Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Политика_мотивации_персонала_в_системе_стратегического_управления_кадровым_направлением_деятельности_организации»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 5

1.1. Понятие и сущность трудовой мотивации 5

1.2. Формы и способы мотивации персонала 14

1.3. Пути повышения эффективности мотивации персонала 25

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «РАНДЕВУ» 34

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Рандеву» 34

2.2. Система мотивации работников ООО «Рандеву» 36

2.3. Совершенствование системы мотивации работников ООО «Рандеву» 45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 55

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена следующими аспектами.

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

В странах с развитой рыночной экономикой широкое применение получили мотивационные аспекты управления трудом. В России мотивация труда как экономическая, а не идеологическая категория появилась сравнительно недавно.

В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, улучшает отношения в коллективе.

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система стимулирования позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Для того, чтобы программы стимулирования персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов стимулирования персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.

Целью курсовой работы является проведение исследования мотивации трудовой деятельности персонала.

Исходя из цели, определим задачи работы:

  • рассмотрение теоретических аспектов системы мотивации как элемента процесса управления персоналом;
  • проведение анализа действующей системы мотивации работников ООО «Рандеву».

Объектом исследования является ООО «Рандеву».

Предмет исследования – система мотивации персонала рассматриваемого предприятия.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, сравнение, обобщение, абстрагирование.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1. Понятие и сущность трудовой мотивации

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул – побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда – это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив – это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, – вожделенный объект. В самом сухом остатке – мотивация – процесс внутренних побуждений, стимулирование – процесс побуждений извне[1].

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся и интересом сторон – работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определенных результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определенных социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников[2].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов - долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя - для чего он пришел в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника - стимулирование выполнения производственных планов, определенных проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определенных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности[3].

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда.

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывают влившие факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

  • работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
  • работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
  • работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована[4].

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы - групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Согласно последним исследованиям, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала – это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их[5].

Проблема мотивации столь сложна и содержит такое множество компонентов (экономического, этического порядка), что для подлинного освоения ее потенциала потребуется персонал управления, и прежде всего руководители иного качества. Слабая развитость систем мотивации в отечественных организациях продолжает обходиться весьма дорого. Но никто не ведет учет таких потерь, они остаются незамеченными, а, значит, как бы и несуществующими.

В прошлом в печати регулярно отмечалась несообразность сложившейся ситуации. В тот период по известным причинам не могло быть найдено решения проблемы мотивации. В рыночной экономике уже невозможно довольствоваться просто выполнением решений. Руководитель творческого и предпринимательского склада обязан поинтересоваться тем, какими мотивами определяется готовность подчиненного к выполнению возложенного на него задания, что он думает по этому поводу. Возможно, он выполняет задание не потому, что считает его разумным и необходимым. Не исключено, что здесь доминирует стремление продемонстрировать свой профессионализм или избежать нежелательных последствий. В контурах традиционного мышления был важен продукт, а не размышления работника, занятого его изготовлением. Человека подгоняли под дело, а выяснять, согласуется ли дело с его мнением, считалось занятием если не праздным, то второстепенным.

Наблюдения подтверждают, что в подобных обстоятельствах множество нынешних руководителей также полагают, что для делового человека подобное «умствование» ни к чему: главное дело сделано. Однако это ошибочная точка зрения. Подмена мотива исполнения в конечном счете оборачивается потерями[6].

Человек, работающий без личного интереса, не склонен проявлять инициативу и будет производить продукт в количестве не более предписанного и на уровне минимальных требований к качеству. Логичнее пробуждать у работника имманентное желание сделать дело, что в известном смысле существенно важнее, чем само исполнение. Иными словами, следует найти возможности мотивировать работника желанным образом. Мотивы могут быть сильными или слабыми в зависимости от того, насколько точно используются реальные потребности человека. Действия, ожидаемые от исполнителя, должны не только способствовать удовлетворению его потребностей (материальных и духовных), но и не противоречить его принципиальным убеждениям. Если его личные интересы не совпадают с интересами дела, то нужно выявить суть расхождения и найти оптимальное решение. Для познания связанных с потребностями и мотивацией проблем следует руководствоваться общими (универсальными) закономерностями социопсихологии.

При выборе форм мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей (рис. 1), т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

Сложность для работодателя заключается в том, что потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях. Поэтому перед работодателем стоит задача - определить характер потребностей работника, которыми он руководствуется в жизни, в своей деятельности. Если потребности у молодого работника не четко оформлены, надо помочь их сформулировать применительно к условиям и возможностям организации. В этом состоит ключ к управлению работником[7].

Известно, что по содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

Рисунок 1. Механизм мотивации персонала

Для того, чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение, стремление к благам.

Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Синтезируя теории различных авторов, можно установить следующие потребности человека: потребность в деньгах, потребность в признании, потребность к уважению, потребность к общению. Соответственно мотивами выступают: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Однако, на практике зачастую встает вопрос выбора метода стимулирования эффективной деятельности работников[8].

Создание системы мотивации и управление ею посредством вознаграждения имеет стратегическое значение для эффективного функционирования и развития организации. В рамках каждой организации желательны максимальная адаптация этой системы к корпоративной культуре и ее нацеленность на достижение стратегических целей. Вознаграждение - то, что получает работник от организации в обмен на свой труд, может оказывать на него двоякое воздействие - мотивирующее и немотивирующее. Неразумные решения обычно провоцируют у персонала чувство неудовлетворенности как размерами, так и способами определения и распределения вознаграждения, могут привести к демотивации с далеко идущими негативными последствиями.

Практика свидетельствует, что в нынешних условиях функционирования отечественных организаций и в силу сложившихся традиций упрощенной трактовки проблемы мотивации всегда существует реальная опасность приверженности облегченным вариантам управления вознаграждением. Четко прослеживается нежелание или неспособность понимания проблемы мотивов и мотивации во всем ее многообразии и сложности, зависимости трудовой активности человека не от одной какой-либо потребности, а от их совокупности, к тому же зачастую не познаваемых и трудно познаваемых[9].

Для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

1.2. Формы и способы мотивации персонала

При рассмотрении процесса достижения организациями намеченных целей сложно определить поведение работника в конкретном случае и установить, как будет воздействовать тот или иной фактор на мотивацию его труда. Побудительная сила деятельности этой специфической группы людей, выраженная мотивом, во многом будет определяться имеющимися профессиональными ценностями и личностными характеристиками. Иными словами, мотивы трудовой деятельности работников в совокупности обусловлены как врожденными, так и приобретенными качествами, необходимыми для выполнения возложенных на них специфических функциональных обязанностей.

Формируемые мотивы и восприятие одних и тех же стимулов могут быть различными в зависимости от имеющихся личностных факторов, которые активизируются в конкретный временной отрезок, и способны достаточно сильно влиять на мотивацию. Также, чем духовно богаче и более интеллектуально развит сотрудник, тем заметнее роль играет его избирательность к выбору места работы и оценке условий труда.

Кроме того, при формировании системы мотивации и стимулирования труда работников организаций необходимо учитывать преследуемые в рамках их профессиональной деятельности экономические интересы. Особенности интересов данной категории трудящихся продиктованы накопленным жизненным опытом, стремлением следовать позитивным образцам поведения и профессиональными ценностями, которые оказывают регулятивное воздействие на поведение и трудовую деятельность, что в совокупности определяет их приоритетные потребности[10].

Принципы систем мотивации руководителей и работников, обеспечивающие их стабильность и оптимальный характер, по большей части, не различаются. В частности, рамки их функционирования определяются принципами открытости и объективности, императивности и поощрения за результат, устойчивости и адаптивности, сочетания индивидуальных и групповых начал. На системы мотивации возложены такие функции, как интеграционная, обучающая, адаптирующая, координирующая, императивная, воспитательная, превентивная. Процесс целеполагания систем мотивации ориентируется на обеспечение стабильного функционирования организаций, что, в итоге, удовлетворяет интересам и самих участников производственных отношений. Таким образом, в качестве устранения недостатков мотивации труда работников целесообразно формирование двух систем мотивации: для руководителей и работников. Общей их особенностью является ориентация на патриотический тип мотивации.

