Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и классификация конфликтов. Управление конфликтами в организации

Содержание:

Введение

Еще в начале ХХ века конфликты считали причиной дестабилизации и дезорганизации общественной жизни. Например, Э. Мэйо определял конфликт как опасную «социальную болезнь», которую следует всячески избегать. Т. Парсонс, американский социолог-теоретик, рассматривал конфликт как социальную аномалию. Поэтому главной задачей он считал поддержание бесконфликтных отношений между различными элементами общества, что обеспечивает социальное равновесие. [1]

В практике российского менеджмента также было время, когда конфликты рассматривались как нежелательное явление. Их следовало избегать, не допускать, а наличие конфликтных ситуаций отрицательно характеризовало руководство организации.

Позже первоначальная точка зрения на конфликт как негативное, нежелательное явление изменилась. Л. Козер в книге «Функции социального конфликта» в 1956 году впервые показал положительную роль конфликтов в обеспечении устойчивости социальных систем. Чем больше конфликтов пересекается в обществе, тем более сложным является его деление на группы, тем труднее создать единый фронт, делящий общество на два лагеря. Получается, что чем больше независимых друг от друга конфликтов, тем лучше для единства общества. [2]

Основатели теории конфликтной модели общества исходят из того, что любое общество постоянно меняется, в нем обязательно присутствуют противоборства, а стабильность достигается через согласование различных интересов и столкновение социальных групп. Такой подход не означает, что не надо заниматься предупреждением конфликтов, профилактической работой. Как раз наоборот. Менеджер в организации должен обладать необходимыми знаниями, умениями, навыками предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций, анализировать конфликтные факторы, видеть причины конфликтов и умело управлять конфликтным взаимодействием на всех стадиях развития конфликта. Очень важно просчитывать конструктивные и негативные последствия конфликтов, степень их влияния на внутреннюю и внешнюю среду организации. [3]

Жизнь доказывает, что конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. [4]

Тема управления конфликтами в организации приобретает особое значение во время кризисов, когда интересы бизнеса требуют от работников больше отдачи при снижении гарантий. При этом многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш». Знание основ конфликтологии повышает культуру общения и делает жизнь человека более спокойной, более устойчивой в психологическом отношении.

Цель данной работы – исследовать уровень конфликтности работников в конкретном трудовом коллективе и разработать рекомендации для снижения конфликтности.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) обозначить современную классификацию конфликтов, описать их причины и последствия; 2) выделить стратегии поведения в конфликтных ситуациях; 3) с помощью тестов исследовать уровень конфликтности работников в конкретном коллективе; определить их склонность к одной из стратегий поведения в конфликтах; 4) выработать рекомендации для руководства для снижения уровня конфликтности.

При написании теоретической части были проанализированы работы Л.Козера, А.Г. Здравомыслова, А.В. Дмитриева, В.И. Курбатова, Ю.Ф. Лукина, В.Г. Зазыкина, Ф. И. Шаркова, В.И. Сперанского, Д.Д. Вачугова, А.Я. Анцупова, А.И. Шипилова и других известных и авторитетных ученых, изучавших социальные конфликты. Эти исследования общепризнаны, на них ссылаются авторы статей в последние несколько лет, поэтому я использовала именно эти источники в своей работе.

При подготовке практической части были использованы следующие методы: наблюдение, беседу, тестирование членов коллектива. Для тестирования выбраны тест К.Н. Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте» и тест на оценку уровня конфликтности личности.

Глава 1. Понятие и классификация конфликтов

Понятие конфликта

Конфликт (от латинского conflictus) – столкновение. Это и противоборство, и способ разрешения возникающих противоречий, и эмоционально окрашенный процесс социального взаимодействия. В научной литературе существует множество определений термина «конфликт». Наиболее распространенный подход состоит в определении конфликта через противоречие как более общее понятие.

На Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским социологом Льюисом Козером. Под конфликтом он понимает «борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника» [5].

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта.

А.Г. Здравомыслов, автор наиболее фундаментальной отечественной монографии по проблеме социологии конфликта, считает, что конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями [6].

А.В. Дмитриев, член-корреспондент РАН, предлагает понимать под социальным конфликтом тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны [7].

Существуют и другие определения, но, на мой взгляд, более интересными являются рассуждения о конфликте И.В. Курбатова: «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства» [8].

В любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить все названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение: конфликт — это такое взаимодействие между людьми, при котором стороны ради достижения своих интересов и целей вступают в некое противоборство.

1.2. Классификация социальных конфликтов

Единой классификации конфликтов не существует, так как в зависимости от критерия можно выделить разные типы конфликтов. В основе классификации может лежать любой признак конфликта или элемент его структуры.

По субъекту действия, масштабам и уровню проявления Ю.Ф. Лукин выделяет семь групп конфликтов с участием человека [9] (см. Таблица 1).

Таблица 1. Типология конфликтов по субъектам.

