Понятие и сущность мотивации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Чертами современного этапа социально-экономического развития является динамизм, масштабность и многовекторность изменений во всех сферах общественной жизни. В центре этих процессов, которые происходят в мировом сообществе, находится глобализация в технологической, производственной, научной, социальной, политической и других сферах жизнедеятельности, все ощутимее влияет, прежде всего, на обострение конкуренции между странами за источники факторов производства (капитал, рабочую силу, ресурсы, технологии и т.д.).

Для достижения цели и выполнения задач недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, создать такие мотивирующие факторы, чтобы каждый рабочий прикладывал максимум усилий для достижения поставленной цели.

Проблемы мотивации персонала беспокоят руководителей постоянно, потому что именно мотивация значительной мере предопределяет эффективность и интенсивность развития предприятия.

Соответственно возрастает степень важности и актуальности проблемы как можно более полного использования потенциала работников предприятия. Необходимо создать систему поощрения производительного труда и стимулирования ее, а также своевременно совершенствовать ее.

Исследованию проблем мотивации персонала в теоретическом и практическом аспектах посвящены работы известных отечественных и зарубежных ученых, в частности: А. Маслоу, Ф. Герцберга, Л. Портера, С. Бандура, Д. Богини, М. Генкина, Г. Дмитренко, В. Жигалова, С. Занюка, А. Кибанова, А. Колот, Н. Мартыненко, В. Никифоренко, В. Оникиенко, М. Самикинои, В. Шинкаренко и др.

Однако в экономической литературе недостаточно обосновано понимание сущности процесса мотивации управления развитием человеческих ресурсов, особенностей формирования форм, методов и техники мотивации, создает у работников чувство ответственности и успеха за выполненную работу.

Целью курсового проекта является разработка проекта совершенствования системы мотивации персонала в компании ООО «Альтаир».

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

• исследовать теоретико-методологические аспекты мотивации персонала в производственной сфере;
• изучить особенности системы мотивации персонала на производственных предприятиях;
• проанализировать показатели эффективности мотивации персонала на примере компании ООО «Альтаир»;
• разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы мотивации персонала компании ООО «Альтаир»;
• определить экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является мотивация сотрудников предприятия ООО «Альтаир».

Предметом исследования являются мотивационные аспекты трудовой деятельности персонала с акцентом на определяющие их основные факторы и на возникающие при этом проблемы.

В исследовании применялись логический, сравнительный, статистический и графический методы анализа, а также системный, экспертный и комплексный подходы.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации персонала в системе стратегического управления

1.1 Понятие и сущность мотивации

Радикальные экономические преобразования, динамические инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности вызывают глубокий интерес науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организации. Изучение этого опыта дает основания утверждать, что успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых находится комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала и повышение конкурентоспособности персонала.

Эффективная мотивация должна быть, прежде всего, системой, которая отвечает следующим характеристикам: гармонично сбалансированная и обеспечена финансовыми и человеческими ресурсами; честная и последовательная (правила должны касаться всех работников без исключений); зависит от достижения четко осознанных целей; сопряжена с общей стратегией организации; применяется комбинация финансовых и нефинансовых стимулов; предусматривает регулярные, систематические обзоры результатов и оценку влияния на деятельность организации; соединенная с элементами управления качеством, ведь они работают с одной целью; менеджеры (или те, кто выполняют их функции) четко понимают влияние различных инструментов на мотивированность и лояльность работников [1, c. 70].

Основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами отражены в следующих основных типах управления, как: управление по результатам; рамочное управления, управление на основе делегирования; партисипативное управление; предпринимательское управление, управление с помощью мотивации.

Значительное влияние на практику менеджмента осуществляет система мотивации трудовой деятельности, которая основывается на изучении потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников. Кадровая политика при такой системе ориентируется на развитие человеческих ресурсов, смещения морального климата, на реализацию социальных программ.

В экономической литературе понятие «мотивация персонала» трактуется неодинаково. Так, Э. Мол, рассматривая менеджмент персонала, определяет его как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношением над администрированием и жестким контролем».

Американский ученый Р. Дарт рассматривает мотивацию как силы, существующие внутри человека или вне ее, и которые возбуждают в ней энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. И далее он отмечает: «Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера именно и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации».

В. Никифоренко считает, что менеджмент персонала можно определить как систему взаимодействия персонала с целью достижения максимальной эффективности деятельности организации за счет обеспечения инновационного поведения персонала на основе формирования адекватной организационной культуры, развития человеческого потенциала и построения соответствующей системы мотивации инновационного поведения [2, c. 122].

Такое разнообразие определений показывает, что мотивация персонала - это сложное и многоплановое явление, которое требует всестороннего изучения. Поэтому, выясняя сущность и природу мотивации, необходимо осознавать, что речь идет, прежде всего, о процессе, который происходит в самом человеке и побуждает его вести в конкретной ситуации определенным образом.

Мотивация, по определению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, - это побуждение людей к активной деятельности, процесс сознательного выбора человеком определенной линии поведения, основанной на внутренних и внешних факторах или, другими словами, на мотивах и стимулах.

Развивая традиционные методы мотивации персонала с учетом современных подходов для обеспечения предприятий квалифицированными кадрами, необходимо строить механизм последовательного повышения мотивационного потенциала работников на основе выявления их мотивационных потребностей. Мало иметь квалифицированных специалистов, надо заинтересовать их эффективно реализовывать свой ​​потенциал.

Эффективность деятельности персонала предприятия и связанная с ней успешная деятельность предприятия существенно зависит от мотивационной составляющей, которая охватывает как стимулирующие действия государства, так и менеджмент персонала [3, c. 85].

1.2 Теории мотивации персонала и их практическое применение

Понятие «мотивация труда» настолько прочно вошло в терминологии психологов, социологов, экономистов и управленцев, мало кто подвергает сомнению его глубинное историческое происхождение. Как отмечает Мачтакова А. Г., первые ростки научного подхода к осознанию сущности мотивов человека, побуждающие его к труду, появились еще на этапе перехода общества от феодального к капиталистическому строю.

Более тщательное изучение мотивации труда как отдельного направления началось в эпоху научного менеджмента, основоположником которого считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915 гг.) Предложенная им система организации труда предусматривала детальное изучение трудовых процессов, установление жесткого регламента их выполнения, подбор и специальную тренировку рабочих для выполнения работ в условиях высокой интенсивности труда. Талантливый американский инженер-исследователь был убежден в том, что эффективность деятельности производственных систем, ориентированных на серийное или массовое изготовление продукции, решающим образом зависит от мотивации индивидуального труда, поэтому разработанная им система материальных стимулов предусматривала прежде всего вознаграждение за труд: повышенную или минимальную. Наконец, это заставляло рабочих работать на пределе своих возможностей. Следовательно, можно утверждать, что для Ф. Тейлора человек был лишь элементом производственной технологии, не способным творчески работать или проявлять любую инициативу.

