Понятие и сущность социально-психологического климата организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В XXI веке мечта каждого руководителя - это стабильное развитие предприятия, высокие позиции фирмы на рынке, высокие показатели производства и ежегодный рост доходности организации. Достичь всего этого фирме помогают в первую очередь экономические, современные технологии производства, правильное распределение труда, квалификация рабочих и т.д. Но также одним из самых важных элементом успеха любой фирмы является ее культура, обстановка внутри самого предприятия, психологический настрой коллектива. У каждого сотрудника фирмы должно быть понимание общей цели компании, он должен понимать свою значимость, значимость своего труда. Если социально-психологический климат в организации находится на высоком уровне, то можно смело говорит о том, что фирма готова к более полной реализации.

Именно поэтому я выбрал данную тему курсовой работы, что бы показать всю значимость социально-психологического климата.

Цель: изучение формирования социально – психологического климата в организации, и его влияние на развитие фирмы.

Объект исследования – ООО «Аргоник».

Предметом исследования: теоретические основы социально-психологического климата в организации.

Задачи:

-    ознакомиться с теоретическими основами понятия социально-психологический климат;

-    изучить методы управления социально-психологическим климатом;

-    рассмотреть основные характеристики предприятия ООО «Аргоник»;

-    проанализировать деятельность организации ООО «Аргоник» в рамках исследования социально-психологического климата;

-    выявить преимущества и недостатки реализации действующих мероприятий в области формирования социально-психологического климата;

-    на основе проведенного анализа разработать социальную политику предприятия, а также предложить механизм ее внедрения и реализации в ООО «Аргоник».

Глава 1. Основные характеристики социально-психологического климата организации

1.1 Понятие и сущность социально-психологического климата организации

Понятие «климат», как ни странно, имеет корни из метеорологии и географии. Его часто ассоциируют в психологии с такими понятиями как дух коллектива, атмосферный дух, настроение и др. В отечественной психологии выделяют четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата:

1. Климат – это общественно-психологический феномен, состояние коллективного сознания. Это отражение в сознании людей понимания об их взаимоотношении. Представителями первого подхода являются Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, А.К. Уледов
2. Климат – это настроение группы людей. Сторонники второго подхода: А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин[2]
3. Социально-психологический климат – это непосредственное взаимоотношение людей, их тесный контакт друг с другом в процессе которого формируется межличностные отношения. Авторы третьего подхода В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин[3].
4. Климат – моральное единство, сплоченность, общее мнение, цель, обычаи и традиции членов группы. Представителями четвертого подхода являются В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган. ^[4]

При изучении социально-психологического климата следует выделить два уровня:

1. Первый уровень – статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения всех членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду[5]. Здесь понятие социально-психологического климата определяется как устойчивое, стабильное состояние, способное долгое время не разрушаться, сохраняет свою сущность и свойство даже в трудные времена организации. НА данном уровне в организации уже сформирован определенный климат, и что-то поменять довольно трудно, намного проще поддерживать его на определенном уровне, на котором он уже находится. Периодически следует осуществлять его контроль и, если это необходимо, коррекцию.

Сотрудники организации чувствуют определенную стабильность, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений.

1. Второй уровень – здесь социально-психологический климат имеет свойство меняться, колебаться. Он зависит от ежедневного настроя сотрудников, от их психологического настроения – «психологическое настроение».

Психологическое настроение – это такая атмосфера, при которой изменения происходят более быстро, и особо не осознаются людьми. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение, работоспособность личности в течение рабочего дня. А изменения именно климата всегда более заметны, чаще всего люди переживают их более остро, но человек все-таки успевает адаптироваться к ним. они осознаются и переживаются людьми более остро; чаще всего человек успевает адаптироваться к ним.

В наше время понятие «климат» понимают, как организационное влияние на мотивацию и поведение сотрудников. Отсюда следует, что он включает в себя общий взгляд коллектива на организационную политику, деятельность и мероприятия, как официальные, так и неофициальные, вознаграждения сотрудников, мотивационную политику и т.д. Каждый сотрудник должен ясно понимать цель организации и средства, с помощью которых он можете ё достичь.

Социально-психологический климат организации непосредственно связан с совместной деятельностью людей, атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника. В любом коллективе между людьми складываются различные отношения.

Одним из важных элементов концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры.  Во главе структуры стоит – настроение. В структуре социально-психологического климата существует наличие двух основных подразделения:

1. Отношения людей к труду
2. Отношения людей друг к другу.

