин.
Время непроизводительной работы– 30 мин.
Время прочих перерывов, зависящих от рабочего – 10 мин.

На основании полученных данных проведём расчет коэффициентов использования рабочего времени и производительности труба на рабочем месте

1. Процент оперативного времени

К₁= Т_оп/Т_см*100

К₁= 295/480 = 61,4%

Данный показатель свидетельствует о недостаточном использовании оперативного времени в работе заместителя директора по маркетингу.

2. Процент потерь по организационно-техническим причинам и на непроизводительную работу.

К₂= (Т_по+Т_нр)/Т_см*100

К₂= (0+30)/480*100 = 6,25%

Данный показатель также достаточно высок, что свидетельствует о наличии в работе данного руководителя вынужденных перерывов.

3. Процент потерь по вине рабочего

К₃=(Т_пр+(Т_отл^ф-Т_отл^н))/Т_см*100

К₃=(20+(15-(-30)) / 480 = 5/480 = 1,04%

Данный показатель находится на приемлемом уровне и почти на даёт возможностей для повышения производительности труда. В данном случаи возможно лишь перераспределение затрат рабочего времени за счёт сокращения времени непроизводительной работы и увеличения времени на отдых и перерывы на 15 минут.

4. Возможноеповышениепроизводительности труда за счет устранения потерь по организационно-техническим причинам и на непроизводительную работу.

П₁=(Т_оп+Т_нр)/(Т_пз+Т_оп+ Т_обс+Т_отл^н)*100

П₁= (295+30) / (40+295+20+30)*100 = 325/385*100 = 84,4%

Как видно из данного показателя для данного руководителя существует возможность увеличения производительности труда.

5. Возможноеповышениепроизводительности труда за счет устранения потерь ПО вине рабочего.

П₂=Т_пр+ (Т_отл^ф-Т_отл^н) / (Т_пз+Т_оп+ Т_обс+Т_отл^н) *100

П₂= =(20+(15-(-30)) / (40+295+20+30)*100 = 5/385*100 = 1,29%

Как видно из данного коэффициента личная производительность заместителя директора по маркетингу находится на высоком уровне.

6. Общий возможный процент повышения производительности труда

П=П₁+П₂

П=84,4+1,29 = 85,69%.

Данный показатель свидетельствует что у заместителя директора по маркетингу существует возможность для поста производительности труда в 14,31% (100 – 58,69).

Таким образом мы видим, что производительность труда данного специалиста может быть увеличена.

Для определения нормативного оперативного вмени сначала надо найти коэффициент нормы штучного времени по сравнению с оперативным. Для этого:

Кув = 1+(Коб+Котл)/100, где:

Коб - коэффициент времени на обслуживание рабочего места, % от оперативного времени (5%); Котл, — коэффициент времени на отдых и личные надобности, % от оперативного времени (7%).

Кув = 1+(0,05+0,07)/100= 1,12

На основании данного показателя возможно найти нормативное оперативное время определяется по формуле:

Топн = (Тсм – Т п-зн) / Кув, где

Тсм — продолжительность смены, мин; T п-зн- норма подготовительно-заключительного времени, мин; Кув— коэффициент увеличения нормы штучного времени по сравнению с оперативным.

Топн = 480-30/1,13 = 401,7 мин.

Нормативное время обслуживания рабочего места

Коб н = Топн* Коб /100

Коб н = 401,7*5/100 = 20,1 мин

Нормативное время на отдых и личные надобности

Тотлн = Топн * Котл /100

Тотлн = 401,7*7/100 = 28,11 мин

По результатам фотографии рабочего времени необходимо сделать заключение.

На предприятии недостаточно эффективно используется оперативное время. При норме в 401,7 минут в день, руководитель фактически тратит только 295 минут. Это может стать резервом повышения производительности труда.

Таким образом, анализ использования рабочего времени позволяет сделать вывод о наличии значительного непродуктивно расходуемого времени. Реализация данных резервов может помочь при расчете оптимизировать численность персонала организации, использовать инструменты продуктивного использования рабочего времени и в целом способствовать улучшению кадровых, экономических и финансовых показателей.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПО ЧИСЛЕННОСТИ НА 2019 ГОД

Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, применительно к ООО «Рамтей», схематично изображен на рисунке 3.1.