На смену теории научной организации труда пришла «концепция человеческих отношений», которая появилась благодаря социально-психологическому «Хоторнскому эксперименту», который проводился под руководством американского социолога Элтона Мэйо (1880 - 1949 годы) на фабрике «Western Electric Hawthorne Works» в пригороде Чикаго (штат Иллинойс, США). Результатом многолетних исследований ученого, направленных на выявление зависимости между физическими условиями труда и производительностью труда, стало осознание того, что любая организация - это социальная система, состоящая из неформальных групп, и регулирует человеческое поведение. Следовательно, мотивация труда определяется, не материальными стимулами, призванными удовлетворять физиологические потребности работников, а существующими в организации социальными нормами. По убеждению Э. Мэйо, руководители могут оказывать влияние на мотивацию труда своих подчиненных, наделяя их свободой в принятии решений относительно выполнения поставленных задач [4, c. 68].

Основные положения концепции человеческих отношений впоследствии нашли свое отражение в более сложных теориях мотивации, которые условно делятся на:

- содержательные - отличаются глубоким анализом мотивационной сферы человека и сконцентрированы, в основном, на выявлении потребностей, что есть у человека, определении их приоритетности и характера влияния на мотивацию труда;

- процессуальные - рассматривают мотивацию как процесс и базируются на том, что поведение человека зависит не только от его потребностей, но и от личного восприятия определенных обстоятельствах, а также ожиданий в конкретной ситуации и действий, без которых просто невозможно достичь желаемого результата.

Решающий вклад в развитие содержательных теорий мотивации сделал известный американский психолог Абрахам Маслоу (1908 - 1970 рр.), который высказал предположение о том, что поведение каждого человека определяется широким спектром потребностей (рисунок 1).

Потребности в самовыражении

Потребности в уважении и признании

Потребности в принадлежности и любви

Потребности в безопасности и уверенности в будущем

Физиологические потребности, необходимые для выживания

Рисунок 1. - Иерархия (пирамида) потребностей А. Маслоу [5, c. 93]

Как видно из рисунка 1, сущность мотивационной теории А. Маслоу сводится к изучению потребностей - внутреннего состояния человека, который заключается в физиологическом или психологическом ощущении нехватки чего-то важного для его жизнедеятельности.

Итак, основные положения иерархической теории потребностей заключаются в следующем: первые две группы потребностей являются первичными (возникают с момента рождения человека)​​, а остальные - вторичными, т.е. психологическими; поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры, после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Основные идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие и в теории мотивации американского психолога Фредерика Герцберга (1923 - 2000 гг.), которая отражает уровень удовлетворенности работников работой (рисунок 2).

Факторы, влияющие на уровень удовлетворенности трудом

Гигиенические (внешние)

Мотивирующие (внутренние)

заработная плата

социальные блага

условия труда

Внутренняя корпоративная политика

Межличностные отношения в трудовом коллективе

Интересная и содержательная работа

Самостоятельность и полномочия

Возможность достижения ощутимых результатов

Признание достижений, которые находят свое отражение в увеличении заработной платы, полномочий и т.д.

Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс

Рисунок 2. - Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Как видно из рисунка 2, предложенная ученым модель мотивации представляет собой взаимодействие внешних факторов, непосредственно связанных со средой, в которой осуществляется трудовая деятельность, и внутренних, которые тесно связаны с характером и сущностью выполняемой работы, активизируют творческую составляющую трудового потенциала работника, побуждают его к максимального участия в делах коллектива и самостоятельного принятия решений на рабочем месте [7, c. 103].

В общем, мотивационная теория Ф. Герцберга много лет подряд не теряют своей актуальности, но в кризисных ситуациях, когда существенно растет безработица, такой гигиенический фактор, как заработная плата, в конце концов, превращается в мотивационный, а интересная и содержательная работа или стремление признания достижений резко отходят на второй план.

Все группы потребностей, предложенные различными авторами содержательных теорий мотивации, наглядно можно представить следующим образом (рисунок 3).

А. Маслоу

К. Альдерфер

Ф. Герцберг

Д. МакКлелланд

Потребности в самовыражении

Потребности в уважении

Потребности пренадлежности и любви

Потребности в безопасности и уверенности в будущем

Физиологические потребности

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Мотивационные факторы

Гигиенические факторы

Потребности в успехе

Потребности власти

Потебности принадлежности

Рисунок 3. - Соотношение содержательных теорий мотивации

Как видно из рисунка 3, развитие указанных теорий мотивации имеет эволюционный характер, они существенно дополняют друг друга, отражая при этом всю многогранность процесса мотивации труда. Следовательно, применение содержательных теорий мотивации в современных организациях, заключается прежде всего в выявлении доминирующей потребности работника и разработке стимулирующих мер для ее удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.

Несколько иной подход к проблеме мотивации труда предлагают процессуальные теории мотивации. Основной вклад в их развитие в свое время сделал американский исследователь Виктор Врум (род. в 1932 г.). По его мнению, мотивационный эффект дают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Безусловно, в приведенной выше формуле чрезвычайно важны все составляющие, ведь высшая мотивация труда достигается лишь при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и высоком уровне удовлетворения от полученного вознаграждения.

Наиболее содержательной всех существующих процессуальных теорий мотивации на сегодняшний день считается теория (модель) Портера-Лоулера (рисунок 4), авторами которой являются Лайман Уайт Портер (1913 - 1990 гг.) и Эдвард Лоулер (1927 - 2015) [8, c. 362].

Ценность вознаграждения за труд

способности работника

Вознаграждение, воспринимается работником как справедливая

Усилия

Результат (викополненная работа)

Внутреннее вознаграждение за труд

Оценки вероятности связи между усилиями и вознаграждением за труд

Осознание работником своей роли в процессе труда

Удовольствие от работы

Внешнее вознаграждение за труд

Рисунок 4. - Синтетическая модель мотивации Портера - Лоулера

Характеризуя комплексную теорию мотивации, изображенную на рисунке 4, считаем целесообразным отметить, что она определяет мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения за труд. В ее состав относят соответствующие элементы теории ожидания В. Врума (проявляются в том, что работник, оценивая вознаграждение за труд с точки зрения приложенных им усилий, надеется, что это вознаграждение будет адекватной ему) и элементы теории справедливости (находят свое отражение в том, что каждый человек имеет собственное видение соответствии приложенных усилий полученному вознаграждению за труд по сравнению с вознаграждением, которое получают другие работники, а следовательно - и разный уровень удовлетворения от труда) [11, c. 24].

