Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие бизнес-единицы в предпринимательстве (Специальные функции менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования в данной курсовой работе определяется тем, что современная экономика требует от субъектов хозяйствования готовности к гибкости и изменениями.

Разумеется, крупные компании, в отличие от представителей малого бизнеса, значительно более устойчивы к неблагоприятной рыночной конъюнктуре. Также для крупной компании гораздо проще, например, привлечь финансирование в случае необходимости.

Но у крупных компаний, помимо достоинств в плане конкурентоспособности, присутствуют также и некоторые недостатки. Прежде всего – это отсутствие гибкости самой компании, которая часто является следствием неэффективной организации управления крупной структурой.

Организация в рамках крупной компании отдельных бизнес-единиц представляет собой одно из возможных решений, указанных выше проблем.

Целью данной курсовой работы является изучение вопросов разработки стратегии отдельных бизнес-единиц.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть основные функции менеджмента в рамках организации;
Дать описание специальным функциям менеджмента;
Рассмотреть основные стратегия управления отдельными бизнес-единицами.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения и списка использованной литературы. Также, каждая глава курсовой работы заканчивается краткими выводами.

1. Общая характеристика функций менеджмента на предприятии

мотивация альтернатива древовидность функция

1.1 Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

Бизнес-единица – это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес-единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании.

Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах - SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала.

В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии.

Каждая бизнес единица обладает следующими функциями :

- бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа;

- бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса;

- бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность;

- бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.

При интегрированном подходе к управлению и в интегрированных компаниях взаимоотношения между управляющей компанией и структурными подразделениями должны строиться на принципах федерализма. Данный принцип успешно применяется и к холдингам, но реализуется в том случае, когда в холдинге четко выделяются центры принятия решений и несколько обособленных подразделений. Таким образом, федерализм в холдинге предполагает передачу некоторых функций управления подразделениям (дочерним компаниям). По отношению к компаниям федерализм предполагает, что процесс принятия решений учитывает позицию различных групп внутри холдинга, т.е. федерализм коррелируется с понятием «децентрализация управления», когда часть полномочий передается от высших уровней согласно иерархии компании более низшим.

Перераспределение функций по управлению осуществляется именно между головной компанией и подразделениями. Главная задача головной компании - достигнуть синергетический эффект от деятельности структурных подразделений.

Следовательно, основными функциями головной компании являются утверждение бюджетов стратегических подразделений и определение размеров и направлений капиталовложений как по отдельным подразделениям компании, так и всему холдингу.

Для построения оптимальной модели управления компаниями (структурными подразделениями) на принципах федерализма следует сформировать матрицы.

На первом этапе для оценки структурной единицы рекомендуется матрица SWOT-анализа. С помощью нее возможно определить направления оптимизации деятельности бизнес-единицы.

Для повышения эффективности межбюджетных взаимоотношений в холдинге на втором этапе необходимо с использованием механизма оптимизации определиться с положением самих подразделений в бизнес- группе. За основу для определения ключевых характеристик структурных подразделений холдинга (бизнес-единиц) и дальнейшей системы моделирования рекомендуется к использованию матрица Бостонской консалтинговой группы (далее по тексту БКГ).

Каждое структурное подразделение относится к определенному квадранту матрицы БКГ со следующими характеристиками:

Первая группа - перспективность подразделения, но сомнение в успехе бизнеса (вероятный рост выручки и прибыли, незначительная доля рынка, требуются финансовые ресурсы).

Вторая группа - перспективность подразделения, успешность бизнеса (положительная динамика показателей - рост выручки, прибыли, но прибыль недостаточная из-за высоких затрат на развитие бизнеса, лидерство на рынке).

Третья группа - подразделение с невысоким спросом на продукцию, успешность бизнеса (стабильные и высокие, не растущие показатели выручки, прибыли, лидерство на рынке, источник финансовых средств для перераспределениями между подразделениями бизнес-группы).

Четвертая группа - стагнирующее без перспектив развития (отрицательная динамика показателей - снижение выручки и прибыли, возможна убыточность, незначительная доля рынка).

В интегрированных компаниях важнейшей задачей становится управление перераспределением ресурсов между направлениями бизнеса в зависимости от стратегических целей деятельности. Поэтому разработка оптимальной модели планирования доходов и расходов и управления перераспределением ресурсов внутри холдинга становится необходимой. В число основных бюджетов включается бюджет доходов и расходов.

Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики. После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

анализ стратегического соответствия;
анализ ресурсной базы;
определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?
Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

Концепция стратегической бизнес-единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолиро ванными и жизнеспособными предприятиями.

Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей
Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

СБЕ – предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ – должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности.

Ускорение изменений в финансовой среде, появление новых запросов и изменение структуры потребительского выбора (как реакция на изменения уровня доходов населения), возрастание уровня конкуренции на рынке ресурсов (ограниченность чистой монополии), глобализационные процессы бизнес-структур открывают новые возможности для ведения бизнеса. Развитие информационных сетей, а также ряд других внешних факторов привели к возрастанию тесноты связи между стратегическим управлением и бюджетной политикой.

Современный процесс бюджетной политики бизнес- единиц характеризуется спектральным разнообразием участников финансовых отношений. В процессе организации системы управления финансовыми отношениями бизнес-единиц предполагается решение задач, отвечающих целям финансового менеджмента:

- сохранение промышленно-производственного потенциала в условиях конкурентной борьбы;

- степень использования инструментов рынка для обеспечения рыночного превосходства в борьбе с конкурентами;

- использования финансовых инструментов для минимизации риска и финансовых потерь;

- максимизация рыночной стоимости бизнеса;

- устойчивые темпы роста экономического потенциала бизнес-единиц;

- максимизация прибыли;

- минимизация расходов.

Структурная насыщенность финансовых отношений достигается путем использования не только категориального аппарата экономической теории (прибыль, налоги, оборотные средства, амортизация), но и бюджетных нормативов (рентабельность, налоги, оборотные средства), а также мотивационными критериями финансовых рычагов. На современном этапе деятельность бизнес-единиц сталкивается с необходимостью внедрения в финансовую деятельность научно-методологического инструментария для адаптации к общим целям развития, изменяющимся в условиях внешней финансовой среды, и требует разработки финансовой стратегии функционирования.

1.2 Специальные функции менеджмента

Маркетинг – одна из составляющих внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг).

Логистика как деятельность – это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах.

Инжиниринг – комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта). Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.).

Контроллинг – в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений, и их координацию. Для коммерческих организаций контроллинг – это, прежде всего, система управления прибылью.

Цикл менеджмента – это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль. Контроль как процесс выражается в таких же функциях, как и управление, хотя и имеет свою специфику. Специфика выражается в том, что с помощью контроля также контролируются все функции управления.

Действенность контроля в организации можно при помощи внедрения контроллинга. Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, – это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей.

Инструменты контроллинга:

- управленческий учет;

- бюджетирование;

- расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);

- расчет целевых затрат (Target Costing);

- расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);

- сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);

- составление отчета по международным стандартам финансовой отчетности.

Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала, автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.

Задачи оперативного контроллинга:

Планирование, управление, учет и анализ результатов деятельности предприятия;
Контроль, определение и устранение текущих проблем;
повышение мотивации у сотрудников.

Управление инновациями – управление внедрением новшеств в деятельности фирмы: нового продукта, новых технологий, новой структуры, новой формы собственности и т.д..

Экаунтинг – функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и прогнозирование рентабельности предприятия.

Факторинг – дает возможность поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой отсрочки.

Как правило, в организации присутствуют все основные функции менеджмента как основа управления и специальные функции, как средство улучшения деятельности.

Вывод

В заключение первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:
Планирование деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное);
Организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);
Координация между подразделениями;

- контроль выполнения поставленных задач;

- мотивация персонала.

К основным функциям можно отнести основные функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивация). Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают основные.

2. Особенности разработки стратегий для отдельных бизнес-единиц

2.1 Общая характеристика вопросов управления бизнес-единицами

Парадоксом менеджмента можно считать тот факт, что управление находится, с одной стороны, «вне» организации, но в то же время с другой стороны предпринимательство присутствует «внутри». Что проявить свои предпринимательские способности менеджеру нет нужды покадить крупную компанию. Более того, современная практика показывает, что именно большие фирмы, которые уже преуспели в той или иной области, имеют значительный прогресс в области различных технологических нововведений в области информатики, внедряют новые и «прорывные» технологии. Исходя из достаточно высокой степени конкуренции, выжить данные компании могут только в том случае, если они становятся более гибкие и будут ставить акцент не только на рост продуктивности, но и на достижение целей. Для этого необходимо достигнуть того, чтобы менеджеры, работающие в компании были не только эффективными исполнителями, но и проявляли также предпринимательскую инициативу.