Неопределенность

Сотрудники не имеют достаточной информации о компьютерных программах

Руководители структурных подразделений ограничены в полномочиях

Конфликты

У менеджеров разные цели, мнения, оценки, опыт

Директор по производству и заведующий складом не хотят уступать своих полномочий

Директор по логистике хочет совершенствовать ИТ и расширить полномочия

Операторы склада не хотят осваивать новые ИТ

ФОРМИРОВАНИЕ КОАЛИЦИИ

Проведение дискуссий с привлечением учредителей

Обменяться мнениями, установить приоритеты проблемы, получить поддержку коллектива работников

Поиск

Использовать процедуры

Генерировать решение

Процесс принятия управленческого решения

Принять альтернативное решение, приемлемое для всех членов коалиции

Информация ограничена

У менеджеров много ограничений

Провести поиск

Рисунок 3.1 - Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, применительно к ООО «Рамтей»

Таким образом, применение модели Карнеги позволит принять управленческое решение, которое будет, кроме прочего, характеризоваться социальной ответственностью, организационной сплоченностью и улучшением социально-трудового самочувствия работников, которые почувствуют вовлеченность в деятельность предприятия и личный вклад в улучшение экономических показателей, следовательно, собственные доходы. Это можно использовать вместо производственных советов.

В таблице 3.3 (Приложение 5) представлен прогноз изменения экономических показателей ООО «Рамтей» в результате мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени по сравнению с базовым периодом.

Так как эффективность с экономической точки зрения есть превышение доходов над расходами, можно сказать, что эффективность мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени в ООО «Рамтей» составит: 36885 тыс. руб. + 1772,0 тыс. руб. + 350,0 тыс. руб. - 2438,3 тыс. руб. = 36218,7 тыс. руб.

Эффективность мероприятий по улучшению использования рабочего времени в ООО «Рамтей» может позитивно отразиться на экономических показателях данного предприятия.

Следовательно, в результате мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени могут существенно улучшиться показатели ООО «Рамтей».

Рост выручки может составить 125,5%. Так как себестоимость вырастет менее высокими темпами (115,6%), валовая прибыли увеличится на 57,9%.

Коммерческие расходы могут сократиться на 19,7%, и так как прочие доходы и расходы не предвидятся, прибыль до налогообложения вырастет на 91,0%. Это приведет к увеличению суммы налога на прибыли в 1,5 раза. При наличии той же суммы прочих выплат чистая прибыль как основной финансовый результат деятельности предприятий увеличится на 53,1%.

Рост выручки и преимущественно – чистой прибыли приведут к увеличению рентабельности с 14,6% до 17,8%.

Так как выручка увеличится, а среднесписочная численность персонала сократиться на 2 чел., производительность труда увеличится на 27,9%.

Таким образом, мероприятия по повышению эффективности использования рабочего времени могут существенно улучшиться показатели ООО «Рамтей».

Следовательно, данные мероприятия могут характеризоваться как эффективные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рабочее время – это время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Видами рабочего времени являются: нормальное, сокращенное, неполное.

Анализ использования рабочего времени является неотъемлемой частью при анализе всей деятельности организации. Он позволяет оценить степень использования рабочего времени, то есть его интенсивность, а так же обнаружить потери рабочего времени и разработать приемы его устранения.

В настоящее время ООО «Рамтей» представлено 4 предприятиями общественного питания: рестораны «Веретено» и «Густо Латино», кафе «БЕЛЛАДЖИО», «Стрит Кафе».

Особенности организационной структуры ООО «Рамтей» обусловлены такими факторами, как: специфика организационно-правовой формы (наличие совета учредителей); профиль общественного питания на всех предприятиях ООО «Рамтей» (сходные организационные структуры ресторанов и почти сходная - кафе); наличие общих структурных единиц для ООО «Рамтей».

Анализ результатов экономической деятельности за 2015-2017 гг. показал снижение показателя чистой прибыли на 19,3% демонстрирует необходимость улучшения экономических показателей ООО «Рамтей».

Анализ динамики работников по категориям показывает следующее: количество работников за три года сократилось на 3 чел. (-3,7%); количество руководителей выросло на 66,7%, благодаря созданию новых структурных подразделений; сокращение специалистов на 3 чел. обусловлено тем, что были сокращены ставки бухгалтеров каждого ресторана и создана централизованная бухгалтерия; сокращение производственного персонала значительное – на 13,3%; оно было обусловлено сокращением поваров (за счет повышения технической оснащенности работы производственных цехов ресторанов), а также сокращение нескольких барменов (в настоящее время их обязанности части выполняют метрдотели); рост количества вспомогательного персонала обусловлен созданием новых структурных подразделений, необходимостью повышения уровня сервиса (гардероб в кафе).