Группы конфликтов

Типы конфликтов

1. Внутриличност-ные

внутренние психологические конфликты (внутри души): сомнения, неуверенность в себе; раздвоение личности и др.

2. Межличностные

личность - личность (руководитель и подчиненный, между коллегами, между конкурентами и т.д.)

3. Между личностью и группой

между личностью и группой (между руководителем и группой подчиненных в трудовых и учебных коллективах).

4. Межгрупповые

группа – группа (между работниками разных отделов, руководителями и исполнителями, администрацией и профсоюзами и т.п.)

5. Региональные

между региональными органами (между ветвями власти, государственной властью и местным самоуправлением, между корпорациями, между обществом и региональной властью и т.п.)

6. На уровне общества

между сферами жизни общества (между субъектами федерации и центром, между социальными институтами, этносами и народами, политическими партиями, конфликты элит, т.д.)

7. Глобальные

Между богатыми и бедными странами, между мировыми социальными системами, между обществом и природой и т.п.

Наиболее емкую классификацию в зависимости от зон разногласий представил Курбатов В.И.[10] :

1. Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, например, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

2. Межличностный конфликт. Эта разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп. Такие конфликты возникают из-за притязания на ограниченные ресурсы, оборудование, капитал, вакантную должность или просто из-за несходства характеров.

3. Межгрупповой конфликт. Самый распространенный вид конфликта, когда несколько человек, образующих группу (т. е. социальную общность, способную на совместно координированные действия) вступают в конфликт с другой группой.

4. Конфликт принадлежности. Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образуют группу внутри другой, большей группы, или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы.

5. Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (например, со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний).

Известный конфликтолог Э. А. Уткин подразделяет конфликты по способу их разрешения на антагонистические и компромиссные.[11] Антагонистические конфликты могут быть разрешены лишь путем разрушения структур всех конфликтующих сторон, кроме одной, или путем отказа от участия в конфликтах всех сторон, кроме одной. Эта сторона и выигрывает (война до победы, полное поражение противника в споре). Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Ф.И. Шарков и В.И. Сперанский классифицируют конфликты по степени выраженности противостояния. По этому признаку конфликты могут быть открытыми и скрытыми (не проявляющие себя внешне)[12]. Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс его разрешения. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги через искажение информации.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными [13]. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, следовательно, они могут способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

По длительности протекания конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние [14].

Аверченко Л.К. и другие новосибирские ученые группируют конфликты по степени их влияния на жизнь коллектива. [15] Они выделяют лихорадящие организацию конфликты (связаны с мелкими столкновениями) и разрушительные (связаны с глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива).

Интересна классификация американского профессора Н. Смелзера. Он делит конфликты на рациональные и иррациональные. Иррациональные конфликты внутри организации происходят тогда, когда индивидуальные особенности работников влияют на их деловые контакты, то есть, личные особенности людей, их личные проблемы мешают людям исполнять свои роли. Но когда основной причиной становится сама организация, происходит рациональный конфликт. Урегулирование рациональных конфликтов может осуществляться путем привлечения некоторых из недовольных работников в процесс принятия решений или изменением структуры организации — ликвидация старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами, перевод сотрудников в другие подразделения.

Существует много других подходов и методов классификации конфликтов. Например, известная типология конфликтов Р. Дарендорфа (приложение 1). В работе я не ставлю целью описать все существующие классификации.

Менеджеру необходимо знать основные виды конфликтов для того, чтобы при преодолении конкретного конфликта максимально учесть причины возникновения и варианты его развития, определить конфликтующие стороны и выбрать верную стратегию поведения в конфликте.

1.3. Причины конфликтов в организации

Причин конфликтов много, ученые выделяю разный набор причин для разных типов конфликтов. Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. утверждают, что основными причинами конфликта являются:

  • ограниченность ресурсов,
  • взаимозависимость заданий,
  • различия в целях,
  • различия в представлениях и ценностях,
  • различия в манере поведения, в уровне образования,
  • плохие коммуникации [16].

Российские ученые склонны считать, что причина возникновения конфликтов в организациях кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целями всей организации. В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач могут возникать конфликты[17].

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина считают, что все причины конфликтов в организациях можно разделить на три группы:

1) причины, возникающие в процессе труда;

2) причины, вызванные психологическими особенностями взаимоотношений людей;

3) причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации [18].

К первой группе причин можно отнести различные факторы, которые препятствуют работникам выполнять свои трудовые обязанности, получать высокую зарплату и благоприятные условия труда и отдыха. Трудовые конфликты возникают также из-за несоответствия поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждения по итогам работы.

Вторую группу причин составляют взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

В третью группу входят причины, обусловленные личностными особенностями людей: неумение контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность, социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к конфликтам, связанным с их личным потреблением (отпуск, премии, оплата труда и т. п.), а с возрастом сокращается число конфликтов, связанных с организационными проблемами (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы требованиям и т. п.).

