получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов

Содержание:

Введение

Для начала я хотела бы обосновать свой выбор темы для курсовой работы. Каждый день в нашей жизни мы встречаемся с той или иной задачей, которую не всегда хотим выполнять. Это может быть задание от родителей «сходить в магазин за продуктами», просьба друга «помочь посидеть с домашним питомцем», поручение от начальника «выполнить задание ранее указанного срока» и так далее. Не все задачи, которые мы получаем мы ставим в приоритет. Чаще всего находятся оправдания нашему нежеланию или другие дела.

Люди моего возраста чаще всего уже работают или собираются это сделать, чтобы заработать себе минимальный капитал на жизнь. У многих уже есть свой бизнес и финансовая подушка. Я сама как человек, работающий в сфере ивента, в течение ближайших пару лет хотела бы открыть свою компанию по организации мероприятий, поэтому данная тема мне актуальна, как никогда. У меня есть знакомые, на чьих ошибках я могу учиться, но намного интереснее будет самой понять всю структуру моей предстоящей работы и оценить шансы успеха и продвижения моей будущей компании.

Моя задача- разобраться, как мотивировать коллектив работать лучше без ущерба им и их интересам. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Это помогает повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Задачами данной курсовой работы, являются:

1.Изучить психологические аспекты мотивации человека к работе;

2. Ознакомиться с теоретическими основами мотивационных аспектов деятельности предприятия;

3.Провести анализ экономического состояния компании;

4.Выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

5.Разработать потенциальную стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

В своей курсовой работе я ссылалась на множество достоверных источников, которые я смогла найти как в письменном, так и в электронном виде. Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента. В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, В.А. Спивака, В.А. Слесарева и др.

Все ссылки на книги и статьи в моей курсовой работе являются проверенными и достоверными, так как являются учебными пособиями или учебниками из библиотек, университетов и онлайн-библиотек.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

В современном мире существует очень много мотивационных тенденций, которые составляют само понятие «мотивации». Для каждого человека существует своя мотивация и к каждому нужен свой подход.

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно создать им необходимые условия и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно создавать правильные условия для мотивации работников и осуществлять ее на практике.^[1]

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация –это совокупность побуждения извне и самопобуждения. ^[2]

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации^[3], важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных факторов, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы, где трактуется как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив - как внутренняя побудительная сила. Мотивация реализуется при стимулах, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.^[4]

Мотивационные аспекты управления трудом ^[5]получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой, у нас же оно появилось относительно недавно и до этого заменялось понятием «стимулирование». Отсутствие должного внимания приводило к краткосрочным экономическим целям и достижению лишь быстрой прибыли. Итог: работник не был заинтересован в саморазвитии, а этот фактор сейчас играет одну из важнейших ролей в эффективности работы компании.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.^[6]

• 1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

Все определения мотивации сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Все крупные успешные компании говорят о том, что в любом коллективе возможно создать нужную атмосферу для сплоченной работы команды и каждого работника по отдельности.

На мой взгляд, более широко раскрывается понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».^[7]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Пища, еда, одежда, вещи первой необходимости-это то, ради чего работают люди.^[8]

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации:

1. подход- Представители- А. Маслоу, ^[9]Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу. ^[10]Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория, по которой считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:^[11]

* физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

* социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

* потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда^[12]. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления предпочтения отдаются более высокому уровню человеческих потребностей. ^[13]Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех –это личные достижения в результате активной деятельности, готовность творить, создавать и нести ответственность за свою работу. Он рассматривал человека как личность, которая стремится быть признанной окружающими, иметь свое мнение и авторитет среди коллег.

1. подход- В. Врум, Портер – Лоулер.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Теория ожиданий В. Врума^[14]. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера^[15]. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их проб на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.^[16]

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, получает в денежном эквиваленте. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (рекомендации, повышение, льготы и т.д.). Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. «Чтобы добиться успеха, нужно сделать всего 2 вещи: чётко определить, чего вы хотите на самом деле, а затем заплатить за всё это требуемую сумму» -Нельсон Бункер Хант^[17]. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого можно избежать, если поощрять сотрудников за их хорошо выполненную работу, продвигая их вверх по карьерной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Это значит, что потенциальные работники изначально интересуются стабильностью компании на рынке, изучают отзывы и ориентируются на проверенные источники.