Отношения людей друг к другу так же можно продифференцировать:

- отношения между товарищами

- отношения с руководством

- отношения с подчиненными

Модели социально-психологического климата основываются на оценке трех сторон:

1. Уровень развернутости психологического потенциала коллектива;
2. Степень реализации психологического-климата в данный момент;
3. Как будет изменяться в дальнейшем психологического потенциала коллектива;

Разберем несколько вариантов моделей социально-психологического климата.

I вариант.

Высокий уровень развернутости социально - психологического потенциала коллектива и высокая степень его реализации. Благодаря такому настрою происходит высокая отдача работе, грамотная организация труда, а так же сохраняется необходимый резерв для дальнейших усилий. В этом случае человек работает очень плодотворно, но не на износ. Благодаря такой хорошо выстроенной организации труда, грамотному управлению персоналом в сочетании с высокой мотивацией работника, его удовлетворенности от отдачи работе происходит открытие перспективы дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала сотрудников.

II вариант

При высоком уровне развернутости социально-психологического потенциала – крайне низкая степень его реализации. Чаще всего это связано с несовершенной системой в данный момент при организации труда и управлении персоналом. При таком варианте событий происходит спад потенциала коллектива, снижение производственной эффективности, рост неудовлетворенности сотрудниками. Это может приводить к частым конфликтам как среди коллег, так и среди руководства. Учащается халатное отношение к работе.

III вариант.

При невысоком уровне развернутости социально-психологического климата – идет полная отдача в работе – на износ. В данном случае чаще всего проиходит просто срыв в работе, что сулит падение социально-экономический эффективности.

Данные вариант социально-психологического климата, не являются конечными, их существует огромное множество.

Еще одним важным элементом социально-психологического климата является его структура и её характеристика. Для её построения следует вычислить основные компоненты:

- отношение в коллективе

- отношение между административным персоналом

- отношения вне работы

- отношения к труду и т.д.

Как мы видим при построении структуры социально-психологического климата можно выделить два основных подразделения:

1. Отношение людей к друг другу
2. Отношение людей к

Отсюда получается следующая структура социально-психологического климата:

В итоге в структуре при выделение отношений между людьми выделяются два основных параметра психологического настроя:

1. Эмоциональный
2. Предметный

Эмоциональный – это настроение человека, построенное на эмоциях, его отношение удовлетворенности или неудовлетворенности чем-либо или кем-либо.

Предметный – внимание человека и характер восприятия тех или иных сторон его деятельности.

Социально-психологический климат коллектива не может быть полностью выстроен на отношениях людей к друг другу. Не менее важной его составляющей является отношение людей к миру в целом, на своем мироощущении, мировоззрении, мировосприятии. И конечно же, это так же влияет на всю систему ценностных ориентаций личности, которая является членом того или иного коллектива. Отсюда следует, что социально-психологический климат так же проявляется определенном образом из-за отношения к самому себе каждого члена коллектива.

В результате можно выстроить определенную структуру ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально - психологического климата.

Давайте рассмотрим, как в целом формируется отношение человека к миру и к себе.

Отношение личности к миру прежде всего формируется из образа его жизни, из социума который его окружает. Первыми, благодаря кому человек начинает видеть мир через определенную призму являются его родители.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Каждый сотрудник, член коллектива на основе всех параметров социально-психологического климата создает в себе сознание, восприятие, ощущение своего «Я» в соответствии климату данного коллектива.

Конечно, нельзя не сказать и о психологическом самочувствии члена коллектива. Оно так же в определенной мере служит одним из показателей определенной степени развернутости потенциала человека. Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. Чаще всего психологическое самочувствие зависит от атмосферы в рабочем коллективе.

Если самочувствие личности рассматривать с этой точки зрения, то оно является одним из наиболее общих показателей социально-психологического климата. Но при этом данный показатель не может быть основным и конкретно судить о состоянии социально-психологического климата в том или ином коллективе, об эффективности его деятельности.

А – отношение к делу; Б – самочувствие личности
(отношение к самому себе); В – отношение к другим людям.

Отсюда следует определенный вывод: социально-психологический климат организации – это всегда специфическая для совместной деятельности людей атмосфера психического и эмоционального состояния каждого его участника.