Однако необходимость подобной дифференциации продиктована анализом элементов, составляющих систему мотивации. Так, выявлены характерные для указанных категорий участников производственных отношений принципиальные различия в системах мотивов, реализующиеся через соответствующие потребности. При этом данные мотивы актуализируются в условиях формирования среды, обогащенной стимулами, которые выступают катализаторами трудовой активности именно этой группы индивидов. Значительные резервы мотивации труда скрыты в таких факторах, как материальное вознаграждение и моральное стимулирование, в том числе включающее улучшение условий труда и психологического климата в коллективе, продвижение по службе, возможность повышения квалификации и самореализации, которым в настоящее время уделяется недостаточно внимания[11].

Э. Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями»: технико-функциональный; общее руководство; самостоятельность и независимость; чувство безопасности и стабильность; предпринимательская жилка; стремление быть полезным и преданность делу; испытание сил в чистом виде; стиль жизни. Зачастую многие отождествляют понятия «мотивирование» и «стимулирование», но мы считаем необходимым разграничить их.

Мотивационные методы управления трудом базируются на модели самого мотивационного процесса, который можно разбить на шесть этапов: возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной; поиск путей устранения таковой; определение целей (направлений) действия; осуществление действия; получение вознаграждения за осуществленные действия; полное или частичное удовлетворение потребности либо неудовлетворение. Необходимо подчеркнуть, что, несмотря на значимость всех направлений функционирования системы мотивации, основная роль принадлежит именно материальному стимулированию работников[12].

Эволюция форм и методов мотивации, и стимулирования происходила в русле изменения различных мотивационных концепций, которые наиболее контрастно заявили о себе на рубеже ХХ и XXI веков, что обусловлено мировыми процессами глобализации, условиями развития конкурентной среды и глубокими преобразованиями индустриального общества в информационное (постиндустриальное), где главную роль должны сыграть знания, интеллект, инновации. Именно ряд последних факторов привел, в первую очередь, к качественной трансформации форм и методов мотивации труда (табл. 1).

Таблица 1. - Развитие форм и методов стимулирования в системе мотивации труда

Автор

Характеристика

Д. Карнеги

Стимулирование личного стремления рабочего к качественному и своевременному выполнению задания должно базироваться на поощрении его личного самолюбия. Базовой идеей стимулирования человека в его желании сделать работу лучше ученый называет умение убедить человека в его собственных силах в выполнении работы.

О. Здраво-мыслов

Выделил несколько уровней мотивации трудовой деятельности: материальную заинтересованность в результатах труда, содержание труда, отношения в коллективе, восприятие общественного смысла своего труда с точки зрения общественных интересов.

Ф. Герцберг

Выделил следующие факторы: достижение и признание успеха, работа как таковая (интерес к ее содержанию, ответственность, возможность профессионального роста и т.д.).

А. Файоль

Инициативу рассматривал как мощный стимул человеческой деятельности. Развивать ее следует путем предоставления самостоятельности в исполнении.

Г. Литвин, Р. Стрингер

Большое значение оказали нематериальным стимулам, а именно влияние организационной культуры и социальной среды на отношение к производству, людям, творчеству и т.д.

Р. Уолтонн

Выделил восемь важных компонентов «качества трудовой жизни»: 1) справедливое вознаграждение за труд, отвечающее социальным стандартам и отражающее реальный вклад каждого 2) нормальные условия труд , 3) возможность для максимального развития и применения индивидуальных способностей людей, 4) наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; 5) наличие социальной интеграции в рабочих коллективах, 6) конституализм, то есть право на частную жизнь, право отстаивать свое мнение, участие в решении производственных вопросов, 7) справедливое распределение времени между работой, семьи семьей и обществом; 8) социальная значимость труда, понимание ответственности компании перед обществом.

Ф. Тейлор

Предложил оплачивать труд работников пропорционально трудовому вкладу на основании расчета норм затрат времени на каждый вид операции. Подчеркивал необходимость стимулирования инициативы, добросовестности, тщательности, обучения работников, заботы о них, разъяснения целей предприятия

Г. Эмерсон

Выделяет принципы производительности труда, среди которых выделяет вознаграждение за производительность, справедливое отношение к персоналу, нормализацию условий труда, компетентную консультацию. Акцентирует внимание на решение психологического аспекта проблем мотивации труда

Современные авторы все формы стимулирования разделяют на четыре группы[13]:

  • общее материальное вознаграждение рассматривается как база для каждой страны и условий труда;
  • компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников (особенно при заграничных командировках);
  • нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников за исключением материального стимулирования, а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения;
  • смешанное стимулирование - комбинирование материальных и нематериальных форм, является необходимым приложением к общему стимулированию и компенсациям.

Активным элементом мотивационного механизма на сегодня выступает материальное стимулирование, основой которого является не только оплата труда, но и возможность его реализации на рынке товаров и услуг[14].

А. Маслоу была разработана теория о том, что всеми действиями человека руководят его потребности, которые можно разделить на 5 ступеней: физиологические, безопасность, любовь, уважение, самоактуализация. Только удовлетворив предыдущую потребность, человек переходит к удовлетворению следующей. Именно за счет этого и происходит развитие человека и его движение вверх по карьерной лестнице.

В рамках данных теорий можно выделить следующие виды мотиваций сотрудников:

1) Материальная:

  • конкурентный оклад;
  • прогрессирующий процент;
  • премии (по итогам, за проект, за квартал и т.д.);
  • различного рода компенсации;
  • оплата больничных;
  • отпускные.

Данный вид мотивации является наиболее распространенным и имеет как поклонников, так и противников. Действительно, сотрудник, мотивируемый только деньгами, при получении более выгодного предложения от компании-конкурента может легко его принять и уйти с предприятия. С другой стороны, первоочередной потребностью каждого человека является потребность в еде и крыше над головой, приобретении различных социальных благ, что возможно только с помощью денег. И чем выше зарплата – тем больше потребностей сотрудник сможет удовлетворить.

К этому же виду мотивации стоит отнести и менее приятные – штрафы, лишение премий, различного рода вычеты, выговоры и замечания.

2) Нематериальная:

  • карьерный рост;
  • расширение полномочий;
  • обучение;
  • признание заслуг (грамоты, именные подарки);
  • дополнительные дни отпуска;
  • медицинская страховка;
  • соревнования и рейтинговые системы;
  • командные мероприятия (тимбилдинг).

В чистом виде данные мотивационные факторы применяются редко. Чаще всего, в сочетании с материальными факторами.

По мнению многих кадровиков и руководителей компаний, конкурентная зарплата, наличие различных компенсаций и дополнительных выплат – является всего лишь дополнительным фактором. И надо сказать – весьма приятным. Но только грамотное сочетание двух видов мотивации – позволит не только удержать уже работающих специалистов, но и эффективно привлекать новых[15].

Суть проблемы управления мотивацией состоит прежде всего в том, чтобы знать, каким образом стимулировать желаемое поведение каждого работника. Сначала следует решить, какие действия (поведение) работников необходимо вознаграждать, а зятем выбрать соответствующие виды и формы поощрения. Всякая нивелировка чревата дорогостоящими ошибками. То, что может воодушевлять одних работников, не обязательно вызовет энтузиазм у других, поскольку у каждого свои мотивы, побуждающие к труду, и их нужно знать. При всей кажущейся простоте сказанного воплощение этих положений в жизнь затруднительно. Одна из причин этого - неготовность руководителя к адекватному пониманию природы подлежащей решению проблемы, ее важности для перспектив развития организации. С полным основанием можно заявить о необходимости повышения уровня профессионализма руководителя. Осознание обусловленности формирования эффективно функционирующего коллектива глубоко продуманной и спланированной системой вознаграждений должно заинтересовать руководителя в полномасштабном усвоении теорий мотивации.

Систему вознаграждений следует разрабатывать, исходя из посылки, что положительное воздействие на работника срабатывает много лучше отрицательного. Объясняется это тем, что в первом случае возрастает частота желаемого поведения, создается ощущение комфорта, развивается чувство самоуважения.