2. Исключением является мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Это значит, что при нынешней ситуации большая часть работников готова мириться с повседневной рутиной и некомфортными условиями, лишь бы была работа.^[18]

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами:^[19]

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

-внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

-внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.^[20]

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.^[21]

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:^[22]

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений.

К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека^[23]. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.
При ранних подходах к проблеме мотивации были произведены попытки построить новую универсальную модель. Которая подходила бы для каждого в любой ситуации.

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером^[24].

Руководители всегда знали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но думали, что для этого нужно лишь денежное вознаграждение. В то время, в начале века, они ставили в приоритет лишь интересы компании по увеличению капитала и достижению личных целей организации.

Идеальная работа должна приводить к определенному результату и иметь смысл; давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения (автономия)/обеспечивать обратную связь и оцениваться в зависимости от эффективности его работы; приносить справедливое вознаграждение^[25].

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.^[26]

Как было сказано ранее к наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно установить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, например: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

1.4.Стратегии подкрепления

Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации?

Возможны следующие стратегии подкрепления: ^[27]

1.Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого желательного действия.

2.Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год.

3. Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

4.Подкрепление фиксированного числа желательных действий. Подкрепление дается после определенного числа желательных действий (например, премия после оформления 5 заказов).

5.Подкрепление изменяющегося числа желательных действий. Подкрепление следует после ряда желательных действий, число этих действий изменяется в установленном порядке (например, премия или бонус сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов).

6. Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом вознаграждение в 10$, а другая - в 50$.
^[28]

1.5 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.^[29]

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

* чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

* отсутствие психологической и организационной поддержки;

* недостаток необходимой информации;

* чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

* отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

* неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

* некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:^[30]

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

1.6 Создание мотивирующей рабочей среды

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:^[31]

1. Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1.1.Разнообразие навыков

1.2.Законченность работы

1.3.Значимость задания

1.4.Самостоятельность

1.5.Обратная связь

1.6. Эффективная обратная связь

1.7. Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей:^[32]

-принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

-принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

-принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие. ^[33]

-принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

-принцип 5. Установление обратной связи. ^[34]

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

1. Моральное стимулирование работников ^[35]

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение.

Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

1. Изменение рабочего графика^[36]

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

• Гибкий рабочий график;

• Разделение работ;

• Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

1. Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:^[37]

. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

В следствии чего, я могу сделать вывод, что мотивация сотрудников является неотъемлемой часть работы вышестоящего начальства. При соблюдении рекомендаций, указанных мной выше, компания может увеличить свой доход и выработать дальнейшую стратегию для развития и улучшения производительности.

Все указанные мной пункты были описаны учеными и исследователями в этой области, поэтому при желании любая корпорация может прочитать труды этих людей, сделать анализ своей продуктивности и рассмотреть для себя новый подход в стимулировании своего коллектива.

Глава 2. Анализ функций мотивации в ООО «Макдоналдс»

Я не просто так выбрала именно этот объект для изучения. С самого детства мои родители организовывали мои дни рождения в этом заведении. Тогда их было не так много, как сейчас и направление фастфуда было не так хорошо развито. Насколько же счастливой я была, когда понимала, что сейчас я попробую самую вкусную в своей жизни еду и что ближайшие часы на дне рождения пройдут просто не забываемо.

Сейчас, пересматривая фотографии из семейного альбома, я вижу себя, сидящую рядом с Рональдом МакДональдом с мороженым в руке. Эти прекрасные воспоминания с детства до сих пор возвращают меня в «Макдональдс».

Глава 2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс».

Изначально у двух братьев из штата Калифорния был свой небольшой ресторанчик, который в 1948 закрылся для покупателей. На его месте планировали сделать ресторан с новой концепцией: смысл был в низких ценах, большой проходимости и быстром обслуживании гостей.