• 1. Методы управления социально-психологическим климатом

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Основные психологические методы воздействия на людей:

1. Административные методы – это методы которые напрямую строятся на власти. Основные способы административного воздействия:

- организационные воздействия

- распорядительные воздействия

- дисциплинарная ответственность и взыскания

- материальная ответственность и взыскания

- административная ответственность и взыскания

2. Экономические методы – они строятся на управлении персоналом с помощью экономических законов. К ним относятся:

- плановое ведение хозяйства

- оплата труда

- рабочая сила

- ценные бумаги

- факторы производства и др.

3. Социологические методы – это методы, которые основаны на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». С помощью социологических методов можно решить следующие задачи:

- установить назначение и место сотрудников в коллективе

- выявить лидеров и обеспечить их поддержку

- обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

4. Психологические методы – они основываются на знании психологии человека, так же они известны как «методы убеждения». К основным элементам психологических методов относят:

- психологическое планирование

- типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности

- интеллектуальные способности личности

- психологическое воздействие

- методы познания человека

- способы психологического воздействия

Именно психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. они направлены на конкретную личность рабочего или служащего. С них можно обратится к внутреннему миру человека, направить его потенциал на решение задач организации. Рассмотрим отдельно элементы психологических методов.

1. Психологическое планирование позволяет более эффективно определить психологическое состояние сотрудников организации. Так же с помощью психологического планирования многие управленцы ставят цели развития предприятия, определяют критерии эффективности, разрабатывают психологические нормативы и т.д.
2. Выделяют 4 основных темперамента: сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик. От типа личности зависит внутренний потенциал человека, то как он способен работать, насколько он будет преследовать общую цель организации, его потенциал. Благодаря темпераменту и типу личности можно определить назначение и место человека в коллективе, дальнейшую психологическую работу с ним для поддержания более благоприятной атмосферы.
3. Без осознания своих интеллектуальных способностей человек не может грамотно понимать свои возможности, оценить свои профессиональные ориентации, планировать карьеру, организовать себе продвижение по служебной лестнице. Уровень интеллекта имеет три градации: высокий, средний, низкий. Логические способности, интеллектуальные, мышление, память определяют с помощщью различных психологических тестов и методик. Полученные результаты анализируют, дают человеку советы по его профессиональным навыкам, его будущей профессии.
4. С помощью способов психологического воздействия можно определить приемы воздействия, разрешенные законом для координации личности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обманутое ожидание, комплимент, похвала, просьба, совет. Каждый из способов предполагает различное решение проблемы:

- внушение – это воздействие на человека, с целью изменением им его поведения, при внушении не происходит критической оценки ситуации.

- убеждение – это воздействии на психику человека с помощью различных аргументов для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

- подражание – способ воздействия с помощью личного примера, похвала самого себя. Требование что бы все делали как я!

- принуждение – применяется только в крайних случаях, когда другие формы не воздействуют на личность и не дают никаких результатов. При принуждении сотрудника заставляют, а иногда это происходит и против его воли, выполнять определенную работу.

- побуждение – ощущение позыва, когда на работника воздействую с помощью похвалы, подчеркивают его положительные качества, говорят об успешном выполнении поручений. Побуждение приводить к повышению осознания своей значимости в организации.

- осуждение – этот прием применяется к тем сотрудникам, которые не понимают общей цели, не стремятся выполнить задачи фирмы, допускают большое отклонение от моральных норм коллектива.

- требование, как и распоряжение может быть эффективно только в одном случае, когда у руководителя есть власть и он пользуется авторитетом.

- порицание эффективно применять только в том случае, если сотрудник воспринимает руководителя как «один из нас», в ином случает оно будет восприниматься как необязательное назидание: выслушал и забыл.

- командование – это быстрое и точное исполнение. При выполнении команд не рассуждают. Есть два вида команд:

1. Запретительные – они применяются в том случае, если надо немедленно прекратить нежелательное поведение, чаще всего подаются твердым, спокойцным голом, или немного на повышенных тонах с эмоциональным окрасом.

2. Побудительные – они нацелены на быстрое включение поведенческих механизмов человека.

- комплимент нередко сравнивают с лестью. Чаще всего это зависит от интонации человека, который делает комплимент (руководителя).

- похвала тесно связана с побуждением.

- просьба чаще всего распространения как форма общения между коллегами, нежели между подчиненными и руководителем. Под просьбой часто подразумевается совет для более эффективного решения рабочей задачи. Просьба руководителя практически всегда очень эффективно влияет на выполнение поставленных задач, так как подчиненные воспринимают её как уважение к своей личности со стороны руководителя, при просьбе от руководителя подчиненный понимает, что подвести его он не может.