Анцупов А. Я. и Шипилов А. И. в книге «Конфликтология» выделяют три группы причин, которые провоцируют конфликты в трудовых коллективах:[19]

- ошибки руководства;

- психологическая несовместимость индивидов;

- плохой подбор кадров.

Л.К. Аверченко и Г.М. Залесов утверждают, что причины конфликтов можно объединить в пять групп, в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением [20]. Рассмотрим группы подробнее.

1) Информация. Причиной конфликтов могут служить неполные и неточные факты, слухи, подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий и т.д.

2) Структура. Структурные факторы связаны с существованием формальных и неформальных групп в организации. Эти группы могут спорить по вопросам собственности, социального статуса, властных полномочий, различных социальных норм и стандартов, системы поощрения и наказания, распределения ресурсов.

3) Ценности. Это принципы, которые люди провозглашают или отвергают: общественные, групповые или личностные системы убеждений, ценностей, верований, а также предпочтения, предрассудки, стремления.

4) Отношения. Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. «При этом важно учитывать добровольность отношений, их сущность, баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте»[21].

5) Поведение. Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности, если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния.

Любая группировка причин способствует пониманию и анализу конфликтов. Но реальная жизнь намного богаче любой схемы, поэтому можно выделить множество иных причин, вызывающих конфликты.

Вывод к главе: Конфликт – это процесс развития и разрешения противоречивости целей, состояний, отношений и действий людей. Это такое взаимодействие между людьми, при котором стороны ради достижения своих интересов и целей вступают в некое противоборство. Уметь определять вид конфликта необходимо для того, чтобы максимально учесть причины его возникновения, возможные варианты его развития. Причины возникновения конфликтов много, и умение определить истинные (часто скрываемые сторонами) причины конфликтного противостояния необходимо менеджеру для эффективного разрешения конфликта.

Глава 2. Управление конфликтами в организации

2.1. Функции конфликтов

Современный подход заключается в том, что конфликты все чаще становятся одним из инструментов развития организации. Проведение даже самых незначительных изменений в организации, а тем более внедрение инноваций, никогда не встречает полного одобрения со стороны работников и линейных руководителей. Это конфликтные процессы по своей объективной сути, которыми необходимо учиться управлять. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Впервые позитивные функции выделил Л.Козер[22]. Он назвал пять позитивных функций любого конфликта:

1) дает выход негативным эмоциям, разряжает напряженность;

2) позволяет людям лучше узнать друг друга;

3) стимулирует социальные перемены;

4) способствует укреплению сплоченности;

5) предотвращает более сильные конфликты.

Ф.И. Шарков и В.И. Сперанский в своем исследовании [23] указали не только функции конфликтов, но и их последствия (таблица 2).

Таблица 2. Функции конфликтов и их последствия

Функция конфликтов

Последствия конфликтов:

позитивные

негативные

1

2

3

Интегрирующая

Разрядка напряженности между сторонами, согласование их интересов

Вынужденный отказ одной или всех сторон конфликта от ряда ценностей (привилегий, возможностей и т.д.)

Активизирующая

Придание отношениям большей динамичности, мобильности и активности, усиление партнерства

Появление новых препятствий на пути к сотрудничеству, увеличение несогласованности в действиях

Индикативная (сигнальная)

Выявление нерешенных проблем и обнаружение скрытых недостатков у конфликтующих сторон

Рост неудовлетворенности состоянием дел у себя или у противоположной стороны

Инновационная

Стимулирование роста, содействие обновлению, новым решениям, переходу на более высокий квалификационный уровень.

Нарушение стабильности, появление новых проблем, возможное увеличение напряженности между сторонами

Преобразующая

Повышение уровня взаимного доверия, установление нормальных (здоровых) отношений

Ослабление конкурирующего начала

Информационная

Повышение уровня взаимной осведомленности сторон

Отказ от сотрудничества или недобросовестное использование открытой информации

Профилактичес-кая

Предупреждение возможного появления конфликтов, исключение потерь

Торможение процесса состязательности, приводящее к снижению эффективности

Конечно, конфликт не всегда имеет в целом положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Точно сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организации, можно лишь после его завершения. Это значит, что нужно научиться жить и действовать в конфликте. А этому можно научиться, зная методы управления конфликтными ситуациями.

2.2. Стратегии поведения в конфликте

С точки зрения достижения возможных целей и результатов можно говорить о пяти стратегиях поведения в конфликте. В данном случае под стратегией нужно понимать приемы, способы, методы работы, деятельности, манеру поведения.

Ю.Ф. Лукин выделяет пять стратегий поведения в конфликте [24]:

  1. соперничество, конкуренция, подавление;
  2. уход от решения проблемы, уклонение, избегание;
  3. приспособление, уступчивость;
  4. компромисс;
  5. сотрудничество.