Может показаться, что подобные качества весьма труднодостижимы в условиях иерархичных структурах, имеющих централизованное управление. Данная идея имеет шансы на реализацию в том случае, если определенные элементы предпринимательской деятельности будут делегированы определенным суб-единицам в рамках компании, которые продолжают быть частью целостной системы будучи значительно меньшими по размерам, но являются значительно более гибкими и независимыми. Такая организации даем им возможность был более эффективно функционирующими.

Управление подобными подразделениями становится актуальной задачей в том случае, когда решительность действий выдвигается на первый план и представляет собой главное условия выживания и дальнейшего развития компании.

Развитие использования управления бизнес-единицами дает возможность повысить целевую ориентированность организации и способствует укреплению ее позиций на конкурентном рынке.

Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области – исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты.

Исходя из установленных критериев бизнес-единица также отвечает за адаптацию политики по мере того, как изменяются текущие обстоятельства. Можно рассмотреть указанный момент проще – подразделение осуществляет составление бизнес-плана для собственной ПРЕ и несет ответственность за его реализацию после того, как данный бизнес-план получил одобрение от руководства.

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические “толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми темпами.

Растущее многообразие рынка означает, что:

- Политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;

- Разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.

- Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы.

Далее можно сделать следующие выводы:

Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени.
Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта.
необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.

2.2 Основные стратегии управления отдельными бизнес-единицами

Стратегическое управление — относительно молодая методика руководства бизнес-проектом, которая выросла на фундаменте системы долгосрочного планирования. Однако это направление менеджмента уже подкреплено солидной теоретической базой. Многие экономические школы предлагают курсы и тренинги по систематизации бизнеса, внедрению админтехнологий, разработке стратегии, разделению функций владельца и управляющего. Специалисты называют все эти инструменты составляющими стратегического руководства.

Наряду с формальными методами и приёмами системный стиль руководства требует от собственника развитой интуиции и умения применять творческий подход к решению бизнес-задач.

Сущность бизнес-стратегии составляет свод правил, согласно которым принимаются решения:

Вопросы, связанные с основными целями предприятия, которые направлены в будущее и в большинстве случаев подразумевают масштабирование и повышение эффективности производственного процесса.

Ситуации нехватки/отсутствия какого-либо элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.

Проблемы, возникающие из-за неконтролируемых внешних условий (минимизируются путём постоянного анализа внешней обстановки).

Принципы стратегического менеджмента

Сочетание нормативов и импровизации. Руководство компании использует множество научных постулатов, выводов, методов, но вместе с тем разрабатывает оригинальные решения возникающих проблем, подходящих для каждого конкретного случая.

Целенаправленность. Формирование стратегии должно ориентироваться на реализацию генеральных целей, решать текущие проблемы, подразумевая непрерывность развития организации.

Гибкость. В динамичных условиях рынка жёсткая стратегия не может быть эффективной. Любой план должен оставлять возможность внесения корректив. Гибкость достигается посредством анализа соответствия избранной стратегии текущим условиям рынка.

Единство планов. Жизнедеятельность организации определяется набором решений, принимаемых на различных уровнях. Все они должны согласовываться между собой и соответствовать генеральной концепции (целям, миссии, идеологии).

Модернизация оргструктуры. Наличие плана не гарантирует его исполнение. Руководство должно обеспечить условия для достижения поставленных целей, в первую очередь — сформировать эффективную организационную структуру с улучшенной системой управления, продуманной схемой мотивации, имеющую только необходимые элементы (процессы, отделы).

Задачи и функции

- Теоретики-экономисты, регулярно проводящие анализ на российских предприятиях, делают вывод, что менеджеры часто имеют довольно смутное представление о методологии принятия стратегических решений, а следовательно, и задачах, решаемых с помощью стратегического управления:

- Утверждение типа коммерческой деятельности, основных ориентиров развития, долгосрочных перспектив;

- Превращение общих концепций в конкретные векторы приложения усилий;

- Проработка и внедрение стратегии;

- Контроль за процессом реализации;

- Изучение результатов, внесение необходимых корректив.

