Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Персонал как стратегический ресурс предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность и прибыльность компании напрямую зависят от тех, кто там работает. Правильно подобранный персонал — это залог успеха. К сожалению, многие работодатели относятся к своим работникам по принципу, что незаменимых нет. И это большая ошибка, которая порой приводит к плачевным результатам.

Но даже если кто-то относится к своим работникам иначе, то возникает другая проблема: как найти тех, кто станет незаменим. При приеме на работу менеджеры по персоналу обращают внимание на образование, стаж и т.д. Но никто из них не пытается узнать насколько человек способен быть продуктивным.

Продуктивность — это способность достигать результата от своей деятельности. Сложность в том, что продуктивность у человека либо есть, либо ее нет. Приобрести ее невозможно, она закладывается в детстве. Как часто бывает, что у человека и образование хорошее, и вроде опыт есть, и различные семинары регулярно посещает, но улучшений качества его деятельности нет. А другой и пришел в компанию недавно, и вроде образование так себе, а через год ускакал далеко по служебной лестнице.

Весь секрет в том, что продуктивный человек не только качественнее выполняет свою работу, но и обучается быстрее.Наем на работу – это комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор подходящих кандидатур на вакантные рабочие места в конкретной организации, включает: все этапы набора кадров, деловую оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Подбор и деловая оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе. При этом учитываются следующие данные: личностный потенциал кандидата, уровень его профессиональной подготовки, наличие производственного опыта и качеств работника, кадровые данные, профессионально-важные качества, индивидуально-психологические и личностные свойства, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, вредные привычки и недостатки, организация труда, социальные гарантии. Из этих показателей определяются модели рабочих мест и решается проблема подбора персонала.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Причины необходимости планирования персонала: сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия; излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта: разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации; разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах): краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года; среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет; долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Актуальность курсовой работы вызвана тем, что в условиях рынка персонал стал главнейшим фактором, определяющим стабильный рост и успешность деятельности организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Целью курсовой работы является подробное изучение технологий, приемов и методов профессионального набора и отбора персонала организации, а также параметров деловой оценки персонала исследуемого предприятия, которые являются частью политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить источники и методы подбора персонала; рассмотреть основные этапы построения системы подбора и найма персонала, дать обоснование определению потребности в персонале исследуемого предприятия, дать обоснование использованию персонала предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является политика регулирования численности персонала ОАО «Технолит Полоцк», а предметом - персонал организации. В процессе написания курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных журналах, пособиях для кадровых работников.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Система стратегического управления персоналом: теоретические основы

1.1. Персонал как стратегический ресурс предприятия

Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является трудовой потенциал. Неслучайно в условиях трансформации белорусской экономики, реорганизации всей экономической системы, именно трудовые проблемы и в частности проблемы развития трудового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом.^[1]

Современные условия стабилизации и оживления промышленного производства характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и услуг, что обуславливает необходимость повышения производственными предприятиями своей конкурентоспособности. ^[2]

В условиях быстро меняющейся экономической и социальной среды, возрастания конкуренции особое значение приобретают человеческие ресурсы организации. Ведь именно от профессионализма персонала, его необходимых деловых и личностных характеристик зависит стабильное развитие как самой организации, так и развитие общества в целом. В этой связи возникает необходимость формирования и применения в организациях научно обоснованной системы технологий отбора персонала.^[3] Такая система строится с учетом как внешних для организации (экономическая ситуация в стране и мире, ситуация на рынке труда и пр.), так и внутренних (стадии жизненного цикла организации, ее позиции в отрасли/бизнесе и пр.) факторов, предполагает разработку профессиональных и должностных требований, заданных конкретной вакансией, выделение необходимых компетенций (деловых, личностных и пр. качеств) будущего сотрудника, создание (или адаптирование) эффективных методик отбора и оценки персонала применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их применения.^[4]

Действительно, сегодня уже совершенно очевидно, что достижение конкурентоспособности предприятия, выпускаемой им продукции, как на белорусском, так и на мировом рынке не мыслимо без технико-технологического обновления производства, без использования прогрессивных, высокоэффективных методов организации производственных процессов. В то же время эффект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресурсами.^[5] То есть реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового потенциала. Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.

Проблема развития трудового потенциала не менее актуальна и на уровне отдельно взятого конкретного работника. Изменения, происходящие в экономике и политике на разных уровнях управления, с одной стороны, создают большие возможности для развития личности, с другой стороны, несут в себе серьезные угрозы устойчивости существования человека, вносят значительную степень неопределенности в его жизнь.^[6]

Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход, образование, социальную защиту, здоровье и т. д.^[7]

Всю совокупность работников предприятия называют персоналом или кадрами, а подчеркивая социально-политические отношения, складывающиеся на предприятии, совокупность работников называют трудовым коллективом.

Персонал предприятия – это совокупность работников предприятия, обладающих определенной квалификацией и практическими навыками работы.^[8]

Квалификация – это комплекс знаний и умений, которые необходимы для выполнения работы определенной сложности.

К персоналу относятся физические лица, которые состоят с пред-приятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, т.е. соглашением между предприятием в лице его руководителя (предпринимателя) и человеком, поступившим на работу. Эти отношения оформляются в виде трудового договора или контракта. При этом огова-ривается какую работу (функции) будет выполнять работник, каковы его должностные обязанности, указывается его специальность, должность, ква-лификация, место работы, ответственность, величина зарплаты, время начала работы. Кроме того, определенную работу можно выполнять на основании договора – подряда. В нем оговаривается работа, которая должна быть выполнена и зарплата. При этом оплата производится за фактически выпол-ненную работу по конечному результату без учета количества и качества затраченного труда.^[9]

Высокий уровень конкурентоспособности работников, с одной стороны, является одним из условий эффективной деятельности предприятия. С другой стороны, он обеспечивает его обладателям определенный уровень личной экономической безопасности и социальной устойчивости. Эффективно работающие, конкурентоспособные предприятия - залог экономически эффективного государства, что, в свою очередь, является фундаментальной основой экономической безопасности страны.