На выбор стратегии влияют многие факторы, в первую очередь, общая ситуация в организации. Необходим учет и других факторов:

  • в каком направлении развивается ситуация;
  • имеется ли успешный опыт применения той или иной стратегии;
  • каков статус участников конфликта;
  • достаточно ли времени для осмысления и завершения конфликта;
  • каковы характер личности, преобладающий тип отношений, ориентированность на свои или чужие интересы.

Попробуем свести в единую таблицу все условия, при которых та или иная стратегия будет эффективной.

Таблица 3. Стратегии поведения в конфликте

Стратегия

Сущность стратегии

Когда применяется

1

2

3

Стратегия конкуренции (подавления)

Стремление удовлетворить собственные интересы в ущерб другим участникам конфликт, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения, попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой.

- Если есть власть, авторитет;

- исход дела очень важен для вас и нет другого выхода;

- решение надо принять быстро, существует дефицит времени, создалась критическая ситуация;

- необходимо что-то делать, действовать, чтобы не зайти в тупик.

Стратегия уклонения (избегания)

Уход от решения проблемы, желание выиграть время или нежелание решать проблему вообще. Вы ничего не делаете для удовлетворения интересов другого, а просто отталкиваете от себя проблему, избегаете стрессовых ситуаций, сохраняя свое здоровье

• Исход дела не очень важен для вас, не желаете тратить на это свои время и силы.

• Мало власти, чтобы решить в свою пользу, другие имеют больше шансов.

• Необходимо выиграть время, ослабить напряженность.

• Ситуация слишком сложна, требует очень многого от вас, решать проблему немедленно опасно, так как это может ухудшить ситуацию.

• У вас был и без того очень трудный день, вы устали.

Стратегия приспособления (уступчивость)

Сглаживание конфликта, конформизм, вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций, согласие делать то, что хочет другая сторона.

Вы действуете совместно с другой стороной, но не отстаиваете свои интересы.

• Исход дела важен для другого, нет шансов победить, мало власти.

• Есть время для подготовки к конструктивному диалогу.

• Немного уступая, вы мало теряете.

• Вас не особенно волнует случившееся.

• Хотите сохранить мир и добрые отношения.

1

2

3

Стратегия компромисса

Частичное, временное удовлетворение интересов сторон, уступки друг другу, отказ от ранее выдвигавшихся требований, готовность признать претензии другой

стороны частично обоснованными, готовность простить.

• Когда нет времени, надо принять решение быстро.

• Устраивает временное решение, можете воспользоваться кратковременной выгодой. Получить хоть что-то, чем все потерять.

• Сохраняются взаимоотношения.

• Обе стороны обладают одинаковой властью, но имеют взаимоисключающие интересы.

• Другие подходы оказались неэффективными.

Стратегия сотрудничества

Признание различий во мнениях и готовность понять позицию другого, разобраться в причинах конфликта и найти удовлетворение интересов всех сторон в конфликте. Это взаимодействие сторон в конструктивном разрешении

проблемы.

• Решение проблемы очень важно для обеих сторон.

• Есть время, обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать другую сторону.

• Известны скрытые нужды и желания другой стороны или их требуется найти.

• Обе стороны обладают равной властью, не замечают разницу в статусном положении, между ними существуют длительные, взаимозависимые отношения.

Если важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись. Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать — это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет [25].

Путей сотрудничества множество. Доктор психологических наук Н.Н.Обозов выделяет семь этапов разрешения конфликта [26]:

  1. Признайте наличие конфликта.
  2. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта.
  3. Определите конфликт (в чем стороны видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, как каждая оценивает свой «вклад»).
  4. Исследуйте возможные варианты решения.
  5. Добейтесь соглашения. После урегулирования разногласий целесообразно составить какой-либо документ.
  6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем.
  7. Оцените принятое решение.

Кроме стратегий поведения некоторые авторы выделяют методы управления конфликтами. Например, Л.К. Аверченко считает, что есть две группы методов управления конфликтами: структурные и межличностные[27]. К структурным методам он относит:

  1. Разъяснения требований к работе. Работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.
  2. Координационные и интеграционные методы. Для решения конфликта можно задействовать структурные подразделения организации или должностных лиц. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.
  3. Направление усилий всех участников на достижение общих целей. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
  4. Создание обоснованных систем вознаграждения. Справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

2.3. Предупреждение конфликтов

В имеющейся литературе иногда различают понятия «профилактики» конфликтности и собственно деятельность по управлению конкретными конфликтными ситуациями. Не все авторы согласны с таким подходом. Например, Ю.Ф. Лукин считает, что профилактика – это один из этапов управления конфликтными ситуациями [28]. Профилактика конфликтности внутри любой организации предполагает выявление конфликтных факторов, поиск необходимых ресурсов, то есть, конкретную управленческую деятельность по решению возникающих проблем и налаживанию социального взаимодействия.