Итак, социально-психологические методы представляют собой крайне сложный, но эффективный инструмент воздействия на различные социальные группы людей и личность человека. Грамотное управление персоналом заклюбчается в нормировании и верном применении тех или иных приёмов, входящих в социально-психологические методы. 

2 АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «Аргоник»

2.1  Общая характеристика ООО «Аргоник»

 

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Аргоник». Сокращенное наименование: ООО «Аргоник». Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2014 году.

Основной целью деятельности организации является услуги по сварочным работам, а так же изготовление металлических конструкций, получение экономических выгод (прибыли) для удовлетворения интересов участников и членов трудового коллектива ООО «Аргоник».

Основными задачами организации являются:

- оказание сварочных работ;

- изготовление металлических конструкций по индивидуальным чертежам;

- оказание токарных работ;

- автомотовело ремонт.

Конечно, помимо данных задач, ООО «Аргоник» как и любое другое предприятие выполняет ряд стандартных функций:

- ведение бухгалтерии

- налоговый учет

- кадровая работа

- учет коммерческих сделок

Структура организации ООО «Аргоник» является линейно-функциональной из-за небольших масштабов организации и специфики своей деятельности.

Генеральный директор

                 

Главный бухгалтер

       

Начальник производственной части

Коммерческий директор

Сварщики

Токарь-фрезеровщик

Монтажники

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Аргоник»

Деятельность каждого сотрудник определяется должностными обязанностями и регулируется трудовым договором в соответствии с трудовым законодательством в Российской Федерации.

Из представленной схемы на рисунке один можно увидеть, что на предприятии преобладают технические профессии, управленческое звено представлено всего тремя должностями. В силу того, что в штатном расписании мало единиц, это не дает развития карьерного роста – данная проблема является одной из главных в таких организациях.

Проведя исследование организационной культуры фирмы, можно отметить, что, благодаря, малому количеству сотрудников, между ними складываются тесные неформальные контакты. Такой вид общения в организациях играет очень значительную роль в управлении. Но не стоит забывать, что иногда такое общение может привести к нежелательным последствиям – процесс восприятия задач подчиненными, процесс исполнения поручений и т.д. Обратим внимание на уровень организационной культуры: часто в таких организациях он находится в среднем положении, т.к. руководители не стремятся практиковать совместные мероприятия для развития командного духа – в ООО «Аргоник» именно данная ситуация.

Что бы решить выявленные проблемы, необходимо провести ряд мероприятий:

1. Карьерный рост – необходимо решить данную проблему, т.к. от этого зависит мотивация сотрудников. Если расширение штатного расписание невозможно, то можно внедрить систему разнообразного стимулирования сотрудников, поощрений как денежных, так и в виде благодарностей для компенсирования данного недостатка, ввести систему вознаграждения, материального и морального поощрения. (отсутствие карьерного роста).
2. Для повышения уровня организационной культуры необходимо проведение различных мероприятий, направленных на развитие командного духа: тренинги, корпоративные праздники, семинары и т.д.

Без мотивации невозможно решить следующие задачи:

- стабилизация коллектива

- повышение производительности труда

- повышение квалификации рабочих

На фирме можно так же выделить и второстепенные цели, помимо основной:

1. Создание рабочих мест
2. Получение прибыли

Данные цели достигаются путем стремления фирмы к оказанию качественных услуг (услуги сварки, услуги по изготовление металлоконструкций). Данные услуги нужно оказывать так, что бы зарекомендовать себя на рынке услуг как одного из лучших производителей и работодателя.

Еще одной, не менее важной составляющей внутренней среды является производственный процесс, технологическое оснащение, маркетинг и т.д.

Систематизировать наиболее существенные элементы внутренней среды позволит свод-анализ слабых и сильных позиций во внутренней среде организации (таблица 1).

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны внутренней среды ООО «Аргоник»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая техническая и технологическая оснащенность	Слабая маркетинговая кампания, отсутствие рекламы как таковой
Выгодное месторасположение (в центре г. Москвы – Волгоградский пр-т)	Отсутствие собственного здания (арендуются помещения у института картографии)
Наличие собственной автостоянки	Невозможность расширения своих площадей путем пристройки новых объектов

Из данной таблицы мы видим, что ООО «Аргоник» имеет одинаковое колличество слабых и сильных сторон. Для возможности решения выявленных недостатков можно порекомендовать следующие мероприятия:

1. Обратить внимание на маркетинговую политику фирмы. Необходимо разработать концепцию рекламы
2. Поиск средств на покупку собственного здания, что позволило бы значительно расширить производство.

