Понятие и определение собственной конкурентоспособности действующего предприятия (ИП «Бутрин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Достижение устойчивого экономического роста и повышение конкурентоспособности фирмы является комплексной задачей, успех которой определяется развитием человеческого капитала, экономических институтов, укреплением уже имеющихся и созданием новых конкурентных преимуществ. Исходя из этого, в условиях рыночной экономики для любого предприятия крайне актуальной является проблема разработки стратегии повышения качества и конкурентоспособности товара.

При сложившейся социально-экономической конъюнктуре факторы неценовой конкуренции становятся все более значимыми на рынках ресурсов и на рынках потребления. Современное предприятие вынуждено продавать не только товар, свою услугу, но и себя - свой имидж. То есть, конкуренция в сфере услуг идет в двух сферах: качество (которое весьма условно и персонализировано) и внешнее оформление, реклама, сопровождение продаж.

Теоретические исследования сущности конкуренции и конкурентоспособности можно проследить в работах ученых-экономистов различных школ и направлений экономической мысли: А.Смита, Д.Риккардо, К. Маркса, Дж. Кейнса, А. Маршалла, А. Курно, Ф. Найта, М. Портера, Дж. Робинсон, Ф. Хайека, Э. Чемберлина, Й. Шумпетера, С. Брю, Э. Долана и других.

В зарубежной, российской и отечественной экономической науке теоретико-методологическим подходам к исследованию проблем повышения качества уделяется немало внимания. В связи с этим концепция качества имеет серьезную научную основу. Теоретические основы этой категории были заложены в работах У. Шухарта, Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, A. Фейгенбаума, К. Исикавы, Г. Тагути, Ф. Котлер и многих других. Среди российских ученых, работы которых привлекают особое внимание, можно выделить публикации В.Г. Версана, М.И. Гельвановского, В.В. Окрепилова. Вопросы качества и конкурентоспособности в определенной мере затронуты в научных трудах отечественных ученых: Т.К. Койчуева, М. Б. Балбакова, В.И. Кумскова, Ш.М. Мусакожоева, A.A. Мигранян, А.О. Орозбаевой, А. Балтабаева и других.

Целью данного исследования является изучение понятия и определение собственной конкурентоспособности действующего предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретическая основа конкурентоспособности;

- охарактеризовать понятие конкурентоспособности товара и методы ее оценки;

- выполнить анализ данных по предприятию в области повышения качества и стандартов контроля предоставляемой потребителям продукции;

- провести маркетинговое исследование конкурентоспособности предоставляемых организацией услуг;

- выявить существующие проблемы в области качества и предложить пути повышения конкурентоспособности услуг предприятия.

Объектом исследования является деятельность ИП «Бутрин», оказывающий услуги такси.

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе деятельности по повышению конкурентоспособности предприятия.

Теоретическую основу исследования составляют теоретические разработки классиков экономической теории, ученых отечественных и зарубежных школ в области качества и конкуренции, таких как Р.А. Фатхутдинов, М. Портер, Г. Б.Максименко, Н.А.Савельева, В. Ларин и др.

Методологическую основу работы составляют системный подход и сравнительный анализ, вариантные решения с использованием экономико-статистических методов анализа и синтеза.

Структура курсовой работы включает введение, три главы, включающие в себя параграфы, заключение, список литературы, приложения.

1. Теоретические основы конкурентоспособности товаров и продукции на современном этапе развития рыночных отношений в России

1.1. Теоретическая основа конкурентоспособности: сущность, индикаторы и факторы

Конкуренция – это экономическое соревнование производителей одинаковых товаров на рынке при помощи как можно большего числа покупателей и получения благодаря этому максимальной прибыли [1, с.43].

Конкуренция – важный способ контроля в рыночной системе. Рыночный механизм предложения и спроса доводит пожелания потребителей до предприятия-производителя продукции, а последние в свою очередь, удовлетворяют их независимым способом. Конкуренция определяет расширение производства и понижение цен на продукцию до уровня растрат на производство. Кроме того, именно конкуренция заставляет предприятия как можно полнее воспринимать научно-технические достижения, применять эффективную технику, технологи, современные методы организации производства и труда [12, с.422].

При сложившейся социально-экономической конъюнктуре факторы неценовой конкуренции становятся все более значимыми на рынках ресурсов и на рынках потребления. Современное предприятие вынуждено продавать не только товар, свою услугу, но и себя - свой имидж. То есть, конкуренция в сфере услуг идет в двух сферах: качество (которое весьма условно и персонализировано) и внешнее оформление, реклама, сопровождение продаж и т.д.

Различают следующие формы конкуренции [6, с.54-55]:

- функциональная - среди продукции, удовлетворяющей определенную потребность разнообразными способами;

- видовая - среди продукции одной группы, различающихся между собой по каким-то важным параметрам;

- предметная (межфирменная) - среди идентичных, но отличающихся качеством изготовления одного вида продукции различными предприятиями.

При этом Г.Б. Максименко, под конкурентоспособностью, понимает «конкуренция не того, что произведено фирмами на своих заводах и предприятиях, а того, чем они ещё снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию, и прочих ценимых людьми вещей» [3, с.49].

Процессы формирования рыночных отношений и конкурентной среды тесно взаимосвязаны. Их взаимосвязь выражается в системе обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Рассмотрим подробнее составляющие конкурентноспосоности предприятия.

Борьба за потребителя — это, прежде всего, борьба за сферу влияния на рынке, а она в свою очередь зависит от низкой цены и качества производственной продукции, то есть потребительной стоимости. В ходе конкуренции устанавливается общественная необходимость в данной продукции, дается оценка с определением уровня цен. Прочность положения предприятия на рынке определяется конкурентоспособностью производимых ею продуктов и возможностями вести конкурентную борьбу [8, с.90].

Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке.

Конкурентоспособный товар — это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков [13, с.48].

Индикаторы конкурентоспособности товара отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Индикаторы конкурентоспособности товара

Анализ конкурентоспособности фирмы на рынке допускает определение факторов, которые влияют на отношения покупателей к фирме и ее продукции и как результат – смена части рынка фирмы.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия достигается благодаря соблюдению основополагающих принципов рыночной системы и разумного использования факторов, воздействующих на эффективность и конкурентоспособность производства [14, с.284].

К основным принципам конкурентоспособности предприятия относятся:

- принципы превосходства качества товара на рынке;

- принципы преобладания товара на рынке;

- принципы минимизации издержек труда и материально-денежных средств на единицу товарной продукции;

- принцип экономической выгоды [8, с.11].

Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ [4, с.61].

В теории существуют два основных типа конкурентных преимуществ товаропроизводителя.

Суть первого — более низкие издержки на производство за счет концентрации и лучшей технологии производства, а значит, возможности продавать по ценам более низким, чем конкуренты [8, с.19].

Второй тип конкурентоспособности основывается на удовлетворении особых потребностей покупателя, его запросов за премиальную цену [7, с.92].

Конкурентоспособность выступает как часть воспроизводственного процесса относительно способов и методов хозяйствования на рынке товаров и услуг и оценивается массой прибыли в соотношении с потребленными и используемыми ресурсами.