Сформулированные под нужды конкретного предприятия задачи являются нормативным фундаментом для построения того или иного типа стратегии, а выполнение этих задач реализуется через взаимосвязанные функции менеджмента.

Планирование. Деятельность группы людей, которые составляют собой человеческие ресурсы предприятия, должна постоянно координироваться ради скорейшего достижения общих целей. Суть планирования заключается в развёрнутых ответах на три основных вопроса: каково текущее положение дел; куда мы намерены двигаться; каким образом мы собираемся этого достичь. С помощью планирования руководитель устанавливает основные направления усилий, определяет участки или отделы, которые будут финансироваться в первую очередь, намечает кадровую политику или способ распределения прибыли. Планирование должно быть последовательным и постоянным: одноразовые мероприятия не принесут значительных результатов.

Организация. В состав компании входит множество разнородных элементов: цеха, отделы, группы специалистов. Все они должны быть структурированы таким образом, чтобы предприятие было способно выполнять свои задачи. Эффективная стратегия управления персоналом в компании позволяет получить значительные результаты даже с небольшим количеством не самых квалифицированных сотрудников. Один из аспектов организации бизнес-процессов — определение круга обязанностей и полномочий для каждой группы и отдельных сотрудников. Это исключает споры по поводу ответственности и существование участков, которые никто не контролирует.

Мотивация. Проработка системы мотивации необходима для повышения эффективности труда. Исследования показывают, что одного только экономического «пряника» для развития мотивации недостаточно. Побуждение качественно выполнять работу формируется под влиянием совокупности факторов, из которых важное значение имеют социальные и психологические аспекты.

Контроль. Известно три вида управленческого контроля: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей (например, вследствие поправок в законодательстве).

В научной литературе можно найти несколько точек зрения относительно того, на каком уровне должна разрабатываться стратегия. Одни авторы считают, что это полностью прерогатива высшего руководства, а другие утверждают, что ответственность за разработку стратегии должна распределяться по нескольким уровням.

На самом деле это кажущаяся несогласованность, поскольку основная стратегия действительно разрабатывается на высшем уровне, однако на базе генеральной идеи формируются стратегии низшего уровня. Если речь идёт о предприятиях среднего размера, то границы между реализацией «высшей» и «низшей» моделей стираются, поскольку собственник имеет возможность лично контролировать процесс на любом уровне.

В развитой организации различают четыре уровня стратегии:

Корпоративная: определяет деятельность фирмы в целом, распределяет ресурсы, изменяет структуру; разрабатывается высшим руководящим звеном;

Деловая: обеспечивает конкурентные преимущества конкретной хозяйственной единицы; тип стратегии определяется руководителями подразделений (например, стратегии для филиалов в Краснодаре и Красноярске могут разительно отличаться); воплощение деловой стратегии — бизнес-план;

Функциональная: охватывает различные виды деятельности — маркетинг, финансовое управление, производство, продажи;

Операционная: это программа действий конкретных структурных единиц; обычно разрабатывается руководителями на местах

Стратегический, оперативный, тактический менеджмент

В России сложилась довольно интересная ситуация, при которой более половины ТОП-менеджеров и собственников не имеют теоретических знаний, профильного образования, все их достижения строятся на интуиции и способности обучаться сразу на практике.

Между тем, понимание отличий в уровнях руководства позволяет быстрее и эффективнее обеспечить структурированность рабочих целей и задач: на год, месяц, смену.

Оперативное или текущее управление. Это процесс решения ежедневных, рутинных задач, который разделяется по отраслям и отделам: производство, финансы, запасы, сбыт. Целью оперативного руководства является обеспечение непрерывной, согласованной с остальными службами работы. Как и другие виды управления, оперативный менеджмент осуществляется с помощью набора инструментов: планирование, реализация, анализ и контроль.

Тактическое руководство часто путают со стратегическим менеджментом, поскольку оно может иметь долговременный характер. Различать эти два уровня довольно просто: тактика решает зачастую объёмные, но не генеральные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.

Стратегическое руководство это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Стратегическое планирование ещё не слишком распространено в секторе малого и среднего бизнеса, хотя важность бизнес-плана уже ни у кого не вызывает сомнений. Однако дело в том, что первоначальный бизнес-план охватывает стартовый период: проанализировав множество аспектов и убедившись в целесообразности вложения денег, собственник получает относительные гарантии того, что предприятие не обанкротится в ближайшие месяцы.