Таким образом, задача развития трудового потенциала находится не только в плоскости трудовых отношений, но непосредственно касается проблемы национальной безопасности.^[10]

Организация социально – экономических отношений по поводу производства благ для удовлетворения потребностей человека, основана на привлечении различного рода экономических ресурсов, имеющих определенный потенциал использования в обеспечении конкурентного превосходства одного производителя над другим. В этом отношении именно потенциал человеческих способностей и профессиональных компетенций, как неисчерпаемый ресурс, участвующий в организации постоянно развивающегося на фоне роста потребительских предпочтений производства определяет стратегическую эффективность и конкурентоспособность предприятия.^[11]

Роль профессиональных компетенций, способностей специалиста в эффективной организации труда по поводу производства конкурентоспособной продукции носит все более стратегический характер, проявляющийся в умении предопределить ситуацию, спрогнозировать будущие тенденции. В опережающем развитии конкурентов стратегическое значение имеет способность персонала «интерпретировать» и «формировать» потребительские предпочтения, своевременно разрабатывая привлекательные виды продукции.

Генерируя производственные ресурсы во все более конкурентной среде, компетенции персонала проявляются в принятии управленческих решений операционной и стратегической направленности. В условиях ненасыщенного слабоконкурентного рынка компетенции персонала, как правило, реализуются в операционных мероприятиях по пассивной адаптации предприятия к текущим изменениям рыночной ситуации. В условиях, когда рынок перенасыщен привлекательными товарами и услугами, продвижение носит крайне конкурентный характер, то компетенции персонала становятся стратегическим ресурсом в обеспечении адаптации не post factum, a apriory. Так, «менеджмент имеет дело с будущим решений, принимаемых сегодня» и позволяющего предвидеть возможности и последствия своих решений в отношении покупателей организации.^[12]

В психодиагностическом словаре «компетенция» рассматривается как область деятельности, значимая для эффективной работы организации в целом, в которой индивид должен проявить определенные знания, умения, поведенческие навыки, гибкие способности и профессионально-важные качества личности. Компетенция – это область ответственности и определенная область полномочий. В терминах тестологии «компетенцию» удобно интерпретировать как название шкалы, а «компетентность» - как уровень на шкале. В качестве эвристического определения термина, «компетенция» - это набор стандартов поведения сотрудников, специфичный для конкретной организации, и не специфичный для конкретных профессий и должностей. В экономическом словаре компетенция (от лат. competens - соответствующий) – совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. Компетентность – знания, опыт в определенной области науки, деятельности, жизни.

Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

Среди них основными являются следующие: профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание; анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.^[13]

При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты^[14].

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

1.2. Принципы формирования персонала

Определение штатной численности персонала непосредственно связано с проблемой нормирования труда. По сравнению с ситуацией централизованного планирования значение и роль нормирования труда изменились в принципе. Прежде стремились заложить в разрабатываемые нормы трудовых затрат как можно больше резервов и тем самым обеспечить гарантированное выполнение плана, получение премий и наград.

Не случайно численность работающих в отечественных организациях зачастую в несколько раз превышала численность работающих в аналогичных структурах в западных странах. Таким образом, нормы труда нередко выступали как одно из средств сокрытия резервов производства. Подобная практика еще и сегодня не изжита в государственных и административных структурах. Нормы труда все еще трактуются как мера затрат труда на выполнение заданного объема работ и предоставления услуг в определенных организационно-технических условиях.^[15]

Такая формулировка позволяет многим организациям, особенно монопольно предоставляющим те или иные услуги, закладывать в расчеты при планировании выгодные для себя нормы, ссылаясь на свои специфические условия. Рынок и конкуренция не приемлют любые нормы, складывающиеся в «определенных организационно-технических условиях», а признают только отражающие общественно необходимые затраты труда.

Как известно, подбор персонала – один из важнейших HR-процессов. На качество подбора влияют многие факторы: эффективность работы HR-а и отдела в целом, климат внутри коллектива, наличие HR-бренда, удовлетворенность клиентов и др.^[16]

Проблема не в том, чтобы организовать поток кандидатов (хотя бывает и такое), главное – суметь выбрать из них наиболее достойных. Низкий уровень квалификации, завышенные требования, несовпадение ожиданий и возможностей кандидатов и предприятия – все это усложняет процесс подбора.

В последнее время многие предприятия привлекают к процессу подбора персонала своих коллег, сотрудников предприятия, предлагая им рекомендовать знакомых и друзей на открытые вакансии.

Отбор персонала – это специальная функция кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантные места, направленная на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов организации и персонала.^[17]

Важное значение для эффективного отбора персонала имеют принципы, понимание и соблюдение которых позволит осуществить грамотный отбор и существенно повысить качественный уровень кадрового менеджмента, к основным из которых относятся:^[18]

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств соискателя требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт и т.д.);

- равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности;

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;

- отказ в приеме новым работникам, независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического, психологического и медицинского отбора;

- соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала;

- отбор персонала в организацию, как функция кадрового менеджмента, должен быть тесным образом увязан с другими функциями кадроведческого цикла.