Предупредить конфликты легче, дешевле, чем потом их разрешать. Доктор психологических наук В.Г. Зазыкин считает, что профилактика конфликтов должна быть личностно-ориентированной. «Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию» [29].

Для этого нужно работать в двух направлениях:

1) корректировать субъективные условия конфликтной личности (имеется в виду индивидуальная работа с человеком);

2) создавать организационно - управленческие условия, способствующие снижению проявлений конфликтности.

К организационно-управленческим условиям, снижающим уровень конфликтности, В.Г. Зазыкин относит следующие:

    1. Выверенная кадровая политика. Подбирать кадры нужно не только с учетом квалификационных «анкетных» показателей, но и с учетом психологических качеств каждого работника. Нужно минимизировать вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты.
    2. Высокий авторитет руководителя, основанный на его личностно-профессиональных и нравственных качествах, является залогом стабильности отношений в коллективе. Руководителю важно иметь индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития.
    3. Наличие высокой организационной культуры - хороший стабилизирующий фактор. Организационная культура – это система осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Их следует всячески поощрять, но при этом помнить, что и в этом деле нужна мера, иначе они станут самоцелью и тогда уже — консервативным фактором.
    4. Престиж деятельности и организации является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, что отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность.
    5. Благоприятный психологический климат. Часто именно дружелюбие, товарищеская взаимопомощь, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота отношений являются основой для формирования таких важных социально-психологических феноменов, как трудовой энтузиазм.

Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. сводят технологию предупреждения конфликтов к изменению отношения к ситуации и поведения в ней, к применению способов и приемов воздействия на поведение оппонента.[30] Компетентная оценка результатов деятельности, позитивная критика также рассматривается как условие предупреждения конфликтов.

Зачастую до начала конфликта участники взаимодействия находятся в нейтральных взаимоотношениях, возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому весьма важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, поддержать и усилить конструктивность взаимоотношений. Авторы выделяют несколько методов поддержания и развития сотрудничества:

  1. Метод согласия. Его сущность заключается в вовлечении возможного противника в свое дело; в создании условий, которые исключают противоречие интересов, формируют общие интересы.
  2. Метод практической эмпатии предполагает психологическую «настройку» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимание его трудностей. На практике этот метод выражается в доброжелательности, отсутствии немотивированной враждебности и агрессивности, выражении сочувствия и готовности оказать партнеру помощь.
  3. Метод сохранения репутации партнера.

Противник может быть достоин уважения. Авторитетом и статусом противника подчеркивается собственный статус и авторитет. В любом случае, правила межличностного общения предполагают уважительное отношение к партнеру.

  1. Метод взаимного дополнения заключается в создании ситуации, когда в совместном проекте можно использовать определенные характеристики, черты своего партнера. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежать конфликтов и остаться в выигрыше.
  2. Метод исключения социальной дискриминации. В основе этого метода лежит недопустимость подчеркивания различий между партнерами, какого-либо превосходства одного над другим.
  3. Метод разделения заслуг. В условиях коллективного труда целесообразно общие заслуги (результаты) делить на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, окружающих и провоцирующих конфликт.
  4. Метод психологического настраивания предполагает многообразное, позитивное воздействие на партнера, основой которого является своевременное информирование партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение их последствий и т.п.
  5. Метод психологического «поглаживания» заключается в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего используются различные поводы (презентации, юбилеи и т.п.). Этот метод позволяет снять напряжение, вызвать чувство симпатии и таким образом затруднить возникновение конфликта.

Предупреждение конфликтов в организации и практика их разрешения тесно связаны с уровнем качества менеджмента, с личными качествами руководителя. Грамотно построенный менеджмент позволяет не только учитывать потребности людей, но и применять достаточно эффективные стимулы их мотивации, соответствующие миссии и стратегии развития организации.

Вывод к главе: конфликт выполняет и негативные, и позитивные функции. Конфликты можно преодолеть различными средствами, и успех разрешения зависит от характера противоборства, стратегии и тактики конфликтующих сторон. Выделяют несколько стратегий разрешения конфликта. Каждая стратегия имеет свои слабые и сильные стороны, бывает эффективной при определенных условиях. Тактические методы очень разнообразны, на практике одни работают лучше, другие — похуже, но это уже зависит во многом от субъективных факторов, мастерства и компетенции управленцев, конкретной социально-экономической ситуации.

Глава 3. Практическая часть

3.1. Исследование уровня конфликтности личности и стратегий поведения в конфликте

Описание организации

Общество с ограниченной ответственностью «Мир обуви» зарегистрировано в 2010 году. Основная деятельность – продажа обуви средней ценовой категории. Организация представляет собой сеть розничных магазинов в Волгограде. Для исследования я выбрала трудовой коллектив одного из магазинов, потому что именно в нем руководитель сети фиксирует наибольшее количество конфликтных ситуаций, работники часто увольняются, план продаж магазин не выполняет.