В наши дни более миллиона посетителей в день в 25 000 ресторанах по всему миру могут позволить себе перекусить недорогим и вкусным обедом или же выпить вкусный утренний кофе перед тяжелой сменой. Ежедневно в компании работает более 750.000 человек, которые качественно и быстро обслуживают гостей разных возрастов. «Макдоналдс» является крупнейшей компанией в сфере быстрого питания в мире.

Работа в этой компании дает неограниченное количество возможностей как для тех, кто уже давно в этой компании, так и для сторонних людей. Компания открыта для людей разных культур, национальностей, возможностей и даже возрастов.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

• Политика против дискриминации и домогательств.
• Политика не столкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.
• Политика «3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

• Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.
• Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

1. Предприятие ООО «Макдоналдс» по действующему законодательству Российской Федерации имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русском языке с указанием на место нахождения общества, а так же вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.
2. Ассортимент ресторана очень разнообразен. Каждый посетитель сможет найти здесь блюдо, напиток или десерт по своему вкусу. Ассортимент включает в себя:

-    бутербродные изделия различного наполнения

-    блюда из картофеля

-    салаты

-    напитки

-    соусы

-    десерты

Во многих странах мира в данном заведении продают алкогольные напитки, но в России к этому так и не пришли. Меню может значительно отличаться своими позициями по разным территориям. Например, буквально несколько месяцев назад мне посчастливилось побыть в Тайланде, где почти нет классических позиций бургеров и цены значительно отличаются. Также, около пяти лет назад я посещала Англию. Фастфуд в других странах стоит дороже, чем у нас, однако меню было более богатым и необычным по своим составляющим.

1. Сегодня «Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у российских поставщиков. «Макдоналдс» использует продукцию хорошо известных брендов: «Белая дача», «Аграм», Московский комбинат хлебопродуктов, «Хайнц», «Эрманн», Coca Cola.

Сейчас при доставке заказанных блюд на дом вы получаете распечатку с полезной информацией о готовых продуктах, а также о калорийности, поставщиках и энергетической ценности блюда. Мне как молодой девушке, которая искренне пытается держать себя в форме, безумно приятно, что компания позаботилась о таких, вроде бы, мелочах. Но благодаря данной сводке я понимаю, чем я питаюсь, узнаю о качестве продукта и могу распланировать свою диету, учитывая весь рацион.

1. Процесс управления рестораном «Макдоналдс» очень организован и четко структурирован. Он представляет собой совокупность действий и взаимосвязей, которые направлены на то, чтобы обеспечить оптимальное соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Также он направлен на создание нормальных условий в производственной сфере и высокого уровня обслуживания.
2. Для компании «Макдоналдс» характерен демократический стиль руководства. Ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для каждой должности прописаны свои должностные инструкции, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора.

На директора ресторана возложена ответственность за полную организацию всей торгово-производственной деятельности. Он должен: осуществлять финансово-хозяйственную деятельность; контролировать культуру обслуживания посетителей и работу всех сотрудников, а также соблюдение санитарно-гигиенических правил, соблюдение трудового законодательства и техники безопасности, должен следить за выполнением сотрудниками приказов и инструкций вышестоящих органов; за качеством выпускаемой продукции, за состоянием финансового и бухгалтерского учета.

Также директор может распоряжаться денежно-материальными средствами ресторана, приобретать все необходимое оборудование, заключать договоры и соглашения, увольнять или принимать на работу сотрудников (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания. Директор должен следить за своевременным снабжением ресторана сырьем, предметами материального и технического оснащения; должен создать условия, необходимые для сохранения товаров и материальных ценностей, а также следить за своевременным поступлением в ресторан продуктов и полуфабрикатов.

Заместитель директора имеет такие же права, что и директор, и несет ответственность за те производственные участки, которые были ему поручены.

Заведующий производством ресторана «Макдоналдс» несет полную ответственность за работу всех производственных участков, под его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, их качеством, своевременное снабжение производства всем необходимым оборудованием и сырьем.