Таким образом, успешная мотивация труда работников в организации предполагает: зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в процессе труда, наличие прямой зависимости между справедливостью вознаграждения за труд и затраченными усилиями работника, необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения за труд работника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения эффективности мотивации труда.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ООО «АЛЬТАИР»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

ООО «Альтаир» работает в области хлебобулочных изделий.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, личное имущество, расчетный и иные счета в учреждениях банка, в том числе и внешнеэкономических банках для хранения денежных средств, круглую печать и штамп, бланки со своим наименованием, собственный фирменный и товарный знак и другие признаки юридического лица.

Основным видом деятельности ООО «Альтаир» является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения».

Местонахождение ООО «Альтаир»: 142155, Московская область, Подольский район, перекресток Львовский, ул. Железнодорожная, д. 2.

ООО «Альтаир» является юридическим лицом со дня его регистрации и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством России и устав общества. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отражена в балансе Общества.

Целью деятельности предприятия является насыщение внутреннего рынка высококачественной продукцией, а также получение прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечения высокого уровня жизни и работы акционеров общества.

Основные задачи ООО «Альтаир»: обеспечения населения хлебобулочными изделиями; оптовая торговля, организация собственной торговой сети; предоставление услуг в области общественного питания; транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц и др.

Предметом деятельности предприятия является: хлеб; печенье; рулеты; кондитерские изделия.

Работа ООО «Альтаир» с ассортиментом хлебных и кондитерских изделий базируется на концепции государственной политики в области здорового питания населения Российской Федерации, а именно: обеспечение организма человека полноценными белками и всеми необходимыми микроэлементами, витаминами и минеральными веществами.

На предприятии разработаны и выпускаются хлеба как лечебного, так и профилактического направления: с пищевыми волокнами - отрубной хлеб; хлеб с отрубями и йодированной солью (резаный); обогащенные витаминами и йодом - хлеб с отрубями и йодированной солью, батон «Колосок»; обогащенный белками растительного происхождения (с добавкой смесей зерновых и злаковых культур) - хлеб хованский; хлеб фруктовый постный (с сухофруктами, орехами, медом и зерновыми культурами).

В ООО «Альтаир» используется следующее сырье: пшеничная мука высшего, первого и второго сортов, ржаная обдирная мука, ржаная обойная мука, вода, соль, дрожжи прессованные, сахар, маргарин, подсолнечное масло, куриное яйцо, сухое молоко, яичный порошок, солод ржаной, отруби, кориандр и др.

Рассмотрим производственную структуру ООО «Альтаир» (рисунок 2.1).

Основное

производство

Линия выпечки черного хлеба

Линия выпечки белого хлеба

Линия выпечки кондитерских изделий

Вспомогательное производство

Склад

Ремонтный цех

Транспортный склад

Механическая группа

Административный корпус

Рисунок 2.1. - Производственная структура ООО «Альтаир»

На предприятии ООО «Альтаир» существует два цеха:

основной, где производятся хлебобулочные и кондитерские изделия, который состоит из: хлебопекарного цеха с отделениями (просеивательное, дрожжевое, тестомесильное, печное) - предназначен для выпечки хлеба с установкой 6-ти линий, оборудованных хлебопекарными печами марок типа ХПА-40, ПХС-225, БН-25, РТ-150 (предназначена для выпечки мелкоштучных хлебобулочных изделий (1 ед.)), использующих природный газ; кондитерского цеха, производительностью 110 тонн в год. Для выработки кондитерских изделий используется сырье, которое поступает в различной таре: безвозвратной и многооборотной;

вспомогательные подразделения: склад, где хранится продукция предприятия, (в том числе склад бестарного хранения муки), упаковочных материалов и готовой продукции; ремонтный цех, где происходят все виды ремонтных работ; транспортный склад, где хранятся транспортные средства предприятия; механическая группа, которая осуществляет ремонт, наладку, монтаж технологического и другого оборудования.

На предприятии предусмотрен контейнерный способ хранения и транспортировки хлеба. Для вывоза готовой продукции и доставки сырья хлебозавод имеет специализированные хранилища, установки, которые размещены в соответствии санитарных норм и технологий. Для скоординированной работы в ООО «Альтаир» на предприятии существуют правила внутреннего распорядка, в которых указан порядок приема и увольнения с предприятия, режим работы, порядок оплате труда и штрафные санкции. В целях обеспечения сохранности денежно-материальных ценностей, принадлежащих ООО «Альтаир» между администрацией предприятия и работником заключается договор о полной материальной ответственности. Обязанности работников закреплены в должностных инструкциях: должностной инструкции экспедитора, водителя, торгового представителя, оператора ПК, заведующего складом и т.д.

2.2 Анализ структуры персонала компании ООО «Альтаир»

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Альтаир» по категориям (таблица 2.1).

Таблица 2.1. - Анализ состава и структуры персонала ООО «Альтаир» по категориям за 2015 – 2017 годы

Категория персонала	2015		2016		2017
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	95	100	91	100	88	100
Руководители	7	7,4	7	7,7	7	8
Специалисты	11	11,6	11	12,1	11	12,5
Рабочие	73	76,8	71	78	68	77,3
Младший обслуживающий персонал	4	4,2	2	2,2	2	2,3

Данные таблицы 2.1 показывают, на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2015 – 2016 г. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и рабочих на 2 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2017 году составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

На протяжении 2015 – 2017 годов наибольшую долю в структуре персонала ООО «Альтаир» занимали рабочие. Так, в 2015 году их удельный вес в структуре персонала занимал 76.8%, а в 2016 – 2017 гг. 78% и 77.28% соответственно. На протяжении 2015 – 2017 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает МОП 2.4% и 2.3% соответственно.

Персонал – это основной штатный состав работников предприятия, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется как количественными, так и качественными показателями, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике.

Проведем оценку персонала ООО «Альтаир» по категориям (таблица 2.2).

Таблица 2.2. - Динамика количества персонала ООО «Альтаир» по полу за 2015 – 2017 годы, человек

Категория персонала	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2015-2016 годы	2016-2017 годы	2015-2016 годы	2016-2017 годы
Мужчины	60	58	57	-2	-1	96,67	98,28
Женщины	35	33	31	-2	-2	94,29	93,94
Всего	95	91	88	-4	-3	95,79	96,70

Как видно с таблицы, на протяжении 2015 – 2017 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2015 году в ООО «Альтаир» работало 60 мужчин, то в 2017 году 57. В 2017 году на предприятии работало 31 женщин, что на 4 человека меньше чем в 2015 году.