Специальными экспериментальными исследованиями подтверждается зависимость результатов труда от качества системы вознаграждения. Наихудший результат бывает обычно не у тех работников, которых порицали, а у тех, которых не оценивали вообще.

Сосредоточение на отрицательных оценках, тем более часто повторяющихся, порождает тяжелые последствия. Подчеркивая в отношениях с людьми их недостатки, невозможно сделать их лучше. При этом оказывается задетым их чувство собственного достоинства и поощряется агрессивность. Поэтому, используя вместо репрессирования работников за отрицательные действия способы положительного стимулирования, можно добиться лучшего результата - не только требуемого, но и сверх того, в инициативном порядке, в том числе посредством разработки альтернативных подходов[16].

В рассматриваемом плане оценка относится скорее всего к моральным стимулам. Люди в своих действиях руководствуются нормами морали и в силу своей общественной природы нуждаются в признании результатов работы и достоинств личности, потому и ведут себя так, чтобы получить желаемые положительные оценки. Все больше становится людей, для которых мотив заслужить похвалу значим не меньше, чем мотив долга (обязанностей).

Исходя из сказанного, можно согласиться с рекомендацией обращаться с людьми лучше, чем они того заслуживают. Если в человеке трудно усмотреть положительное, стоит спроектировать желаемое и общаться с человеком на уровне приписанного ему качества.

Разумеется, сказанное не означает, что отрицательные действия работника могут остаться без соответствующей реакции. Но и отрицательные оценки должны иметь позитивную направленность. Чтобы так было, необходимо для их вынесения иметь убедительное основание, учитывать ситуацию и особенности личности работника.

При всех обстоятельствах положительную оценку важно сочетать с высокой требовательностью, помня, что негативно влияет на личность как переоценка, так и недооценка результатов труда. Наказывая работника, руководитель должен оставлять ему уверенность в реальной возможности заслужить похвалу. Другими словами, наказание, если оно неизбежно, должно быть конструктивным, включающим перспективу поощрения в будущем. Отсюда следует необходимость разработки руководителем соответствующей тактики оценок[17].

Сила воздействия на работника как положительной, так и отрицательной оценки в существенной мере зависит от авторитета и уровня должности руководителя, правомочного давать оценки. Это лишний довод в пользу того, чтобы почитаемые в организации руководители ответственно подходя к оценкам, понимали, что эта функция требует деликатности. Повторяющаяся оценка помимо воли и сознания работника влияет на его самооценку: он может утвердиться в своем профессионализме и чувствовать себя уверенно, а может и приобрести комплекс неполноценности. Оценки руководителем поведения подчиненных отражаются на авторитете последних, на их отношениях с коллегами, а в конечном счете и на социально-психологическом климате коллектива.

Руководитель не должен без веских оснований скрывать свои оценки, как и используемые им методы управления мотивацией в целом, иначе его действия могут быть восприняты, и не без основания, как манипулирование, как неправомерные и унижающие достоинство людей. Следует объяснять им все, что касается выбора оценок (способов воздействия).

Большинство людей желает получить прямую оценку своей деятельности в случае, если она положительна (человеку приятна публичная похвала), в ситуации же неудач предпочтительна косвенная оценка (наиболее отрицательную реакцию вызывает публичное иронизирование). Нередко именно косвенная оценка целесообразна, особенно когда неудачи вызываются неблагоприятным стечением обстоятельств. Прямая публичная отрицательная оценка работника может быть оправдана только его безответственным отношением к своим обязанностям и не устраняемыми недостатками в работе[18].

В рамках общей формулы - оценка должна быть адекватной поведению и результатам деятельности - следует в максимальной мере учитывать особенности личности. Одни более чувствительны к положительной оценке - они хорошо работают, если их постоянно стимулируют; другие - к оценке отрицательной - реагируют на нее упадком настроения или, наоборот, мобилизацией сил. Люди асоциального типа индифферентны или, в лучшем случае, малочувствительны к оценке.

И все же вопреки тому, что положительное стимулирование (одобрение успеха) является более сильным стимулятором, чем страх наказания, многие руководители предпочитают отрицательное воздействие. Важно понять, что по сути альтернативы нет: прежде чем прибегнуть к наказанию, необходимо использовать все возможные способы положительного воздействия (от похвалы до вознаграждения). Повторим: поведение человека детерминировано одним или несколькими мотивами. В мотивах, порождаемых потребностями, человек ищет возможности обретения самого себя, своей истинной сущности.

Определяющей причиной неудовлетворенности трудом у большей части работников остается несостоятельность систем мотивации и вознаграждения. Говоря о причинах этой несостоятельности, выделим следующие положения.

Оплата труда «срабатывает» при соблюдении трех условий: если она достаточно велика, чтобы обеспечить достойные условия жизни; истинно заработана (зависит от полученного результата); может быть использована для приобретения любых необходимых товаров и услуг.

Однако в целях мотивации вместо денег нередко используется предоставление различных материальных и социальных благ (путевки в санатории, дома отдыха, талон на телевизор, пылесос, коробку конфет и пр.). Здесь уместно назвать и патернализм («отеческая забота о людях») - это традиционная модель всякого бедного общества, ориентированного на удовлетворение преимущественно первичных потребностей[19].

Для удовлетворенности трудом нужно, чтобы работа была интересна. Это особенно ценят работники, стремящиеся к самоактуализации в свободном и содержательном труде.

Этим целям соответствует задача сделать работника собственником, а значит, подлинным хозяином осуществляемого им дела, посредством приватизации и иных акций, призванных гарантировать подлинную свободу хозяйствования и свободу выбора.

1.3. Пути повышения эффективности мотивации персонала

Российская экономика характеризуется непропорциональностью между изменениями отношений собственности и производственных отношений и производственной и управленческой организацией.

Отечественная экономика перешла к рыночным отношениям, основанным на инструментах спроса и предложения, без учета требований новых экономических условий к организации производственной деятельности и управления персоналом.

В результате этого возникла ситуация, при которой многие компании продолжают использовать устаревшие системы организации труда, уже переставшие выступать в качестве стимулов. Поэтому для российской экономики актуально реформирование системы оплаты труда с помощью новых механизмов стимулирования. Для этих целей необходимо решить следующие задачи: обеспечить работникам гарантию оплаты по результатам работы и исходя из текущих рыночных условий и стоимости рабочей силы; обеспечить организации наличие прибыли после реализации своей продукции по рыночной стоимости[20].

Чтобы заинтересовать и работников, и работодателей, необходимо обеспечить повышение оплаты труда, при этом снизить ее затраты на единицу объема продукции, а также гарантировать вознаграждение за работу, в результате которой произошел рост эффективности деятельности предприятия. В этом заключен принцип мотивации и стимулирования работников, при котором увеличение оплаты возможно только в том случае, если повышается эффективность производства, и, наоборот, увеличение эффективности деятельности ведет к повышению оплаты. В этом случае у работодателя растет прибыль, а у работника улучшается материальное положение. На наш взгляд, чтобы достичь решения этих задач, государству следует рассмотреть условия реформирования в системе оплаты труда работников:

  • соразмерность вознаграждения за труд и его реального уровня;
  • зависимость между средствами, предназначенными для оплаты труда, и результатами деятельности предприятия;
  • развитие социального сотрудничества по вознаграждению труда.

В современных условиях компании самостоятельно выбирают механизмы вознаграждения за труд работников, государство только фиксирует минимальный уровень платы, периодически пересматривает и обеспечивает социальные гарантии работникам в оплате при выполнении работниками установленного объема работы на всех предприятиях, независимо от формы собственности. На наш взгляд, задачи по стимулированию сотрудников невозможно определить отдельно от остальных инструментов менеджмента и организации производства, поэтому реформирование системы оплаты труда необходимо выполнять в комплексе с другими функциями организации предпринимательской деятельности.

Особенно в этом комплексе важна такая функция, как анализ деятельности подразделений компании и каждого отдельно взятого работника. Эта оценка используется в процессе стимулирования, так как именно по достигнутым результатам определяется размер премиальной части в вознаграждении работника, причем этот размер устанавливается для каждого сотрудника, отдельно исходя из его вклада в результаты деятельности компании[21].