Все факторы конкурентоспособности можно разделить на внешние и внутренние (рис. 2) [14, с.285].

Рисунок 2 - Система факторов конкурентоспособности

Фирмы, предают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценивания реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мероприятий и средств, за счет которых фирма могла повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.

В процессе маркетинговых исследований для оценивании конкурентоспособности используют количественные показатели, которые свидетельствуют о степени стабильности фирмы, способности выпускать продукцию в оптимальном объеме и которые пользуется спросом, и кроме этого, обеспечивают фирме получение намеченных и стабильных результатов [20].

Также существует пять факторов, выделенных М. Портером, определяющих конкурентоспособность [6, с.78]:

- новые технологии;

- новые или изменившиеся запросы покупателей;

- появление нового сегмента рынка;

- изменение стоимости или наличия компонентов производства;

- изменение правительственного регулирования.

Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции[4, с.71]:

Таким образом, по результатам изложенным в первом разделе исследования можно выделить общие принципы, которые дают конкурентные преимущества предприятиям, это

- нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

- близость предприятия к клиенту;

- создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

- рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

- демонстрация важности общих для предприятия ценностей;

- умение твердо стоять на своем;

- простота организации, минимум уровней управления и служебного;

- спектр данных показателей должен охватывать: эффективность производственно-сбыточной деятельности; эффективность капитальных вложений, резерв снижения затрат производства.

1.2. Понятие конкурентоспособности товара и методы ее оценки

В современной литературе существует множество понятий и определений конкурентоспособности продукции. Так, Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор нескольких книг, посвященных вопросам конкуренции, дал следующее определение конкурентоспособности продукции: свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений [5, с.480].

Савельева Н.А. определила конкурентоспособность продукции как совокупность потребительских и экономических характеристик товара, обеспечивающих прибыльность производства и удовлетворение конкретной потребности покупателя в конкурентных условиях [7, с.6].

Фатхудинов Р.А. в своем учебнике «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление» определил конкурентоспособность продукции как свойство объекта (товара), характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами (товарами), представленными на данном рынке [9, с.76].

Переход России от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов.

Ряд авторов в своих работах предлагают объединить в одно понятие конкурентоспособность товара и конкурентоспособность организации [1, с.43]. Данное утверждение будет не совсем верным, так как покупатель не всегда знает товар какого производителя покупает, а даже если и знает название фирмы производителя, то это название не всегда о чем-то говорит. Здесь можно согласиться с авторами в том, что известность, товарный знак фирмы дают конкурентные преимущества фирме, но это не играет решающую роль.

О.Н. Швецова дает такое определение конкурентоспособности предприятия – это комплексное понятие, дающее относительную характеристику отличий процесса развития данного предприятия от предприятий-конкурентов как по степени удовлетворения своими товарами(услугами) конкретной потребности, так и по эффективности производственной деятельности [16, с.34].

Р.А. Фатхутдинов пишет, что принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг имеют незначительные отличия, признавая при этом, что эти отличия все же есть, и эти отличия в каждом конкретном случае свои. При этом следует отметить, что большинство элементов конкурентоспособности товаров схожи с конкурентоспособностью услуги, и саму услугу также можно считать специфичным «товаром» [9, с.88].

Фатхутдинов Р.А. конкурентоспособность определяет четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевой уровень он ставит саму конкурентоспособность) [15, с.44]:

- качество товара;

- его цена;

- затраты на эксплуатацию за его жизненный цикл;

- качество сервиса, а также динамизм факторов.

В свою очередь влияние этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

Таким образом, объединяя и дополняя мнения и подходы различных авторов, можно сказать, что конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации, во-первых, товары, услуги организации должны быть конкурентоспособными, во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособные товары. Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия.

Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке [10, с.210].

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество – преимущество благодаря разработке предложений, удовлетворяющих нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. [16, с.35]

Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю [19].

Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп [4, с.133]:

- структурные, образуемые при проектировании организации;

- ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

- технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

- управленческие;

- рыночные;

- эффективности.

По мнению М.Портера существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ [6, с.94]:

1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Несмотря на то, что существует большое количество методик исследования конкурентоспособности товара, процесс их модификации и создания новых вариантов продолжается.

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам технических и экономических параметров. При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки [1, с.98-99].

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении [18].

Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле [1, с.99] :

, (1)

где qi - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3, ..., n);

Pi - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

Piо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Так как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения - 1 или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0.

При оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами [7, с.287].

Если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

Если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формулам [11, с.22]:

, (2)

, (3)

где qi`, qi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру.

Таким образом, подводя итог теоретической части исследования можно сделать вывод, что понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Анализ определений понятия «конкурентоспособность продукции, товара» позволяет сделать следующие выводы:

- конкурентоспособность продукции характеризуется совокупностью качественных и ценовых характеристик продукции, удовлетворяющих потребности покупателей;

- уровень конкурентоспособности продукции выявляется в результате сопоставления потребительских свойств поставляемой на целевой рынок продукции с аналогичными потребительскими свойствами продукции, выпускаемой конкурентами (в том числе и товаров-заменителей);

- уровень конкурентоспособности продукции обусловлен принципиальными конкурентными преимуществами;

- основными подходами к повышению конкурентоспособности продукции следует считать дифференциацию и снижение цены потребления.

По своей сути конкурентоспособность продукции – это ее оценка потребителем. Свойство это зависит не только от самого продукта, но в значительной мере от продуктов-конкурентов, на фоне которых потребитель и дает свою оценку конкурентоспособности именно данного образца, а точность этой оценки подтверждается фактором траты денег на покупку.

Таким образом, под конкурентоспособностью товара нужно понимать его способность наиболее полно удовлетворять требования покупателей в отношении совокупности основных потребительских свойств (т.е. ценовых и качественных характеристик) по сравнению с аналогичными товарами, представленными на данном целевом рынке.

Конкурентоспособность является сложным свойством товаров, характеризуемым интегральным относительным показателем. Определить этот показатель для каждого товара можно лишь в сравнении с другим товаром-конкурентом, показатели которого являются базовыми, принятыми за основу для сопоставления двух или нескольких товаров-конкурентов.

Конкуренция как неотъемлемая часть рыночной экономики существует во всех сферах предпринимательской, коммерческой и иных видах деятельности. Проблема повышения уровня управления конкурентоспособностью товаров отражает практически все стороны жизни общества и неизменно находится в центре внимания руководства и деловых кругов всех стран мира.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы - производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

2. Практические особенности реализации конкурентоспособности товаров (услуг) предприятия ИП «Бутрин»

2.1. Характеристика хозяйственной деятельности и ассортимента продукции (услуг) предприятия

ИП «Бутрин» в настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке транспортных услуг в г. Москва и имеет огромный опыт по транспортному и экскурсионному обслуживанию клиентов разного уровня, в том числе крупных иностранных фирм, банков и представительств иностранных компаний.