Преимущества стратегического управления часто остаются недооценёнными, поскольку только немногие из начинающих бизнесменов имеют чёткое представление о том, какой должна быть компания через два-три года. Основное внимание уделяется проблеме выживания. Между тем, стратегическое планирование подразумевает гораздо большие периоды, чем два года.

В малом и даже среднем бизнесе, как правило, не бывает множества ключевых задач и групп, работающих над этими задачами. Руководитель трудится практически на уровне своих подчинённых, поэтому может лично контролировать все процессы, в устной форме вносить необходимые изменения, корректировать должностные обязанности.

Руководитель не может позволить себе долго раздумывать и взвешивать каждое решение: он должен быстро реагировать на изменяющиеся условия. У малого предприятия нет финансовой подушки, нет лишних резервов, зато есть гибкость и манёвренность.

Если укрупнение производства значительно опережает развитие системы управления, это порождает парадоксальную, но очень распространённую ситуацию: масштабирование компании превращается из достоинства в опасный для бизнеса фактор.

Стратегия не должна быть абсолютно «правильной», как в учебнике по экономике, она должна соответствовать нуждам предприятия. Именно поэтому консультанты консалтинговых компаний никогда не приносят собственнику готовый план, а только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

Разумеется, небольшому частному предпринимателю не нужна стратегия в том же объёме, что и крупному бизнесу, однако полезно создать какую-то платформу, которая позволит в будущем без особых усилий построить полноценную систему управления.

Критерии стратегии, которая будет работать

Последовательность. Ни одна стратегия не может обеспечить реализацию несовместимых по своему смыслу целей, и ни одна стратегия не может быть эффективной, если для её осуществления применяются разные по своему характеру приёмы и методы.

Гармоничность. Основная цель стратегии — обеспечение гибкости и адаптивности к условиям внешней среды.

Создание конкурентных преимуществ — основной результат, который требуется от стратегического управления. Преимущества складываются в основном из превосходства в навыках, знаниях и ресурсах.

Осуществимость. Стратегия не должна создавать непосильных для ресурсов компании задач, какой бы привлекательной ни была генеральная цель.

В крупной компании проектная группа, занимающаяся анализом и прогнозированием, может составлять до сотни человек, тогда как у начинающего предпринимателя весь штат может не достигать такой численности. Следовательно, бизнес-план не подкрепляется исследованиями рынка, моделями, графиками, а составляется интуитивно, с учётом слабых и сильных сторон компании.

На первом этапе подобное положение вещей является скорее преимуществом, чем недостатком, однако по мере развития предприятия ситуация меняется.

После первоначального периода, когда выживание компании зависит в основном от личных качеств собственника, организация начинает испытывать потребность в грамотных, ответственных людях, которые способны принимать решения на местах. На этом этапе появляются отдельные элементы стратегического управления, определяются промежуточные точки контроля: собственник уже не надзирает за каждым процессом лично, а ориентируется на отчёты, сотрудники получают больше самостоятельности.

Когда компания переживает этот период развития, миссия, идеология, корпоративная этика обычно ещё не сформированы, собственник доносит своё видение стратегии через отдельные планы, инструкции, приказы.

Подробное планирование

На следующем этапе происходит постепенное устранение владельца от оперативной работы (и это правильно, так и должно быть). Бизнес-цели приобретают более долгосрочный характер, причём выставляются они уже не вслепую, а на основе исследований рынка и оценки потенциала предприятия. Привлекаются специалисты, применяются профессиональные инструменты анализа, например, анализ пяти сил Портера.

Полученные данные становятся основой ориентирования компании в ближайшие три-пять лет. Нередко претерпевает изменения руководящий состав: из группы основателей на первый план выдвигается явный лидер, а остальные предпочитают участвовать в управлении компанией как акционеры.

Как ни странно, но данный этап является более проблемным в плане перспектив развития, чем даже период запуска компании. Системы управления ещё не отлажены до автоматизма, бизнес-процессы не отрегулированы. В результате многие программы остаются нереализованными.

Стратегию необходимо детализировать и отслеживать продвижение, ориентируясь не на размер прибылей, а на систему конкретных показателей, это поможет выявить и исправить «узкие места».