Эффективность мероприятий по улучшению использования рабочего времени в ООО «Рамтей» может позитивно отразиться на экономических показателях данного предприятия. Рост выручки и преимущественно – чистой прибыли приведут к увеличению рентабельности с 14,6% до 17,8%. Так как выручка увеличится, а среднесписочная численность персонала сократиться на 2 чел., производительность труда увеличится на 27,9%. Таким образом, мероприятия по повышению эффективности использования рабочего времени могут существенно улучшиться показатели ООО «Рамтей».

Следовательно, данные мероприятия могут характеризоваться как эффективные.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]: Федеральный Закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ, в ред. от 23.07.2014 г., с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 1.09.2014. – М.: Юрайт, 2014. – 294с.
Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда [Текст]: учебник / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. – М.: Юрайт, 2017. – 310с.
Алпатов А.А. О соотношении права и экономики [Текст] /А.А. Алпатов //Государство и право. - 2014. - № 1. – С. 4-10.
Белоусов М.В. Ответственность работодателя за нарушения норм трудового законодательства при осуществлении мер по сокращению численности или штата работников [Текст] / М.В. Белоусов //Кадровые решения. - 2008. - № 6. – С. 19-21.
Бриллиантова Н. Неполное рабочее время: пора определиться с понятием [Текст] / Н. Бриллиантова // Кадровик. – 2014. - №5. – С. 29-32.
Бухалков М.И. Организация и нормирование труда [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ Инфра-М, 2014. – 380 с.
Бухалков М.И. Универсальный критерий эффективности – рабочее время [Текст] / М.И. Бухалков //Кадровик. – 2014. - № 1. - С.12-16.
Геня А. Со временем невозможно договориться, оно не берет взяток [Текст] / А. Геня //Управление персоналом. – 2014. - № 10. – С. 23-26.
Герасимова Е. Нужны ли в России производственные советы [Текст] /Е. Герасимова //Трудовое право. - 2014. - № 1. – С. 36-37.
Герций Ю. Как ввести суммированный учет рабочего времени [Текст] /Ю. Герций //Кадровое дело. – 2014. - № 2.- С. 28-30.
Герций Ю. Расчет рабочего времени [Текст] /Ю. Герций //Кадровое дело. – 2014. - № 10. – С. 47-50.
Глоткина Е. А тем ли занят наш главбух? [Текст] /Е. Глоткина //Новости менеджмента. – 2014. - № 7/8. – С. 27-29.
Дьяченко М., Коновалова О., Федотова М. Планирование численности персонала промышленных организаций [Текст] /М. Дьяченко, О. Коновалова, М. Федотова //Кадровое производство. – 2014. - № 1. - С.54-56.
Зудина Л. Прогноз по персоналу [Текст] / Л. Зудина //Кадровик. – 2014. - № 1. – С. 48-50.
Казакова Н.А. Управленческий анализ: комплексный анализ и диагностика предприятия [Текст]: учебник / Н.А. Казакова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2014. – 261 с.
Климова М.А. Режим работы. Организация труда и заработная плата (суммированный учет рабочего времени, сменная работа, гибкий график) [Текст]: учебн. пособие /М.А. Климова. – М.: Российская газета, 2014. – 144 с.
Корякина Ю. Рабочее время в разрезе экономический эффективности [Текст] /Ю. Корякина //Кадровик. – 2014. - №2. – С. 30-32.
Кротов А. Для хорошей работы нужен отдых [Текст] /А. Кротов //Я – кадровик. – 2014. - № 5. – С. 15-18.
Макарова С.В. Специфика локальной нормы трудового права [Текст] /С.В. Макарова. - Челябинск: Вестник Челябинского государственного университета. - 2015. - № 36 (174). - Право. Вып. 22. – С. 89-93.
Медведев поручил разработать систему нормирования труда [Текст] //Известия. 2014. 4 мая. – С. 3.
Миронов В.И. Работодатель вправе самостоятельно установить показатели премирования [Текст] /В.И. Миронов //Трудовое право. - 2014. - № 6. – С. 44-46.
Мосейчук М.А. Режим рабочего времени [Текст] /М.А. Мосейчук //Заработная плата: расчет, учет, налоги. – 2014. - № 9. – С. 33-36.
Назметдинов Р. Правовое регулирование рабочего времени в США [Текст] /Р. Назметдинов //Кадровик. – 2014. - №5. – С. 40-43.
Никодимова Е.П. Ошибки в расчетах по оплате труда [Текст] /Е.П. Никодимова //Заработная плата: расчет, учет, налоги. – 2014. - № 9. – С. 46-49.
Овчинникова Т.И., Булгакова И.Н. Определение эффективности предприятия в концепции социально-экономического и инновационного развития [Текст] /Т.И. Овчинникова, И.Н. Булгакова //Кадры предприятия. – 2014. - № 1. – С. 32-34.
Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: учебн. пособие /Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2016. - 86с.
Озерникова Т., Кузнецова Н. Стратегия обеспечения кадровой безопасности организации [Текст] /Т. Озерникова, Н. Кузнецова //Вопросы трудового права. - 2014. - № 4. – С. 19-22.
Оробец В.М., Яковлев Д.А. Трудовое право [Текст]: учебник /В.М. Оробец, Д.А. Яковлев. - СПб.: Питер, 2016. – 283с.
Пластинина Н.В. Учет рабочего времени на местах [Текст] /Н.В. Пластинина //Кадры предприятия. – 2014. - № 8. – С. 23-25.
Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала [Текст] / И. Погодина //Кадровик. – 2014. - № 1. - С.23-26.
Папонова Н.Е. Инструменты качественного использования времени [Текст] /Н.Е. Папонова //Кадры предприятия. – 2014. - № 1. – С. 41-44.
Самойлович В.Г., Телушкина Е.К. Экономика предприятия [Текст]: учебник / В.Г. Самойлович, Е.К. Телушкина. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
Топ-менеджеры о тайм-менеджменте [Текст] //Управление персоналом. – 2014. - № 18. – С. 44-47.
Федоров П. Анализ текучести кадров – инструмент планирования персонала [Текст] /П. Федоров //Кадровик. – 2014. - № 1. - С. 21-23.
Щуко Л.П. Справочник по трудовому законодательству работника и работодателя [Текст] / Л.П. Щуко. - М.: Юристъ, 2016. - 440 с.
Экономика и социология труда [Текст]: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2016. – 558 с.