Наибольшую часть в структуре персонала ООО «Альтаир» занимают мужчины. Так, в 2017 году женщины занимают 35.2% в структуре персонала, а мужчины составили 64.8%.

Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 2.3).

Таблица 2.3. - Динамика количества персонала ООО «Альтаир» по возрасту за 2015 – 2017 годы

Возраст	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2015-2016 годы	2016-2017 годы	2015-2016 годы	2016-2017 годы
20-30	17	18	16	1	-2	105,88	88,89
30-40	60	56	57	-4	1	93,33	101,79
40-55	18	17	15	-1	-2	94,44	88,24
Всего	95	91	88	-4	-3	95,79	96,70

На протяжении 2015 – 2017 годов на предприятии ООО «Альтаир» численность работников в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в 2015 году их количество составляло 17 человек, то в 2017 году 16 человек. В 2017 году в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 57 человек что на 3 человека меньше чем в 2015 году. Наименьшее количество людей – 15 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 40 до 55 чел.

В структуре персонала ООО «Альтаир» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 30 до 40 лет – 64.8%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для более детального анализа движения рабочей силы оценим причины движения кадров (увольнение по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (таблица 2.4).

Таблица 2.4. - Анализ движения рабочей силы ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 годы

Показатели	Периоды
	2015	2016	2017
1. Состояло работников, чел.	98	92	90
2. Принято всего, чел.	3	3	2
3. Выбыло всего, чел., в том числе	9	5	6
а) переведено на другие предприятия	-	-	-
б) по собственному желанию	3	1	1
в) за прогулы	-	-	-
г) в связи с окончание срока трудового контракта	6	4	5
д) прочие причины	-	-	-
4. Состояло работников на конец периода, чел.	92	90	86
5. Численность, чел.	95	91	88
6. Коэффициент оборота по приему, %.	3,16	3,30	2,27
7. Коэффициент оборота по увольнению, %	9,47	5,49	6,82
8. Коэффициент текучести, %	3,16	1,10	1,14
9. Коэффициент постоянства персонала, %	84,21	90,11	88,64

Из таблицы 2.4 видно, что на протяжении 2015 – 2017 годов в ООО «Альтаир» идет снижение численности персонала. Так, на конец 2017 г. персонал предприятия насчитывал 90 лиц, тогда как в 2015 – 2016 гг. 98 и 92 человек соответственно.

В 2015 - 2016 гг. число принятых на работу в ООО «Альтаир» составляло всего 3 человека, а в 2017 г. наблюдается уменьшение данного показателя до двух человек.

На протяжении всего анализируемого периода уменьшается численность выбывшего персонала, так в 2015 году количество выбывших составило 9 чел., а в 2016 – 2017 гг. 5 человек и 6 человек соответственно.

На начало 2015 года на предприятии числилось 98 лиц, на протяжении года было принято еще 3 человека (коэффициент оборота по приему составил 3.16%), а выбыло – 9 человек (коэффициент оборота по увольнению – 9.47%, коэффициент текучести – 3.16%). Коэффициент постоянства в этом году составил 84.21%.

В 2016 году на начало года в штате организации числилось 92 человека, в течении года было принято 3 человека (коэффициент оборота по приему увеличился до 3.3%), а выбыло – 5 чел. (коэффициент оборота по увольнению – 5.49%, коэффициент текучести – 1.1%, коэффициент постоянства – 90.11%).

В 2017 году на начало года на предприятии числилось 90 человек, в течение года принято на работу 2 человека (коэффициент оборота по приему составил 2.27%), а выбыло - 6 человек (коэффициент оборота по увольнению – 6.82%, коэффициент текучести – 1.14%, коэффициент постоянства персонала – 88.64%).

Исходя из этого, можем сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Альтаир» происходит за счет увольнения персонала по собственному желанию.

2.3 Анализ эффективности системы мотивации персонала компании ООО «Альтаир»

Использование рабочего времени является одним из основных факторов, влияющих на производительность труда. Уменьшение потерь рабочего времени и нерациональных его расходов ведет к росту производительности труда, лучшего использования трудовых ресурсов без дополнительных мероприятий и затрат.

Баланс рабочего времени ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5. - Динамика баланса рабочего времени в ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 годы

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2016-2015гг	2017-2016гг	2016-2015гг	2017-2016гг
Календарный фонд времени, дней	365	365	366	-	1	100	100,27
В том числе:	-	-	-	-	-	-	-
Праздничных дней	-	-	-	-	-	-	-
Выходных дней	99	100	100	1	-	101,01	100
Отпуск	26	27	27	1	-	103,85	100
Номинальный фонд, дней	240	238	239	-2	1	99,17	100,42
Неявки на работу всего, дней:	18	14	14	-4	-	77,78	100
Невыходы по болезни	16	13	13	-3	-	81,25	100
Прогулы	-	-	0	-	-	-	-
Целодневные простои	2	1	1	-1	-	50	100
Явочный фонд, дней	222	224	225	2	1	100,90	100,45

Данные таблицы показывают, что на протяжении 2015 – 2016 гг. явочный фонд рабочего времени ООО «Альтаир» увеличивается, если в 2015 г. он составлял 222 дней, то в 2017 году 225 дней. Причиной этого стало уменьшение неявок на работу на 4 дня.

Оценим использование рабочего времени в ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг. (таблица 2.6).

Таблица 2.6. - Динамика использования рабочего времени в ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 годы

№	Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста, %
					2016-2015гг	2017-2016гг	2016-2015гг	2017-2016гг
1	Численность рабочих, чел	73	71	68	-2	-3	97,26	95,77
2	Число отработанных одним работником:
2.1	Дней	222	224	225	2	1	100,90	100,45
2.2	Часов	1732	1770	1733	38	-37	102,19	97,91
3	Продолжительность рабочего дня, час	7,8	7,9	7,7	0,1	-0,2	101,28	97,47
4	Фонд рабочего времени, час	126407	125641,6	117810	-765,2	-7831,6	99,39	93,77

Как свидетельствуют данные таблицы 2.6, общий фактический фонд рабочего времени на предприятии в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 0,61%, а в 2017 году по сравнению с предыдущим годом уменьшился на 6,23% соответственно.

Рассчитаем влияние факторов на уменьшение фонда рабочего времени в отчетном периоде. Размер фонда рабочего времени (Фр.в) зависит от численности рабочих ЧР, количества отработанных одним рабочим дней (Д) в среднем за отчетный период и средней продолжительности (Т) рабочего дня (смены). Эта зависимость выражается формулой:

Фр.в = ЧР • Д • Т (2.1)

Методом цепных подстановок установим влияние этих факторов на величину фонда рабочего времени в 2016 году:

DФр.ч. = (ЧР₂₀₁₆ – ЧР₂₀₁₅) • Д₂₀₁₅ • Т₂₀₁₅; (71 – 73) • 222 • 7,8 = -3463,2ч.