Также в структуру управления рестораном входит ряд менеджеров: менеджер по персоналу (занимается подбором кадров), свинг-менеджер (управляет одним из участков работы ресторана), менеджер-стажер (начинающий работник ресторана, осуществляет работу с посетителями).

Я восхищаюсь этой компанией и это полная правда. Относительно недавно при очередной успешной попытке полакомиться чем-то вредным, я зашла в одно из этих заведений и на входе меня встречала милейшая девушка, которая поприветствовала меня, помогла сделать заказ и пожелала приятного аппетита. Это ли не лучший сервис, который вы ожидаете встретить?

1. В компании существует свой учебный центр, в котором проходят обучение все менеджеры ресторана. Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах. Обучением работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор.

Больше всего, как я ранее говорила, меня восхищает политика ресторана, которая позволяет при малейших недочетах к работе\блюду разобраться, что было не так и попытаться решить ситуацию в пользу гостя.

Я как человек, работающий на огромном количестве банкетов, особенно в течение лета, могу сказать, что далеко не каждое заведение готово пойти навстречу гостю. На моей практике были случае, когда при некачественном обслуживании персонал заведения мог устроить конфликт, который в итоге заканчивался ничем. Например, я была организатором свадебного торжества в городе Нижний Новгород. Когда кухня задерживала подачи блюд на 1,5 часа и мои гости сидели голодные, официанты и администратор просто на просто заперлись на кухне и мы не могли до них достучаться. Или же другая ситуация. На другом торжестве молодожены резали торт и готовились его продавать.

В этот самый момент по столу с праздничным лакомством пробежал таракан. Сказать, что гости были в ужасе и эта ситуация в целом некорректная-ничего не сказать. Я с заказчиками пошла разговаривать к директору и управляющему этого заведения. Итог был никакой, потому что персонал обвинил моих молодожен, сказав, что это наша проблема и наши насекомые. Управляющие ресторана не готовы были идти на контакт и решать этот вопрос.

Сравним эту ситуацию с, казалось бы, частыми проблемами в «Макдональдс». Нередко я слышу о том, что гостю не доложили какую-либо позицию после заказа или же перепутали блюдо. Персонал сразу же решает этот вопрос, делая гостю замену\комплемент или же просто исправляет свои ошибки. По-моему, разница просто колоссальная.

2.2.Формы и методы мотивации, используемые в ООО «Макдоналдс»

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

• Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;
• Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;
• Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;
• Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

2.3. Роль мотивации в повышении эффективности функционирования ООО «Макдоналдс»

Как уже говорилось ранее цель ООО «Макдоналдс» заключается в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. Чтобы достичь этой цели необходим слаженный коллектив с желание работать и зарабатывать.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах работают люди различных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

К каждому они находят подход и пытаются создать условия для комфортного труда, чтобы в ту же очередь получать от них высокий уровень производительности. Учитывая, что корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время, можно утверждать, что их система мотивации работает. На основании этого можно сделать вывод, что мотивация в организации играет огромную роль для её эффективного функционирования.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

• Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.
• Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
• К финансовой помощи можно отнести оплата транспорта, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской страховки, которая может распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.
• Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
• Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
• Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
• Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.
• Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
• Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
• Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра, перестает привлекать, потому что становится привычным.

Основные направления совершенствования процесса мотивации в ООО «Макдоналдс»

Результатом применения данных мотивационных методов для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», является ярким примером применения различных мотиваций для сотрудников компании. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия.

Для этой цели была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

3. Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия

4. Оценка положения дел на предприятии

5. Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

6. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

7. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

9. Состояние отношений между администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 20 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 - 1,0
Средняя	0,4 - 0,7
Низкая	0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» организацией и условиями труда

Приложение 1.

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Макдоналдс» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Макдоналдс», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Макдоналдс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

Таблица 3.2. Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования

Приложение 2.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Макдоналдс» оценивается как неудовлетворительная.