Основные виды деятельности ИП «Бутрин»:

- организация перевозок грузов;

- прочая оптовая торговля;

- предоставление прочих услуг.

Преимущество ИП «Бутрин» в том, что данное предприятие не является диспетчерской организацией, а вся предлагаемая техника состоит в собственном парке. Компания имеется все необходимые документы и лицензии на право осуществления транспортных перевозок.

К услугам клиентов предлагаются автомобили любого класса:

- иномарки среднего, представительского и VIP класса; 

- микроавтобусы от 8 до 15 мест; 

- автобусы от 25 до 50 мест;

- грузовые автомобили, грузоподъемностью до 3,5 тонн.

В компании работают водители-профессионалы с большим стажем вождения и хорошим знанием города и прилежащих территорий. Имеются водители, владеющие иностранными языками, в том числе аккредитованные гиды-переводчики. Для грузовых перевозок предоставляются услуги грузчиков.

В целях обеспечения безопасности все автомашины застрахованы и оборудованы ремнями безопасности, включая задние сиденья автомобилей и микроавтобусов. Для экскурсионного обслуживания предоставляются автобусы, оборудованные микрофонами. У водителей всегда в наличии квитанции, подтверждающие факт оплаты за транспортную услугу. Со всеми водителями имеется постоянная мобильная связь. В случае необходимости, диспетчеры - операторы обеспечивают конференц-связь, позволяющую оперативно решать вопросы одновременно клиенту, водителю и диспетчеру.

Прием заказов на транспортное обслуживание осуществляется круглосуточно, без выходных и праздничных дней на русском, английском и немецком языках. Заказы принимаются по телефону, по факсу или через Интернет, с последующим подтверждением приема заказа по электронной почте или факсу.

Для корпоративных клиентов существует система скидок, в зависимости от осуществляемого объема поездок. Непосредственно перед выставлением счета на оплату транспортных услуг клиенту высылается список поездок, подлежащих оплате, с указанием даты, времени, маршрута, стоимости поездки, а также с указанием фамилии пассажира и лица, производившего заявку.

Дополнительные характеристики услуг ИП «Бутрин»:

- вызов и подача автомашины по г. Москва – бесплатно;

- неполный час (более 15 минут) оплачивается как полный;

- простой оплачивается по городскому тарифу (в аэропорту 1 час бесплатно);

- при проводах в аэропорт или встрече из аэропорта заезд на второй и последующие адреса оплачивается по городскому тарифу.

Тарифы пассажироперевозок ИП «Бутрин» представлены в таблице 1 приложения 1 работы.

- минимальный тариф на легковые автомобили - 1 час, микроавтобусы - 2 часа, иномарки VIP класс - 2+1 часа, на свадьбы - 4+1, автобусы до 25 мест - 4+1 час, автобусы до 50 мест - 4+2 часа;

- при отмене или изменении заказа на иномарку менее чем за 1 час, а микроавтобусов и автобусов, иномарок VIP класса позднее, чем за 1 сутки предусмотрена компенсация в виде минимального тарифа;

- принимаются заказы на линкольны, лимузины;

- обслуживание свадеб и других торжеств;

- по просьбе клиента: перенос багажа - 250 руб., детское кресло - 200 руб., курьерские услуги, кузов «Универсал» - 110 руб. в час;

- услуги «трезвого водителя» (перегон автомобиля клиента с адреса на адрес) - 4 часа по городскому тарифу, дополнительные услуги (ожидание, заезд на другие адреса и т. д.) согласно установленному прайс-листу;

- многодневные заказы рассчитываются как 14 часов в день + питание + проживание;

- принимаются заказы для выезда за пределы области.

Грузоперевозки и грузчики оплачиваются по отдельным тарифам ( таблица 2 приложения 2).

Принципы тарификации:

Почасовая схема оплаты (городские поездки) включает в себя:

- оплату подачи машины (подача оплачивается как 1 час работы);

- минимально оплачиваемое количество часов работы машины (минимальный заказ);

-оплата за переработанное время: почасовой тариф, умноженный на количество часов;

На настоящий момент в организации работают 68 штатных единицы, из них 8 человек управленческого персонала. Стоит отметить, что структура управления организацией – линейно – функциональная (рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура управления ИП «Бутрин»

Все сотрудники имеют необходимое образование и опыт работы.

Таким образом, ИП «Бутрин» обладает необходимым кадровым потенциалом для оказания услуг пассажиро- и грузоперевозок.

Проанализируем основные финансовые коэффициенты деятельности ИП «Бутрин» за 2014-2015 гг. (таблица 3 приложения 3).

Показатели ликвидности отражают способность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Базой для их расчета является отношение сумм ликвидных активов в различной конфигурации к сумме краткосрочных обязательств.

Анализ данных показателей по предприятию за 2014-2015 гг. показал, что коэффициент абсолютной ликвидности гораздо ниже минимально рекомендуемого значения. То есть сумма наиболее ликвидных активов предприятия не позволяет быстро погасить имеющуюся краткосрочную задолженность. То же касается и показателя промежуточной ликвидности, причем оба эти показателя снизились в 2015 году. А показатель текущей ликвидности уже выше нормативного, и имеет тенденцию к росту, что говорит о достаточном количестве оборотных средств по сравнению с обязательствами для их погашения. То же касается и коэффициента финансовой независимости – за 2 анализируемых года он немного превышает нормативный уровень, но имеет тенденцию к уменьшению. Снижение значения этого показателя говорит о том, что у предприятия снижается доля собственного капитала в структуре ресурсов, что может вызвать зависимость компании от внешних источников финансирования. Коэффициенты маневренности собственного капитала и обеспеченности оборотными средствами намного выше минимально допустимых значений. Коэффициент финансовой устойчивости чуть выше рекомендуемого, то есть можно сказать, что предприятие достаточно устойчиво в финансовом плане.

Коэффициенты покрытия показывают, насколько оборотные активы предприятия обеспечивают кредиторскую задолженность. Общий коэффициент покрытия гораздо выше нормативного, но промежуточный – очень низкий.

Коэффициенты оборачиваемости хозяйственных средств позволяют судить о степени их участия в выручке от реализации [2, с.97]. Оборачиваемость активов в 2014 году весьма низкая (меньше 1), что вызвано большой долей внеоборотных активов в структуре хозяйственных средств предприятия, но в 2015 году ситуация улучшается.

Рассмотрим основные показатели финансово-экономической деятельности ИП «Бутрин» для того, чтобы проанализировать изменение показателей прибыли и рентабельности (таблица 4 приложения 4).

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что практически все показатели деятельности компании в 2015 году выросли, при этом рост выручки (23,6 %) шел опережающими темпами по сравнению с ростом затрат (22,9 %), что увеличило эффективность деятельности в виде роста прибыли на 5 046 тыс. руб. (25,8 %) и рентабельности предприятия.

При этом рентабельность производства выросла с 31,5 до 32,2 %%, рентабельность продаж до 24,4 %. Производительность труда выросла на 265,9 тыс. руб. на человека в год, средняя зарплата увеличилась на 7,2 тыс. руб. Таким образом, можно говорить о стабильном финансовом состоянии ИП «Бутрин».