Базис успешного отбора основан на следующих принципах:^[19]

- Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

- Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

- Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Среди недостатков существующей системы отбора выделяются: отсутствие профилей должностей, а также полноценных профессиограмм; недостаточное внимание экономическим основам подбора и отбора кадров, например, отсутствие расчетов по затратности отбора, его экономической эффективности; нестабильность состава персонала особенно среди рабочих профессий, что свидетельствует о необходимости пересмотра процессов подбора, отбора и назначения на должность; неучет новейших технологий в отборе квалифицированного персонала; неучет в кадровой политике негативных сторон при упоре на внутренние источники в отборе персонала.^[20]

Проблема критериев отбора является одной из основных проблем, стоящих перед различными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга. Основными критериями отбора персонала считаются следующие: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, тип личности кандидата и его потенциальные возможности. Для решения конкретных задач каждому конкретному предприятию требуется работник с уникальным набором качеств. Среди важнейших требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить следующие: валидность, полнота, надежность, различительная способность, необходимость и достаточность критериев.^[21]

Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.^[22]

В современной теории и практике управления персоналом все методы отбора, применяемые для селекции кандидатов, делятся на две группы: классические (традиционные) и современные (нетрадиционные).

Традиционные методы отбора персонала, специально разработанные и многократно апробированне на практике представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Методы отбора персонала на предприятии

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, в период которого кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации.^[23] К недостаткам данного метода относят:

- высокие затраты, связанные с поиском нового кандидата в случае не прохождения испытательного срока;

- низкая эффективность работы «минимально» отобранных кандидатов;

- линейные менеджеры активно противятся увольнению «усредненных» работников, поэтому нередко занижают требования к оценке успешности прохождения испытательного срока.

В Беларуси на сегодняшний день существуют частные практики нетрадиционных методов отбора персонала. Можно говорить о практике использования нетрадиционных методов при отборе персонала Хиггира. К сожалению, данные методики не получили научного обоснования и являются недостаточно достоверными. Поэтому нетрадиционные методики не могут применяться как основные при отборе персонала, а использоваться только как вспомогательные методы оценки.^[24]

1.3. Стратегии управления персоналом на предприятии

Общаясь с HR-менеджерами сталкиваешься с мнением, что вопрос стратегии управления персоналом теоретический, поэтому для кадровиков-практиков с опытом и весомым багажом профессиональных навыков большого значения не имеет. Подобная точка зрения на стратегию управления персоналом ошибочна. Разработка любой стратегии вещь сугубо практическая, направлена она на решение практических задач и достижение практических же целей. Приступая к разбору данного вопроса, так сказать, «препарируя» его, невозможно обойти и его теоретические основы.^[25] Необходимо раскрыть — опираясь и на теорию, и на практику работы в сфере HR-менеджмента — практическую сущность стратегии управления персоналом и обосновать целесообразность и необходимость разработки и применения кадровой стратегии в компаниях. При этом ни правовой статус самого предприятия, ни его принадлежность к той или иной отрасли экономики, ни даже его размер большого значения не имеют.

Понимание того, что есть «стратегия управления персоналом организации», станет более простым и понятным, если перед этим дать определение термину «стратегия управления организацией» вообще. Более того, стратегия управления персоналом на практике, как правило, является частью, составляющей общей стратегии управления организации, что абсолютно закономерно и оправданно.^[26]

Понятие «стратегия», будучи изначально сугубо военным термином (греч . strategia, stratos - войско, ago - веду), со временем значительно расширило свое значение. Приведем современное толкование данного термина . Итак,стратегия - это планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей.

Исходя из этого стратегия управления организацией - сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее этому развитию управление.

Существует достаточно много видов стратегий управления организацией. Изначально различные виды стратегии управления организацией имели отношение преимущественно к видам внешней сферы деятельности организации, таким как государство, сбыт продукции, конкуренция и т.п., а не внутренней (структура организации, управление персоналом, корпоративная культура).^[27] И только в конце 80-х годов прошлого века появился новый подход к данному понятию, который, не отменяя предыдущих ориентиров, уточнил следующие вещи:

- в стратегии управления важны все составляющие - и разработка, и внедрение, т.к. на этапе внедрения могут возникнуть новые факторы, которые в значительной степени повлияют на результаты;

- стратегии управления имеют отношение не только к внешним, но и к внутренним факторам деятельности организации и, прежде всего, к человеческим ресурсам, которые сильно влияют на реализацию выработанной стратегии и имеют собственный стратегический статус;

- стратегия управления организацией - это процесс, который отражает управленческую философию руководства организации.

С этого времени на передовых предприятиях стали разрабатывать стратегии управления персоналом, т.е. совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих проанализировать, оценить и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. При этом стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и достижении поставленных целей.^[28]

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) предполагает:

- определение целей управления персоналом. При этом должны быть учтены как экономические аспекты и интересы руководства компании, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы должна быть отражена в отдельном внутреннем нормативном документе, который, в свою очередь, должен реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. Данный документ носит долгосрочный характер и вырабатывается, как правило, на длительный, скажем пятилетний срок. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может и должен дополняться, изменяться, уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.^[29]

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Структура управления исследуемого предприятия имеет традиционный простой вид, но в связи с достаточно большой численностью работающих, сильно возрастает сложность проведения необходимых изменений.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.^[30]

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

- поиск и отбор сотрудников на предприятии проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

- отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;

- руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;

- существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;

- приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;

- социализация и профессиональная адаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на предприятии в явном виде не присутствуют и т. д.^[31]

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия было выявлено наличие большого количества проблем:

- невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;

- отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;

- отсутствие кадровой стратегии;

- отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

- равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;

- боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.

Таким образом, управлению персоналом в организационной структуре предприятия отведено экономически обоснованное место.^[32] Цели улучшения использования персонала представлены в приложении 1.

Основные направления кадровой стратегии: политика регулирования численности персонала; политика организации труда персонала; политика мотивации персонала; политика развития персонала; политика социальной поддержки персонала; политика психологической поддержки персонала.

Политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.^[33]

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1) Следует ли в массовом порядке использовать механизмы аутстаффинга и временного найма?

2) На какой сегмент рынка трудовых ресурсов приоритетно должен ориентироваться работодатель, привлекая новых сотрудников?

