Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и функции менеджмента

Содержание:

Введение

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Актуальность контрольной работы состоит в том, что управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех слагаемых функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Предметом исследования, в данной курсовой работе, выступают: функции управления на предприятии, ориентированные на достижение долгосрочных успехов в рыночных условиях.

Функции управления составляют весь процесс менеджмента в организации.

Цель работы состоит в раскрытии основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть понятие и содержание основных функций менеджмента;
Провести анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля;
Исследовать применение основных функций управления в организации ООО «Крокус»;
Определить выводы о роли функций менеджмента, указать их в заключительной части работы.

Глава 1. Теоретические основы функций управления в системе менеджмента

1.1 Понятие и содержание функций менеджмента

Современный менеджмент основывается на использовании системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в организации.

Модифицированное и уточнённое при помощи теорий систем и ситуационного подхода представление о менеджменте в виде процесса является наиболее широко принятой моделью управления.

Исходя из данного подхода содержание процесса менеджмента рассматривается в его функциях, под которыми принято понимать состав общих задач менеджмента, решаемых при создании и в процессе функционирования организации. Речь идёт о таких задачах менеджмента, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики деятельности (масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т.п.) и составляют содержание любого процесса менеджмента. Многообразие организаций, их сложность и разнообразие условий функционирования чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов менеджмента ими и регламентации состава функций менеджмента.

Однако систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях.

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

В теоретических работах и практической деятельности используются различные подходы к систематизации функций менеджмента:

Предвидеть – изучать будущее, устанавливать программу действий.
Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).
Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.
Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.
Контролировать – наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

На рубеже перехода из 20-ого в 21 век, содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально – экономическими процессам.

Многовековое развитие предопределило выделение управленческой деятельности в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию отличается от производственной. Главным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального управления.

Впервые функциональную администрацию ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая – с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Исторически это означало шаг вперёд. При этом, Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления. Структурным – потому, что функции определяют структуру организации. Современное определение управления включает в себя все файолевские функции; разработанная им модель функций оказалась настолько плодотворной, что явилась основой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями менеджмента. В современной теории управления к функциям относят; планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Каждая из основных функций является для организации жизненно важной.

1.2 Планирование

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем;

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также даёт возможность контролировать ситуацию.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании, является определение целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный с выше пяти лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели ещё не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и трудовых ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Для реализации процесса планирования необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. В организации необходимо наличие исполнительной структуры. У организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого она будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. При этом, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Каждая организация должна иметь план. План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения, которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут иметь место ошибочные решения, а их необходимо корректировать.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем «зонтиком», под которым «укрываются» все управленческие функции.

1.3 Функция организации

Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицу, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. При этом, полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

1) Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Поэтому, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

2) Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Делегирование в таких случаях редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Организационная структура отображает, логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т. к. связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Иерархия управления – это инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем более прост процесс принятия решений, снижена доля оперативных видов деятельности.

1.4 Мотивация как функция управленческого процесса

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные.

Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определённые блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определённое качество работы, фактор социальной значимости, как в своём коллективе, так и в различных общественных кругах.

Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и рудовыми договорами. В современной экономической теории, исследующей рыночные процессы, труд однозначно считается фактором производства, а заработная плата – ценой использования труда работника. Причём сам труд в научной литературе рассматривается как целенаправленная, легитимная, сознательная и востребованная деятельность человека. При построении системы материального стимулирования труда ключевым моментом должна являться обоснованность базовой (тарифной части) заработной платы.

Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что применяемые методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т. к. в основе мотива труда каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений, перечисляемые ниже элементы являются наиболее распространёнными на практике.

Моральное поощрение. Моральные поощрения наиболее многочисленные. Почётная грамота, знак отличия, переходящий титул на ограниченный период, размещение фотографий на доске почёта, фото представителя в буклете компании и пр.

Социальный пакет. Важную роль в долгосрочном стимулировании работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для всех предприятий, всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и т. п.

Организация также может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Данные льготы могут выражаться в так называемом социальном пакете. Социальный пакет формируется для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя работникам льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Льготы – часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Условно такие льготы можно разделить на четыре вида: финансовые льготы, обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия, социальная помощь семье.

Материальное – не денежное вознаграждение. Прежде всего, сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы.

Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвящённые значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

Карьерные рост своих сотрудников. Этот метод настолько же эффективный, как и рискованный, требующий серьёзного анализа и подготовки. В основном «рост» происходит за счёт расширения круга обязанностей и уровня ответственности, с сохранением названия должности, с повышением оклада (присвоение категории).

Как мы видим, существует достаточно широкий спектр различных видов мотивации.

1.5 Сущность функции координации

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов – планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей.