2.2. Оценка конкурентоспособности товара/услуги организации

Для оценки конкурентноспособности предоставляемых организацией услуг проведем анализ факторов внешней среды ИП «Бутрин» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 5).

Таблица 5.

PEST-анализ макросреды ИП «Бутрин»

Факторы	вес	оценка	итог
Политические			28
Изменение законодательства	3	4	12
Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом	2	4	8
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	2	4	8
Экономические			31
Общая характеристика экономической ситуации	2	4	8
Динамика развития предпринимательской деятельности	3	5	15
Платежеспособный спрос населения	2	4	8
Социальные			31
Изменения в уровне и стиле жизни	3	5	15
Изменения в демографии	2	4	8
Изменения в основных потребительских предпочтениях	2	4	8
Технологические			28
Новые информационные технологии	3	4	12
Доступность баз данных	2	4	8
Применение Интернета и т.п.	2	4	8

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наиболее значимыми для ИП «Бутрин» являются социальные и экономические факторы.

Анализ внешней микросреды ИП «Бутрин» представлен в таблицах 6-8 приложения 5.

Основными конкурентами на рынке аренды спецтехники Москвы являются: крупные службы такси (Виват, Такси-Арбат, Такси-Престиж и др.) и частные владельцы. Оценим предлагаемые услуги в сравнении с конкурентами (приложение 6, таблица 9).

На рынке грузоперевозок конкуренцию составляют, прежде всего: Такси-Арбат и Такси-Престиж. В таблице 10 приложения 6 отражены характеристики услуги перевозок, оказываемых предприятием на рынке перевозок.

Наличие собственной техники расширяет комплекс услуг предприятия и усиливает его позиции.

Следующим этапом анализа является анализ внутренней среды предприятия по основным характеристикам (таблица 11 приложения 7). Из таблицы 10 видно, что сильной стороной ИП «Бутрин» является производство услуг и сервис, а самой слабой — маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.

Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 12), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.

Таблица 12

Матрица SWOT-анализа ИП «Бутрин»

		Факторы внешней среды
		Возможности Расширение рынка Использование современных технологий	Угрозы Высокая рыночная конкуренция Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Широта и качество ассортимента Качественная организация процессов	СиВ 1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов	СиУ 4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
	Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Опережающий рост затрат над выручкой	СлВ 7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	СлУ 10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений 12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

- соперничество среди предприятий;

- конкуренция товаров-субститутов;

- угроза появления новых конкурентов;

- экономические возможности и торговые способности поставщиков;

- экономические возможности и торговые способности покупателей.

Основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в приложении 8.

Таким образом, из 5 возможных баллов, ключевые факторы успеха ИП «Бутрин» оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

В настоящее время наблюдается рост числа предприятий с услугами перевозок, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий. Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ИП «Бутрин» (приложение 9), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям. Из построенной карты видно, что ИП «Бутрин» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер Такси Maxim постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является Такси Везёт, имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются Такси Клаб и Арт Такси. Основными конкурентами являются: службы Такси Везёт, Maxim и Ритм (приложение 10), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам Такси Везёт и Maxim, но и обгоняя такого конкурента как «Ритм».

Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:

- небольшая доля рынка;

- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

- низкий уровень автоматизации деятельности.

Проведенный в работе анализ деятельности ИП «Бутрин» показал, что данное предприятие эффективно, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8 %. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия.

3. Направления совершенствования качества услуг и пути повышения конкурентоспособности ИП «Бутрин»

3.1. Анализ проблем в области качества и разработка предложений повышения конкурентоспособности организации

Проведенный во второй части исследования анализ позволил выявить некоторые проблемы в маркетинговой деятельности компании:

- слабая рекламная деятельность, отсутствие разработанных акций по стимулированию потребителей;

- практически не ведется работа по оптимизации ассортиментной политики;

- мало используются коммуникативные возможности Интернета для расширения информированности клиентов.

Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства услуг, ввести дополнительные услуги.

На основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке можно предложить ИП «Бутрин» следующие сценарии развития (приложение 11).

На основании проведенного анализа можно предложить ИП «Бутрин» следующие цели (рисунок 4).

После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

Проведенный в предыдущем пункте работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ИП «Бутрин», которыми являются:

- разработка и внедрение новых услуг, в том числе внедрение информационных технологий в деятельность ИП «Бутрин»;

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Рисунок 4 - Дерево целей ИП «Бутрин»

- разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ИП «Бутрин».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 17 приложения 12.

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ИП «Бутрин» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ИП «Бутрин» рассмотрены в таблице 18 приложении 12.

Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ИП «Бутрин» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ИП «Бутрин» (рис. 5 приложения 13 )

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

1. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %

2. Доля рынка, млн. руб., %

3. Структура клиентов, %

4. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, %

5. Структура ассортимента, %, ед.

6. Количество и структура персонала, чел., %

7. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

8. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб./руб.

9. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %

10. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб., %

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

В рамках данной стратегии необходимо:

1. Предложить на рынок новую услугу – автомобиль для нештатных перевозок. Под нештатными перевозками подразумевается компании 4-6 человек, габаритные грузы и маленькие дети, т.е. те случаи, когда стандартного автомобиля с 4-5 местным кузовом недостаточно. Для данного мероприятия необходимо закупить изначально 5 автомобилей - семиместный универсал, возможно, Рено Логан МСВ или Лада Ларгус, средняя стоимость порядка 500 тыс. руб.

Dacia-RenaultLogan MCV был представлен еще в 2006 году на автошоу в Париже. Передняя часть универсала полностью повторяет седан, разве что линия крыши дополнительно уходит вверх. Практически вся длина эффективно используется для создания салонного пространства.

Объем салона универсала RenaultLogan MCV - его главный козырь, он больше, чем у многих коммерческих автомобилей. Машина представлена в пяти- и семиместном вариантах, но даже с тремя рядами полноценных сидений позади остается место для сумок (порядка 200 литров), если же, сложить два пассажирских дивана, то 2 350 литров объема и вовсе поражают воображение. Кроме этого, есть масса дополнительных приспособлений для хранения мелочей, полочка на потолке, ящики в салоне и сетки в задних дверях. Еще одним преимуществом при перевозке груза является распашная система задних дверей, при этом неравномерные по размеру створки могут фиксироваться в трех положениях. Картину полноценной универсальности автомобиля нарушает лишь отсутствие возможности снять сиденья второго и третьего рядов, их можно только сложить.

Возможность транспортирования грузов с помощью RenaultLogan MCV не исключает удобство для водителя и пассажиров: посадка сидений удобна , пространства в салоне достаточно даже на третьем ряду сидений. Комфортабельность испорчена лишь торчащим посередине из потолка ремнем безопасности и неудобством прохода на третий ряд. Конструкция универсала Дачия-Рено Логан проста, но надежна, подвеска достаточно энергоемка и справляется как с недостатками дорожного покрытия, так и с «лежачими полицейскими».