3) На какую форму привлечения кандидатов на трудоустройство приоритетно должен ориентироваться работодатель?

4) Как работодатель решает проблему сокращения персонала?

Политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивает соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.^[34]

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1) Как организовать первичное развитие персонала?

2) Как организовать дополнительное обучение персонала?

3) Как управлять профессиональной карьерой сотрудников?

Политика мотивации персонала имеет целью создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.^[35]

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1) Как организовать основную оплату труда персонала?

2) Как организовать премирование персонала?

3) Как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

4) Как организовать моральную мотивацию персонала?

Политика психологической поддержки персонала имеет целью обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Данная политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

1) На какие формы психологической поддержки приоритетно должен ориентироваться работодатель?

2) Как организовать психологическую поддержку персонала?

Политика регулирования численности персонала в организации – это эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах необходимой квалификации и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Регулирование численности персонала – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения работников на уровне организации (предприятия), на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия) и всестороннего развития, занятых на нем работников.^[36]

Цели регулирования численности персонала организации (предприятия):

повышение конкурентоспособности организации (предприятия) в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Поставленные цели успешно исполняются в рамках программы регулирования численности персонала посредством следующих форм деятельности кадровой службы организации:

обеспечения потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полного и эффективного использования потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечения условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепления работника на предприятии, формирования стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечения реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласования производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышениеяэффективности управления персоналом, достижения целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Актуальность проблемы определения численности работников стала возрастать в связи с появляющимися тенденциями ее увеличения в государственном секторе экономики. Однако необоснованное сокращение работников не приносит необходимых социально-экономических результатов.^[37]

В условиях развития рыночных отношений все более важное значение приобретают проблемы мотивации персонала на развитие, которое позволяет организации более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр своих потребностей.

Таким образом, процесс управления персоналом в организации, реализуемый через мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает в условиях кризиса большое значение. В этой связи, изучение потенциала персонала на развитие является весьма актуальным.

Мотивированный на развитие работник лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации, но это станет возможным при условии, когда персонал будет рассматриваться не как издержки, а как активы банка, которые в перспективе его функционирования позволят повысить уровень его доходности и конкурентоспособности.^[38]

2. Современные технологии отбора и приема как основные направления политики регулирования численности персонала

2.1. Краткая характеристика ОАО «Технолит Полоцк»

На сегодняшний день – ОАО «Технолит Полоцк» подчиняется Министерству промышленности Республики Беларусь. Предприятие в настоящее время специализируется на производстве чугунных изделий строительного назначения - канализационных, телефонных люков; дождеприемников, печного литья, стойлового оборудования, решеток для животноводческих комплексов в широком ассортименте и т.д. В условиях существующей острой конкуренции, ОАО «Технолит Полоцк» постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции, осваивая новые виды, пользующиеся спросом покупателей. В настоящее время основными видами деятельности являются литейное производство из серого чугуна марки СЧ-10, СЧ-15 и металлообработка.

Наряду с этим планомерно и последовательно реализуется комплекс мер социального характера. На предприятии действует эффективная система подготовки кадров, создания новых рабочих мест, материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда.

ОАО «Технолит Полоцк» использует комбинацию всех видов продвижения своей продукции на рынках. При этом делается акцент на рекламу и участие в региональных и международных выставках.

Сегодня ОАО «Технолит Полоцк» выпускает высококачественную металлопродукцию, которая пользуется спросом, как у отечественных, так и иностранных потребителей.

Предприятие располагает достаточным квалифицированным инженерно-техническим персоналом и специалистами, способными выпускать продукцию высокого качества, удовлетворяющую требованиям международных стандартов. На данный момент на предприятии трудится около 390 человек.

В настоящее время производственные мощности завода для изготовления отливок из серого чугуна составляют 5800 тонн в год. Производственные мощности - литейное производство (литьё серого чугуна) – 250 т/мес; - металлообработка и сварка (металлоконструкции)– 75 т/мес; Объемы производства 2,5 млрд.руб.

В 2009 году мощность завода увеличилась за счет внедрения нового направления – художественного (скульптурного) литья, которое используется для городского дизайна. Завод поставляет свою продукцию в Россию (Москва и Московская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Нижний Новгород, Омск и другие регионы), в страны СНГ, а также Дальнего зарубежья (Литва, Латвия).

Обладая широкой гаммой кузнечно-прессового оборудования, предприятие может изготавливать изделия по технологии холодной и горячей штамповки. Вся продукция изготавливается в заводских условиях с проверкой качества отделом технического контроля, и снабжается сертификатом качества. Наличие собственного инструментального участка позволяет изготавливать модельную, кокильную и штамповую оснастку различных групп сложности по чертежам собственной разработки или по предоставленной заказчиком документации.

Для снятия экологической нагрузки на город, улучшения условий труда работников литейного производства, в том числе за счет механизации труда, предлагается произвести замену основного технологического оборудования в литейном производстве: две вагранки, работающие на коксе, заменяются на три индукционные печи производительностью: две - по 1,0 т/ч, третья — 2,5 т/ч.

Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется в конечном итоге финансовым состоянием. Именно в показателях финансового состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы. В качестве источников информации используется бухгалтерский баланс организации. По данным бухгалтерского баланса, прежде всего, изучают показатели ликвидности, которые дают общую оценку платежеспособности организации.

Оплата труда работников производится в соответствии с положением о заработной плате. На ОАО «Технолит Полоцк» оплата труда осуществляется на основе Постановлений правительства РБ, действующего Трудового Кодекса, тарифно-квалификационных справочников и нормативов с учетом конкретных условий труда и особенностей производства.