В целом, сформировать комплекс мероприятий для эффективного менеджмента персонала, где определяющим фактором станет система мотивации, представляется возможным. Для этого следует разделить труд сотрудников с целью распределения их должностных полномочий и функций подразделений, чтобы исключить выполнение одной функции несколькими структурами. Далее необходимо распределить сотрудников в зависимости от их деловых и личных качеств, а также ввести систему повышения квалификации. После этого следует внедрить эффективные инструменты осуществления функций в целях совершенствования трудовой технологической системы. Следующий процесс – это рационализация обеспечения рабочих мест как в целом по организации, так и по отдельным структурам в зависимости от занимаемой должности, потому что даже самая совершенная система мотивации без этого не может достичь эффективности и качества выполняемой деятельности. Здесь основным критерием является всестороннее обеспечение рабочего места всем необходимым для осуществления профессиональных или должностных функций. Вместе с вышеперечисленными мероприятиями необходимо создать нормальные условия труда (в соответствии с санитарными, техническими, физиологическими и социальными нормами). Следующий важный этап – внедрение организации нормирования труда с целью определения необходимого количества сотрудников и обоснования затрат времени на выполняемую ими деятельность. По мнению Р.Яковлева существует две разновидности нормирования труда:

  • тарифные нормы, характеризующие трудовую деятельность в разрезе сложности условий труда, профессиональных функций и должностных полномочий;
  • организационно-технические нормы, определяющие трудовую деятельность со стороны технического обеспечения труда, обеспеченности рабочих мест, технологии выполнения работ и др.

В реформировании системы оплаты труда также следует уделить внимание следующим вопросам мотивации и стимулирования: оценка эффективности деятельности сотрудников и определение методов материального и нематериального стимулирования. Оценка эффективности трудовой деятельности содержит в себе формирование показателей по определению конкретного работника с учетом осуществления им своих функциональных обязанностей, результативности и качества выполняемых действий, что необходимо для расчета вознаграждения. В результате выполнения всех перечисленных мероприятий решаются вопросы материального и нематериального стимулирования работников.

Стоит отметить, что определение стимулирования является более обширным, чем его обычно понимают. Это связано с тем, что при одинаковой оплате труда эффективнее будет работать тот сотрудник, которому обеспечены нормальные условия для результативной работы. То есть, можно отметить, что названные меры по управлению персоналом можно определить как косвенные меры стимулирования работников, а понятие стимулирования не заканчивается только мерами поощрения, а затрагивает более обширный круг вопросов[22].

В связи с этим, на государственном уровне необходимо сформировать перечень мер по управлению персоналом на предприятиях различных форм собственности, а также создать рекомендации по эффективному нормированию труда и системы мотивации сотрудников.

Безусловно, в современных экономических реалиях данные рекомендации не могут носить обязательный характер, но они могут значительно улучшить систему управления персоналом и стимулирования наемных работников.

Главным принципом формирования системы мотивации в условиях современной экономики считается механизм индивидуального определения материального вознаграждения работников в зависимости от достигнутых результатов деятельности. Но принцип индивидуализации стимулирования сотрудников должен осуществляться не в случайном порядке в результате решений руководства и отсутствия каких-либо регламентов, а в систематическом порядке, в условиях четко обоснованной и продуманной оценки каждого работника, их функций и результатов деятельности. Поэтому для всех сотрудников нужно сформулировать четкий регламент обязанностей, что обеспечит адекватные требования со стороны руководителя к тому или иному сотруднику, который, в свою очередь, будет понимать, каких результатов ждут от его деятельности, и что включают в себя его функциональные обязанности. На основе профессиональных функций формируется соответствующий вид оплаты, а далее принимается решение о повышении уровня оплаты, степени участия в прибыли, карьерном росте. Кроме того, в ходе решения мотивационных задач работодатель должен брать во внимание текущую рыночную ситуацию, так как в большинстве случаев уровень вознаграждения формируется с учетом дефицитности той или иной специальности на рынке труда или, наоборот, с учетом перенасыщенности рынка данной специальностью. Стоит также отметить, что в целях удержания высококвалифицированных сотрудников работодатели должны оценивать уровень оплаты на конкурирующих предприятиях по данной специальности.

Целью механизмов стимулирования управленческих кадров организации считается:

  • стремление работодателя удержать на предприятии профессиональных управленцев и избежать их перехода в конкурирующие организации;
  • процессы стимулирования нацелены на мотивацию управляющего персонала в достижении личных успехов, а также в получении высоких результатов во всех структурах предприятия в целом;
  • система участия в прибыли определяет зависимость дохода менеджера от эффективности его деятельности, его профессиональных характеристик при осуществлении управленческих полномочий.

С карьерным ростом менеджера растет и его доля участия в прибылях компании, что также увеличивает объем его дохода, а с должностным повышением растет и базовое вознаграждение работника, и повышается размер выплат из общего объема прибыли.

Все эти факторы повышают привлекательность кадрового роста у управленческих кадров, который, в свою очередь, возможен только в случае постоянного роста эффективности управленческой деятельности менеджера.

Стимулирующий эффект от вознаграждения усиливается при выполнении следующих принципов[23]:

  • зависимость оплаты от результатов и качества труда с целью формирования заинтересованности работников в результатах своей деятельности;
  • внедрение мотивационных систем оплаты труда, построенных на учете полученных результатов деятельности предприятия и личного вклада конкретного сотрудника;
  • устранение уравнительного принципа оплаты сотрудников;
  • создание системы вознаграждений, предусматривающей усиление ее объединяющей функции, устраняющей противостояние между работниками.

Премиальная система, касающаяся как отдельного работника, так и группы складывается из эффективности деятельности, вклада в дальнейшее развитие предприятие, от принадлежности к категории высококлассных специалистов или от наличия других характеристик, определяющих повышенную ценность конкретного работника. Для обеспечения высокой эффективности и жизнедеятельности системы оплаты труда следует определить работников, обладающих талантами, а для этого необходимо проводить систематическую оценку профессиональных ресурсов. Такая оценка дает возможность выявить «горячие» вакансии, востребованные на рынке труда, а также четко выделить работников, обладающих высоким потенциалом.

Кроме механизмов, отмеченных из зарубежного опыта, на сегодняшний день используется множество инструментов управления вознаграждением, которые считаются актуальными для отечественных компаний, например, расширенная классификация работ; оплата в зависимости от квалификационных и профессиональных характеристик; применение подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным объемом вознаграждения; создание эффективной системы вознаграждения[24].

1. Расширенная квалификация представляет собой большое количество должностей, покрытых ограниченными, но множественными интервалами заработной платы, объединенных в единое целое и образующих комплекс довольно широких диапазонов должностей. Здесь можно не учитывать различия между похожими функциями для упрощения административной системы, усиления объединяющей функции и создания атмосферы единства.

2. Вознаграждение, основанное на уровне квалификации и профессионализма – самый популярный подход, когда платят определенным людям, а не производят оплату в соответствии с должностью. Если раньше на предприятиях оплачивали должности, оценивали результаты выполненной деятельности, способствовали развитию навыков для конкретной должности и планировали карьерный рост сотрудника, то альтернативой такому методу является концентрация человеческих ресурсов на структурах, формирующихся вокруг профессиональных характеристик.

Таким образом, расширенная квалификация и вознаграждение на основе квалификационных и профессиональных характеристик – это по сути два принципа оплаты за профессиональные достижения, а не за должностные обязанности. Растет значение определенного человека в деятельности предприятия. Такой принцип делает организацию оплаты более гибкой, хотя и нарушает традиционную систему, основанную на штатном расписании.

Если за последние несколько десятилетий все нововведения в области системы оплаты труда представляли собой только модификации механизмов и методов, но с сохранением основных базовых характеристик, то расширенная квалификация идет дальше, сокращая традиционные тарифные разряды с фиксированными уровнями оплаты до нескольких диапазонов. Такая система облегчает осуществление управленческих процессов с помощью профессионального роста и регулирования оплаты труда, но под угрозу ставится применение такой категории как должность, внимание концентрируется на оплате профессиональных качеств конкретного человека, а не на оплате конкретной должности.