DФр.ч.д = (Д₂₀₁₆ – Д₂₀₁₅) • ЧР₂₀₁₆ • Т₂₀₁₅; (224 – 222) • 71 • 7,8 = 1107,6 ч.

DФр.ч.т = (Т₂₀₁₆ – Т₂₀₁₅) • ЧР₂₀₁₆ • Д₂₀₁₆; (7,9 – 7,8) • 71 • 224 = 1590,4 ч.

Всего: (-3463,2)+ 1107,6+1590,4 = -765,2 ч.

В 2017 году:

DФр.ч. = (ЧР₂₀₁₇ – ЧР₂₀₁₆) • Д₂₀₁₆ • Т₂₀₁₆; (68 – 17) • 224 • 7,9 = -5308,8 ч.

DФр.ч.д = (Д₂₀₁₇ – Д₂₀₁₆) • ЧР₂₀₁₇ • Т₂₀₁₆; (225 – 224) • 68 • 7,9 = 537,2 ч.

DФр.ч.т = (Т₂₀₁₇ – Т₂₀₁₆) • ЧР₂₀₁₇ • Д₂₀₁₇; (7,7 – 7,9) • 68 • 225 = -3060 ч.

Всего: (-5308,8) + 537,2 +(-3060) = -7831,6 ч.

Таким образом, в 2016 году фонд рабочего времени уменьшился против 2015 года на -765,2 часов, в том числе за счет уменьшения численности рабочих - 3463,2 час, за счет увеличения рабочих дней увеличился - на 1107,6 час, и за счет увеличения продолжительности рабочего на 1590,4 часов. В 2017 году фонд рабочего времени уменьшился против 2016 года на 7831,6 часов, в том числе за счет уменьшения численности рабочих - 5308,8 час., за счет увеличения дней увеличился на 537,2 час, и за счет уменьшения продолжительности рабочего дня (внутрисменных потерь рабочего времени) уменьшился - на 3060 часов.

Заработная плата в ООО «Альтаир» насчитывается по должностным окладам, тарифным ставкам и сдельным расценкам. Заработная плата на предприятии насчитывается по штатному расписанию, а также по тарифам и ставкам в зависимости от специальности, должности, квалификации работников. На исследуемом предприятии не существует задолженности по заработной плате. ООО «Альтаир» устанавливает свои нормативы по оплате труда.

На протяжении всего анализированного периода оплата труда ООО «Альтаир» растет. Так, в 2016 году фонд оплаты труда предприятия составил 8121 тыс. руб., что на 12,71% больше чем в 2015 году. В 2017 году фонд оплаты труда вырос до 8448,32 тыс. руб., или на 4,2%.

Для более детального анализа оценим состав фонда оплаты труда ООО «Альтаир» (таблица 2.7).

Таблица 2.7. - Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2016-2015гг	2017-2016гг	2016-2015гг	2017-2016гг
Фонд оплаты труда всего, в т. ч.:	23940	24024	24288	84	264	100,35	101,1
Фонд основной заработной платы	19152	20420	20645	1268	225	106.6	101.1
Фонд дополнительной заработной платы	4788	3 604	3643	-1184	39	75.3	101.1

В 2016 году фонд основной заработной платы ООО «Альтаир» составлял 20 420 тыс. руб., что на 6,6% больше чем предыдущего года. В 2017 величина основной заработной платы увеличилась на 225 тыс. руб. и составила 20 645 тыс. руб. на протяжении 2015 – 2017 гг. наблюдается сокращение фонда дополнительной заработной платы на 24.7%, а в 2017 году увеличение на 39 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом.

С таблицы 3.7 видно, что построение структуры фонда оплаты труда на ООО «Альтаир» является правильным. Фонд основной заработной платы должен составлять большую долю, чем фонд дополнительной заработной платы, что и выполняется на данном предприятии, в 2017 году удельный вес фонда основной заработной платы составил 85%. На протяжении 2015 – 2017 гг. доля дополнительной заработной платы сокращается, если в 2015 году он составлял 20%, то в 2017 году 15%.

Проведем анализ оплаты труда ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг. с помощью таблицы 2.8.

Таблица 2.8. - Анализ оплаты труда ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Темпы роста, %
				2016-2015гг	2017-2016гг
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	23940	24024	24288	100,35	101,1
Численность работников, чел.	95	91	88	95,79	96,70
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	252	264	276	104,76	104,55
Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	552,07	598,46	634,26	108,4	106

Данные таблицы показывают, что ФОТ ООО «Альтаир» на протяжении 2015 – 2016 гг. растет. Так в 2015 году его величина составляла 23940 тыс. руб., а в 2016 – 2017 гг. 24024 тыс. руб. и 24288 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2015 году он был на уровне 252 тыс. руб., а в 2016 – 2017 гг. 264 и 276 тыс. руб. соответственно.

Для более детального анализа оплаты труда, оценим степень соотношения темпов роста показателей с помощью коэффициента опережения:

(2.2)

где jпт – темпы роста производительности труда, доли ед.;

jзп – темпы роста оплаты труда, доли ед.

коп2016 = (1,084 / 1,0035) * 100 = 108.02%;

коп2017 = (1,06/ 1,011) * 100 = 104,84%;

Для определения суммы экономии или перерасхода ФЗП в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно используем формулу:

(2.3)

где ФЗПФ – фонд заработной платы фактический (в 2015 и 2016 годах).

±э2016 = 24024 * ((1,0035 – 1,084) / 1,0035) = -1927.2 тыс. руб.

±э2017 = 24288 * ((1,011 – 1,06) / 1,011 = -1177.2 тыс. руб.

Приведенные данные свидетельствует о том, что в 2016 году темп роста производительности труда ООО «Альтаир» был выше темпа роста оплаты труда, что привело к экономии фонда зарплаты в размере 1 927.2 тыс. руб. В 2017 году темп роста производительности опережает темпы роста оплаты труда, и это способствовало экономии фонда оплаты труда в размере 1 177.2 тыс. руб.

Для более детального стоит провести сравнительную оценку выручки от реализации и оплаты труда ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг. (таблица 2.9).

Таблица 2.9. - Анализ оплаты труда ООО «Альтаир» за 2015 – 2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2016-2015гг	2017-2016гг	2016-2015гг	2017-2016гг
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	23940	24024	24288	84	264	100,35	101,1
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	52447	54460	55815	2017	1355	103,84	102,49
Затраты на оплату труда на 1 руб. выручки	0.456	0.441	0.435	-0.015	-0.006	96.7	98.6

Как видно с таблицы, затраты на оплату труда на протяжении 2015 – 2017 гг. растут, если в 2015 году данный показатель составлял 0.456 руб., то в 2016 году - 0,149 руб.