Труд руководящего состава, специалистов и служащих оплачивается по утвержденным окладам и надбавкам за высокую квалификацию согласно штатному расписанию. Штатное расписание является одним из локальных нормативных актов, определяющих трудовой распорядок в деятельности организации. Надбавки руководителям, специалистам и служащим уменьшаются, либо отменяются полностью при ухудшении их работы. Оплата труда рабочих-сдельщиков производится в соответствии с действующими нормами и расценками, установленными согласно разряду и тарифной ставке данной работы. Оплата труда рабочих-повременщиков производится из расчета тарифной ставки или месячной ставки (оклада) к фактически отработанному времени в расчетном периоде. Оплата руководителя предприятия осуществляется по контракту.

На ОАО «Технолит Полоцк» как и в другой организации на каждую должность разрабатывается должностная инструкция, которая является основным документом, регламентирующим труд работников. В ней освещены следующие пункты: общие положения, обязанности работника, его права и ответственность.

2.2. Обоснование использования персонала в организации

В практике формирования персонала предприятия ОАО «Технолит Полоцк» решает широкий круг вопросов: разрабатываются должностные инструкции, формируются организационно-практические подходы к реализации механизма использования персонала в организации, происходит аттестация рабочих мест. Использование персонала в организации основывается на признании все возрастающей роли личности работника, на понимании мотивации его поведения, умении направлять работника в соответствии с его квалификацией и задачами по производству и сбыту продукции, стоящими перед предприятием.^[39]

Переход к рыночным отношениям сопровождался отказом от принципов иерархии управления, жесткой системы администрирования, при создании новой организационной культуры, возникновении новых установок поведения и взаимоотношений между людьми. В ОАО «Технолит Полоцк» политика эффективного использования персонала находится под контролем руководства и на сегодня остается одним из приоритетных направлений. Способами системы оптимального использования персонала является создание результативных мотиваций, обеспечение предприятия высококлассным персоналом, его производительное использование, профессиональное и социальное развитие. Для обеспечения эффективного использования персонала, руководство общества разрабатывает четкие цели и продуманную стратегию своего развития. Вся деятельность по организации эффективного использования персонала направлена на создание оптимальных условий приведения в соответствие возможностей персонала и целей, задач поставленных перед организацией.^[40]

Вопросы повышения эффективности использования трудовых ресурсов в настоящее время приобретают особую актуальность. И еще большую актуальность имеют вопросы оптимизации затрат на персонал. «Как определить необходимую и достаточную численность персонала?», «Как организовать их деятельность?», «Как снизить затраты на персонал не в ущерб основной деятельности компании?».^[41]

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

расходы на социальный пакет и льготы для работников;

расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

расходы на обеспечение техники безопасности;

Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину. Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда. Стратегия использования персонала взаимосвязана с общей стратегией ОАО «Технолит Полоцк».

Просчеты и недостатки при использовании персонала предприятия даже при наличии квалифицированных кадровых работников характерны для подавляющего большинства организаций. Очень часто при перемещении работников не учитывается вся информация о работниках, идет использование анкетных данных. Функции подбора персонала сводятся к общему изучению рынка и мало кого к чему-то обязывают. Подготовка и повышение квалификации проводятся формально и сводятся к «галочке» в отчетности. Профессиональная адаптация работников на местах носит «попутный» характер при отсутствии организационно-методических пособий. У работников предприятия отсутствует четкое представление о корпоративной культуре и имидже предприятия. Руководство предприятия, преследуя цели достижения максимальной прибыли, сводят задачи по использованию персонала, к необходимости заполнения вакантных мест и документального оформления фактов перемещения работников на рабочих местах.^[42] Неэффективному использованию персонала предприятия предшествуют недостатки в работе кадровых служб:

- отбор кандидатов на предлагаемые должности производится формально;

- игнорируются личностно-психологические качества работника;

- не работает система тестирования кандидатов при приеме на работу;

- загромождаются приказы о приеме работника на работу визами служб, затруднен процесс их согласования;

- отсутствует профессиональная адаптации персонала, как основа закрепления работников на предприятии.

В реальности на предприятии эффективность использования персонала снижена из-за следующих факторов:

- невозможность улучшения работы инициативных сотрудников из-за бюрократизма руководства;

- отсутствие сотрудников инновационного мышления;

- игнорирование разработки стратегии развития организации;

- отсутствие видения сотрудниками дальнейших перспектив;

- равнодушное отношение коллектива к успехам коллег;

- боязнь внедрения преобразований и нововведений и ожидание негативных последствий от их внедрения.

За счет эффективного использования персонала и увеличения объемов выпускаемой продукции повышается рентабельность и прибыльность предприятия; коллектив организации, как единое целое, нацеливается на выполнение стратегических целей и задач, стоящих перед организацией; повышается имидж и привлекательность организации; достигается желаемое благосостояние работников; приобретается устойчивость стратегического мышления, необратимость мотиваций и действий персонала; наступают позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, повышается его потенциал и финансово-экономические показатели работы.^[43]

Руководитель сегодня понимает, что любая проблема предприятия - это проблема использования кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организации осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за использование потенциала каждого отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли. Огромный убыток наносит использование работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб предприятию. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник.^[44]

При неполном использовании профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При использовании работников на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику. Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами предприятия в целом. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».^[45]

Кадровая политика при решении перспективных задач использования персонала создает условия для принятия решений, которые удовлетворяют и руководство предприятия, и его работников. Оптимизация процесса использования персонала требует использования метода воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры, определяющей для всех работников ценности и правила поведения в организации посредством корпоративной политики.