Коллектив магазина – 5 человек: заведующая магазином и четыре продавца. Коллектив женский, средний возраст работников – 27 лет. Магазин работает без выходных, режим работы: 5 рабочих дней, 2 выходных. Заработная плата всех работников состоит из оклада и премиальной части. Премии зависят от личной эффективности (личные продажи) у продавцов и выполнения плана продаж за месяц у заведующей магазином.

Проведение исследования

Для исследования уровня конфликтности каждого члена коллектива всем работникам магазина было предложено заполнить Тест на оценку уровня конфликтности личности (Приложение 2). Правила подсчета баллов работникам не раскрывались. После подсчета баллов были получены следующие результаты:

И.О. Фамилия работника

Количество баллов

Е.И. Черняева

33

С.В. Мишкина

22

М.И. Корнеева

20

Э.И. Чероян

34

Е.М. Капотенко

37

Из пяти работников магазина двое имеют высокий уровень конфликтности (36 и 37 баллов), один работник - уровень конфликтности выше среднего (33 балла), один работник – уровень конфликтности ниже среднего (22 балла), и один - низкий уровень (20 баллов). То есть, более 50% работников показали достаточно высокий уровень личной конфликтности. Это говорит о том, что руководство при приеме на работу не уделяет внимания указанному аспекту, принимая решение о приеме на работу только по анкетным данным потенциального работника.

Далее все работники магазина заполнили опросник К. Томаса (адаптирован Н. Гришиной), который предназначен для определения стратегий поведения в конфликтных ситуациях (Приложение 3). В нем выделяются пять основных стратегий конфликтного поведения: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Оптимальным поведением в конфликтных ситуациях считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимальное числовое значение – 0, максимальное – 12 баллов). Преобладание одной из стратегий свидетельствует о том, что человек ориентируется преимущественно на эту линию поведения в конфликте.

Все работники магазина отметили предпочитаемый вариант действий в каждом из 30 вопросов. После обработки ответов были получены следующие результаты:

Ф.И.О. работника

Количество совпадений

соперничество

сотрудничество

компромисс

избегание

приспособление

Е.И. Черняева

8

5

3

9

5

С.В. Мишкина

3

8

8

7

4

М.И. Корнеева

3

9

7

5

6

Э.И. Чероян

8

3

7

7

5

Е.М. Капотенко

10

4

7

6

3

У троих членов коллектива повышенная склонность при решении конфликтов использовать стратегию «соперничество». То есть, они склонны подавлять, конкурировать с коллегами, не учитывать их интересы.

Стратегию «сотрудничество» чаще выбирают только двое из пяти работников магазина. Это значит, что деловые вопросы с позиции «выгоды» для обеих сторон склонны решать менее 50% коллектива.

Стратегия избегания характеризует одного работника. Но, к сожалению, это руководитель коллектива. И уход от решения конфликта для заведующей магазином – не лучшая стратегия. К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования объекта конфликта. Бездействие оправдано только в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Совпадения по стратегиям компромисса и приспособления у всех работников оказались в рамках оптимального распределения.

Итак, результаты тестирования показали, что большая часть коллектива в конфликтной ситуации скорее пойдет по пути конфронтации и соперничества, чем по пути сотрудничества. Трое из пяти работников проявляют высокую степень личной конфликтности. Поэтому рабочие вопросы решаются сложно, сопровождаются ссорами. Работники не могут мирно обсудить даже самую простую проблему, не пытаются найти компромиссное решение. Следствием этого является низкая эффективность работы всех членов коллектива, частые межличностные конфликты.

3.3. Рекомендации по снижению конфликтности

В исследуемом коллективе, как показали результаты тестирования, преобладают личности с высоким уровнем конфликтности. В связи с этим первая рекомендация заключается в том, чтобы в дальнейшем тестировать кандидатов на уровень конфликтности, не принимать на работу людей с высоким показателем по этому критерию. А с теми работниками, которые имеют высокий уровень конфликтности, проводить индивидуальную работу:

  • разъяснять общие цели организации и коллектива,
  • проводить профилактическую работу,
  • отслеживать возможные причины противоречий,
  • не допускать возникновения слухов, сплетен, искажения информации.

Вторая рекомендация – выяснить потребности и мотивацию каждого работника. Мотивация к работе у всех разная: у одного это высокий уровень доходов, у другого - хорошие человеческие взаимоотношения, самореализация на службе, возможности для деловой карьеры, продвижения, роста, здоровья, отдыха. Если работник не получает того, на что нацелен, он не может эффективно работать, и вероятность конфликтов повышается.

Третья рекомендация: руководителю магазина следует сознательно управлять конфликтными ситуациями в коллективе, не избегать их. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, отказываться решать назревшие проблемы. Анализировать ситуацию нужно при первых признаках конфликтной ситуации. Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания или ложных выводов.