Обычно один из сотрудников (определим его как исполнитель), готовит первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают, так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и, возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.

1.6 Характеристика контроля как функции менеджмента организаций

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:

1) Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

2) Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3) Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов. Он является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.

Исходя из всего вышеуказанного можно сделать следующий вывод:

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Глава 2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Крокус»

2.1 Характеристика организации ООО «Крокус»

Предприятие железнодорожного транспорта (далее ООО «ПЖТ»), как самостоятельное юридическое лицо было создано 1 сентября 2003года.

Вопрос о создании сервисных организаций по оказанию услуг основному производству ОАО «Котласский целлюлозно бумажный комбинат» (КЦБК) стоял давно. Сначала транспортное сервисное предприятие предполагалось выделить одним из первых, но из-за определенных сложностей только в 2003 году вопрос создания транспортных бизнес-линий, в которые входили бы все транспортные предприятия, входящие в корпорацию ILIM PULP, был решен.

Учредителями ООО "ПЖТ" выступили ЗАО "Крокус" и ОАО "КЦБК". Функционально "Крокус" координирует работу всех транспортных железнодорожных корпораций.

При создании ООО "ПЖТ" использовались основные фонды и ресурсы железнодорожного и погрузочно-разгрузочного цехов Котласского ЦБК (ЖДЦ и ПРЦ соответственно). Персонал цехов был сохранен практически полностью. При сокращении в новую организацию не вошла часть кладовщиков со складов – они остались на предприятиях-производителях.

Таким образом, процесс создания железнодорожного предприятия на базе ОАО «КЦБК» был тщательно спланирован, и 1 сентября 2003года появилась новая самостоятельная организация – ООО «ПЖТ».

По Уставу предприятие железнодорожного транспорта создано в форме Общества с ограниченной ответственностью. Участники Общества отвечают по его обязательствам только в размере внесенных ими вкладов. Фонды общества на момент создания:

- участник ОАО «КЦБК» - доля в размере 10000 рублей (50%);

участник ЗАО «Крокус» - 10000 рублей (50%).

В связи с реорганизацией предприятие ООО «ПЖТ» было присоединено к ЗАО «Крокус» от 31 декабря 2009 года и переименовано в ООО «Крокус».

Предприятие создает резервный фонд в размере 10% от суммы уставного капитала. Формирование производится путем ежеквартального отчисления в размере 5% прибыли до достижения установленного размера.

2.2 Действие организационной функции на предприятии

На предприятии ООО «Крокус» действует линейно-функциональная организационная структура. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников в компетенции которого входят:

определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
изменение устава общества;
утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии общества;
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;
принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
назначение аудиторской проверки;
решение других вопросов, касающихся существования и развития
организации в целом.

Основные направления деятельности:

оказание услуг по перестановке вагонов (служба эксплуатации вагонов);
погрузка-выгрузка вагонов (служба погрузки-выгрузки);
ремонт подвижного состава (в основном данная услуга оказывается ЗАО " Крокус ").

Основная деятельность ООО «Крокус» направлена на оказание услуг ранее ОАО «КЦБК», ныне предприятиям «Группы «ИЛИМ» и его бизнес-линиям, таким как: «ИлимСеверЛес», «ИлимСеверДрев», филиал «ИлимПалпЭксим», ООО «Товары народного потребления», ООО «ИлимСеверРМП». В списке клиентов числятся 14 предприятий и частных предпринимателей, в том числе ОАО «Котласский химический завод», ООО «Котласлеспром», ЗАО «Ресурс», ООО «Проммехстрой» и другие.

В ООО «Крокус» выделяется 4 основных функциональных службы:

Служба эксплуатации
Служба подвижного состава
Служба погрузки-выгрузки
Служба главного инженера.

1) Служба эксплуатации. Цели и задачи службы – обеспечение качественного выполнения плановых заданий по перевозке грузов на основе эффективного использования транспортных средств, обеспечение своевременного и качественного выполнения маневровой работы, операций по приему, отправлению и обработке составов или групп вагонов на подъездных путях ООО «Крокус» и контрагентов при минимальных затратах.

Служба эксплуатации состоит из двух участков, направленных на проведение маневровой работы по постановке вагонов на погрузку-выгрузку, проведение приемосдаточных операций с прибывающими и отправляемыми грузами.

Участок-Станция занимается проведением маневровых работ по принятию прибывающих поездов на станцию, расформированием и постановкой по фронтам погрузки и выгрузки, выводом вагонов после грузовых операций на станцию и предъявлением к осмотру, формированием и отправлением поездов с подъездного пути.

Проведением маневровых работ в смене руководят маневровый диспетчер, помощник маневрового диспетчера и оператор сортировочной горки. Маневровые работы выполняют девять локомотивно-составительных бригад. Маршруты для следования маневровых составов, приема и отправления поездов на станции выполняют дежурные шести стрелочных постов.