Политика эффективного использования персонала включает множество направлений: организация новых рабочих мест на основе внедрения передовых технологий; разработка программ использования персонала; организация и совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников; формирование мотивации повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; совершенствование способов подбора персонала; маркетинг персонала; участие в разработке программ занятости; принятие социальных программ.^[46] Эффективное использование кадрового потенциала невозможно без определения руководством предприятия целей и стратегии развития. На предприятии руководитель решает задачи сокращения численности персонала либо привлечения дополнительных работников, а также оптимизации использования имеющегося штата работников в соответствии с их способностями, образованием, квалификацией и внутренней мотивацией. Успешное использование персонала невозможно без создания необходимых условий его развития: повышения квалификации работников, перепрофилирование, обучения вторым профессиям.^[47]

2.3. Определение потребности в персонале для ОАО «Технолит Полоцк»

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. При определении потребности в персонале ОАО «Технолит Полоцк» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.^[48]

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Технолит Полоцк» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава, например, персонала ремонтно-механического или литейного цехов должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т.п. В ОАО «Технолит Полоцк» наблюдается следующая тенденция. Отдел кадров отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству предприятия и отделу кадров гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого предприятие напрямую увязывает свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов (Приложения 2, 3, 4). 

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом этапе руководство (специалист по кадрам и руководитель соответствующего отдела) проводят оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывают, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализируют, насколько качественно каждый из них ее выполняет.^[49] Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. ОАО «Технолит Полоцк» имеет потребности в расширении, в связи с получением стратегически важного заказа на изготовление литья чугунного, а значит появляются новые рабочие места. Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствии рационализации, сокращения объемов реализации и т.д. При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат.^[50]

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесса необходимым персоналом и др.

При планировании процесса отбора следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).^[51]

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность ОАО «Технолит Полоцк» в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки на одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала. На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя:^[52]

- численную гибкость, т.е. повышение способности ОАО «Технолит Полоцк» корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда, а также внедрения гибких моделей рабочего времени;

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства;

- гибкость персонала, т.е. замену отношений найма коммерческими отношениями;

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования.

К числу основных методов определения перспективной потребности ОАО «Технолит Полоцк» в работниках, особенно специалистах, относят: экстраполяцию; метод экспертных оценок, т.е. использование мнения специалистов, или экспертов; компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом приступают к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.^[53]

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочими может быть весьма существенным. Средний уровень текучести персонала предприятия составляет почти 20%. Когда профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно. Отдел кадров ОАО «Технолит Полоцк» при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность. В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.^[54]

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел кадров отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ОАО «Технолит Полоцк» буквально по всем специальностям — техническим, административным, работникам производственных цехов. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в них. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел кадров обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники – низший уровень во всем персонале ОАО «Технолит Полоцк» и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на предприятии.^[55]

2.4. Технологии управления развитием персонала

В условиях повышенной нестабильности факторов среды и их неопределенности во времени текучесть персонала на большинстве отечественных предприятий стала неуправляемой: налицо как большой отток персонала, так и его полное отсутствие. Это является свидетельством социально-экономической нерациональности и ущербности существующей модели управления человеческими ресурсами в организации.^[56]

Регулирование численности персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой численности возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально-устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организация получить весомое конкурентное преимущество на рынке.

В этой связи актуальным становится поиск новых подходов к регулированию численности персонала в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды.

Оценка персонала – представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д.^[57]

Задачи оценки: оценка потенциальных возможностей работника; оценка профессиональной компетенции; оценка возможностей реализации потенций; оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному; оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям; стимулирование работника.

Решение задач оценки позволяет: совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; выявлять направленность повышения квалификации работников; стимулировать их трудовую деятельность за счет более тесной увязки оплаты труда с результатами; совершенствовать формы и методы работы руководителей; формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность трудом и др.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.^[58]

На основании степени указанного соответствия в ОАО «Технолит Полоцк» решаются следующие основные задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы развития нового или работающего специалиста; определение способов внешней и внутренней мотивации работника. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ОАО «Технолит Полоцк» приводятся в приложении 5. Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника; подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ОАО «Технолит Полоцк», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 3 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ОАО «Технолит Полоцк» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.^[59]

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

- диагностическую, или оценочную, - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ОАО «Технолит Полоцк» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).^[60]

Особое внимание в ОАО «Технолит Полоцк» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Результаты аттестации позволяют руководству ОАО «Технолит Полоцк» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Основными направлениями оптимизации уровня численности персонала являются методы, позволяющие сократить фактические потери организации, связанные с текучестью персонала: регулирования численности увольняющегося и перемещающегося персонала (ограничения числа увольнений, сокращение времени между увольнением сотрудника и принятием нового работника, разработка программ по развитию и продвижению персонала); регулирования денежных компенсаций увольняющимся (сокращение объема недополученной продукции в течение периода нахождения рабочего места вакантным, оптимизация затрат на увольнение и привлечение, адаптацию работника, замораживание установленных по инициативе создание условий для поддержания сложившегося уровня эффективности труда у работников в период перед увольнением, т.д.); анализа общих расходов и путей их снижения; повышения эффективности программ по регулированию численности персонала.^[61]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным условиям хозяйственной деятельности предполагает новые экономические закономерности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла и особенно в период кризиса — эффективное управление человеческими ресурсами, включающий в себя поиск новых форм и методов организации и управления персоналом предприятий любой формы собственности. В кризисной ситуации основное внимание, как правило, уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. Относительно персонала проводятся мероприятия, направленные на снижение затрат на его содержание. В этих условиях важен анализ современных форм ведения хозяйственной деятельности, чтобы выработать оптимальную стратегию выхода организации из кризиса, важной составляющей которой выступают собственно человеческие ресурсы.

Практика убедительно доказывает, когда организация находится в условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом становятся приоритетными при выборе эффективных антикризисных мер. В рыночной экономике организации могут сохранить конкурентоспособность, в том числе за счет знаний, умений и навыков своего персонала, путем оптимизации численности персонала и развития персонала с использованием инновационных технологий.

Таким образом, одним из ключевых факторов выхода организации из кризиса в современных условиях является формирование адаптивной, гибкой, мобильной кадровой политики.