Исходя из этого, для предприятия ООО «Альтаир» следует совершенствовать систему оплаты труда, и пересмотреть политику расчета премий. Поэтому для ООО «Альтаир» лучше всего использовать внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели.

В ООО «Альтаир» используется две основные формы мотивации (рисунок 2.2).

Формы мотивации

Внешние формы вознаграждения

Внутренние формы вознаграждения

Рисунок 2.2. - Основные формы мотивации

Внешние формы вознаграждения — заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему предприятием). Внутренние формы вознаграждения — совпадение ценностей предприятия с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, интересная работа. Данные по мотивации трудовой деятельности персонала приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10. - Затраты на содержание персонала ООО «Альтаир» в 2017 году

Персонал	Постоянная часть з/п, тыс. руб.	Премия, %	Премия, тыс. руб.	Всего, руб.
Руководители	1489,43	7	104,26	1593,69
Специалисты	1265,61	6	75,93	1341,54
Рабочие	5132,95	5	256,65	5389,6
Младший обслуживающий персонал	123,49	-	-	123,49
Всего	8011,48	18	436,84	8448,32

Как видно с таблицы 2.10, постоянная часть заработной платы персонала ООО «Альтаир» намного больше чем премиальная. Так, в 2017 году постоянная часть заработной платы руководителей составляла 1 489.43 тыс. руб., специалистов – 1 265.61 тыс. руб., рабочих – 5 132.95 и МОП 123.49 тыс. руб. соответственно.

Наивысшую премию на предприятии имеют руководители и специалисты – 8%, премия рабочих составляет – 5%, младший обслуживающий персонал премии не имеет.

Также в ООО «Альтаир» предусмотрен компенсационный пакет для всех сотрудников, который состоит:

- оплаты единого проездного билета (ежемесячно);

- льготного (бесплатного) питания;

- поздравлений с Новым годом, 23 февраля, 8 марта, Днем рождения компании;

- подарков детям на Новый год, 1 сентября;

- предоставления 3 дней без предъявления больничного листа за счет компании;

- скидки на театральные билеты;

организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка);

- возможности проведения практики и стажировок детям сотрудников на предприятии.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ООО «АЛЬТАИР»

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

На основании проведенного анализа показателей ООО «Альтаир» в 2015 – 2017 гг. можем сделать вывод, что для улучшения производительности труда нужно провести ряд мероприятий (таблица 3.1).

Таблица 3.1. - Мероприятия по улучшению производительности труда ООО «Альтаир»

Наименование мероприятия	Краткое содержание
1. Увеличение количества фактически отработанного времени	Внедрение более современных времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда. Введение строго контроля за учетом рабочего времени. Продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени
2. Повышение технического уровня производства	Замена действующих технических средств более прогрессивными. Механизация и автоматизация производства, применение прогрессивных технологий, использования экономичных видов сырья, энергии).
3. Совершенствование управления, организации производства и труда	Совершенствование структуры и рациональное распределение функций управления, увеличение реального фонда рабочего времени.
4. Совершенствование систем материального стимулирования	Введение доплат и надбавок за высокое профессиональное мастерство, личные качества работников, введение доплаты за повышения производительности труда.
5. Совершенствование нематериального стимулирования труда.	Участие в принятии решений (опрос, «голосование» и др.). Организация корпоративных праздников. Предоставление путевок на оздоровление лучшим сотрудникам; Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны руководства).

С целью повышения уровня эффективности системы материального стимулирования труда можно порекомендовать внедрение системы Ракера.

С целью обоснования внедрения составим таблицу 3.2.

Таблица 3.2. - Расчет параметров системы участия персонала в прибыли ООО «Альтаир»

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение
Выручка, тыс руб	52 447	55 815	+3 368
Затраты на оплату труда, тыс руб	9 396	10 800	+1 404
Доля затрат на оплату труда в стоимости продукции, %	17.9	19.3	+1.4

Особенностью предлагаемой системы Ракера является то, что процент, направляемый на формирование премий определяется с учетом удельного веса расходов на оплату труда в выручке компании. С целью формирования фонда участия персонала в прибыли предприятия можно порекомендовать норматив отчислений в 20% от прироста объема валовой прибыли.

В таблице 3.3 представлен расчет норматива отчислений от прироста прибыли.

Таблица 3.3. - Расчет норматива отчислений по системе Ракера в прибыли компании

Показатель	Значение
Плановая рентабельность реализованной продукции, %	15
Норматив отчислений из прибыли предприятия, %	20
Норматив отчислений от прироста прибыли, %	5

Определим эффект от внедрения системы Ракера на предприятии. Как показали расчеты, планируемый уровень отчислений из прироста прибыли в фонд премирования составит 5%, что составляет при фактическом уровне рентабельности в 15% только 20% от прироста прибыли предприятия. Соответственно 80% достигнутого прироста выручки составят экономическую выгоду от мероприятия ООО «Альтаир», то есть обеспечат прирост чистой прибыли.

Для расчета экономической эффективности составим таблицу 3.4.

Таблица 3.4. - Расчет эффективности ведения системы участия работников в прибыли на предприятии

Показатели	План 2019 года, тыс руб	Процент от уровня 2017 года
Планируемый прирост выручки	11 163	20
Норматив отчислений в фонд премирования, %	5	-
Прирост фонда оплаты труда	540	-
Плановый уровень рентабельности, %	15	-
Прирост прибыли	(11 163 * 15%) – 540 = 1 134.5	-

Реализация предлагаемого мероприятия при увеличении выручки на 20% от уровня 2017 года позволит увеличить фонд оплаты труда на 540 тыс руб, получив при этом прирост прибыли на 1 134.5 тыс руб.

Другим направлением повышения эффективности политики оплаты труда является внедрение рейтинговой системы оплаты труда.

Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг - оценка данного лица относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики. В таблице 3.5 представлены нормативные значения коэффициента К, разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.

Таблица 3.5. - Коэффициент (рейтинг), характеризующий общеобразовательный уровень руководителей и специалистов предприятия в зависимости от образования

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
Профильное высшее образование	5
Непрофильное высшее образование	4
Профильное среднетехническое образование	3
Непрофильное среднетехническое образование	2.5
За каждую переподготовку, прошедшую руководителем и специалистом за последние пять лет	2

Таблица 3.6. - Показатели стажа

Нормативное значение коэффициента	Значение коэффициента
За каждый год работы на предприятии на других должностях	0.1
За каждый год работы на предприятии в занимаемой должности	0.3

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в агентстве предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места. Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ООО в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 3.7.

