Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и сущность корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, получения прибыли. Если за ней не следить, как и за репутацией, то корпоративная культура может сформироваться сама – и как результат получается нечто неуправляемое.

Корпоративная культура есть основа жизни корпораций в XXI веке: то, ради чего люди выбирают одну компанию а не другую; то, как строят отношения внутри коллектива; принципы и нормы господствующие в организации. Все это не только отличает одну компанию от другой, но и способен предопределить ее успех и выживания в перспективе.

Люди сами являются носителями корпоративной культуры. Даже отсутсвие прописных уставов, ритуалов и правил все равно формирует негласную культуру у любой группы индивидуумов. И именно корпоративная культура определяет правила повседневного функционирования коллектива.

Актуальность данной темы объясняется неизбежным ростом компаний и необходимостью совершенствование механизмов управления, и как следствие повышение эффективности ее деятельности за счет совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, и эффективность деятельности организации. В связи с этим требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «NIMACO GROUP».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «NIMACO GROUP».

ГЛАВА 1

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе существует много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится в том, что культура организации есть сложный механизм важных предположений бездоказательно принимаемых членами коллектива. Часто под корпоративной культурой понимается принимаемые большей частью организации философия управления, ценностные ориентации, ожидания, и нормы, лежащие в основе отношений и как внутри организации, так и за её пределами.

К примеру, по словам руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»¹.

Так же корпоративная культура может рассматриваться как — отражение индивидуальности фирмы или корпорации и парадигмы через которую она воспринимает себя. Корпоративная культура в первую очередь проявляется через поведение сотрудников предприятия.

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»².

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»³

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».⁴

Наиболее полным и емким является определение, данное Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов. Особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»⁵.

В определениях корпоративной культуры можно выделить следующие моменты

Во–первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих.

Ценностные ориентации, которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности указывают индивиду то, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символ», посредством которого ценностные ориентации могут «передаваться» членам организации. Многие организации имеют особые, предназначенные для всех документы, в которых детально описывается ценностные ориентации данной организации.

Как показывает мировой опыт, корпоративная культура является длительным, и, субъективным процессом. Топ менеджменту организации необходимо четко осознавать, что корпоративная культура может являться той основой, которая объединит усилия руководства и персонала для достижения стратегических задач организации. Ценностные ориентации должны быть не просто объявлены, но и должны быть неотъемлемой частью жизни организации, ее руководства и персонала, т.к. корпоративная культура – это среда, в которой мы пребываем, и которая нас окружает, на работе. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается⁸.

Задача руководителя или топ-менеджмента корпорации (организации) состоит в понимании роли их личной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры коллектива, при необходимости формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

внедрить культуру, отвечающую стратегическим задачам, стоящим перед компанией;

повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

снизить сопротивление внедрению изменений;

способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя, из целей можно определить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:⁹

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует конкретную цель — определить и набрать людей, обладающих квалификацией и способностями, для успешного выполнения работы. Однако, необходимым требованиям может отвечать не один кандидат, а несколько. В данной ситуации предпочтение может быть отдано тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых схожа с корпоративными.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели или руководители компании на основе собственных убеждений, вырабатывают идею компании и задают общий тон предстоящей деятельности компании. Они, добиваясь формирования своего видения корпоративной культуры, сами подбирают, и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является проводником морали и этики в компании. Именно менеджер должен формировать побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и удовлетворяют их потребностям одновременно.

Любое несоответствие между поступком менеджера и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Даже несмотря на возможную высокую эффективность подбора персонала, новички не в состоянии сразу ознакомиться и понять все аспекты культуры организации. В связи с этим стоит вопрос о необходимости их правильной интеграции не только в коллектив но и в ценности и задачи компании. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией.

Новые работники, как правило, в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и должны отказываться по мере необходимости от части своих представлений, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, и что здесь принято.

Так как культура понятие довольно широкое, различные исследователи рассматривают различные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:¹⁰

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила. Их характеризует обеспокоенность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особую роль играет иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными задачами. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Как понятно из названия здесь выше всего цениться выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, повышенная стрессоустойчивость и способность адаптироваться. Важно отметить, что структурные функции и действия организации варьируются в зависимости от поставленных сверхзадач. Карьера работника зависит сугубо от способности справляться с более сложными задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это инструмент для реализации желания ее членов. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать и подавлять сопротивление внешнее и внутреннее. Они не желают подчиняться внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители стремятся установить тотальный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).¹¹

Суть модели состоит в том, что для своего выживания любая организация должна быть способна адаптироваться к изменениям, добиваться целей, интегрировать части в единое целое, и, наконец, быть признанной окружающей средой.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть источником изменений, именно от нее зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна соответствовать поставленным целям. Корпоративная культура должна способствовать выбранной стратегии, достигать поставленные цели.¹²

В-третьих, поскольку адаптация к изменениям требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью к кооперации и поддержания системы внутренних взаимоотношений.