Приложение 1

Информация о персонале организации

Планы организации:

●План закупок

●Финансовый план

●Инвестиционный план

●Организационный план

●Производственный план и др.

Прогнозирование количественного и качественного наличия состава персонала на период времени

Предварительные количественные и качественные расчеты будущей потребности в персонале

Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием ( по прогнозу)

Планирование мероприятий по достижению и поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребности в персонале и его наличием ( по прогнозу)

Мероприятия по изменению:

●Производственной структуры

●Структуры управления

●Организации труда

●Технологических процессов

Прочие мероприятия:

●Углубление специализации производства и управления

●Улучшения социального обслуживания

Мероприятия по покрытию потребности в персонале:

●Привлечение персонала

●Перераспределение

●Высвобождение персонала

●Развитие персонала

Рис. 1.1. Схема планирования потребности в персонале

Приложение 2

АНКЕТА

Организацией проводит исследование, посвященное изучению затрат рабочего времени. Это исследование проводится в исключительно научных целях, и собранные данные будут использованы в обобщенном виде.

Выбранный ответ пометьте галочкой в окошке или обведите маркер слева

Благодарим за сотрудничество!

Ваша должность в организации в настоящее время ________________

________________________________________________________

Ваш общий трудовой стаж

а) до 1 года г) 6 – 10 лет ж) 21 – 25 лет

б) 1 – 2 года д) 11 – 15 лет з) более 25 лет

в) 3 – 5 лет е) 16 – 20 лет

Сколько лет вы работаете в данной организации

а) до 1 года г) 6 – 10 лет ж) 21 – 25 лет

б) 1 – 2 года д) 11 – 15 лет з) более 25 лет

в) 3 – 5 лет е) 16 – 20 лет

Сколько лет вы работаете в данной должности

а) до 1 года г) 6 – 10 лет ж) 21 – 25 лет

б) 1 – 2 года д) 11 – 15 лет з) более 25 лет

в) 3 – 5 лет е) 16 – 20 лет

5. На какой период времени Вы планируете свою деятельность?

а) день
б) неделя
в) месяц
г) год

6. Сколько времени Вы уделяете планированию?