Если анализ конфликтов покажет, что преобладают субъективные конфликты (основанные на неприязни, личных установках, индивидуальных особенностях работников), то бороться с ними гораздо сложнее. Преодолеть такие конфликты можно несколькими путями:

1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;

2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию.

Четвертая рекомендация состоит в том, чтобы организовать благоприятное рабочее пространство. Сама окружающая среда в организации, дизайн рабочих мест должны не возбуждать, а успокаивать работников.

Пятая рекомендация – устранить почву для возникновения причин конфликтов. Если споры возникают из-за распределения премий, то необходимо внедрить прозрачную, справедливую систему подсчета премии, чтобы каждый работник мог самостоятельно посчитать свою доплату по выручке. Если конфликты однотипные, можно разработать нормативные процедуры разрешения типичных конфликтных ситуаций и строгое следовать им. Исполнение норм закона также снижает уровень конфликтности в коллективе, поскольку позволяет исключить протекционизм, коррупцию и другие причины, ведущие к возникновению конфликтов.

Заключение

Бесконфликтная жизнь – иллюзия. Конфликты возникают практически во всех сферах жизнедеятельности людей — в политике, экономике, культуре, социальной жизни. Они являются естественным состоянием любого общества: от государства до организаций всех типов и форм. Социальная жизнь есть нескончаемый процесс борьбы за власть, влияние, за ресурсы и их распределение.

Уметь определять вид конфликта необходимо для того, чтобы максимально учесть причины его возникновения, возможные варианты его развития. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Причины возникновения конфликтов много, и умение определить истинные причины конфликтного противостояния необходимо менеджеру для эффективного разрешения конфликта.

Менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности. Отсутствие новых идей, соглашательство, старые приемы и методы работы тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Поэтому управление конфликтами можно рассматривать как часть общего, стратегического менеджмента организации. [31]

Конфликты можно преодолеть различными средствами, и успех разрешения зависит от характера противоборства, стратегии и тактики конфликтующих сторон. Выделяют пять основных стратегий разрешения конфликта: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание или приспособление. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование (соперничество, подавление). Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть к тактике «приспособление». Выбор стратегии поведения в конфликте определяется социальными и личностными факторами: преобладающее отношение к окружающим, уровень агрессивности, возраст, тип деятельности, склонность к нормативному или асоциальному поведению.

В современных российских организациях отсутствует культура поведения в конфликтных ситуациях, еще не всегда эффективно используются нормативные способы разрешения конфликтов. Большинство руководителей применяют стратегию подавления, соперничества, добиваясь желаемого поведения от подчиненных.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Высокая мотивация в ряде случаев элиминирует даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.[32]

Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами — важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты, может стать причиной постоянной напряженности. Конфликтом, необходимо умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства.

Библиография

1. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко,

Г.М. Залесов и др. – Новосибирск, М., 2011 – 152 с.

  1. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – С-Пб.: Питер, 2016. – 526 с.
  2. Ворожейкин И.Е. Конфликтология : учебник / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. — М. : ИНФРА - М, 2000 – 412 с.
  3. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2000- 320 с.
  4. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе // http://www.elitarium.ru/profilaktika_konfliktov/
  5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект пресс, 1996 – 318 с.
  6. Козер Л.А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.А.Назаровой; Под общ. ред. Л.Г.Ионина. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. - 205 с.
  7. Курбатов В.И. Конфликтология: учебное пособие / В.И. Курбатов. – Издание 3-е. – Москва: Феникс, 2009. – 445 с.
  8. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. — 799 с.
  9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело». 1993. -702 с.
  10. Обозов Н. Н. Психология конфликта. - ЛНПП «Облик», // https://studfiles.net/preview/2279501/ - 51 с.
  11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов \ Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2002 - 367 с.
  12. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Тандем, Экмос, 2000 – 368 с.
  13. Шарков Ф.И, Сперанский В.И. Общая конфликтология. Учебник для бакалавров // http://www.e-reading.club/bookreader.php/1042262/_-_Obschaya_konfliktologiya.html

Приложения

Приложение 1. Типология конфликтов Р. Дарендорфа

Приложение 2. Тест на оценку уровня конфликтности личности

При ответе на вопросы теста из трех предполагаемых вариантов ответа Нужно выбрать один. Обведите кружком выбранный вариант ответа и посчитайте общее количество баллов.

Вопросы

Оценочные баллы ответов

а) 1

б) 2

в) 3

а) 3

б) 2

в) 1

а) 1

б) 3

в) 2

а) 3

б) 2

в) 1

а) 3

б) 2

в) 1

а) 2

б) 3

в) 1

а) 3

б) 2

в) 1

а) 3

б) 2

в) 1

а) 2

б) 1

в) 3

а) 3

б) 1

в) 2

а) 2

б) 1

в) 3

а) 3

б) 2

в) 1

а) 2

б) 1

в) 3

а) 1

б) 2

в) 3

Итого:

1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, то есть к тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет; б) когда как; в) да.

2. Есть ли вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?