В современных условиях становления рыночной экономики особое значение приобретает обеспечение эффективной занятости персонала промышленных предприятий и формирование на этой основе цивилизованного рынка труда в промышленности.

Рыночные отношения обусловливают необходимость пересмотра теоретических основ, методики формирования и регулирования занятости персонала в промышленности, оценки влияния этих процессов на состояние рынка труда в регионе.

Регулирование занятости персонала, выработка механизмов сбалансированности рабочих мест и трудовых ресурсов в промышленности должны способствовать смягчению социальной напряженности экономики переходного периода, повышению гибкости рынка труда в промышленности.

В этой связи исследование проблем формирования и оценки состояния занятости персонала на предприятиях промышленности, ее регулирование и прогнозирование с целью достижения эффективной занятости в условиях формирования рынка труда является актуальным.

Требования к эффективному управлению персоналом предприятия определяются экономическими условиями выживания в современных условиях. Целесообразно при выработке стратегий поведения предприятий говорить не о рабочей силе, а о трудовом потенциале.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация - это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Обоснование необходимости перехода от концепции воспроизводства к концепции развития трудового потенциала в направлении повышения уровня конкурентоспособности на всех структурных уровнях позволило дифференцировать цели развития трудового потенциала на каждом уровне. Не зависимо от уровня исследования процесса развитие трудового потенциала носит двойственный характер. С одной стороны, он является объективным требованием производственного потенциала соответствующего уровня и, как следствие, условием реализации возможностей человека к труду. С другой стороны, развитие трудового потенциала зависит от субъективных потребностей и интересов человека в определенной сфере жизнедеятельности, от самооценки работником уровня собственной конкурентоспособности. При этом определяющее влияние на динамику характеристик трудового потенциала и развитие последнего в соответствии с требованиями конкурентной среды оказывает производственный уровень.

На основе системного подхода определены цель и свойства системы развития трудового потенциала (целенаправленность и управляемость, наличие системообразующего компонента, членимость, целостность, устойчивость функционирования системы во времени и пространстве), раскрыты взаимосвязи между ее основными элементами. Показана опосредованность влияния общенациональных, отраслевых и региональных факторов на развитие характеристик трудового потенциала и уровень конкурентоспособности работников предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ахметов, Р.Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р.Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с.

2. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф.Сейко. - Москва: Дашков и К, 2012. - 369 с.

3. Борисова, А.А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А.А. Борисова. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с.

4. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: учебник / М.И. Бухалков. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 378 с.

5. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. -

6. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и К, 2011. – 345 с.

7. Демин, Ю.М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю.М. Демин. - Питер, 2009. - 170 с.

8. Ивановская, Л.В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с.

9. Клестова-Надеева, Е.А. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80.

10. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - Москва: Проспект, 2012. – 74 с. 16 Крум, Э.В.

11. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э.В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с.

12. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166.

13. Котляр, Б.И. Из рабочего класса - в средний класс: как же заинтересовать персонал в повышении производительности труда? // Служба кадров и персонал. - 2010. - №12. - с. 24-29

14. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2011. - 143 с.

15. Малыхин, М.Л. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров [Текст] // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20.

16. Михайлов, Ю.М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю.М. Михайлов. - Москва: Альфа-пресс, 2011. - 286 с.

17. Мягкова, Г.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (промышленность) // Консультант Плюс: - [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.org.by.

18. Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала: практ. пособие / Н.Е. Папонова. - Москва: Финпресс, 2009. – 158 с.

19. Разиньков, П.И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П.И. Разиньков, О. П.Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012. - 199 с.

20. Цыганов, А.М. Сокращение издержек на персонал: прекращение трудовых договоров, изменение условий труда, совмещение и совместительство, аттестация персонала, труд сторонних работников / А.М. Цыганов. - Москва: Эксмо, 2010. - 190 с.

21. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с.

Приложение 1

Цели улучшения использования персонала

Цели улучшения использования персонала

Выявление потенциальных способностей и возможностей сотрудника с целью использования их для достижения бизнес-целей компании

Определять и повышать профессиональный уровень знаний, умений и навыков сотрудника, необходимый для качественного исполнения им должностных обязанностей персонала и нормам

Снизить уровень текучести кадров и повысить производительность труда сотрудников

Приложение 2

Данные о движении работников

Показатели	Годы			Отклонение (+; - ) %,
	2014	2015	2016
1. Принято на работу	26	42	39	92,86
2. Уволено работников, всего	36	54	25	46,3
В том числе: по сокращению численности	12	8	4	50
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	1	2	1	50
по собственному желанию	23	44	20	45,5
3. Среднесписочная численность работников	366	373	391	104,8
4. Показатели оборота, %: по приему	7,9	11,3	10,0	88,5
по увольнению	9,8	14,5	6,4	44,1
текучести кадров	1,9	2,8	3,6	128,6

Приложение 3

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров

Наименование мероприятий	Годы		Отклонение (+; - )
	2015	2016
Подготовка, переподготовка рабочих (учеников), чел.	20	24	4
Повышение квалификации рабочих
Всего, чел.	55	41	-14
В том числе:
в организации	30	36	6
в учебных заведениях	20	11	-9
Освоение смежных профессий	5	4	-1
Повышение квалификации руководителей и специалистов
Всего, чел.	15	8	7
В том числе:
в организации	4	4	0
в учебных заведениях	11	12	1
переподготовка
Обучение без отрыва от производства
Всего, чел.
в ВУЗах	5	6	+1
в колледжах