3. Оплата по результатам труда. Роберт Грин в 1998 году проанализировал сообщения деловой прессы и определил, что начисление за эффективные результаты деятельности утратили свою значимость, также он порекомендовал предприятиям пересмотреть систему оплаты труда. Было предложено внедрить принцип, в соответствии с которым будет оплачиваться квалификация, навыки и личные профессиональные характеристики, проявляемые сотрудникам в условиях работы. Здесь возможно использовать различные подходы: всевозможные схемы премиальной оплаты, годовые вознаграждения вместо текущих, внедрение системы надбавок за эффективные результаты. Значительные результаты будут получены там, где отмеченные проблемы решались комплексно и квалифицированно.

4. Переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением. Предполагается, что успешные предприятия применяют новые методы оплаты результатов труда для повышения эффективности. Такие фирмы формируют общую оплаты труда намного выше среднего уровня заработной платы в конкретном экономическом секторе, но размер базовой оплаты не всегда бывает конкурентоспособным. Более высокую ценность представляют премии и инструменты долгосрочного стимулирования, компенсирующие разницу в размерах базовой оплаты. Предложенная система актуальна для отечественных успешных организаций.

5. Применительно для российских экономических условий разработка эффективных мероприятий в системе вознаграждения труда должна обеспечивать:

  • изменение трудового поведения работников;
  • учет действующих базовых принципов системы оплаты труда;
  • максимальное использование переменной части вознаграждения, сочетание индивидуальных и групповых факторов;
  • возможность максимального упрощения и сокращения количества индивидуальных критериев результативности;
  • необходимость информации о текущей системе оплаты деятельности, применяемых критериях, необходимости и результатах использования[25].

Таким образом, зарубежные фирмы в свое время получили опыт, который начали получать российские предприятия в современных рыночных условиях. Такой опыт включает: формирование и поддержание конкурентоспособных систем оплаты труда, связанных с отсутствием государственного регулирования, наличием стратегических соединений; сосредоточение внимания на отдельных функциях предпринимательской деятельности; использование человеческих ресурсов, подверженных значительным перемещениям ввиду резких изменений рыночных условий. В результате значительного роста уровня оплаты труда для работников с дефицитной квалификацией появилось много возможностей, что дает людям большую независимость в формировании их профессиональной мотивации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «РАНДЕВУ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Рандеву»

Туристская компания ООО «Рандеву» функционирует на рынке туризма уже более 10 лет, при этом цены на ее услуги остаются на приемлемом уровне.

С каждым годом турагентство ООО «Рандеву» старается предлагать клиентам все большее количество стран и туристических направлений для того, чтобы все желающие могли посещать те места, в которых не бывали ранее.

На сегодняшний день турагентство ООО «Рандеву» предлагает выбор туров практически в каждую страну мира. В течение всего периода деятельности компании туристы были отправлены в 45 стран.

Бизнес-туры, которые включают в себя российские и зарубежные тренинги – это еще одно направление работы ООО «Рандеву». Компания оказывает постоянные услуги не только индивидуальным туристам, но и корпоративным клиентам.

Для того, чтобы точно понимать, насколько будут реализованы пожелания клиента, отправляющегося в ту или иную страну, работники компании стажируются в тех странах, куда предлагаются туры. Такой подход дает возможность подбирать для клиентов индивидуальные решения, учитывая малейшие нюансы, касающиеся будущего отдыха.

Менеджеры компании обучались на специальных курсах, посвященных туризму и сервису, проходили профессиональные стажировки. Каждый сотрудник обладает навыками корпоративного общения, имеет достоверную и актуальную информацию о любом предлагаемом направлении, о правовых основах туристской деятельности. Организационная структура турагентства в соответствии с направлениями работы и с учетом небольшого штата имеет линейный характер.

Результаты анализа внешней и внутренней среды представлены в виде матрицы SWOT в таблице 2.

Таблица 2. - SWOT-анализ деятельности ООО «Рандеву»

Сильные стороны предприятия

Ориентация на существенное количество рыночных сегментов облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным. Хорошая программа стимулирования позволяет иметь большое количество постоянных клиентов, обеспечивающих постоянный спрос

Слабые стороны предприятия

Ориентация на существенное количество рыночных сегментов не предполагает максимального учета требований каждого из них. Отсутствие продвижения через региональную сеть агентов. Компания ориентируется на туры экзотической специфики, в связи с чем при снижении покупательской способности турагентство может лишиться многих клиентов

Внешние возможности

Ориентация на значительное количество рыночных сегментов позволяет выходить на региональные рынки. Возможности привлечь покупателей эксклюзивными экзотическими турами. Возможность развития за счет региональных рынков

Внешние угрозы

Конкуренция со стороны более сильных компаний, предоставляющих схожий ассортимент туристских продуктов. Снижение доходов населения из-за кризиса, что приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны населения до таких объемов, которые будут невыгодны предприятию с точки зрения затрат. Усиление контроля государства в части страхования туристских продуктов

Проведенный анализ деятельности компании позволяет сделать вывод, что ООО «Рандеву» имеет условно устойчивые позиции среди фирм, являющихся ее конкурентами.

По некоторым позициям фирма занимает лидирующее положение, но по некоторым факторам уступает конкурентам.

Сильными сторонами фирмы являются надежная репутация, стабильно расширяющийся выбор предлагаемых направлений, четкое выполнение принимаемых обязательств и соблюдение условий договоров, эффективная рекламная деятельность и автоматизация процессов.

Неизменно растущее число клиентов, вновь обращающихся за услугами, является доказательством эффективности реализуемой стратегии компании.

2.2. Система мотивации работников ООО «Рандеву»

Рассмотрим особенности мотивации и стимулирования работников компании ООО «Рандеву», которая представлена как в материальной форме стимулирования труда, так и в нематериальной.

Заработная плата является основным источником дохода сотрудников ООО «Рандеву», формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах.

В компании установлена тарифная система оплаты труда, при которой заработная плата работника рассчитывается исходя из установленной твердой часовой тарифной ставки или месячной тарифной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное время. Это соответствует повременной форме оплаты труда, когда заработная плата работника определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного рабочего времени.

Размер заработной платы работника, которому установлена месячная тарифная ставка (оклад), не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется за полностью отработанный месяц. При этом не учитывается то, что в одном месяце может быть меньше, а в другом больше рабочих дней. Если месяц отработан не полностью, заработная плата начисляется пропорционально отработанному времени.

Часовая ставка работника, находящегося на окладе, определяется путем деления его оклада (месячной тарифной ставки) + персональная надбавка на количество рабочих часов в данном месяце по производственному календарю. В результате часовая ставка в одном месяце может быть больше часовой ставки в другом месяце и наоборот. Часовая ставка, рассчитанная таким образом, используется для осуществления всех видов почасовых доплат работникам, которым установлены оклады.

Должностные оклады установлены всем сотрудникам компании, для которых установлен следующий режим работы:

  • 8-часовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя, 40 часов в неделю с выходными днями в субботу и воскресенье;
  • неполный рабочий день (неполная рабочая неделя) для работников, которым такой режим работы установлен по отдельному кадровому приказу, а также совместителям;
  • скользящий график – 8-часовой рабочий день с выходными днями в субботу и воскресенье или воскресенье и один будний день.

Размер оплаты труда работника, для которого установлена часовая тарифная ставка, зависит от количества рабочих часов, фактически отработанных в течение расчетного периода (месяца). Размер часовых тарифных ставок устанавливается условиями трудового договора.

Часовая тарифная ставка установлена для работников, работающих по специальным графикам, составленных индивидуально для различных должностных категорий и утвержденных генеральным директором компании.

За нерабочие праздничные дни (Новогодние каникулы, Рождество Христово, День защитника Отечества, Международный женский день, Праздник Весны и Труда, День Победы, День России и День народного единства) работникам, работа которых оплачивается в виде часовой тарифной ставки, установлено дополнительное денежное вознаграждение. Данное вознаграждение выплачивается в размере 2/3 часовой тарифной ставки, установленной для каждой категории работников, из расчета 8-часового рабочего дня. В случае привлечения работников в вышеназванные праздничные дни к работе денежное вознаграждение выплачивается только за нерабочие праздничные дни, а отработанные праздничные дни оплачиваются в соответствии со ст. 153 ТК РФ.