В-четвертых, культура должна пониматься большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть признанной обществом.

Модель AGIL говорит о том, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными инструментами реализации этой модели. Если понимание в организации ценностей помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и продемонстрировать свою полезность окружающей среде, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха.

Существует множество типов и разновидностей корпоративной культуры.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.¹³

культура принадлежности (характерна для начального этапа развития фирмы, когда мало сотрудников, и они чувствуют себя одной семьей и готовы помогать друг другу);

культура силы (складывается позже, когда обостряется конкурентная борьба внутри: каждый стремится войти в топ-менеджмент);

культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

культура успеха (формируется в период роста фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат и индивидуальный талант);

культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса, характерна для уже ставших крупными корпораций);

культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух).

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.¹⁴

1.Бюрократическая организационная культура:

работники – от природы ленивы, пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации

основной мотив - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля.

2.Органическая организационная культура:

работники озабочены прежде всего социальными нуждами и стремятся прежде всего к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, подобная организация находиться в постоянном поиске таких людей и потребности постоянно сохранять над ними контроль;

в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в решении вопросов

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.¹⁵

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам относится низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится".

Власть - подчинение. Подавление личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Жесткая дисциплина, иерархичность, быстрая управляемость. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - регламенты, а не личности. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно.

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений. Явные минусы отсутствуют.

Обедненное управление. Подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Негативна, явных плюсов нет.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Каждая организация стремится сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, рост и развитие и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру. Это комплекс социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые коллектив вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.¹⁶

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку влияет на:

мотивацию сотрудников;

привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

производительность и эффективность трудовой деятельности;

качество работы сотрудников;

характер личностных и производственных отношений в организации;

отношения служащих к работе;

творческий потенциал служащих.

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Основные шаги формирования культуры:

определение миссии организации;

определение основных базовых ценностей;

формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описание традиций и символов, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве (уставе). Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу определить, насколько потенциальный сотрудник разделяет или способен разделить ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.¹⁷

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в конкретной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работы правил. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.¹⁸

На уровне содержания корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах уставов, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих уставов определяется в процессе естественного развития организации, людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не эффективно. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания. Это есть область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий. Для того чтобы перспективные стратегии могли начать "работать" и приносить весомые результаты, как финансовые так и остальные они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование на определенном уровне должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом. Без этого невозможно выход организации на новый уровень.

Деятельный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, направленный на достижение миссии и стратегии, реализацию философии фирмы, корпоративных ценностей. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий. Нельзя, при этом забывать что люди будут действовать в соответствии со своими убеждениями и представлениями об этом мире.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей.

Вовлеченность – это желание работника проявлять личные усилия, вносить свой вклад в достижение общих целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:¹⁹

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

Для формирования корпоративной культуры, соответствующей современным требованиям экономики и бизнеса необходимо преодолеть те ценности людей, которые сформировались под воздействием командно-административных методов контроля, и взять курс на внедрение современных методов управления, соответствующих современным требованиям корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей культуры рыночного типа является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, соответствующих отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей.

Создание эффективной организации, имеющей индивидуальность и общие ценности, может быть реализовано лишь в результате последовательного формирования и неуклонного внедрения целостной и единой системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу.

Занижение культурной планки при приеме на работу персонала может привести к негативным последствиям в частности это могут быть пьянства и воровство на рабочем месте, нарушение дисциплины или конфликты в коллективе. Практика доказывает, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.²⁰

Работа над персональной культурой способствует эффективному решению задач, формированию дружеской атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение не усугубляет межличностные разногласия, но способствуют повышению эффективности бизнеса.