LadaLargus, как «Проект R90» зародился три года тому назад, когда АВТОВАЗовцы затеяли выпустить в свет свой собственный MCV – универсал повышенной грузоподъемности (пасажировместимости). И вопреки сложившихся стереотипов в отношении отечественного автопрома им это практически удалось. Пусть автомобиль и является «оруссевшей» копией Dacia-RenaultLogan MCV, но тем не менее задуманное обрело свое материальное воплощение в «Ладе Ларгус». Дизайн автомобиля изначально планировался без изысков, все выглядит практично и надежно. В результате как и у зарубежных производителей, наш вариант получился довольно серым и невзрачным. По сути – то что нужно для рабочей лошадки. Конструкция кузова стремится выполнить задачу лишь по увеличению КПД при транспортировке и эксплуатации. К тому же, не зря в его описании включили «повышенной вместимости». Такой кузов владелец новинки может использовать для всех случаев жизни. Примечательно, что незатейливые распашные двери в корме даже придают ему вид микроавтобуса. Размеры Ларгуса удивляют – он по праву занимает верхушку лестницы по величине в категории автомобилей B-класса.

Что касается внутренней начинки и характеристики LadaLargus, то объема хватает для вполне комфортного размещения трех рядов сидений, то есть как и у оригинала варианты 5- и 7-местной комплектации. При этом комфортно себя могут чувствовать только пассажиры первых двух рядов. Последний по высоте подойдет разве что детям. Эргономичность управления не вызывает негативных чувств, все на своих местах – руль, панель приборов, органы управления и прочее.

Багажное отделение Лада Ларгус: в пассажирском 7-местном варианте объем его составляет почти 200 литров. В 5-местном – 700, а если сложить второй ряд сидений, то как и Рено Ларгус практически превращается в легковой грузовик с объемом багажника в 2350 литров.

Таким образом, можно выбирать любой вариант таких автомобилей для внештатных перевозок.

2. Внедрить инновационное программное обеспечение - Систему SeDi.

При работе в Системе SeDi водителям достаточно иметь простой, а лучше продвинутый мобильный телефон - Система бесплатно предоставит программу GPS таксометр. Программа SeDiDriverClient примет заказ через GPRS-интернет, либо SMS агент отправит водителю сообщение с информацией о заказе. Система предоставляет полный отчет по заказам и финансам за любой период времени. Более того, в системе работают специализированные call-центры, которые готовы взять на себя диспетчерское обслуживание фирмы. Диспетчера проходят специальное обучение, они вежливы, корректны и профессиональны. Стоимость входящего звонка в диспетчерскую, независимо от его длительности, на сегодняшний день составляет пять рублей.

Администрация Системы SeDi официально заявляет, что все базы данных партнеров безусловно и безоговорочно являются коммерческой тайной и могут быть переданы третьему лицу только по решению суда.

Очень важная составляющая программного комплекса – это биржа такси SeDi - полностью автоматизированная площадка по обмену заказами между нашими Партнерами, которая может принимать и отдавать заказы на такси и в ручном режиме, на уровне диспетчеров и водителей.

На сегодняшний день Система SeDi - это современный инновационный бизнес, это яркий пример внедрения высоких технологий в бизнес такси. Технологии для менеджмента, разработанные компанией SeDi, позволяют автоматизировать взаимоотношения с клиентами, вести четкий прозрачный учет заказов, передавать клиентам бесплатные программы для заказа такси, искать и подключать поставщиков заказов не только в своём регионе, но и по всему миру. Бесплатные сайты, которые компания предоставляет, включают в себя широкие возможности для заказа такси и проведения различных рекламных акций и партнерских программ. При необходимости возможно встроить функционалитетSeDi для заказа такси онлайн в уже существующий сайт. В работе системы SeDi используются самые передовые технологии, позволяющие минимизировать затраты на передачу данных и использовать универсальные устройства для работы:

- программа для такси SeDiManager;

- модуль для работы водителя через обычные СМС сообщения;

- программы для водителей такси на мобильных устройствах, телефонах, КПК и навигаторах;

- электронный таксометр;

- функционал заказа такси для корпоративных клиентов;

- бонусные программы для мотивации клиентов;

- виджеты для заказа такси с сайтов и социальных сетях, например, вконтакте;

- автоматизированная биржа заказов такси;

- IP телефония;

- глонасс/gps мониторинг транспорта;

- messenger для единичных и массовых рассылок сообщений;

- готовые сайты и функционал для автоматизации существующих сайтов такси;

Водители, работающие по средствам спутниковой навигации, отображаются в режиме реального времени на карте. Без навигации могут позиционировать себя по стоянкам или адресам. Если используется мобильный вэб-сайт, есть функционал определения через интернет. Водители в обычном телефоном режиме могут позиционировать себя только по индексу.

Встроенная в SeDiManager телефония позволяет использовать сколько угодно каналов SIP-телефонии, а при использовании соответствующих шлюзов - и каналов наземной и мобильной связи. Это позволяет использовать удаленные рабочие места, уменьшая общие расходы на средства коммуникации. Для контроля имеется функционал записи и анализа телефонных разговоров.

Телефония удобна в работе, имеет ряд полезных для руководителя и диспетчера функций: постановка вызова на удержание, функция обратного звонка, соединение звонков, удаленное назначение диспетчеров.В системе SeDi существуют круглосуточные виртуальные службы диспетчеров(Call-центры), которые за дополнительную (небольшую) плату могут принимать звонки и регистрировать заявки от клиентов. 

Условия использования системы для такси SeDi с оплатой по факту:

- оплата 2% от благополучно завершенного заказа;

- стоимость 1-го СМС сообщения 25 коп. 

Условия покупки программного обеспечения для такси SeDi с открытым доступом:

Стоимость полного пакета программного обеспечения: 160 000 руб.

В комплект ПО входят:

- 30 ключей для водителей единовременно подключенных в программе;

- стоимость дополнительного ключа 1 000 руб.;

- количество диспетчерских мест не ограничено;

- комплексная автоматизация сайта;

- подключение к автоматизированной бирже (по желанию);

- встроенная многофункциональная АТС;

Техническое обслуживание и поддержка: 7 000 руб. ежемесячно.

3. Разработать систему стимулирования продаж:

- создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ИП «Бутрин». При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных договоров: при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 50 тыс. руб. - 6 %, от 100 тыс. руб. – 9 %, свыше 200 тыс. руб. – 12 %. При среднем объеме потребления услуг аренды одним клиентом ориентировочно на уровне 80000 руб. в год, годовом планируемом количестве клиентов – 400 чел. И среднем уровне дисконта 6 %, затраты в виде недополучения выручки по данной статье составят 80 х 400 х 6 %= 1 920 тыс. руб.

Предположительно, объем продаж увеличится на 2-3 %.

- внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в по всем каналам. При приведенных ранее условиях сумма составит 32 тыс. руб.

Ожидается, что при правильной рекламной кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем продаж на 3-5 %

3.2. Экономический эффект предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

- качественную оценку, то есть степень достижения целей.

- социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест.

Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность ИП «Бутрин».

Эффективность мероприятия 1 – покупка автомобилей для внештатных перевозок:

1. Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом – рост на 1-2 % от достигнутого уровня 2015 года 10 1032 тыс. руб., что составит (2%) 2 020,64 тыс. руб.;

2. Изменение себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты 2016 год = 22 138 тыс. руб.;

- переменные затраты 2016 год = 54 259 тыс. руб.;

- индекс роста выручки = 1,02;

- норма амортизации- 10 %;

- постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138+525x10 %=22 190,5 тыс. руб;

- переменные затраты (план) = 54 259x1,02=55 344,18 тыс. руб.;

- планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 77 534,38 тыс. руб.;

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в приложении 14.

Из данных таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 2 % от данного мероприятия прибыль ИП «Бутрин» увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59 %), рентабельность деятельности вырастет на 0,67 %, производительность труда возрастет на 29,72 тыс. руб./чел., фондоотдача – на 0,14 руб, то есть на 2 % пропорционально выручке.

Эффективность мероприятия 2 – использование системы SeDi в работе ИП «Бутрин»:

1. Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом – рост на 3-5 % от достигнутого уровня 2015 года, что составит (4 %) 4 041,28 тыс. руб.

2. Изменение затрат:

- постоянные затраты 2016 год = 22 138 тыс. руб.

- переменные затраты 2016 год = 54 259 тыс. руб.

- индекс роста выручки = 1,04

- норма амортизации- 10 %

- постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138 + 35 х 10 %=22 141,5 тыс. руб.

- переменные затраты (план) = 54 259 х 1,04=56 429,36 тыс. руб.

- планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 78 570,86 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в приложении 15.

Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 4 % от использования системы SeDi прибыль ИП «Бутрин» увеличится на 1 867,42 тыс. руб. (7,58 %), рентабельность деятельности вырастет на 1,48 %, производительность труда возрастет на 59,43 тыс. руб/чел., фондоотдача увеличится на 0,28 руб. (4 %).

Эффективность мероприятия 3 – разработка системы стимулирования продаж:

1.Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом – рост на 8-10 % от достигнутого уровня 2015 года, что составит (9%) 9092,88 тыс. руб.

2. Изменение затрат:

- постоянные затраты 2016 год = 22 138 тыс. руб.

- переменные затраты 2016 год  = 54 259 тыс. руб.

- индекс роста выручки = 1,09

- норма амортизации = 10 %

- постоянные затраты после проведения мероприятия =22 138тыс. руб.

- переменные затраты (план) = 54 259 х 1,09 = 59 142,31 тыс. руб.

- планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 81 280,31 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в приложении 15.

Данные таблицы говорят о том, что при планируемом увеличении выручки в размере 9 % от мероприятия прибыль ИП «Бутрин» увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09 %), рентабельность деятельности вырастет на 3,24 %, производительность труда возрастет на 87,45 тыс. руб/чел., средняя заработная плата увеличится на 4,22 тыс. руб. (1,43 %).

Таким образом, общий эффект от проектируемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ИП «Бутрин» составит увеличение выручки на 15154,8 тыс. руб. (15 %), при этом себестоимость возрастет только на 10,73 %. Прибыль увеличится на 6960,25 тыс. руб. (28,25 %), рентабельность производства возрастет с 32,25 до 37,35 %, рентабельность продаж – с 24,38 до 27,19 %. Рост производительности труда составит 174,05 тыс. руб. (11,71 %), так как количество сотрудников увеличилось на 2 единицы, ФОТ вырастет на 4,41 %, средняя заработная плата на 4,22 тыс. руб. (1,43 %). Из проведенных расчетов видно, что разработанный проект в целом, и его отдельные мероприятия эффективны, так как приводят к абсолютному росту всех показателей, при этом рост выручки опережает рост затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо отметить, что успешная работа предприятия сферы услуг зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия сферы услуг должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.

Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех на рынке. Конкурентоспособный товар — это товар, выгодно отличающийся от аналогов-конкурентов по системе качественных и социально-экономических признаков.

В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия. Для предприятия сферы услуг обеспечение конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Основная цель качественного обслуживания - повышение эффективности работы, а также увеличение спроса среди потребителей.

Объектом исследования работы выступило ИП «Бутрин». В настоящее время оно занимает лидирующие позиции на рынке транспортных услуг в г. Москва и имеет огромный опыт по транспортному и экскурсионному обслуживанию клиентов разного уровня, в том числе крупных иностранных фирм, банков и представительств иностранных компаний. Основные виды деятельности ИП «Бутрин»: организация перевозок грузов; прочая оптовая торговля; предоставление прочих услуг.

Проведенный в работе анализ деятельности ИП «Бутрин» показал, что данное предприятие успешно работает на рынке услуг такси. Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8 %. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия.

Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности ИП «Бутрин», негативно отражающиеся на его конкурентоспособности:

- небольшая доля рынка;

- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

- низкий уровень автоматизации деятельности;

- слабая маркетинговая политика.

Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной конкурентной стратегии ИП «Бутрин», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложены следующие мероприятия:

- покупка автомобилей для внештатных перевозок. Планируемое увеличение выручки – 2 020,64 тыс. руб. (2 %), затраты составят 1 137,38 тыс. руб., прибыль ООО «Сириус» увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59 %).

- использование системы «SeDi». Прирост выручки планируется на уровне 4 % (4 041,28 тыс. руб.), затраты составят 2173,86 тыс. руб, что принесет дополнительную прибыль в размере 1 867,42 тыс. руб.

- разработка системы стимулирования продаж, что даст прирост выручки в 9 092,88 тыс. руб. (9 %) при затратах 4883,83 тыс. руб., прибыль составит 4 209,57 тыс. руб.

Общий эффект от проекта составит увеличение выручки на 15 154,8 тыс. руб. (15 %), при этом себестоимость возрастет только на 10,73 %.

Прибыль увеличится на 6 960,25 тыс. руб. (28,25 %), рентабельность производства возрастет с 32,25 до 37,35 %, рентабельность продаж – с 24,38 до 27,19 %. Рост производительности труда составит 174,05 тыс. руб. (11,71 %), так как количество сотрудников увеличилось на 2 единицы, ФОТ вырастет на 4,41 %, средняя заработная плата на 4,22 тыс. руб. (1,43 %).