а) 10-15 минут
б) 15-30 минут
в) 30-60 минут
г) более часа

7. Как часто Вы корректируете распланированную деятельность?

______________________________________________________________

8. Как Вы реагируете на резко изменившуюся в соответствии с планами ситуацию, не выполнением планированных дел в срок?

а) делегирование дел
б) откладывание на другой день
в) отмена
г) Другое_______________________________________________

9. Что из ниже перечисленного Вы привыкли планировать:

а) работа
б) досуг (отдых)
в) занятие спортом
г) финансовые потоки (приток, расход, накопление, сбережение)
д) Другое _______________________________________________

______________________________________________________

10. Сколько процентов Вашего суточного времени вы проводите на рабочем месте?

_______________________________________________________

11. Как к этому относятся Ваши близкие, родственники, семья?

а) нейтрально
б) негативно
в) положительно
г) другое_________________________________________

12. Какими средствами Вы привыкли пользоваться при планировании времени?

а) дневник времени
б) органайзер бумажный
в) органайзер электронный
г) планер
д) другое_________________________________________

________________________________________________________

13. В какое время суток Вы планируете свою деятельность?

а) утром
б) вечером
в) в рабочее время

14. Используете ли Вы какие-то методы систематизирования поступающей информации?

________________________________________________________

15. В какое время вы принимаете и отправляете Эл. Почту?

_________________________________________________________

16. Как часто Вы делаете перерывы?

а) каждый час
б) каждые 2 часа
в) пользуюсь только обеденным перерывом
а) Свой вариант ответа_____________________________

17. Каким образом Вы проводите отведённое на работе время для отдыха (перерывы)

а) газета

б) общение
в) физические упражнения
г) кофе (чай)
д) другое_________________________________________

_________________________________________________________

18. Имеете ли Вы распорядок дня (сколько спите, чем вы занимаетесь перед сном, когда просыпаетесь)

а) да
б) нет
в) мне хватает планирования рабочего дня

19. Какими техниками самоменеджмента Вы пользуетесь?

а) ситтуационный
б) правило Парето 20\80

20. Как часто вы наводите порядок на рабочем месте (в бумагах….)

а) каждый день
б) неделю
в) месяц
г) как будет необходимо

21. Уделяете ли время саморазвитию, образованию….

а)да
б) нет

22. Анализируете ли Вы свою деятельность по прошествии дня, недели, месяца?

а) да
б) нет

23. На сколько процентов результаты распланированного Вами дня выше от нераспланированного?

________________________________________________________

24. Придаёт ли Вам планирование чувство уверенности в завтрашнем дне?

а) Да
б) Нет

25. Ощущаете ли Вы какое-либо удовлетворение, спокойствие от распланированного на завтра дня?

а) Да
б) Нет

26. Сколько времени освобождается для досуга?

________________________________________________________

27. На сколько процентов вам удаётся использовать свой личностный потенциал

________________________________________________________

28. Как вы считаете, неполное использование вашего потенциала связано

а) с данной необходимостью на рабочем месте
б) с физической (эмоционально-волевой ) не готовностью
в) с отсутствием необходимых условий на рабочем месте
г) другое_________________________________________

29. Отражается ли система самоменеджмента на росте доходов предприятия

а) Да, рост доходов очевиден
б) Нет коренных изменений
в) Затрудняюсь ответить

30. Какой % остаётся (или оставался бы) не выполненным из-за не спланированности дня, недели, месяца?

______________________________________________________

31. Имеете ли вы в своём подчинении работников организации?

а) Да
б) Нет

32. Планируете ли вы время своих подчинённых?

а) Да
б) Никогда об этом не задумывался
в) Нет

33. Довольны ли вы выполнением работы своих подчинённых?

а) Да
б) Нет

34. Как вы считаете, ваши подчинённые работают в полную силу?

а) Да
б) Нет

35. Проводили ли вы какие-либо мероприятия по повышению физического, а также эмоционально-волевого потенциала ваших подчинённых?

а) Да
б) Нет

36. Довольны ли вы деятельностью, которой занимаетесь?

а) да
б) нет
в) другое________________________________________

37. Укажите какие факторы в наибольшей степени оказывают влияние на умение менеджера управлять самим собой?

а) административные
б) социальные
в) экономические
г) правовые
д) демографические
е) свой вариант___________________________________

38. Проранжируйте (расставьте ранги) факторы в порядке убывания их значимости?