Участок по грузовым перевозкам – проводит операции по приему прибывших грузов ОАО «РЖД», ведет документацию по прибывшим грузам вагонам на электронных и бумажных носителях, учитывая простой вагонов на подъездном пути номерным способом, производит взвешивание прибывающих и убывающих грузов, учитывает объемы выполненных маневровых работ и готовит акты выполненных работ, для предъявления клиентам, оформляет документы на отправление порожних вагонов с подъездного пути.

Приемосдаточные операции, взвешивание грузов, оперативный учет простоя вагонов в смену выполняют старшие приемосдатчики груза и багажа и приемосдатчики груза и багажа.

Номерной учет вагонов, учет оказанных услуг, оформление актов для предъявления клиентам, контроль за расходованием денежных средств на счету ведут инженер по грузовым перевозкам, техник по учету грузовых перевозок, приемосдатчики груза и багажа по учету. Коллектив службы постоянно работает над совершенствованием маневровых работ, уменьшением затрат и выполнением поставленных задач с наименьшими затратами, для чего совершенствуются компьютерные программы, обновляется техника для учета, улучшаются рабочие места.

2) Служба подвижного состава. СПС образована на базе локомотивного депо и предназначена для обеспечения маневровых работ исправным локомотивным парком в соответствии с Правилами технической эксплуатации железных дорог РФ. В ее обязанности входит поддержание в технически исправном состоянии собственного и арендованного подвижного состава, а также предоставление грузоподъемной техники и выполнение работ по техническому обслуживанию и ремонту тепловозов, специального самоходного подвижного состава, железнодорожных кранов и другой техники.

Для выполнения поставленных задач имеется развитая ремонтная база, оснащенная механизированным ремонтным оборудованием, транспортными средствами, системой экипировочных устройств, которые постоянно совершенствуются и развиваются.

В настоящее время служба подвижного состава действует по трем основным направлениям:

- эксплуатация подвижного состава (участок эксплуатации ПС);

ремонт подвижного состава (участок ремонта ПС);
подготовка вагонов (пункт подготовки вагонов).

Участок эксплуатации ПС обеспечивает управление и техническое обслуживание локомотивов и является одним из ведущих звеньев в службе и на предприятии. На участок эксплуатации возлагаются обязанности по организации бесперебойной, экономичной и безопасной эксплуатации и технического обслуживания тепловозов, железнодорожных кранов, специального самоходного подвижного состава.

Участок ремонта ПС обеспечивает поддержание в исправном состоянии тягового-подвижного состава, железнодорожных кранов и другой железнодорожной техники путем проведения планово-предупредительных ремонтов в соответствии с правилами технического обслуживания и ремонта железнодорожной техники. Оказывает услуги по ремонту тепловозов сторонним организациям.

Участок подготовки и ремонта вагонов (ППВ) включает в себя вагоноремонтное депо, промывочно-пропарочную станцию, контейнерную площадку, пункт технической подготовки и ремонта вагонов.

ППВ создан в целях эффективного использования подвижного состава, подаваемого под погрузку на предприятия лесопромышленной группы, сокращения простоя его в неисправном состоянии и под грузовыми операциями, обеспечения сохранности перевозимого груза.

ППВ оснащён специальным оборудованием, приспособлениями, эстакадами, кранами и подъездными путями и позволяет производить укрупнённый ремонт вагонов, плановые виды ремонта и технического обслуживания, подготовку подвижного состава перед погрузкой или после выгрузки, погрузку и накопление контейнеров по различным направлениям.

3) Служба погрузки-выгрузки. Основной деятельностью службы погрузки-выгрузки является приемка готовой продукции на склады, складирование продукции и погрузка в подвижной состав для доставки ее потребителю. Для проведения этих работ в каждой смене создано 2 бригады. Одна бригада производит работы на складах ПСБЦ и ППБ. Вторая - на складе КБП, ЦПСЩ. Дополнительно водители погрузчиков перед погрузкой проводят работы по сепарации подвижного состава, закреплению продукции в подвижном составе. Приоритетом при проведении всех видов работ является сохранность готовой продукции от приемки ее на склад до доставки ее к потребителю.

4) Служба главного инженера. Служба главного инженера состоит из трех участков, направленных на обеспечение работоспособности машин, механизмов и оборудования предприятия.

Участок путевого хозяйства. Занимается текущим содержанием пути и поддержанием его в исправном состоянии. На содержании участка находится более 80 км и 200 стрелочных переводов. Для ремонта путевого хозяйства имеется две путерихтовочные машины, три хопра-дозатора, одна дрезина. Закуплен специализированный путевой инструмент для ремонта пути, в том числе и импортный: рельсорезный и рельсосверлильный станки, домкраты, разгонщик, шпалоподбойки.