• 1. Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс»

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение миссии:

ООО «Макдоналдс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

• При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
• Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
• Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.
• Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
• Независимо от того, большое заведение или маленькое, назначаются старшие смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
• Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.
• Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 3.3

Таблица 3.3 Система поощрений работников ресторана. Приложение 3

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 3.4 Система депремирования. Приложение 4 

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником. Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не  без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

Заключение

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

Сейчас учеными предложено огромное количество теории мотиваций, однако для своего коллектива необходимо выбрать конкретные, которые помогут компании развиваться. При этом все теории не противоречат друг другу, а отражают их сложность и дополняют друг друга.

Различные теории подтверждают, что у людей есть высшие и низшие потребности, которые подтверждает пирамида Маслоу. Если низшие потребности-физиологические, то высшие- духовные. Руководителям стоит рассмотреть такие пункты как:

• поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
• создание на рабочем месте духа команды,
• увеличение содержательности работы,
• оценка и поощрение подчиненных за результаты,
• делегирование полномочий,
• продвижение подчиненных по служебной лестнице,
• поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
• точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.

Список использованной литературы:

1. Полушкина Т М, Коваленко Е Г, Якимова О Ю, Социология управления: учебное пособие, Издательство: Академия Естествознания,2013.

§9.1. Сущность мотивации как функции управления в организации: Социология организаций, Фролов С. С., 2001. Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника

Степанова, С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2.  – С. 87

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Академия народного хозяйства. Высшая школа международного бизнеса. Перевод с английского редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И. Евенко.

Э.А. Уткин «Мотивационный менеджмент», М, из-во «ЭКМОС», с.11

Лухманова А. В.«История государства и права», 2009, N 13. Теория мотивации А. Смита, современное прочтение научного наследия

Американский психолог, основатель гуманистической психологии

А. Маслоу. «Мотивация и личность» ,1954

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

Американский психолог, автор теории потребностей, разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста, профессор психологии

«Мотивация человека», Макклелланд Дэвид, издательство: Питер, 2007 г.

Виктор Врум, «Труд и мотивация», 1964

«Основы менеджмента», учебное пособие, Цыпленкова М В, Моисеенко И В, Гуремина Н В, Бондарь Ю А, издательство: Академия Естествознания, 2013

Володин А., Назарук М. «Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии»- 2002.- №10.

Д.А. Шевчук. «Управление качеством», учебник Д.А. Шевчук .-М. : ГроссМедиа, РОСБУХ,2008. - 216 с. - (Бакалавр). 2008

Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48

Герасимов К.Б. Методы мотивации персонала в условиях кризиса / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2016. — №12. — С. 29-32.

Сурков С.А. «Мотивация персонала. Управление персоналом» - 2002. - №7

психолог-гуманист из США.

Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85

И.Н.Маврина, «Стратегический менеджмент», учебное пособие, Екатеринбург, УрФУ, 2014

Этика и психология деловых отношений: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В.В. Мишечкина .— Орел : Орел ГТУ, 2005 .— 51 с. — 49 c.

Н.С. Пряжников, «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», учебник, Москва, издательство: Юрайт, 2016

Степанова, С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2. – С. 87

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с

Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83.

Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1

Брайан Трейси, «Делегирование и управление», издательство: Манн, 2013

Приложение 1

Таблица 3.1.

«Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» организацией и условиями труда»

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Макдоналдс»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Макдоналдс»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Макдоналдс»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Макдоналдс»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Окончание таблицы 3.1.

Сведения взяты из открытых источников в интернете на официальном сайте, получены мной в ходе общения с сотрудниками ООО «Макдональдс» и проанализированы в таблице.

Приложение 2

Таблица 3.2.

«Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования»

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания А) Ваша успешная работа приведет к желаемому результату? Б) Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям? В) Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	14 12 16	0,7 0,6 0,8	Выс. Сред Выс.
2	Факторы справедливости А) Известен ли вам размер вознаграждения коллег за ту же работу Б) Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за ту же работу В) Ваша оценка к себе как к работнику со стороны рук. по вознаграждению Г) Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8 7 7 8	0,4 0,28 0,28 0,4	Сред Низ. Низ. Сред
3	Фактор Портера-Лоулера А) Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение раб. высокие? Б) Считаете ли вы себя способным работником? В) Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде Г) Уверены ли вы, что получаемое вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7 19 17 7	28% 95% 85% 28%	Низ. Выс. Выс. Низ.