Компанию, которая смогла добраться до третьего этапа, уже можно считать крупным бизнесом. Корпоративный план совершенствуется, процесс реализации непрерывно контролируется, корректируется с учётом выявленных ошибок.

На этом этапе развития появляется сформированная идеология, определяется набор ключевых целей, общий план структурируется до конкретных, тактических задач, внедряются инструменты систематизации. Собственник практически полностью отстраняется от текущего управления.

Бизнес-процессы подвергаются формализации, кроме прочего, это помогает обучению новых сотрудников. Если раньше знания передавались от сотрудника к сотруднику, а их качество при этом зависело от умения обучать и компетенции наставника, то сейчас стажёр может ориентироваться на подробные инструкции.

Эффективный стратегический план не может быть умозрительным, он должен быть оформлен в виде структурированного документа, представляющего собой совокупность более мелких (тактических) планов. Наличие чётко сформулированных понятий и задач исключает расхождения в понимании векторов движения, применения различных инструментов, последовательности действий.

Как правильно ставить цели:

Выше мы говорили, что чаще всего реализация стратегии проваливается из-за неустранённых системных ошибок. Однако встречается и обратная ситуация, когда собственник изначально закладывает стратегию под достижение «неправильных» целей.

Цели с расплывчатой формулировкой порождают непоследовательное планирование. Кроме того, сотрудники не могут заглянуть в голову к руководителю и узнать, чего именно он хочет, поэтому решают задачи, исходя из собственного понимания ситуации.

Например, менеджеру отдела продаж предъявляется требование: поднять продажи. При этом не объясняется:

- По каким группам ассортимента;

- Какими условиями должна сопровождаться «идеальная продажа» (ведь можно поднять продажи с помощью бесконтрольного «раздаривания» скидок и бонусов, что сотрудник, вероятно, и сделает);

- На сколько конкретно надо увеличить продажи.

И совсем другое дело, если перед работником ставится задача: поднять уровень продаж товара А-1 на 30 % к концу квартала путём исправления таких-то недостатков в бизнес-процессе «Продажа». Цель конкретна, измерима во времени, понятна, разбита на фазы, а следовательно, достижима.

Механизмы принятия решений:

Современный менеджмент способен предложить множество моделей управления, одни из них сложились исторически, другие были разработаны специалистами.

Приведём наиболее распространённые типы организационных систем принятия решений.

Директорский. Генеральный директор или собственник единолично принимает все ключевые решения, управляющий орган (совет директоров, акционеров) может иметь разве что право совещательного голоса.

Авторитарный тип отличается узким кругом лиц, имеющих право обсуждения решений, их мнения имеют меньший вес, чем точка зрения собственника.

Демократический механизм строится на открытом процессе постановки и решения проблем, коллегиальными методами поиска оптимального решения.

Олигархический стиль можно узнать по резкой границе, отделяющей уполномоченную группу лиц от остальных сотрудников компании. Только эта группа подготавливает решение, которое потом может быть вынесено на общее голосование.

Стратегический механизм имеет ярко выраженную деперсонификацию процесса принятия решений: в разработке участвуют все уровни компании, каждый сотрудник вносит вклад в рамках своей компетенции.

Реактивный стиль возможен в условиях отсутствия твёрдой стратегии: решения принимаются быстро, без длительных обсуждений, сравнений с генеральным планом и т. д.

Преимущество плановой стратегии заключается в возможности организовать более сложную деятельность, поскольку появляются механизмы быстрой, качественной аналитики, структурирования организации, контроля над внешними и внутренними процессами.

Однако каждый собственник, приняв решение разрабатывать стратегию, сталкивается с многочисленными вопросами внедрения стратегического управления эффективностью бизнеса.

Прежде всего, необходимо чётко различать такие понятия, как «стратегическое управление» и «стратегическое планирование». Если менеджмент (управление) представляет собой комплекс управленческих функций, то стратегическое планирование является всего лишь одной из этих функций. Менеджмент предполагает управление компанией, а планирование — всего лишь структурирует информацию, необходимую для эффективного управления.

Процесс разработки стратегии можно разделить на несколько этапов:

- Подготовительный: анализ личной заинтересованности руководства в новом инструменте; исследование основных направлений предприятия; согласование мнений руководителя и экспертов стратегического развития;

- Разработка альтернативного плана: обособленные группы разрабатывают различные варианты стратегии (одна из которых впоследствии может стать запасным планом на случай непредвиденных обстоятельств);

Этап принятия решения и разработка целевых программ.