а) административные

б) социальные
в) экономические
г) правовые
д) демографические

И ещё немного о Вас

39. Ваш пол: женскиймужской

40. Ваш возраст

а) до 20 лет в) 26 – 30 лет д) 36 – 40 лет

б) 20 – 25 лет г) 31 – 35 лет е) более 40 лет

41. Специальное образование

а) Вуз экономического профиля
б) Вуз другого профиля: ___________________________________
в) Техникум экономического профиля
г) Техникум другого профиля: ______________________________
д) Другое _______________________________________________

Способ за ответы

Приложение 3

Таблица 3.1 - Причины неэффективного использования рабочего времени и направления улучшения использования рабочего времени по категориям работников ООО «Рамтей»

Категория	Причины	Направления улучшения
Генеральный директор, заместитель Генерального директора, управляющие ресторанами и кафе	Недостатки в алгоритмах принятия управленческих решений	Изучить и применять эффективные алгоритмы принятия управленческих решений
	Не умение ранжировать текущие дела по степени важности	Изучить и применить тайм-менеджмет
	Отсутствие режима релаксации в течение рабочего дня	Применять меры борьбы со стрессом, нездоровым образом жизни, изучить технику релаксации
Финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, экономисты, бухгалтеры	Высокие затраты рабочего времени на работу с текущей документацией	Техническое совершенствование работы с документаций
	Недостатки планирования работы	Разработка и внедрение сетевых графиков выполнения планов
	Высокие затраты рабочего времени на операции с архивированием документации	Техническое совершенствование архивирования документации
	Нерациональные затраты на консультирование подчиненных	Прием на работу подготовленных сотрудников; регулярные курсы повышения квалификации
Метрдотели, официанты, бармены	Низкий уровень дисциплины труда, прогулы и опоздания	Укрепление дисциплины труда путем депремирования, выговоров, увольнений, а также мотивации на повышение дисциплины труда
Метрдотели, официанты, бармены	Не равномерность загрузки работника в течение смены ввиду малой предсказуемости наполняемости ресторанов и кафе	Усилить работу с клиентами по предварительному бронированию столиков; улучшение предложения бизнес-ланчей и реклама этой услуги; внедрение кейтеринга
Повара	Низкий уровень дисциплины труда, прогулы и опоздания	Укрепление дисциплины труда путем депремирования, выговоров, увольнений, а также мотивации на повышение дисциплины труда
Повара	Непроизводительная кухонная техника и оборудование	Провести фотографию времени использования оборудования, выявить резервы улучшить основные фонды предприятия
Клининг-работники	Низкий уровень дисциплины труда, прогулы и опоздания	Укрепление дисциплины труда
Клининг-работники	Низкий уровень дисциплины труда, прогулы и опоздания	Перераспределение обязанностей по клинингу между помощниками поваров и непосредственно клининг-персоналом

Приложение 4

Таблица 3.2 - Необходимые ресурсы (расходы на мероприятия) и предполагаемые результаты (доходы, экономия) предложений по повышению эффективности использования рабочего времени в ООО «Рамтей», тыс. руб.