Таблица 3.7. - Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

Признаки деловых качеств	Значимость признака	Балльная оценка признаков с учетом значимости
		1	2	3	4
Компетентность	0.33	0.33	0.66	0.99	1.32
Способность четко организовать и планировать свой труд	0.07	0.07	0.14	0.21	0.28
Сознание ответственности за выполняемую работу	0.25	0.25	0.5	0.75	1
Самостоятельность и инициатива	0.14	0.14	0.28	0.42	0.56
Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы	0.08	0.08	0.16	0.24	0.32
Работоспособность	0.08	0.08	0.16	0.24	0.32
Способность поддерживать контакты с другими работниками	0.05	0.05	0.1	0.15	0.2
ИТОГО	1

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ООО «Альтаир» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

li = Sаij * хin (3.1)

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим оценку деловых качеств административного персонала:

- директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла

- заместитель директора L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38 балла

- менеджер по сбыту L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15 = 3.66 балла

- старший экономист L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.46 балла

- менеджер по производству L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла

В соответствии с расчетами уровня деловых характеристик определим рейтинг работников административно – управленческого персонала, приняв за лучшее значение уровень директора:

- директор 3.71 / 3.71 = 1

- заместитель директора 3.38 / 3.71 = 0.91

- менеджер по сбыту 3.66 / 3.71 = 0.98

- старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93

- менеджер по производству 3.6 / 3.71 = 0.97

В таблице 3.8 определим рейтинговую оценку по уровню квалификации работников.

Таблица 3.8. - Определение рейтинга по критерию уровня образования отдельных работников

Должность	Уровень образования	Значение рейтинга	Рейтинг
Директор	Профильное высшее образование	5	1
Заместитель директора	Непрофильное высшее образование	4	4 / 5 = 0.8
Менеджер по сбыту	Профильное среднетехническое образование	3	3 / 5 = 0.6
Старший экономист	Непрофильное высшее образование	4	4 / 5 = 0.8
Менеджер по производству	Профильное среднетехническое образование + переподготовка	3 + 2 * 1 = 5	5 / 5 = 1

Определим рейтинг по критерию стажа в таблице 3.9.

Таблица 3.9. - Определение рейтинга по критерию продолжительности стажа отдельных работников

Должность	Продолжительность стажа	Значение рейтинга	Рейтинг
Директор	0.3 * 5	1.5	1
Заместитель директора	0.1 * 4 + 0.3 * 1	0.7	0.47
Менеджер по сбыту	0.1 * 5	0.5	0.33
Старший экономист	0.1 * 1 + 0.3 * 4	1.3	0.87
Менеджер по производству	0.1 * 2 + 0.3 * 3	1.1	0.73

Определим в соответствии с проведенными выше расчетами рейтинговую оценку по каждому работнику:

L = L1 + L2 + L3 (3.2)

где L – уровень рейтинга каждого работника, баллов

L1 – рейтинг по деловым качествам, баллов

L2 – рейтинг по показателю уровня квалификации, баллов

L3 – рейтинг по показателю продолжительности стажа, баллов

Получим:

- директор 1 + 1 + 1 = 3

- заместитель директора 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18

- менеджер по сбыту 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91

- старший экономист 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6

- менеджер по производству 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7

Вычислим относительный показатель рейтинга отдельных работников предприятия:

- директор 3 / 3 = 1

- заместитель директора 2.18 / 3 = 0.726

- менеджер по сбыту 1.91 / 3 = 0.636

- старший экономист 2.6 / 3 = 0.867

- менеджер по производству 2.7 / 3 = 0.9.

3.2 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Для дальнейших расчетов в таблице 3.10 определим сумму годовых расходов на заработную плату.

Таблица 3.10. - Фактический объем заработной платы отдельных работников ООО «Альтаир»

Должность	Месячный размер заработной платы, руб	Годовой фонд оплаты труда, руб
Директор	11 000	132 000
Заместитель директора	10 500	126 000
Менеджер по сбыту	10 200	122 400
Старший экономист	9 800	117 600
Менеджер по производству	9 500	114 000
ИТОГО	51 000	612 000

Определим уровень заработной платы с учетом полученных выше оценок:

- директор 11 000 руб

- заместитель директора 0.726 * 11 000 = 7 986 ≈ 8 000 руб

- менеджер по сбыту 0.636 * 11 000 = 6 996 ≈ 7 000 руб

- старший экономист 0.867 * 11 000 = 9 537 ≈ 9 540 руб

- менеджер по производству 0.9 * 11 000 = 9 900 руб

В таблице 3.11 определим фонд оплаты труда после внедрения рейтинговой оценки отдельных работников.

Таблица 3.11. - Плановый объем заработной платы отдельных работников ООО «Альтаир»

Должность	Месячный размер заработной платы, руб	Годовой фонд оплаты труда, руб
Директор	11 000	132 000
Заместитель директора	8 000	96 000
Менеджер по сбыту	7 000	84 000
Старший экономист	9 500	114 000
Менеджер по производству	9 900	118 800
ИТОГО	45 400	544 800

Для определения экономического эффекта вычислим сумму экономии:

Э = Фпл – Фф (3.3)

где Э – экономия от предлагаемой системы, тыс руб

Фпл – плановый фонд оплаты труды, тыс руб

Фф – фактический фонд оплаты труда, тыс руб

Подставим значения в формулу и получим:

Э = 544.8 – 612 = -67.2 тыс руб.

Итак, в качестве таких мероприятий можно предложить внедрение системы Ракера, то есть системы участия персонала в распределении финансовых результатов компании, что обеспечит прирост прибыли на 456.1 тыс руб., фонд заработной платы увеличится на 540 тыс руб., что обеспечит улучшение мотивации персонала.

Другим направлением повышения эффективности политики оплаты труда является внедрение рейтинговой системы оплаты труда персонала. Проведенные расчеты показывают, что на данный момент предприятию можно предложить внедрение современной рейтинговой оценки, которая с учетом определенных параметров позволяет формировать заработную плату каждого работника. В результате произойдет экономия фонда оплаты труда в сумме 67.2 тыс руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Посредством мотивации возможно решение задач удовлетворения физиологических, социальных и психологических потребностей человека. Именно в сфере последних заложен мощный резерв мотивации, поскольку в большей мере путем воздействия на эти тонкие, искони подсознательные мотивы поведения людей можно реально повышать их ответственность за свои действия. Задача менеджмента предприятия (фирмы, организации) – таким образом использовать механизм мотивации человеческой деятельности, чтобы интересы работника согласовались с целями предприятия. Достигается это с помощью системы стимулов, предназначенных для воздействия на мотивацию людей.