Корректное формулирование бизнес-стратегии нельзя назвать простой задачей, между тем ошибки планирования могут иметь серьёзные последствия для компании.

Абстрактные формулировки, о них мы упоминали выше: задачи вроде «стать лидером», «увеличить продажи» абсолютно бесполезны для бизнеса и способны только поглотить ценные ресурсы.

Некорректная система показателей. Например, вы закладываете в план рост оборота на 30 %. Обоснование: в прошлом году мы сумели реализовать эту задачу, значит, сумеем и в следующем. Однако рынок динамичен, его условия постоянно изменяются. Кроме того, возможно, компания несколько лет нарабатывала опыт, репутацию, ресурсы, чтобы сделать значительный скачок в прошлом году. Все эти факторы должны учитываться, а ещё лучше иметь систему бенчмарков — аналогичных показателей — для сравнения. Например, сравнивать темпы роста своего бизнеса с общеотраслевыми тенденциями.

Переоценка потенциала. Устанавливая определённые планки, нельзя забывать об ограниченной ёмкости ресурсов. Общий объём продаж не даёт владельцу полной картины, ведь, как мы уже убедились, стратегия нуждается в детализации. Необходимо рассчитывать возможности конкретных каналов и точек сбыта: сколько продукции они могут реализовать и, соответственно, какой процент от общего объёма производства нужно закладывать в расчёты для каждой точки. От этих подсчётов будет зависеть и распределение финансов, и кадровая политика, и закупочная стратегия.

Концентрация на второстепенных вещах. Понятно, что в мечтах руководителю хотелось бы сразу и увеличения вторичного потока клиентов, и выхода на новые сегменты рынка, и запуска следующего бизнес-проекта. Однако ресурсы компании ограничены, поэтому необходимо определить, какое направление является действительно наиболее перспективным. Что лично для вас важнее: бурный рост или стабилизация бизнеса, выход на максимальную производительность в существующих рамках, который, кроме прочего, позволит вам существенно снизить личную нагрузку.

На первый взгляд кажется, что перечисленные аспекты настолько просты, что даже самый посредственный руководитель не может не учитывать их в планировании стратегии. На самом же деле значительная часть бизнесменов упускает из виду эти моменты, поскольку сразу хватается за сложные, профессиональные расчёты и экономические модели — они выглядят солиднее и надёжнее простых аксиом.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.

Вывод:

Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций (ПРК). Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.

Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;

Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;

Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: организация управления подразделениями, стратегическое управление, а также осуществление адаптации корпоративной культуры.

Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

- Организация, как система всегда выполняет общие функции управления:

- Планирование деятельности (стратегическое, тактическое, оперативное);

- Организация деятельности (организация системы реализации товара потребителю);

- Координация между подразделениями;

- Контроль выполнения поставленных задач;

мотивация персонала.

Кроме общих есть специфические функции : маркетинг, логистика, контроллинг и другие.

Список литературы

Алексева М.М., Планирование деятельности фирмы - Москва, 2003 г.
Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. - М., ООО «Юрайт», 2009.
Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» - Триада, 2013 г.
Виханский О.С., «Стратегическое управление» - Москва, 1998 г.
Гольдштейн Г., Основы менеджмента - Таганрог, 2010 г.
Градова А.П.Кузина Б.И., Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2010 г.
Клифф Боуменн, Стратегический менеджмент - Питер, 2003 г.
Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» - М.:Тандем, 2011 г.
Лукашевич, Основы менеджмента в торговли - М.:Экономика, 1998 г.
Макиавелли М.Х., Маркетинг и менеджмент - Питер, 2003 г.
Андреев В.Д., Боков М.А. Теория и практика стратегического планирования/Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи: РИЦ СГУТиКД, 2017. 264 с.
.Андреева, Н. Н. Формы современного прямого маркетинга и их классификация/Н. Н. Андреева//Маркетинговые коммуникации. -2018. -№ 4. -С. 236 -247.
Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014.
Баркалов, С. А. Формирование оптимального плана закупок. В 2 т. Т. 2/С. А. Баркалов, П. Н. Курочка, И. М. Смирнов, А. В. Щепкин//Современные сложные системы управления: материалы междунар. науч.-практ. конф./Воронеж. гос. арх.-строит. ун-т. -Воронеж, 2017. -С. 435-437.