Категория персонала	Мероприятие	Расходы, тыс. руб.	Результат	Доходы (экономия)
1	2	3	4	5
Генеральный директор, заместитель Генерального директора, управляющие ресторанами и кафе	Алгоритмизация управленческих решений для решения типовых управленческих задач	0,0	Снижение затрат рабочего времени на принятие управленческих решений по типовым ситуациям	Экономия ФОТ за счет отмены дополнительных оплачиваемых отпусков 5 менеджерам: 52,0 тыс. руб. х 5 чел. = 260,0 тыс. руб.
	Применение модели Карнеги при принятии управленческих решений	0,0	Повышение качества управленческих решений, мотивация персонала на их реализацию	Рост выручки на 5%: 144930 х 5% = 7246,5 тыс. руб.
	Применение тайм-менеджмента	0,0	Повышение производительности труда менеджеров на 10%	Рост выручки: 1407,1 тыс. руб. х10% х 6 чел. = 844,3 тыс. руб.
Финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, экономисты, бухгалтеры	Компьютеризация работы с документацией и архивами, совершенствование АРМ	210,0	Сокращение количества специалистов на 2 чел.: 1 финансист, 1 бухгалтер	Экономия ФОТ: 45,0 тыс. руб.* 2 чел.* 12 мес. = 1080 тыс. руб.
	Для сокращения затрат начальника кадровой службы на консультирование специалиста – прием на работу только подготовленных специалистов	0,0	Повышение производительности труда 4 специалистов на 10%	Рост выручки: 1407,1 тыс. руб. х 10% х 4 чел. = 562,8 тыс. руб.
Метрдотели, официанты, бармены, производственные работники кухни и вспомогательные работники	Материальное стимулирование повышения дисциплины труда: депремирование за опоздания, премирование за высокую дисциплину	Рост премиального фонда компенсируется суммами депреми-рования	Сокращение простоев по неуважительным причинам на 100%, то есть на 78 чел./дней	Рост выручки за счет роста производительности труда: 3,86 тыс. руб. (ежедневная производительность труда на одного работника) х 78 чел./дн. = 300,7 тыс. руб.
Производственные работники кухни	Улучшение основных фондов: 4 пароконвектомата, 4 посудомоечные машины	1433,6 тыс. руб. + 618,0 тыс. руб.	Снижение затрат рабочего времени на обслуживание и производственные простои	Рост выручки на 15%: 144930 тыс. руб. х 15% = 21739,5 тыс. руб.
	Мини-прачечная	66,7 тыс. руб.	Экономия по статье «коммерческие расходы»	Снижение коммерческих расходов на 350 тыс. руб.
Метрдотели, официанты, бармены	Сенсорные POS-терминалы. Фискальные регистраторы КПК - мобильный терминал официанта	110,0 тыс. руб.	Снижение затрат на обслуживание	Рост выручки за счет роста производительности труда 22 чел. на 20%: 1407,1 тыс. руб. х 20% х 22 чел. = 6 191,2 тыс. руб.
Клининг-персонал	Перевод 4 клининг-работниц на неполный рабочий день	0,0	Снижение ФОТ клининг -работников	Экономия ФОТ: 18,0 тыс. руб. х 12 мес. х 4 чел. х 50% = 432,0 тыс. руб.
Итого	Расходы: 2438,3 тыс. руб.		Рост выручки: 36885 тыс. руб.
			Экономия ФОТ (себестоимости): 1772,0 тыс. руб.
			Экономия коммерческих расходов: 350,0 тыс. руб.

Приложение 5

Таблица 3.3 - Прогноз изменения показателей ООО «Рамтей» в результате мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени по сравнению с базовым периодом

Показатель	Факт 2017 год	Факторы изменения	Прогноз на 2014 год	Динамика
Показатель	Факт 2017 год	Факторы изменения	Прогноз на 2014 год	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	144930,0	Рост на 36885 тыс. руб. в результате мероприятий	181815,0	36885,0	125,5
Себестоимость, тыс. руб.	111143,0	Экономия на 1772,0 тыс. руб.	128480,8	17337,8	115,6
		Рост на 15% за счет увеличения объема производства: 16671,5 тыс. руб.
		Рост на 2438,3 тыс. руб. за счет финансирования мероприятий
Валовая прибыль, тыс. руб.	33787,0	Изменение за счет динамики выручки и себестоимости	53334,2	19547,2	157,9
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1777,0	Снижение на 350,0 тыс. руб.	1427,0	-350,0	80,3
Управленческие расходы, тыс. руб.	10148,0	Без изменений	10148,0	0,0	100,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	21862,0	Изменения за счет изменения предыдущих показателей	41759,2	19897,2	191,0
Прочие доходы, тыс. руб.	10332,0	Не прогнозируются	0,0	0,0	100,0
Прочие расходы, тыс. руб.	4445,0	Не прогнозируются	0,0	0,0	100,0
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	27749,0	Изменения за счет изменения предыдущих показателей	41759,2	19897,2	191,0
Налог на прибыль, тыс. руб.	5549,0	Изменение за счет роста налогооблагаемой прибыли	8351,8	2802,8	150,5
Прочие выплаты, тыс. руб.	1110,0	Без изменений	1110,0	0,0	100,0
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	21090,0	Рост за счет изменения предыдущих показателей	32297,4	11207,4	153,1
Рентабельность, %	14,6	Рост за счет роста чистой прибыли	17,8	3,2	-
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность персонала, чел.	103 чел.	Сокращение 2 специалистов	101	-2	98,1
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1407,1	Рост за счет роста выручки и сокращения персонала	1800,1	393,0	127,9

Составлено автором. ↑