В соответствии с Положением об оплате труда ООО «Рандеву» в системе оплаты труда предусмотрены доплаты и надбавки. Все доплаты и надбавки относятся к элементам тарифной системы, так как устанавливаются в связи со спецификой вида труда отдельных категорий сотрудников и начисляются за условия труда, отклоняющиеся от нормальных. Указанные ниже доплаты и надбавки входят в систему оплаты труда:

1. Повышение оклада. По ходатайству руководителя структурного подразделения должностной оклад сотрудника может быть повышен за количественные и/или качественные успехи в работе.

2. Оплата труда за совмещение должностей (профессий) без освобождения от работы, определенной трудовым договором.

3. Оплата труда при временном исполнении должностных обязанностей отсутствующего работника с отрывом от работы, определенной трудовым договором.

4. Персональная надбавка. Может быть установлена при приеме на работу в фиксированной сумме по соглашению работодателя и работника как ежемесячная надбавка к окладу.

5. Надбавка за наставничество.

6. Доплата за работу в ночное время.

7. Оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни.

8. Оплата сверхурочных часов работы.

9. Вознаграждение за нерабочие праздничные дни.

В ООО «Рандеву» разработано «Положение о ежемесячном премировании сотрудников». Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и определяет порядок и нормы выплаты ежемесячной премии работникам компании, сферу действия документа, источники премирования, размер ежемесячной премии, порядок выплаты и условия начисления. Требования данного Положения распространяются на все структурные подразделения компании.

Положение направлено на повышение материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении трудовых обязанностей, а также призвано способствовать повышению эффективности их работы и улучшения ее качества. Премия выплачивается по итогам работы компании за месяц.

Источником для выплаты премий работникам является фонд оплаты труда.

Максимальный размер ежемесячной премии составляет 36% от должностного оклада каждого сотрудника. Ежемесячная премия выплачивается пропорционально отработанному времени в течение месяца. Конкретный размер ежемесячной премии для каждого работника определяет его непосредственный руководитель, который подает не позднее, чем за три дня до начисления заработной платы, в управление по работе с персоналом служебную записку с указанием размера премии по каждому работнику, размер премии которого составляет менее 36% и которым ежемесячная премия не будет выплачиваться.

Служебные записки на начальников отделов и управлений, размер премии которых будет меньше 36% и которым ежемесячная премия не будет выплачиваться, подписывает генеральный директор.

На основании поданных записок отдел кадров оформляет соответствующий приказ, который передается во внутреннюю бухгалтерию компании не позднее, чем за один день до начисления заработной платы. Премия всем остальным сотрудникам компании выплачивается в размере 36% от их должностных окладов без издания приказа.

Ежемесячная премия выплачивается в день окончательного расчета по заработной плате за текущий месяц. В случае увольнения работника до окончания месяца руководитель структурного подразделения, в котором он работал, по согласованию с уполномоченным вышестоящим руководителем компании на заявлении об увольнении делает заключение о размере выплачиваемой премии. Окончательный расчет с увольняемым работником производится с учетом этого заключения.

Ежемесячная премия работникам выплачивается при условии:

  • надлежащего исполнения обязанностей, возложенных на них должностными инструкциями;
  • своевременного и качественного выполнения заданий руководителей компании;
  • выполнения установленного плана продаж;
  • отсутствия претензий, выявленных при проверках фискальных органов, повлекших штрафы, пени или неустойки;
  • отсутствия обоснованных претензий и жалоб клиентов;
  • выполнения положений локальных нормативных актов компании.

Руководству ООО «Рандеву» предоставлено право снижать работникам размер премий или полностью лишать их. Основанием для лишения (снижения) премий являются ненадлежащее выполнение либо невыполнение предусмотренных «Положением о ежемесячном премировании» условий премирования.

В случаях выплаты ежемесячной премии в размере менее 36% или невыплаты ежемесячной премии сотрудникам начальник отдела, в которых они работают, должен объяснить им причины сокращения размера премии или отказа в ее выплате в любой удобной для руководителя форме (устно или письменно) на основании выписки из приказа с ФИО сотрудников, которую начальнику отдела высылает отдел кадров.

Выплата премии производится одновременно с выплатой заработной платы. В соответствии с Положением об оплате труда, заработная плата выплачивается два раза в месяц – 15 и 30(31) числа каждого месяца. Если дата выплаты аванса выпадает на выходной или праздничный день, то выплата аванса производится в последний предшествующий ему рабочий день; заработная плата – в последний рабочий день каждого месяца.

Удержания с заработной платы персонала ООО «Рандеву» производятся из общей суммы начисленной за месяц заработной платы. Это подоходный налог (13%), взыскания по постановлению судебных приставов, алименты, удержания по заявлению сотрудника (благотворительные взносы и т.п.) и другие. Удержания с заработной платы должны составлять не более 50% от общей суммы начисленной заработной платы (в соответствии со ст. 138 ТК РФ).

Следующей по значимости составляющей в структуре механизма материальной мотивации ООО «Рандеву» является социальная поддержка работников компании. Социальная поддержка осуществляются на основе разработанного в компании «Положения о социальных гарантиях». Социальными гарантиями являются дополнительные к установленному денежному вознаграждению, формы социальной поддержки сотрудников компании.

Цели предоставления социальных гарантий:

  • сокращение социально-экономических потерь, снижение текучести кадров, удержание и привлечение высококвалифицированных сотрудников;
  • обеспечение социальной «безопасности» сотрудников компании.

Социальные гарантии распределяются среди сотрудников согласно их статусу и достижения определенных результатов в работе.

Формы коллективной поддержки (распространяются на весь персонал):

  • периодическая индексация заработной платы;
  • предоставление путевок в оздоровительные учреждения по квотам Фонда социального страхования на основании решения Комиссии по социальным вопросам;
  • предоставление путевок в детские оздоровительные учреждения по квотам Фонда социального страхования (сотрудникам, имеющим детей в возрасте от 4 до 15 лет) на основании решения Комиссии по социальным вопросам;
  • оказание материальной помощи (согласно Положению об оказании материальной помощи сотрудникам ООО «Рандеву»;
  • денежное вознаграждение ко дню рождения;
  • предоставление новогоднего подарка;
  • предоставление подарка мужчинам ко дню защитника отечества, женщинам – к международному женскому дню;
  • материальная помощь сотрудникам, дети которых посещают образовательные учреждения полного среднего образования (накануне нового учебного года).

Социальной поддержкой пользуются все сотрудники ООО «Рандеву», принятые на работу на постоянной основе. Социальные гарантии предоставляются в соответствии с нормативно-правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации и внутрифирменными документами.

В рамках материального механизма мотивации в ООО «Рандеву» разработаны и используются: Положение об оплате труда, Положение о ежемесячном премировании сотрудников, Положение о социальных гарантиях, Положение о материальной помощи сотрудникам ООО «Рандеву».

Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.

В ООО «Рандеву» используются средства морального стимулирования и разработано «Положение о порядке моральной мотивации персонала». Действие данного Положения распространяется на весь штатный персонал компании. Контроль над исполнением Положения осуществляется Управлением по работе с персоналом.

Средствами моральной мотивации персонала являются формы поощрения сотрудников, применяемые в неденежной форме.

Основными методами морального стимулирования персонала в ООО «Рандеву» являются:

1. Благодарность за трудовые достижения (объявленная приказом с вручением копии сотруднику).

Номинанты: сотрудники компании, проработавшие в ней не менее 1 года, добившиеся высоких результатов в работе.

Объявляется на совещании у генерального директора. Не реже одного раза в полгода.

2. Благодарственное письмо родителям (либо в учебное заведение, которое закончил молодой сотрудник).

Номинанты: сотрудники в возрасте до 25 лет, работающие в компании от 1 года до 3-х лет, добившиеся высоких результатов в работе.

3. Награждение «Серебряным знаком».

Номинанты: сотрудники, показавшие высокие результаты в работе, активно участвующие в общественной жизни компании и соответствующие корпоративному духу компании. Награждение может быть произведено к юбилейной дате со дня рождения сотрудника, но не более одного раза.