а) да; б) ответить затрудняюсь; в) нет.

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист; б) принципиальный; в) предприимчивый.

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто; б) периодически; в) редко.

5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы коллектив в ее целесообразности;

б) изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще бы советовался с людьми.

6. В случае неудач, какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?

а) да; б) скорее всего; в) нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

а) да; б) скорее всего да; в) нет.

9. Из трех личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость критики других.

10. Кто вы в большей степени?

а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.

11. Каким человеком считают вас ваши друзья?

а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью; б) бюрократизмом; в) с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности; б) оцениваю свои способности достаточно объективно; в) переоцениваю свои способности.

14. Что вас приводит к столкновению и конфликту с людьми

чаще всего?

а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.

Посчитайте общую сумму баллов и определите свой уровень конфликтности:

14 — 17 баллов — очень низкий

18 — 20 баллов — низкий

21 — 23 баллов — ниже среднего

24 — 26 баллов — чуть ниже среднего

27 — 29 баллов — средний

30 — 32 баллов — чуть выше среднего

33 — 35 баллов — выше среднего

36 — 38 баллов — высокий

39 — 42 баллов — очень высокий

Приложение 3. Выбор стратегий в конфликтных ситуациях

(тест К.Томаса)

Вопросы:

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Прежде чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить конфликт с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я стараюсь не обращать внимания на чувства другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я постоянно ищу поддержку у другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я стараюсь избегать неприятностей.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я прежде всего стараюсь определить, какие интересы затронуты и какие вопросы являются спорными.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого, главным образом сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь аргументированно обосновать свою позицию и преимущество своей точки зрения.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому остаться при своем мнении, если он пойдет мне навстречу.

19. а) Прежде всего я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным в обращении к другому.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к интересам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Я зачастую стремлюсь избежать споров.

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли достигнуть успеха.

Обработка результатов. Посчитайте количество баллов по каждой шкале, проверяя совпадение по ключу, и составьте график предпочитаемых стратегий.

Ключ для опросника К. Томаса

№ п\п

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

1

а

б

2

б

а

3

а

б

4

а

б

5

а

б

6

б

а

7

б

а

8

а

б

9

б

а

10

а

б

11

а

б

12

б

а

13

б

а

14

б

а

15

б

а

16

б

а

17

а

б

18

б

а

19

а

б

20

а

б

21

б

а

22

б

а

23

а

б

24

б

а

25

а

б

26

б

а

27

а

б

28

а

б

29

а

б

30

б

а

Количество совпадений:

  1. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. —с. 59.

  2. Козер Л.А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.А.Назаровой; Под общ. ред. Л.Г.Ионина. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. – с. 53

  3. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. —с. 10.

  4. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – С-Пб.: Питер, 2016. – с. 12

  5. Козер Л.А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.А.Назаровой; Под общ. ред. Л.Г.Ионина. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. – с. 53

  6. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект пресс, 1996 – с. 47.

  7. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2000. – с. 68.

  8. Курбатов В.И. Конфликтология: учебное пособие. – Издание 3-е. – Москва: Феникс, 2009. – с. 15

  9. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. —с. 141

  10. Курбатов В.И. Конфликтология: учебное пособие. – Издание 3-е. – Москва: Феникс, 2009. – с. 63

  11. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Тандем, Экмос, 2000 – с. 71

  12. Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. Общая конфликтология. Учебник для бакалавров// http://www.e-reading.club/bookreader.php/1042262/_-_Obschaya_konfliktologiya.html

  13. Основы менеджмента: Учеб. для вузов \ Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2002 - с. 63-64

  14. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск, М., 2011 – с. 86

  15. Там же - с. 86.

  16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело». 1993. – с. 336

  17. Основы менеджмента: Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2002 - с. 72

  18. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2015. – с. 233

  19. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – С-Пб.: Питер, 2016. – с.289

  20. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск, М., 2011 – с. 82.

  21. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск, М., 2011 – с. 83.

  22. Козер Л.А. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.А.Назаровой; Под общ. ред. Л.Г.Ионина. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал. книги, 2000. – с. 62

  23. Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. Общая конфликтология. Учебник для бакалавров // http://www.e-reading.club/bookreader.php/1042262/_-_Obschaya_konfliktologiya.html

  24. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. —с. 499

  25. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск, М., 2011 – с. 91.

  26. Обозов Н. Н. Психология конфликта. - ЛНПП «Облик», // https://studfiles.net/preview/2279501/

  27. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск, М., 2011 – с. 89.

  28. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. — с. .367

  29. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе //http://www.elitarium.ru/profilaktika_konfliktov/

  30. Анцупов А.Я., Шипилов А.И.. Конфликтология. Учебник. – С-Пб.: Питер, 2016. – с. 429.

  31. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. —с. 198

  32. 5. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе // http://www.elitarium.ru/profilaktika_konfliktov/