На участке работают рабочие разных специальностей. Монтеры пути отвечают за содержание железнодорожного пути, переездов, технических проездов, стрелочных переводов в технически исправном состоянии, В штате участка есть машинисты железнодорожных строительных машин, водители погрузчиков и другие специалисты.

Участок эксплуатации и ремонта электрооборудования. На него возлагаются обязанности по обеспечению экономичной, бесперебойной, безопасной работы и правильной технической эксплуатации электроустановок и электросетей цеха, обеспечение бесперебойного электроснабжения электроустановок. Электромонтёры на участке службы подвижного состава обслуживают всё электрооборудование на станции и все объекты ООО «Крокус» на территории бывшего ОАО «КЦБК», включая контейнерную площадку с краном-перегружателем, локомотивное и вагоноремонтное депо, ангар, промывочно-пропарочную станцию и многое другое. Слесари-электрики обслуживают всю железнодорожную технику службы подвижного состава, включая железнодорожные краны и технику для ремонта железнодорожных путей. Электромонтёры и аккумуляторщики на участке службы погрузки-выгрузки занимаются обслуживанием и ремонтом авто - и электропогрузчиков, электротележек, а также производят ремонтные работы во всех административных и промышленных помещениях СПВ.

В эксплуатации у электрослужбы находятся 5 трансформаторных подстанций, более 600 электродвигателей, 1600 светильников, более 80 км воздушных и кабельных линий, большое количество электрооборудования промышленных и бытовых зданий.

Участок эксплуатации и ремонта сооружений и оборудования. Основной задачей участка, является ремонт и техническое обслуживание авто-и электропогрузчиков, занятых на погрузке готовой продукции, которым занимаются слесари по ремонту перегрузочных машин. Обслуживание и ремонт различного оборудования, станков и коммуникаций предприятия находится в ведении слесарей-ремонтников. В штате участка имеются токари и электросварщики, водители автотракторной техники.

Планово-экономический отдел ООО «Крокус» осуществляет экономическую и финансовую деятельность предприятия, направленную на обеспечение стабильной работы всех структурных подразделений, выявление резервов производства и выработки мер по снижению затрат.

Основные задачи отдела:

- формирование бюджета и финансового плана на год, подготовка и обоснование расчетов к ним;

расчет цен на транспортные, погрузочно-разгрузочные услуги и другие виды работ;
осуществление платежей на всех уровнях, согласно заключенным договорам и действующего законодательства;
разработка положений об оплате труда и премировании, начисление заработной платы в соответствии с этими положениями;
разработка и внедрение технически обоснованных норм трудовых затрат по различным видам работ.

2.3 Осуществление контроля в ООО «Крокус»

Совет директоров, состоящий из 7 человек, избирается общим собранием участников на 1 год, с правом переизбрания. Совет директоров вправе рассмотреть и принять обязательные для исполнительных органов решения по любым вопросам деятельности Общества. В Обществе создается единоличный исполнительный орган – директор, который назначается общим собранием на срок в 3 года. Собрание участников вправе в любое время досрочно прекратить полномочия директора и расторгнуть с ним договор в случаях, если его действия нарушают интересы Общества и причиняют ему ущерб.

Ревизия финансовой и хозяйственной деятельности Общества осуществляется не реже одного раза в год ревизионной комиссией (ревизором), которая может набираться как из своих сотрудников, так и из сторонних организаций.

Ревизионная комиссия (ревизор) обязаны потребовать конкретного решения общего собрания участников, если возникла серьезная угроза интересам общества.

Характерной чертой организационной культуры предприятия железнодорожного транспорта является дисциплинированность и строгая иерархичность подчинения. Это связано со спецификой выполняемых работ: железная дорога требует высокой скорости и точности передачи данных, оперативного управления, жесткого контроля.

Доминирующим является принцип оперативной отгрузки грузов, готовой продукции, т.к. каждый час простоя МПС взимается плата в виде штрафа.

Специфической формой контроля и управления являются селекторные совещания, проводящиеся ежедневно в форме телефонных переговоров между руководителями. Основная их цель – доклад руководителей-специалистов о проделанных за сутки погрузочно-разгрузочных работ, решение оперативных вопросов взаимодействия различных предприятий и структурных подразделений для улучшения эффективности работы по грузовым операциям и маневровым работам.

2.4 Мотивация персонала предприятия

Мотивация труда работников ООО «Крокус» к более эффективной и продуктивной работе на предприятии осуществляется путем материального и нематериального (морального) стимулирования.

В принципе, сама система оплаты труда является стимулом для работников к наиболее эффективному выполнению служебных обязанностей.

Оплата труда рабочих бригад в службах эксплуатации, подвижного состава, главного инженера производится по тарифным ставкам сдельщиков и повременщиков с учетом доплат за условия труда за фактически отработанное время.