Таким образом, цель работы достигнута, заявленные задачи выполнены. Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их применения в деятельности данного предприятия с высокой степенью их эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Круглов М.Г. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2014. – 116 с.
2.  Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2011. – 320 с.
3. Максименко, Г. Б.Менеджмент. - М.: Дашков и К°, 2011. - 363 с.
4. Попадюк Т.Г. Конкурентоспособность в новой экономике: вопросы управления. – М.: МГСУ, 2011. – 200 с.
5. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2013. – 652 с.
6. Портер М.Э. Конкуренция: Учеб. пособие. — М.: ИД Вильямс, 2011. - 276 с.
7. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 654 с.
8. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия. – М.: Норма, 2012. – 376 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 312 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. — Казань: Лана, 2012. – 421 с.
11. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть. - 2014. - № 3. – С. 22-24
12. Семенов В. Л. Разработка концептуальной схемы обеспечения конкурентоспособности продукции // Вестник Чувашского университета. - 2012. - № 1. - С. 422-426.
13. Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество – 2014. - №4. – С. 48-51
14. Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // Экономические науки. Экономика и управление. – 2013. - № 12 (73). - С. 283-287
15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России // Наука и промышленность России. – 2012. - №1. – С. 44-48
16. Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2013. - №3 (20). - С.34 – 39
17. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты // Мировая экономика и международные отношения. – 2014. - № 6. – С. 36-37
18. Конкурентоспособность предприятия [Электронный ресурс] //InvenTech - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0041/ (Дата обращения 04.02.2016)
19. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества [Электронный ресурс] //Школа бизнеса «Альфа» - Режим доступа: http://alfaseminar.ru/ (Дата обращения 04.02.2016)
20. Сальников В.А. Карта конкурентоспособ­ности российской экономики: материалы доклада [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www. csr. Ru (Дата обращения 04.02.2016)

Приложение 1

Таблица 1

Тарифы пассажироперевозок ИП «Бутрин»

Маршрут	Марка автомашины	с 8.00 ч. до 20.00 ч., руб.	с 20.00 ч. до 8.00 ч., руб.
ПО ГОРОДУ, ЗА 1 ЧАС (руб./час)	автомобили средний класс	640	720
	автомобили престиж класс	770	850
	автомобили VIP класс	1200	1300
	микроавтобусы до 8 мест	740	840
	микроавтобусы до 15 мест	950	1050
	автобусы до 25 мест	1100	1200
	автобусы до 50 мест	от 1500	от 1500
АЭРОПОРТ проводы (встреча +100 руб. + стоимость парковки)	автомобили средний класс	1150	1200
	автомобили престиж класс	1300	1350
	автомобили VIP класс	3600	3700
	микроавтобусы до 8 мест	2000	2100
	микроавтобусы до 15 мест	2450	2550
ЗА ГОРОД (оплата за оба конца) руб/км	автомобили средний класс	13,00	14,00
	автомобили престиж класс	14,00	15,00
	автомобили VIP класс	18,00	19,00
	микроавтобусы до 8 мест	17,00	18,00
	микроавтобусы до 15 мест	19,00	20,00
	автобусы до 25 мест	21,00	22,00

Приложение 2

Таблица 2

Тарифы грузоперевозок ИП «Бутрин»

Марка автомашины	г/п, тонн (Объем, куб. м.)	По городу,руб/час.	С пропуском в центр (внутри ТТК) руб/час.	С пропуском в центр (внутри Садового кольца) руб/час.	За МКАД, (оплата за оба конца), руб/км	Мин.заказ
СОБОЛЬ, HYUNDAI PORTER	до 1 т.(до 7)	400	400	400	13	4+1
ГАЗЕЛЬ (тент)	1,5 (до 10)	420	460	500	14	4+1
ГАЗЕЛЬ (фургон)	1,5 (до 10)	420	460	500	14	4+1
ГАЗЕЛЬ (борт)	1,5 (до 10)	440	480	520	14	4+1
БЫЧОК (тент, фургон)	3,5 (до 16)	600	650	700	17	5+1
ЗИЛ (тент, фургон)	5т (до 18)	650	700	750	18	6+1

Приложение 3

Таблица 3

Финансовые коэффициенты ИП «Бутрин» за 2014-2015 гг.

Наименование коэффициента	Нормативное значение	2014	2015	изменение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,0064	0,0055	-0,0009
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,8-1,0	0,0064	0,0055	-0,0009
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,0	2,6747	2,7533	0,0786
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,5	0,5522	0,5376	-0,0146
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1 (минимальное)	0,6261	0,6368	0,0107
Коэффициент маневренности (мобильности) собственного капитала	0,2-0,5	0,8146	0,8499	0,0353
Коэффициент финансовой устойчивости	0,7	0,7314	0,7394	0,0080
Общий коэффициент покрытия	Не меньше 1	2,6334	2,7163	0,0829
Промежуточный коэффициент покрытия	–	0,0064	0,0055	-0,0009
Коэффициент оборачиваемости активов, разы	–	0,8059	1,0158	0,2100
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, разы	–	1,1217	1,4158	0,2940

Приложение 4

Таблица 4

Основные показатели финансово-экономической деятельности ИП «Бутрин» за 2014-2015 гг.

№ пп	Наименование показателя	Ед. изм.	2014	2015	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	81 728,0	101 032,0	19 304,0	23,6
2	Себестоимость	тыс. руб.	62 139,0	76 397,0	14 258,0	22,9
3	Численность работающих	Чел.	67,0	68,0	1,0	1,5
4	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19 296,0	20 073,6	777,6	4,0
5	Прибыль от реализации	тыс. руб.	19 589,0	24 635,0	5 046,0	25,8
6	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	31,5	32,2	0,7	2,3
7	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	24,0	24,4	0,4	Х
8	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	1 219,8	1 485,8	265,9	21,8
9	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс.руб./чел.	288,0	295,2	7,2	2,5

Приложение 5

Таблица 6

Влияние конкурентного фактора на анализируемое предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Ценовое давление – демпинг	снижение цен, снижение доходности	Предоставление клиентам комплексного обеспечения всех видов услуг
Перехват крупных подрядов	потеря гарантированных объемов работ на период мобильность оказания услуг для более мелких заказчиков	Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам. Позиционирование услуги как доступной для средних и мелких клиентов.

Таблица 7

Влияние клиентского фактора на анализируемое предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Желание получить более низкие цены	снижение доходности увеличение сроков окупаемости	Увеличение объемов работ за счет количества рабочих часов в сутки. Предоставление клиентам комплексного обеспечения
Требование гарантированного наличия необходимой техники	потеря клиентов при отсутствии доступной машины возможность привлечения машин в субаренду	Создание эффективно диспетчерской службы, управляющей информацией о наличии доступного парка машин Мониторинг рынка для опережения предложения услуг клиентам.
Желание кредитования	нагрузка на финансы компании увеличение дебиторской задолженности	Ценообразование с учетом предоставления отсрочки платежей.

Таблица 8

Влияние со стороны поставщиков на анализируемое предприятие

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия
Нарушение сроков поставки автотехники	увеличение сроков окупаемости проектов по приобретению автотехники	Учет сроков поставки при расчете будущих проектов по приобретению автотехники.
Постоянное повышение отпускных цен на автотехнику	увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг поставщиков, переход к другому поставщику.
Рост цен на топливо	увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов.