Окончание таблицы 3.2.

Сведения взяты из открытых источников в интернете на официальном сайте, получены мной в ходе общения с сотрудниками ООО «Макдональдс» и проанализированы в таблице.

Приложение 3

Таблица 3.3.

«Система поощрений работников ресторана»

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 30% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 25% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Приложение 4

Таблица 3.4.

«Система депремирования»

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	увольнение
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Сведения взяты из открытых источников в интернете на официальном сайте, получены мной в ходе общения с сотрудниками ООО «Макдональдс» и проанализированы в таблице.

1. Полушкина Т М, Коваленко Е Г, Якимова О Ю, Социология управления: учебное пособие, Издательство: Академия Естествознания,2013. ↑

2. §9.1. Сущность мотивации как функции управления в организации: Социология организаций, Фролов С. С., 2001. Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника ↑

3. Степанова, С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2.  – С. 87 ↑

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1. ↑

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. ↑

6. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Академия народного хозяйства. Высшая школа международного бизнеса. Перевод с английского редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И. Евенко. ↑

7. Э.А. Уткин «Мотивационный менеджмент», М, из-во «ЭКМОС», с.11 ↑

8. Лухманова А. В.«История государства и права», 2009, N 13. Теория мотивации А. Смита, современное прочтение научного наследия ↑

9. Американский психолог, основатель гуманистической психологии ↑

10. А. Маслоу. «Мотивация и личность» ,1954 ↑

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. ↑

12. Американский психолог, автор теории потребностей, разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста, профессор психологии ↑

13. «Мотивация человека», Макклелланд Дэвид, издательство: Питер, 2007 г. ↑

14. Виктор Врум, «Труд и мотивация», 1964 ↑

15. Лайман Портер и Эдвард Лоулер – американские исследователи, представившие в 1968 году собственную теорию мотивации труда. Концепция основана на положениях теорий справедливости и ожидания. ↑

16. «Основы менеджмента», учебное пособие, Цыпленкова М В, Моисеенко И В, Гуремина Н В, Бондарь Ю А, издательство: Академия Естествознания, 2013 ↑

17. Исполнительный директор американской нефтяной компании

    Володин А., Назарук М. «Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии»

    - 2002.- №10. ↑

18. Володин А., Назарук М. «Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии» - 2002.- №10 ↑

19. Д.А. Шевчук. «Управление качеством», учебник Д.А. Шевчук .-М. : ГроссМедиа, РОСБУХ,2008. - 216 с. - (Бакалавр). 2008 ↑

20. Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48 ↑

21. Д.А. Шевчук. «Управление качеством», учебник Д.А. Шевчук .-М. : ГроссМедиа, РОСБУХ,2008. - 216 с. - (Бакалавр). 2008 ↑

22. Герасимов К.Б. Методы мотивации персонала в условиях кризиса / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2016. — №12. — С. 29-32. ↑

23. Сурков С.А. «Мотивация персонала. Управление персоналом» - 2002. - №7 ↑

24. психолог-гуманист из США. ↑

25. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85 ↑

26. Сурков С.А. «Мотивация персонала. Управление персоналом» - 2002. - №7 ↑

27. И.Н.Маврина, «Стратегический менеджмент», учебное пособие, Екатеринбург, УрФУ, 2014 ↑

28. Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83 ↑

29. Этика и психология деловых отношений : учеб. пособие [Электронный ресурс] / В.В. Мишечкина .— Орел : Орел ГТУ, 2005 .— 51 с. — 49 c. ↑

30. Н.С. Пряжников, «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», учебник, Москва, издательство: Юрайт, 2016 ↑

31. Степанова, С.М., Мальцева, Е.С., Родермель Т.А. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности // Экономические науки. Сургут. 2019. № 2.  – С. 87 ↑

32. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с ↑

33. Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83. ↑

34. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. ↑

35. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. ↑

36. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - №1 ↑

37. Брайан Трейси, «Делегирование и управление», издательство: Манн, 2013 ↑