Комплексным сменным бригадам по обработке вагонов устанавливается сдельно-премиальная система оплаты труда за выполнение плана по обработке вагонов, по погрузке и выгрузке вагонов.

Доплата рабочим-повременщикам наряду со своей основной работой, за выполнение обязанностей временно отсутствующего рабочего, начисляется в размере до 10% тарифной ставки тем рабочим, которые непосредственно выполняют его обязанности.

За класс квалификации в установленном размере выплачивается ежемесячная надбавка к заработной плате.

1) Порядок установления выплаты дифференцированных надбавок.

Дополнительно работникам ООО «Крокус» может устанавливаться дифференцированная надбавка.

Положение о дифференцированных надбавках направлено на обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия, поощрение и развитие в рабочих тех их качеств, которые влияют на результативность работы, но не имеют четко выраженных количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общую профессиональную культуру, добросовестность и т.д.). Положение дополняет систему оценки и оплаты трудового вклада рабочих предприятия.

Размер суммы дифференцированных надбавок устанавливается на квартал лимитом и утверждается директором предприятия.

Дифференцированные надбавки устанавливаются в твердой сумме в рублях в размере от 10 до 50% месячного заработка, на них не начисляются районный коэффициент и северная надбавка.

Установление дифференцированных надбавок осуществляется по основным принципам, отражающим индивидуальный подход к оценке труда каждого работника:

индивидуальная оценка труда работника линейным руководителем;
повышение профессионального уровня и освоение смежных профессий;
выполнение работ по смежным специальностям, расширение зоны обслуживания;
разработка и непосредственное внедрение мероприятий по обеспечению бесперебойной работы оборудования, снижению (экономии) материальных ресурсов;
качество выполненных работ;
выполнение сложной и ответственной работы разового характера;
выполнение срочных и непредвиденных работ;
выполнение заданий точно и в срок.

Рабочим, допустившим грубые нарушения технологического режима, брак, некачественное выполнение работ, срывы на работе по их вине, имеющим дисциплинарные взыскания за упущения производственного характера, за низкую трудовую дисциплину, за совершение хищения или попытки хищения имущества предприятия и «Группы«Илим», дифференцированная надбавка не выплачивается за месяц, в котором совершено нарушение и не устанавливается в течение срока действия дисциплинарного взыскания.

Отмена дифференцированной надбавки оформляется списком, подписывается руководителем подразделения и предоставляется в бухгалтерию.

В связи с тем, что дифференцированная надбавка не выплачивается в период нахождения в отпуске, отсутствие на работе по болезни и другим уважительным причинам, образуется экономия средств. В пределах образующейся экономии средств по дифференцированной надбавке, начальники служб имеют право по результатам работы за месяц поощрять особо отличившихся работников при выполнении плановых заданий по производству работ, предотвращении или ликвидации аварийных ситуаций, при выполнении работ, способствующих повышению качества выполнения, экономии материальных ресурсов и др. Решение о выплате экономии по дифференцированным надбавкам оформляется списком.

Таким образом, применяемая в ООО «Крокус» система дифференцированных надбавок к заработной плате, подчеркивает индивидуальный подход к каждому работнику.

2) Премирование работников предприятия.

Премирование рабочих ООО «Крокус» по результатам хозяйственной деятельности направлено на усиление материальной заинтересованности рабочих предприятия в увеличении качественных и количественных показателей своей работы.

Показатели премирования, размер премии и условия премирования закреплены в «Положении о премировании рабочих ООО «Крокус» за результаты хозяйственной деятельности».

Основанием для рассмотрения результатов хозяйственной деятельности предприятия являются справки руководящих работников среднего и низшего звеньев.

При невыполнении плана по объемным показателям по причинам, независящим от коллектива предприятия, премия выплачивается в размере, скорректированном на фактическое выполнение плана. Отдельные работники могут быть премированы директором за особо важные производственные задания.

Премия выплачивается по результатам работы за месяц, она начисляется на тарифный заработок, оклад за фактически отработанное время, а также на доплаты и надбавки к тарифным ставкам, окладу, выплачиваемые в установленном порядке.

Работникам ООО «Крокус», проработавшим неполный месяц в связи с призывом в армию, переводом на другую работу, поступившим в учебное заведение, с уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном отчетном периоде.

Работникам, работающим по совместительству, проработавшим неполный месяц, при увольнении по собственному желанию без уважительных причин, премия не начисляется.

Коллективы или отдельные работники, виновные в производственных упущениях, представляются к премированию не в полном размере в следующих случаях: ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей, инструкций; нарушение правил внутреннего трудового распорядка и других внутренних нормативных актов; допущение аварий или срывов в работе производства, несоблюдение правил техники безопасности, наличие несчастных случаев, невыполнение предписаний и требований инженера по технике безопасности и Котлнадзора, контролирующих органов, совета по охране труда, непринятие мер по расследованию аварий; несоблюдение правил пожарной безопасности; нарушение правил технической эксплуатации оборудования, захламленность рабочих мест, бытовок и закрепленной территории.