Награждение производится на ежегодной церемонии, посвященной Дню рождения компании, но не более одного раза.

Дополнительными формами нематериального стимулирования сотрудников ООО «Рандеву» являются:

  • награждение сотрудников билетами в театр, филармонию, на спортивное мероприятие;
  • предоставление сотруднику подарочного сертификата (ценного подарка).

Дополнительные формы нематериального стимулирования могут применяться как комплексно, в дополнение к методам морального стимулирования, изложенным ранее, так и отдельно, как самостоятельный вид поощрения.

Рассмотренная система мотивации и стимулирования работников ООО «Рандеву» представлена как в материальной, так и нематериальной форме. Осуществляется данная система на основании следующих положений: Положение об оплате труда, Положение о ежемесячном премировании сотрудников, Положение о социальных гарантиях, Положение о материальной помощи сотрудникам ООО «Рандеву», Положение о порядке моральной мотивации персонала.

2.3. Совершенствование системы мотивации работников ООО «Рандеву»

Мотивированный персонал – важнейшая составляющая успеха современного бизнеса. Размер заработной платы по-прежнему является ключевым фактором мотивации. Однако ни один работодатель не в состоянии постоянно повышать оклады, увеличивать размеры бонусов. Фонды заработной платы и премирования предприятий небезграничны. Между тем, существуют эффективные инструменты мотивации, несвязанные напрямую с денежными выплатами. В частности, такими инструментами являются программы коллективного страхования жизни сотрудников.

Коллективное страхование от несчастных случаев и болезней – самый доступный способ для работодателя обеспечить надежную финансовую защиту для своих сотрудников от непредвиденных обстоятельств.

Наличие страхового полиса для сотрудника – это защита интересов его и его семьи при наступлении неблагоприятных событий.

Для работодателя – выполнение социальных обязательств ООО «Рандеву» перед сотрудниками, минимизация налогооблагаемой базы и отсутствие внезапных финансовых затрат на восстановление здоровья ценных кадров.

У сотрудников ООО «Рандеву» имеется потребность в страховании жизни, вытекающая из свойственной каждому человеку потребности в защищенности. Удовлетворить ее можно, обеспечив работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях.

Страхование жизни опосредованно способствует повышению эффективности труда. Потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда.

Страхование жизни является фактором, влияющим на снижение текучести кадров. В настоящее время наличие программ страхования жизни в социальном пакете, предоставляемом работодателем, является конкурентным преимуществом. Если у сотрудника удовлетворены потребности в защищенности на нынешнем месте работы, то ему будет психологически тяжело уйти к другому работодателю, не предлагающему программ страхования жизни. Таким образом, с помощью страхового полиса можно уменьшить текучесть кадров и существенным образом повысить уровень мотивационного механизма в ООО «Рандеву».

Страхование жизни повышает престижность компании для новых кандидатов, делает ее привлекательной для высококвалифицированных специалистов.

Изучив ряд предлагаемых страховыми компаниями программ страхования жизни, для внедрения в ООО «Рандеву» была выбрана программа страхования жизни и здоровья работников предприятий «Корпорация-защита», предоставляем ООО «СК СОГАЗ-ЖИЗНЬ». Эта программа дает возможность компании сформировать полный и эффективный пакет социальной защиты своих работников. Программа позволит через страховую компанию решать вопросы и проблемы, связанные с материальной помощью сотрудникам ООО «Рандеву» и их семьям в случае наступления чрезвычайных или трагических событий.

Основной риск (обязательный) по данной программе – это смерть застрахованного лица в результате несчастного случая или болезни. Под несчастным случаем подразумевается внезапное воздействие внешних факторов на застрахованное лицо, приведшее к телесным повреждениям, нарушившим функции жизнедеятельности человека или к его смерти. Внешние факторы – это стихийные явления природы; взрыв; ожог; обморожение; удар молнии; противоправные действия третьих лиц; травмы, полученные при движении транспортных средств и др. При смерти застрахованного выгодоприобретатель или наследник получит выплату в размере страховой суммы.

Программа «Корпорация-защита» обеспечит застрахованному работнику материальную помощь в виде страховой выплаты при получении им травмы в результате несчастного случая; инвалидности; профессионального или иного заболевания, впервые диагностированного в течение действия договора; временной утрате общей трудоспособности при наступлении несчастного случая или внезапном заболевании, наступившем по причине отравления или получения инфекционного заболевания; а также при получении угрожающего жизни заболевания.

Страховые выплаты производятся независимо от выплат по социальному страхованию.

Договор заключается сроком на один год. Программа «Корпорация-защита» действует в течение полных суток как во время исполнения человеком своих служебных обязанностей, так и в быту.

В результате подсчетов страховой компании, стоимость данной программы сроком на один год обойдется ООО «Рандеву» в 2 119 000 тыс. руб.

Информированность является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, в том, чтобы преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Из этого на основании выявленной неудовлетворенности сотрудников ООО «Рандеву» в информировании следует, что в рассматриваемой компании необходимо развитие информационной политики.

Для реализации информационной политики в ООО «Рандеву» целесообразным будет создание корпоративного портала. Такое средство информирования персонала при его внедрении в наибольшей степени будет соответствовать основным требованиям информационной политики.

Интранет портал (корпоративный портал) - в отличие от Интернет портала, это внутренний сайт организации для обмена и совместного использования некоторой информацией внутри организации.

Цели и задачи интранет сайта:

1. Создание единого источника необходимой информации и документов для сотрудников всех офисов и филиалов организации:

  • Список сотрудников с контактной информацией позволяет оперативно находить необходимую информацию о коллегах, при помощи интранет портала.
  • Постоянный доступ к проверенной и актуальной информации о компании и необходимым документам: приказам, заявлениям или инструкциям.

2. Организация эффективных коммуникаций и совместной работы:

  • Коллективная работа над проектами внутри компании. Позволяет группе сотрудников эффективно взаимодействовать при создании проекта или даже отдельного документа.
  • Возможность формального и неформального общения сотрудников.
  • Публикация новостей, объявлений, календаря, совместный доступ к файлам (с контролем версий), обсуждение различных вопросов и материалов, опубликованных на веб-страницах.

3. Сокращение времени на поиск необходимой информации:

  • Благодаря корпоративному поиску, компания повышает производительность работы и снижает загруженность информацией, предоставив своим сотрудникам возможность находить нужный контент в различных хранилищах и форматах.
  • Сокращение издержек за счет оптимизации работы с документами и ускорения коммуникаций.

4. Развитие корпоративной культуры и внутрикорпоративный PR:

  • Информирование сотрудников об основных событиях в компании. Публикация новостей, приказов, распоряжений и т.д.
  • Адаптация и обучение новых сотрудников. Размещение информации, которая поможет новичкам быстрее начать эффективно работать. Возможность публиковать обучающие и справочные материалы любого формата: тексты, картинки, документы, видео- и аудиофайлы.
  • Привлечение к участию в корпоративных мероприятиях всех сотрудников организации. Публикация фотоотчетов с прошедших мероприятий. Поддержание корпоративной активности сотрудников и вовлечение их в социальную жизнь компании. Формирование представления об имидже компании и правильного видения корпоративной политики у сотрудников.

Корпоративный портал является одной из реализаций концепции управления знаниями - интеллектуального анализа и служит для организации разнородных неструктурированных данных (Internet, почта, рабочие документы, голосовые и видеоданные, презентации, сводки новостей, котировки акций, курсы валют и т.д.). Защищенный портал обеспечивает универсальную интеграцию всех корпоративных приложений, единую точку входа и прозрачный доступ к различным корпоративным информационным ресурсам:

    • данные систем планирования ресурсов (ERP-Enterprise Resource Planning-систем);
    • данные бизнес-приложений;
    • данные систем управления документами;
    • прикладные системы управления базами данных и хранилищами данных;
    • системы групповой работы и управления деловыми процессами.
    • новости, адресные книги, календари и т.д.

В основе оценки эффективности функционирования портала лежат следующие методологические предпосылки.