Приложение 4

Трудовой потенциал предприятия

Наименование мероприятий	Отчет 2015г.	Оценка 2016г.
Комплектование кадров Прием - всего,	39	25
в т. ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебу и др.)	36	25
прирост численности в связи с ростом объема производства	-	-
Принято по направлению
б) высших и средних специальных заведений	4	5
в) в счет брони	-	4
г) прочие источники	-	-
Высшее образование	69	68
Среднее специальное образование	94	92
Профессионально-техническое образование	101	108
Среднее образование	127	120
Н/среднее	-	-
Количество специалистов, имеющих:
Среднее специальное образование	10	12
Профессионально-техническое образование	-	-
Среднее образование	-	-
Количество рабочих имеющих:
Высшее образование	15	19
Среднее специальное образование	80	84
Профессионально-техническое образование	96	99
Среднее образование	100	89
В резерве состоят	15	15
Выдвинуто из резерва	-	-

Приложение 5

Система комплексной оценки персонала в ОАО «Технолит Полоцк»

Комплексная оценка персонала

Содержание оценки

Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

Текущая периодическая оценка (аттестация)

Оценка деловых и личностных качеств

Оценка качества труда

Оценка результатов труда

Изменение и оценка труда по времени

Оценка сложности труда

Непосредственные результаты

Методы оценки

Методы выявления показателей

Программа сбора данных

Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения

Натуральные и стоимостные измерители

Условные измерители: баллы, коэффициенты

Обработка и оформление

Практические методы: описательные характеристики

Процедура оценки

Содержание оценки

Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

Оценка деловых и личностных качеств

Оценка качества труда

Оценка результатов труда

объекты

критерии

Изменение и оценка труда по времени

Оценка сложности труда

Непосре-дственные результаты

Методы оценки

Методы выявления показателей

Программа сбора данных

Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения

Натуральные и стоимостные измерители

Условные измерители: баллы, коэффициенты

Обработка и оформление

Практические методы: описательные характеристики

Процедура оценки

Косвенные результаты

Методы измерения показателей

1. Ахметов, Р.Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р.Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с. ↑

2. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: уч. / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. ↑

3. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - Москва: Проспект, 2012. – 74 с. 16 ↑

4. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: уч. / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. ↑

5. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э.В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

6. Малыхин, М.Л. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров [Текст] // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

7. Ивановская, Л.В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

8. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: уч. / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. ↑

9. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2011. - 143 с. ↑

10. Малыхин, М.Л. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров [Текст] // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

11. Цыганов, А.М. Сокращение издержек на персонал: прекращение трудовых договоров, изменение условий труда, совмещение и совместительство, аттестация персонала, труд сторонних работников / А.М. Цыганов. - Москва: Эксмо, 2010. - 190 с. ↑

12. Ахметов, Р.Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р.Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с. ↑

13. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и К, 2011. – 345 с. ↑

14. Борисова, А.А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии: учебное пособие / А.А. Борисова. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010. - 203 с. ↑

15. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2011. - 143 с. ↑

16. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - Москва: Проспект, 2012. – 74 с. 16 ↑

17. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2011. - 143 с. ↑

18. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - Москва: Проспект, 2012. – 74 с. 16 ↑

19. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - Москва: Проспект, 2012. – 74 с. 16 ↑

20. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2011. - 143 с. ↑

21. Лукаш, Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2011. - 143 с. ↑

22. Разиньков, П.И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П.И. Разиньков, О. П.Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012. - 199 с. ↑

23. Разиньков, П.И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П.И. Разиньков, О. П.Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012. - 199 с. ↑

24. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

25. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э.В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

26. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

27. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э.В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

28. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э.В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑

29. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

30. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166. ↑

31. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166. ↑

32. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

33. Малыхин, М.Л. Дорогие кадры держат рынок: компании сами научились подбирать линейный персонал и теперь обращаются к агентствам лишь в поисках ценных кадров [Текст] // Ведомости. - 2013. - №226. - с. 20. ↑

34. Клестова-Надеева, Е.А. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80. ↑

35. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166. ↑

36. Клестова-Надеева, Е.А. Инвестиции в персонал: будущее – за лидерами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 2. - с. 78-80. ↑

37. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. ↑

38. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика курс лекций / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 351 с. - ↑

39. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и К, 2011. – 345 с. ↑

40. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф.Сейко. - Москва: Дашков и К, 2012. - 369 с. ↑

41. Цыганов, А.М. Сокращение издержек на персонал: прекращение трудовых договоров, изменение условий труда, совмещение и совместительство, аттестация персонала, труд сторонних работников / А.М. Цыганов. - Москва: Эксмо, 2010. - 190 с. ↑

42. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

43. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

44. Котляр, Б.И. Из рабочего класса - в средний класс: как же заинтересовать персонал в повышении производительности труда? // Служба кадров и персонал. - 2010. - №12. - с. 24-29 ↑

45. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

46. Котляр, Б.И. Из рабочего класса - в средний класс: как же заинтересовать персонал в повышении производительности труда? // Служба кадров и персонал. - 2010. - №12. - с. 24-29 ↑

47. Щесняк, К.Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К.Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

48. Мягкова, Г.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (промышленность) // Консультант Плюс: - [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.org.by. ↑

49. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166. ↑

50. Мягкова, Г.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (промышленность) // Консультант Плюс: - [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.org.by. ↑

51. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166. ↑

52. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: уч. / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. ↑

53. Мягкова, Г.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (промышленность) // Консультант Плюс: - [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.pravo.org.by. ↑

54. Бухалков, М.И. Организация и нормирование труда: уч. / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. ↑

55. Кондратьев, Э.В. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития // Управление персоналом. 2012. - №11. – с.158-166. ↑

56. Ивановская, Л.В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

57. Ивановская, Л.В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов. - Москва: Проспект, 2012. – 57 с. ↑

58. Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала: практ. пособие / Н.Е. Папонова. - Москва: Финпресс, 2009. – 158 с. ↑

59. Михайлов, Ю.М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю.М. Михайлов. - Москва: Альфа-пресс, 2011. - 286 с. ↑

60. Демин, Ю.М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю.М. Демин. - Питер, 2009. - 170 с. ↑

61. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э.В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012 - 394 с. ↑