Директор предприятия имеет право не премировать или снизить размер премии отдельным работникам за производственные упущения.

Не премируются работники, совершившие прогул без уважительной причины, либо отсутствовавшие на работе более четырех часов в течение дня без уважительных причин, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, допустившие хулиганские действия на производстве с привлечением к административной или уголовной ответственности, либо применением к ним мер общественного воздействия, за период, в котором совершены эти нарушения трудовой дисциплины.

Работникам, совершившим нарушения трудовой и производственной дисциплины, повлекшие за собой наложения дисциплинарного взыскания, размер премии уменьшается в зависимости от тяжести совершенного проступка:

за замечание от 0 до 100%;
за выговор от 50 до 100%.

Лица, совершившие хищение государственного или общественного имущества, наряду с привлечением к административной или уголовной ответственности или применением к ним мер общественного воздействия лишаются премии полностью за период, в котором поступило сообщение о факте хищения.

3) Порядок и условия выплаты единовременной материальной помощи работникам ООО «Крокус».

Основанием для выплаты материальной помощи является совместное решение администрации и профсоюзного комитета предприятия. Начисление материальной помощи производится одновременно с начислением зарплаты за дни отпуска или первой части отпуска, независимо от количества используемых дней.

Материальная помощь не выплачивается: работникам, допустившим в течение периода, за который используется отпуск, нарушения с наложением дисциплинарного взыскания в виде выговора; если нарушение произошло в период, когда отпуск использовался авансом, то работник теряет право на материальную помощь в последующий отпуск; временным работникам; работникам, принятым по совместительству.

Выплата материальной помощи производится за счет и в пределах прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Крокус».

4) Рабочее время и время отдыха.

Режим времени работников предприятия определяется правилами внутреннего трудового распорядка. О необходимости сверхурочной работы работник уведомляет заблаговременно, за исключением непредвиденных случаев.

Дежурство на рабочем месте по желанию работника компенсируется предоставлением отгула, равным фактически отработанному времени, или оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы работы в двойном размере.

Работникам, занятым на работах с вредными условиями труда предоставляются дополнительные отпуска. А работникам, которым установлен ненормированный рабочий день, предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью 4 календарных дня.

Оплата отпуска производится предприятием не позднее, чем за три дня до его начала.

Дополнительный отпуск производится в связи с: бракосочетанием – 2 дня; 50 - летним юбилеем – 1 день; смерть близкого родственника – 3 дня.

ООО «Крокус» производит расчеты отпускных и оплату стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно.

5) Социальные гарантии предприятия.

В настоящее время ООО ООО «Крокус» мотивирует своих работников осуществляя страхование от несчастных случаев при выполнении ими трудовых обязанностей, а так же во время нахождения в пути на работу и обратно на сумму 25000 руб. на одного застрахованного за счет средств предприятия.

Предприятие предоставляет льготы, предусмотренные «Положением о материальном и моральном поощрении ветеранов труда», «Положением о порядке и условиях выплаты единовременной (материальной) помощи работникам в связи с уходом в очередной отпуск». Оказывает неработающим пенсионерам, бывшим работникам ООО «Крокус», не получающим дополнительную пенсию из пенсионного фонда, материальную помощь из расчета не менее 1320 руб. на одного пенсионера.

Помимо этого ООО «Крокус» выделяет 50000 руб. для оказания материальной помощи на лечение работников, а так же материальную помощь на похороны в размере 3000 руб. на одного умершего работника предприятия (бывшего работника, уволенного в связи с выходом на пенсию или по сокращению).

ООО «Крокус» осуществляет отправку и встречу работников и детей, выезжающих группами по путевкам, приобретенных предприятием и профсоюзным комитетом в летние оздоровительные лагеря и на базу отдыха, а так же приобретает новогодние подарки для детей работников предприятия в возрасте до 14 лет включительно.

ООО «Крокус» ежегодно выделяет материальные средства на организацию отдыха детей работников предприятия во время школьных каникул, на организацию летнего отдыха работников предприятия и членов их семей.

Обязательным является выделение средств на развитие и пропаганду спорта среди работников ООО «Крокус» и их детей.

6) Поощрения за успехи в работе.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие меры поощрения: объявление благодарности; выплата единовременного вознаграждения; корпоративные награды ILIM-PULP; награждение ценным подарком; награждение Почетной грамотой; занесение фотографии на Доску почета, возможность участия в профессиональных конкурсах.