1. Портал принадлежит к классу человеко-машинных систем (ЧМС), это относится и к его отдельным функциональным модулям. Следовательно, при исследовании эффективности портала независимо от ее принадлежности к тому или иному типу ЧМС необходимо учитывать параметры и характеристики всех трех компонентов: человека (обслуживающего и управленческого персонала и пользователей), машины (программно-аппаратных и информационных средств портала) и производственной среды.

2. Корпоративный портал - сложная многофункциональная ЧМС, процесс функционирования которой определяется рядом существенных показателей, параметров и факторов. В связи с этим проводить оценку его эффективности как единого целого не всегда целесообразно и нередко трудно осуществимо. Оценку можно выполнять отдельно для крупных функциональных частей портала, а затем полученные дифференциальные оценки использовать для формирования интегральных оценок всей системы.

3. Эффективность портала должна оцениваться с учетом влияния на процесс его функционирования всех существенных факторов.

Для внедрения корпоративного портала необходимо провести следующие мероприятия:

1. Заказ и создание корпоративного портала фирмой-изготовителем. Стоимость данного проекта, разработанного специально для ООО «Рандеву», составит 1 000 000 руб.

2. В штатном расписании компании необходимо ввести новую единицу, а именно сотрудника на должность веб-администратора, непосредственной задачей которого будет ведение и техническая поддержка корпоративного сайта. Затраты на найм данного сотрудника составят 100 000 руб.

Средняя заработная плата специалиста данного профиля на рынке услуг составляет 50 000 руб./месяц, т.е. затраты на данного сотрудника составят 900 000 руб./год (из фонда оплаты труда, с учетом страховых взносов).

3. Проведение обучающего тренинга по навыкам пользования корпоративным порталом, присвоение каждому сотруднику личного пароля пользователя (стоимость включена в разработку корпоративного портала).

Общие затраты на внедрение корпоративного портала составят 2 000 000 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Система оценки труда складывается из системы оценки мотивационной установки работника и его эффективности в выполнении целей. Под эффективностью будем считать соотношение результатов и затрат на достижение данного результата. Для разработки системы оценки мотивации труда необходимо исследовать возможности использования факторов, непосредственно связанных со способностями работников к достижению целей организации.

Существует несколько правил осуществления эффективной мотивации работников: мотивирование даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом; неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы; положительное подкрепление результативнее отрицательного; подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.

Анализ системы стимулирования работников ООО «Рандеву» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Были выявлены следующие недостатками в действующей системе стимулирования работников организации: отсутствие в социальном пакете работников ООО «Рандеву» такого инструмента мотивации персонала, который способен обеспечить надежную финансовую защиту сотрудников от непредвиденных обстоятельств; низкий уровень информационной поддержки персонала.

На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны направления развития системы мотивации и стимулирования работников ООО «Рандеву»: внедрение коллективного страхования жизни и создание корпоративного портала.

Программа «Корпорация-защита» обеспечит застрахованному работнику материальную помощь в виде страховой выплаты при получении им травмы в результате несчастного случая; инвалидности; профессионального или иного заболевания, впервые диагностированного в течение действия договора; временной утрате общей трудоспособности при наступлении несчастного случая или внезапном заболевании, наступившем по причине отравления или получения инфекционного заболевания; а также при получении угрожающего жизни заболевания.

В результате подсчетов страховой компании, стоимость данной программы сроком на один год обойдется ООО «Рандеву» в 2 119 000 тыс. руб.

Для внедрения корпоративного портала необходимо провести следующие мероприятия:

1. Заказ и создание корпоративного портала фирмой-изготовителем. Стоимость данного проекта, разработанного специально для ООО «Рандеву», составляет 1 000 000 руб.

2. В штатном расписании компании необходимо ввести новую единицу, а именно сотрудника на должность веб-администратора. Затраты на найм данного сотрудника составят 100 000 руб.

Средняя заработная плата специалиста данного профиля на рынке услуг составляет 50 000 руб./месяц, т.е. затраты на данного сотрудника составят 900 000 руб./год (с учетом страховых взносов).

3. Проведение обучающего тренинга по навыкам пользования корпоративным порталом, присвоение каждому сотруднику личного пароля пользователя (стоимость включена в разработку корпоративного портала).

Общие затраты на внедрение корпоративного портала составят 2 000 000 руб.

Эмпирическим путем определено, что прибыль ООО «Рандеву» увеличится в первый год внедрения на 4 000 000 тыс. руб. Поэтому срок окупаемости мероприятий составит 2 221 000 / 4 000 000 = 0,56 года, или примерно 7 месяцев.

Реализация представленного комплекса мероприятий по развитию системы мотивации персонала ООО «Рандеву» повысит приверженность персонала организации, поспособствует снижению текучести кадров, росту производительности труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12.12.1993 г.) // Консультант Плюс.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями) // Консультант Плюс.
  3. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.
  4. Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. – М.: Инфра-М, 2015.
  5. Веснин В.Р. Основы управления. – М.: Проспект, 2015.
  6. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2013.
  7. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.
  8. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2015.
  9. Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2014.
  10. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014.
  11. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.
  12. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2014.
  13. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Форум, 2014.
  14. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление персоналом. Учебник. – М.: Магистр, 2014.
  15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. пособ.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
  16. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014.
  17. Акулинина Ю.Е., Пацук О.В. Особенности мотивации труда // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2015. - №15.
  18. Богатырёва М.Р., Закирова Д.Р., Абдрахманов Ф.Ф. Материальная и нематериальная мотивация персонала // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2013. - №57.
  19. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - №12.
  20. Бусыгин А.К. Теоретико-методологические основы стимулирования труда персонала на предприятиях // Экономика и социум: современные модели развития. - 2014. - №8.
  21. Бухарова Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки. - 2014. - №1.
  22. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГАЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - №1.
  23. Дривольская Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). - 2015. - №1.
  24. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - №4.
  25. Каграманова Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - №3.
  26. Кромов С.А., Кожанов Н.Т. Проблема мотивации персонала и пути ее решения // Научные исследования и разработки молодых ученых. - 2015. - №3.
  27. Лидовская О.Н., Харченко О.А. Мотивация как кадровое управление // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2015. - №2.
  28. Любицкая В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала высокотехнологичных предприятий сегодня: проблемы и решения // Вестник Тихоокеанского государственного университета. - 2014. - №1.
  29. Награльян А.А., Румянцева П.С. От мотивации к эффективности // Экономика железных дорог. - 2015. - №1.
  30. Подольская В.А. Система мотивации персонала как фактор повышения эффективности производства // Никоновские чтения. - 2014. - №19.
  31. Савенков И.Г. Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предприятия // Вестник тверского государственного технического университета. Серия: науки об обществе и гуманитарные науки. - 2014. - №1.
  32. Ткачук А.О., Сычева А.В. Разработка системы мотивации и стимулирования персонала // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - №38.
  33. Фищук Е.Н. Теоретические аспекты создания мотивационного механизма управления персоналом в современных условиях // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - №1.
  1. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГАЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - №1.

  2. Любицкая В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала высокотехнологичных предприятий сегодня: проблемы и решения // Вестник Тихоокеанского государственного университета. - 2014. - №1.

  3. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014.

  4. Акулинина Ю.Е., Пацук О.В. Особенности мотивации труда // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2015. - №15.

  5. Дривольская Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). - 2015. - №1.

  6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.

  7. Богатырёва М.Р., Закирова Д.Р., Абдрахманов Ф.Ф. Материальная и нематериальная мотивация персонала // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2013. - №57.

  8. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. - 2012. - №1.

  9. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014.

  10. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2015.

  11. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление персоналом. Учебник. – М.: Магистр, 2014.

  12. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. пособ.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

  13. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. - №3.

  14. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - №12.

  15. Ткачук А.О., Сычева А.В. Разработка системы мотивации и стимулирования персонала // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - №38.

  16. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014.

  17. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.

  18. Лидовская О.Н., Харченко О.А. Мотивация как кадровое управление // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2015. - №2.

  19. Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2014.

  20. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.

  21. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2015. - №4.

  22. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Форум, 2014.

  23. Веснин В.Р. Основы управления. – М.: Проспект, 2015.

  24. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2013.

  25. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.