Приложение 6

Таблица 9

Характеристики услуги такси на рынке

Показатель	Вес показателя, %	Крупные организации	Частные владельцы	ИП «Бутрин»
Цена услуги	40	5	5	5
Гарантированное наличие техники (парк техники)	20	5	2	3
Возможность оказания услуг в области	10	4	2	5
Разнообразие техники	20	5	1	4
Проходимость техники	10	2	5	5

Таблица 10

Характеристики услуги перевозок на рынке в сравнении с конкурентами

Показатель	Вес показателя, %	Арбат	Престиж	ИП «Бутрин»
Цена услуги	30	4	4	4
Гарантированное наличие техники (парк техники)	20	3	3	2
Возможность дальних маршрутов	10	5	5	5
Грузоподъемность техники	40	4	4	5
Возможности перевозок негабарита	40	5	5	5

Приложение 7

Таблица 11

Анализ сильных и слабых сторон ИП «Бутрин»

Критерии	Оценка
	сильно	средне	слабо
1. Менеджмент		+
Постановка целей		+
Динамичность	+
Ориентация на рынок		+
Планирование		+
2. Финансы		+
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
3. Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура заказчиков			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества		+
Оборудование		+
Логистика	+
6. Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия			+
8. Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

Приложение 8

Таблица 13

Оценка ключевых факторов успеха ИП «Бутрин»

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная логистика закупок и распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1	17	3,5

Приложение 9

Таблица 14

Исходные данные для построения конкурентной карты рынка ИП «Бутрин»

	рыночная доля 2013	рыночная доля 2014	темпы прироста
ИП «Бутрин»	0,046	0,051	0,109
Такси Ритм	0,062	0,063	0,016
Maxim	0,081	0,079	-0,025
Арт-такси	0,031	0,031	0,000
Такси Клаб	0,042	0,041	-0,024
Такси Бистро	0,051	0,053	0,039
Старое такси	0,044	0,049	0,114
Такси Везёт	0,048	0,053	0,104
Такси Клаксон	0,039	0,041	0,051
СА	-	0,051	-
СКО	-	0,00154	-
Нижнее значение		0,050	-
Верхнее значение		0,053	-

Приложение 10

Таблица 15

Анализ основных конкурентов ИП «Бутрин»

Критерии оценки	Конкуренты
	Такси Везет	Maxim	Такси Ритм
1	2	3	4
Предприятие	+	+	=
- доходность	+	+	=
- финансы	+	=	-
- инвестиции	+	+	-
- ресурсы	=	=	=
- организация	=	+	=
Рынок	+	=	=
- концепция маркетинга	+	+	-
- ассортимент	+	=	-
- сервисные услуги	=	+	=
- клиенты	=	=	=
- соотношение между ценой и качеством	=	=	=
Производство услуг	=	=	=
- удобство расположения, доступность	=	=	=
- инновационная способность	=	+	+
- сроки обработки заказа	-	+	-
- качество	=	+	=
- оригинальные разработки	=	-	=
Персонал	+	+	-
- квалификация руководства	+	+	=
- квалификация сотрудников	+	+	-
- гибкость при принятии решений	=	+	-
- образование	+	+	=
- методы подготовки кадров	=	=	-
Состав продукта/услуги	=	-	=
Поставщики	=	=	=
Цены	=	-	-
Посредники	-	=	=
Оптимальность решений	=	-	-
Постоянные договора	-	=	=
ИТОГО	++=+=	+==+-	= = = - =
Сильные стороны	Доходность, Ассортимент,персонал	Финансы, Персонал	Производство
Слабые стороны	услуги	услуги	персонал

Приложение 11

Таблица 16

Стратегический план развития ИП «Бутрин» на 3 года

Факторы	Наилучший сценарий	Оптимальный сценарий	Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий	1. Облегчение налогового бремени	1. Достаточно стабильное налоговое право	1. Увеличение налогового бремени
	2. Стабильность и лояльность местной администрации	2. Постоянный контакт с местной администрацией	2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов
	3. Высокий темп роста доходности бизнеса	3. Среднее развитие конкуренции в отрасли	3. Потеря конкурентных преимуществ
	4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий	4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым,	4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок
	5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост	5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения	5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения
	6. Укрепление курса рубля	6. Небольшие колебания в курсе рубля	6. Падение курса рубля
	7. Резкий рост потребительской активности населения	7. Планомерный рост потребительской активности населения	7. Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке)	Вырастает в 2 раза	Увеличивается на 5 – 10 %	Стремится к 0
Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)	Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров	Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам	Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п.
Стратегическое управление (действия)	1. Разработка стратегии захвата	1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации	1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка
	2. Вложение свободных денежных средств в инновации	2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты	2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов
	3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса	3. Поддержка паритета между собственными услугами и конкурентными	3. Потеря качества за счет удешевление производства
	4. Расширение сети и сервиса,	4. Расширение номенклатуры продукции и услуг	4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 12

Таблица 17

Выбор эталонной стратегии для ИП «Бутрин»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Таблица 18

Выбор стратегии роста для ИП «Бутрин»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Приложение 13

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и разнообразия услуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь

Рисунок 5. - Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ИП «Бутрин»

Приложение 14

Таблица19

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 1 «Покупка автомобилей для внештатных перевозок»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	101 032,00	103 052,64	2 020,64	2,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	76 397,00	77 534,38	1 137,38	1,49
3.	Численность работающих	Чел.	68,00	68,00	0,00	0,00
4.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	20 073,60	20 073,60	0,00	0,00
5.	Прибыль от реализации	%	24 635,00	25 518,26	883,26	3,59
6.	Рентабельность производства	%	32,25	32,91	0,67	х
7.	Рентабельность продаж	Тыс. руб./чел.	24,38	24,76	0,38	х
8.	Производительность труда	Руб/руб	1 485,76	1 515,48	29,72	2,00
9.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	295,20	295,20	0,00	0,00

Приложение 15

Таблица 20

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 2 «Использование Системы СеДи»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	101 032,00	105 073,28	4 041,28	4,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	76 397,00	78 570,86	2 173,86	2,85
3.	Численность работающих	Чел.	68,00	68,00	0,00	0,00
4.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	20 073,60	20 073,60	0,00	0,00
5.	Прибыль от реализации	%	24 635,00	26 502,42	1 867,42	7,58
6.	Рентабельность производства	%	32,25	33,73	1,48	х
7.	Рентабельность продаж	Тыс. руб./чел.	24,38	25,22	0,84	х
8.	Производительность труда	Руб/руб	1 485,76	1 545,20	59,43	4,00
9.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	295,20	295,20	0,00	0,00

Таблица 21

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 3 «Система стимулирования продаж»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
А	Б	В	1	2	3	4
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	101 032,00	110 124,88	9 092,88	9,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	76 397,00	81 280,31	4 883,31	6,39
3.	Численность работающих	Чел.	68,00	70,00	2,00	2,94
4.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	20 073,60	20 959,20	885,60	4,41
5.	Прибыль от реализации	%	24 635,00	28 844,57	4 209,57	17,09
6.	Рентабельность производства	%	32,25	35,49	3,24	х
7.	Рентабельность продаж	Тыс. руб./чел.	24,38	26,19	1,81	х
8.	Производительность труда	Руб/руб	1 485,76	1 573,21	87,45	5,89
9.	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб.	295,20	299,42	4,22	1,43