При применении поощрений учитывается мнение трудового коллектива. Поощрения объявляются в приказе по ООО «Крокус», доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

За особые трудовые заслуги работники ООО «Крокус» представляются к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, и к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по своей профессии.

Следует отметить, что вышеуказанные методы стимулирования применяются в совокупности с материальным поощрением работника.

2.5 Планирование развития деятельности ООО «Крокус»

В первую очередь на определение планов на будущее предприятия влияет его экономическое состояние. Одним из важнейших показателей деятельности предприятия является рентабельность. Рентабельность – это обобщающий показатель, характеризующий качество работы предприятия, так как при всем значении массы получаемой прибыли наиболее полную качественную оценку производственно-хозяйственной деятельности предприятия дает величина рентабельности и ее изменение. Он представляет собой отношение прибыли к производственным фондам или к себестоимости продукции. Показатель рентабельности оценивает эффективность производства путем соизмерения доходов от производства и расходов на него.

Согласно «Отчёта о работе предприятия» за 2017 год, доходная и расходная части за 4 квартал 2017 года составили 109,5% и 98,8% соответственно. Рентабельность за данный период составила 6,9%.

Следует заметить, что вышеуказанные цифры наглядно демонстрируют финансовую устойчивость предприятия и явно свидетельствуют о росте экономических показателей. Предприятие стремится к снижению расходов, что ведет к повышению показателей рентабельности в целом.

В целом состояние предприятия представлено в SWOT-анализе (Приложение 3). Сопоставляя сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, можно сделать вывод, что в данный момент ООО «Крокус» – достаточно крупная, уверенно стоящая на ногах организация. Все действия по осуществлению работ следуют согласно заданным планам руководства предприятия. Но в любой миг все планы могут быть нарушены, ввиду специфики организации. Ведь, она не может сильно расширяться, и на сегодняшний день не имеет возможности привлечения крупных клиентов. Ее существование полностью зависит от деятельности градообразующего предприятия.

Рассмотрим планирование в области кадровой политики. В ООО «Крокус» основная масса руководителей и специалистов имеют специальное техническое или высшее образование. Обучение персонала происходит постоянно.

Многие работники и специалисты проходили специализированную безвыездную подготовку в рамках «Группы «Илим» на базе высшего образования с получением государственного диплома. Часть работников, прослушавшая курс по сокращенной программе, получила свидетельство о повышении квалификации.

Большая часть персонала – молодые сотрудники, имеющие хороший опыт и специальное образование, поэтому кадровый потенциал организации достаточно велик.

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровый резерв сформирован и составляет около 90% работающего персонала. Резервисты готовятся на местах по принципу возможности карьерного роста и продвижения вверх по служебной лестнице.

Руководителем-специалистом подготавливается план обучения и подготовки резервиста. Перспективный работник дополнительно обучается, стажируется во время отпусков, больничных, отгулов вышестоящих руководителей и специалистов, и при высвобождении должности, как правило, назначается на нее. Таким образом, почти каждый специалист имеет себе замену, поэтому его уход в принципе не вызывает сбоя в налаженных внутриорганизационных связях. Предприятие максимально придерживается стратегии не брать готовых специалистов на высокие должности в связи со сложностью и особой спецификой работ.

В целом, в ООО «Крокус» можно выделить два пути внутрифирменной подготовки специалистов:

кандидат с высшим образованием принимается на работу в рабочие, по прошествии определенного времени, набравшись опыта и освоив специфику работы «изнутри», он может быть переведен на более высокую руководящую должность;
рабочие направляются на учебу в Вузы, после окончания которых они могут претендовать более высокую должность.

По рядовым рабочим резерв не создается, идет постепенная подготовка.

По ряду специальностей, если нет возможности обучаться на рабочем месте без отрыва от производства (при осуществлении лицензированных видов деятельности, требующих специальной подготовки и аттестации специалистов), ежегодно около 10 человек направляется на курсы по специализированной подготовке (машинист тепловоза, машинист железнодорожного крана, слесарь по ремонту грузоподъемных механизмов, стропальщик).

Заключение

Почти на любом предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

В принципах менеджмента выражаются требования к системе, структуре, организации и процессу управления.

Принципы управления реализуются масштабно и повседневно в методах менеджмента: экономических, административных, социально-психологических и воспитательных, от которых в существенной мере зависит успешная деятельность руководителя.

В данной работе был рассмотрен процесс управления предприятием на основе анализа деятельности ООО «Крокус», осуществляющего деятельность по отгрузке-погрузке и отправке-доставке сырья, материалов и товаров железной дорогой.

Имеющаяся структура управления предприятием, распределение полномочий, наличие планирования, организации, мотивации и контроля в управлении данным предприятием, позволяют руководству выполнить поставленные перед ним цели и внедрять свой стратегический план в действие.