Таким образом, ООО «Альтаир» работает в области хлебобулочных изделий. Основным видом деятельности ООО «Альтаир» является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения».

Целью деятельности предприятия является насыщение внутреннего рынка высококачественной продукцией, а также получение прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечения высокого уровня жизни и работы акционеров общества.

Анализ показателей деятельности предприятия ООО «Альтаир» показал, что в 2016 году показатели ухудшились, об этом свидетельствует уменьшение рентабельности деятельности и продаж а также рост затрат на 1 руб. реализации. В 2017 году ситуация изменилась, и темпы роста выручки от реализации были больше чем темпы роста себестоимости, что привело к улучшению показателей деятельности предприятия.

На протяжении всего анализируемого периода численность работников на предприятии уменьшилась. Так, в 2015 – 2017 гг. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная численность персонала ООО «Альтаир» в 2017 году составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

На протяжении 2015 – 2017 гг. на предприятии ООО «Альтаир» наблюдается рост показателя производительности труда. За счет сокращение численности персонала и увеличение выручки, производительность труда предприятия повысилась: в 2016 году на 46.39 тыс. руб./чел. а в 2017 году на 35.8 тыс. руб./чел.

В 2016 году фонд рабочего времени уменьшился против 2015 года на 765,2 часов, в том числе за счет уменьшения численности рабочих – 3 463,2 час, за счет увеличения рабочих дней увеличился - на 1 107,6 час, и за счет увеличения продолжительности рабочего на 1 590,4 часов. В 2017 году фонд рабочего времени уменьшился против 2016 года на 7 831,6 часов, в том числе за счет уменьшения численности рабочих – 5 308,8 час., за счет увеличения дней увеличился на 537,2 час, и за счет уменьшения продолжительности рабочего дня (внутрисменных потерь рабочего времени) уменьшился - на 3 060 часов.

В 2017 году, из 762 норм, которые используются на предприятии, научно обоснованных норм - 760, из них межотраслевых - 303, отраслевых – 457 норм. Численность рабочих сдельщиков составляет 68 чел., из них, труд которых нормируется - 68 чел., или 100%. В течение трех лет наблюдается увеличение норм, что объясняется внедрением новой линии замешивания теста. Численность рабочих-повременщиков, труд которых не нормируется, составляет 20 чел. Нормированием труда в ООО «Альтаир» занимается один специалист.

В 2017 году выручка от реализации составила 55 815 тыс. руб., что на 6.42% больше чем в 2015 году. Полная себестоимость реализованной продукции увеличилась на 3 440 тыс. руб. (6,7%) и составляет 54 840 тыс. руб. Размер прибыли от реализации в 2017 году составил 975 тыс. руб., что на 6.9% меньше к уровню 2015 года. В 2016 году рентабельность составляла 1.5, тогда как в 2015 году данный показатель составлял 2%. В 2017 году ситуация изменилась и показатель рентабельности вырос до 1.8%. Такую же тенденцию наблюдаем и с показателем рентабельности продаж, который в 2017 году составил 1.7%.

Так как  оплата   труда  в настоящее время находится в кризисной ситуации необходимо разработать рекомендации по ее совершенствованию, то есть разработать конкретные мероприятия, которые могли бы повысить удовлетворенность работников своей заработной платой, приблизить ее размер к фактической стоимости рабочей силы, повысить заинтересованность как работников так и  предприятие  в увеличении заработной платы.

В качестве таких мероприятий можно предложить внедрение системы Ракера, то есть системы участия персонала в распределении финансовых результатов компании, что обеспечит прирост прибыли на 456.1 тыс руб., фонд заработной платы увеличится на 540 тыс руб., что обеспечит улучшение мотивации персонала.

Другим направлением повышения эффективности политики оплаты труда является внедрение рейтинговой системы оплаты труда персонала.

Проведенные расчеты показывают, что на данный момент предприятию можно предложить внедрение современной рейтинговой оценки, которая с учетом определенных параметров позволяет формировать заработную плату каждого работника. В результате произойдет экономия фонда оплаты труда в сумме 67.2 тыс руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бакулина А. С. Теории мотивации труда и возможности их практического применения / А. С. Бакулина / / Сборник научных трудов Таврического государственного агротехнологического университета (Экономические науки). - 2014. - № 11. - С. 69-74.

2. Городецкая Л. А. Совершенствование систем стимулирования труда персонала предприятия [Текст] / Л. А. Городецкая, Ю. А. Беженар / / Проблемы повышения инфраструктуры: сборник научных трудов. - 2007. - № 15. - С. 120-129.

3. Дряхлов Н. Система мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов / / Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 2. - С. 83-88.

4. Еськов А. Л. Оптимальная система стимулирования труда [Текст] / А. Л. Еськов / / Проблемы науки. - 2015.

5. Колот А.М. Социально-трудовые отношения: теория и практика регулирования: монография / А. М. Колот - К.: КНЕУ, 2017. - 230 с.

6. Кучер Л. Г. Разработка системы мотивирования работников коммерческих предприятий / Л. Г. Кучер / / Научный вестник. - 2005. - Вып. 15.2. - С. 256-261.

7. Мачтакова А. Г. Эволюция концепции мотивации как составляющей стратегического управления на предприятии / А. Г. Мачта - кова / / Вестник социально - экономических исследований: Сборник научных трудов. - 2014. - № 40. - С. 99-107.

8. Музыченко-Козловский А.В. Основные элементы механизма мотивирования работников / А. В. Музыченко-Козловский, А. В. Колодийчук / / Научный вестник НЛТУ Украины. - 2015. - Вып. 21.6. - С. 361-367.

9. Мурашко Н. И. Менеджмент персонала [Текст]: монография / М. И. Мурашко. - М.: Т- во «Знание», КОО, 2006. - 311 с.

10. Пырьева О. И. Анализ механизма мотивации / А. И. Пырьева / / Наука ЮУрГУ. Секции экономики, управления и права: Материалы 63-й науч. конф. / Южно - Уральский государственный университет. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2015. - Т. 3. - С. 156-161.

11. Разумовский С. А. Категории экономического поведения: мотивация предпринимательства / С. А. Разумовский / / Актуальные проблемы государственного управления. - 2009. - № 1 (35). - С. 17-25.

12. Резникова О. С. Классические теории мотивации: эволюция подходов / А. С. Резникова / / Вестник экономической науки Украины. - 2015. - № 1. - С. 133-136.

13. Стуканова И. П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГИУ, 2016. - 244 с.