В основном этап становления корпоративной культуры происходят изменения, в результате которых культура организации может приобрести индивидуальные черты. Именно в этот момент происходит возможный перелом, так как культура выходит за рамки отдельной организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура должна приходить сверху ибо отвечает стратегическому видению компании. Для ее формирования высшее руководство может создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему новую систему ценностей, и нормы поведения и работы с внешней средой. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, так как лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить особенность компании. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

разработку и внедрение регламентов и процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, обречены на достижение более высокого уровня, чем их конкуренты.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация должна использовать все доступные ресурсы, традиционные из которых делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой важнейшую часть управления любой организацией. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:²¹

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Доказано, что фирмы с четко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных инструментов привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, порой бывает достаточно потворству естественному стремлению сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают убеждать себя, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, в таком случаи не следует им мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидерам достаточно придать этому стремлению необходимое для организации направление и терпеливо его поддерживать, и передавать информацию о корпоратвной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:²²

1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3.намеренное создание образцов для подражания;

4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены, любой организации исходя, из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где она выражена сильнее, новичку как правило сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.²³

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников. А это, в свою очередь, позитивно воздействует на взаимоотношения с заказчиками, партнерами, принимается во внимание бизнес-сообществом, общественностью.

Необходимо помнить и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, адекватная и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.²⁴

Для каждого сотрудника ожидания, формирующие его обобщенное отношение к организации, различны. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.²⁵

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке.

Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

ГЛАВА 2.ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЗБЕКСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «NIMACO GROUP»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «NIMACO GROUP»

ООО «NIMACO GROUP» узбекская компания, оказывающая услуги по реализации стоматологических материалов.

Данная компания была создана 31 мая 2014 года по инициативе Никитина Максима Александровича, который занял должность генерального директора.

ООО «NIMACO GROUP», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Ташкенте, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по продаже стоматологических материалов в Ташкенте, на тот момент было всего две.

Рынком сбыта являются частные и государственные стоматологические предприятия.

География оказания услуг не ограничивается только Ташкентом, заказчиками ООО «NIMACO GROUP» были фирмы из городов: Самарканд, Наманган, Джизак, Фергана, Андижан.

В год образования компании наметился устойчивый рост стоматологических клиник в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на стоматологическом рынке Ташкента.

В дальнейшем для получения заказов ООО «NIMACO GROUP» неоднократно участвовало в специализированных медицинских выставках в городе Ташкента, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях областного уровня.

Рост объемов производства постоянно сопровождался расширением ассортимента товаров, улучшением качества доставки и освоения новых технологий продаж позволявших снизить издержки.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 15 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается качественно новым, не характерным для Ташкента, уровнем сервиса и заботой об интересах клиента.

ООО «NIMACO GROUP» занимает 25 % рынка и является лидером на рынке стоматологических материалов в Ташкентской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «DENTIUM» г. Ташкент.

ООО «ORTHOCLASSIC» г. Ташкент.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Маркетинговой стратегией ООО " NIMACO GROUP " является сервисная политика, направленная на завоевания доверия и лояльности клиента. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в специализированных медицинских изданиях, через представителей компании. Впоследствии планировалось снижение темпов рекламы при постоянном напоминании.

ООО «NIMACO GROUP» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор – 2500000 млн. сум.; главный бухгалтер - 2000000 млн. сум; менеджеры -1800000 млн. сум.; торговые представители - 1200000 млн.сум; курьеры - 1000000 млн. сум.

Компания ООО «NIMACO GROUP» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Ташкента.

2.2 Корпоративная культура на ООО «NIMACO GROUP» и ее роль в управление персоналом

ООО «NIMACO GROUP» молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «NIMACO GROUP» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако могут учитываться также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высоко рискованных управленческих решений.

Мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в связи с небольшим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. В частности, каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги различные командные игры.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Ташкенте, реализация стоматологических материалов;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, может появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

умение вести финансовую документацию по заказам;
знание ПК;
умение вести текущую организацию производства
организация текущей работы персонала;
непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

жесткий контроль со стороны руководителя;
вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
решения принимаются руководителем;
все заказы, в большей степени, принимаются от торговых представителей самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, определенные инструменты могут выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и по-этапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «NIMACO GROUP» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п. То есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

создание стандарта информирования персонала. Что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «NIMACO GROUP».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существование организации обеспечивается ее сотрудниками, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Сотрудники в свою очередь привносят в эти цели те видения которые у них неизбежно. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. Она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

Она должна стать органичной частью всей организации. Быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием. Спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.
Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.15-17
Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6
Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43
Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25
Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11
И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32
Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.
Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.
Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – 261 с.
О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.
Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.31-33
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).
Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)
Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34
Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-с.25-27