Структура управления железно-дорожным хозяйством представляет собой форму разделения должностных полномочий между работниками, в рамках которой, деятельность осуществляется путём выполнения соответствующих обязанностей, ориентированных на достижение намеченных целей.

Проанализировав основные методы менеджмента, используемые в деятельности данного предприятия сделан вывод, что генеральный директор является главным лицом по выработке управленческих решений. Основная задача директора – добиться реальных конечных результатов деятельности. Он правильно определяет, выясняет свои цели, ставит цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Руководитель постоянно контролирует цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляет постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Разработанные предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО «Крокус» говорят о том, что эффективное управление возможно лишь при использовании экономических, административных, социально – психологических и воспитательных методов управления.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления, по сути, неразрывны и образуют единую систему рычагов, направляющих развитие предприятия к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путём.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организации работы.

Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями управления.

В проделанной работе были освещены следующие функции: Планирование, которое даёт конкретную формулировку целей предприятия, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что даёт возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация – не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль это системное наблюдение за выполнение планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейший факторов нормального функционирования предприятия. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функция контроля и анализа на предприятии очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижение более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить, что поставленные в начале работы задачи решены, цель контрольной работы достигнута.

Список использованных источников

Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] : учебник / А. Р. Алавердов. – М. : Московский финансово-пром. ун-т «Университет», 2016. - 655 с. - ISBN 978-5-4257-0055-1.
Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA [Текст] / Э. Верзух – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2015. – 480 с. - ISBN 978-5-8459-1106-3.
Герасимова, Г. В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже [Текст] / Г. В. Герасимова // Alma mater. – 2017. - № 4. – С. 42-44.
Глазьев, А. В. Совершенствование менеджмента [Текст] / А. В. Глазьев // Экономика и жизнь. - 2015. - № 9. - С. 19-23.
Глушенкова, М. Функции менеджмента [Текст] / М. Глушенкова // Коммерсантъ. Деньги. – 2016. – № 10. – С. 68–70.
Гэд, Т. История менеджмента [Текст] / Т. Гэд // Управление персоналом. – 2014. – № 2 (228). – С. 6–13.
Дж. Пирс II Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие / Дж. Пирс II, Р. Робинсон – СПб. : Питер, 2017. - 560 с. - ISBN 978-5-496-00082-6.
Ермолович, Л. Л. Анализ управленческой структуры предприятия [Текст] / Л. Л. Ермолович. – Мн. : БГЭУ, 2015. – 354 с. - ISBN 5-112-56476-532134.
Кузнецова, Т. Целеполагание по правилам [Текст] / Т. Кузнецова // Новый менеджмент. - 2016. - № 1.
Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2017. – 236 с. - ISBN 978-5-16-002856-9.
Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное поведение [Текст] : учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин.– М. : Иифра-М, 2015. – 329 с. - ISBN 978-5-16-004495-8.
Ленчук, Е. Б. Кластерный подход в стратегии менеджмента [Текст] / Е. Б. Ленчук // Проблемы прогнозирования. - 2015. - № 5. - С. 34-37.
Мильнер, Б. З. Менеджмент [Текст] / Б. З. Мильнер . – М. : ИНФРА-М, 2016. – 380 с. - ISBN 978-5-238-01205-6.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

SWOT-АНАЛИЗ

О (возможности)

Создание дочернего предприятия позволит увеличить оборот, что приведет к росту производительности;
Возможно расширение списка оказываемых услуг.

S (сильные стороны)

Кадры. При оценке кадров и кадрового резерва был сделан вывод, что кадровый потенциал ООО«Крокус» достаточно велик;
Материальные ресурсы. Предприятие в достаточном объеме обеспечено материальными ресурсами, происходит обновление основных фондов;
Экономическое состояние предприятия стабильное;
Ввиду существующей системы предоплаты услуг, поступление оборотных средств происходит своевременно;
Хорошие отношения с кредиторами.

Т (угрозы)

Ввиду того, что основной потребитель предоставляемых услуг – целлюлозно-бумажный комбинат, другие клиенты также зависят от него. Поэтому, экономическое состояние ООО «Крокус» напрямую зависит от платежеспособности комбината;
Изменения в законодательстве. В связи с тем, что основные виды деятельности ООО «Крокус» являются лицензированными, необходимо подстраиваться под инструкции, выдаваемые Министерством транспорта, что приводит к значительным экономическим затратам;
Неблагоприятные природные условия (ливни, снегопады, сильные заморозки) приводят к дополнительным, нередко - весьма ощутимым, затратам.

W (слабые стороны)

Необходимо более активное обновление основных фондов. Среди планируемых мероприятий - обновление локомотивного парка, закупка машин одной серии;
Фактически молодые специалисты не имеют реальной возможности претендовать на руководящий пост, не проработав достаточно длительный срок на данном предприятии.