Если проблема рекламы довольно-таки легко устранима и в наше время является мало затратной, то покупка собственного здания очень проблематична. Во-первых сложно найти подходящее здание с нужными помещениями, во-вторых на это нужны очень крупные затраты, которые в данный момент фирма не может себе позволить. Здесь стоит уделить больше внимания рекламы для ускорения привлечения клиентуры, тогда будет больше заказов и можно уже говорить о хорошем увеличении прибыли.

Для выявление возможностей и угроз фирмы изначально стоит увидеть как на фирму влияют различные факторы, такие как:

- экономические

- политические

- социальные

- технологические условия в регионе и в стране. Для этого обратимся в методике PEST анализа.

Таблица 2 - Матрица PEST – анализа

Политико-правовые факторы

1. Изменение правовых основ в плане регулирования коммерческой деятельности предприятий

Социальные факторы

1. Снижение уровня платежеспособности населения

2. Неблагоприятная ситуация в регионе в связи с низким уровнем жизни населения

Экономические факторы

1. Изменения в налоговом законодательстве, повышение ставок налога на имущество

2. Изменение в рыночной конъюнктуре

Технологические факторы

1.  Медленный процесс внедрения новых технологий, преобладание старых технологических процессов

По рассмотренным выше положениям можно выделить возможности и угрозы деятельности ООО «Аргоник» (таблица 3).

Таблица 3 - Возможности и угрозы деятельности ООО «Аргоник»

Возможности	Угрозы
Сокращение расходов путем перехода к новому поставщику материалов	Усиление позиций конкурентов
Заключение долгосрочных договоров с клиентами	Смена арендодателя (повышение цен на аренду помещений)
Усиление позиций торговли и производства

На основе приведенных выше данных можно сделать вывод, что положение ООО «Аргоник» на рынке услуг свалки, токарно-фрезерных работ, изготовления металлоконструкций достаточно стабильно, у фирмы стабильными связями с клиентами, позиция конкурентов на данный момент слабая.

2.2 Основные аспекты социально-психологического климата предприятия

Для решения задач морально-психологического характера воздействия как на отдельную личность, так и на весь коллектив в целом применяется в первую очередь моральное стимулирование. Оно позволяет работникам полностью осознать свою значимость, необходимость своего труда. Методы стимулирования должны обеспечивать связь между результатами труда и мерой морального или материального поощрения.

В ООО «Аргоник» оплата труда является важнейшим средством стимулирования работников за добросовестную работу. К сожалению, для поднятия мотивации в фирме не распространен такой вид стимулирования, как премия (не развита система премирования).

Что касается текучести фирмы ООО «Аргоник» - её нет. Это говорит о том, что у работников все-таки есть стимул работать в данной оргнизации, здесь хорошая зарплата (чуть выше среднего по Москве в данной сфере), практически все сотрудники фирмы работают в ней с момента образования. Это является значительным преимуществом организации, потому что отсутствуют затраты на обучение новых сотрудников, их адаптацию и т.д.

Однако, нельзя сказать, что на предприятии мотивации нет совсем, несмотря на отсутствие материального стимулирования. В силу того, что на фирме мало количества персонала (15 человек), руководящий состав имеет личный контакт с каждым сотрудником и является для них авторитетом – это, как раз можно отнести к мотивационным факторам.

Так же к положительным мотивационным факторам можно отнести вид выполняемой работы. Каждый заказ имеет свою специфику, свой подход, работу не является разнообразной, иногда требует творчества, особых знаний и навыков. Это придает высокий интерес к труду и повышает мотивацию.

Еще одним из способов морально-психологического стимулирования является оптимизация рабочего места, более современное оборудование, можно так же рекомендовать закупку спецодежды с единым логотипом фирмы, оборудование комнаты отдыха, организация совместных праздников.

Таким образом, весь анализ социально-психологического климата можно свести в одну таблицу слабых и сильных сторон управления персоналом (таблица 5).

Таблица 5 - Слабые и сильные стороны социально-психологического климата в ООО «Аргоник»

Сильные стороны	Слабые стороны
Простая организационная структура	Средняя мотивация к труду (не развит механизм премирования, отсутствие возможности для самореализации, отсутствие как такового повышения квалификации)
Наличие организационной культуры (тесные неформальные отношения)	Отсутствие карьерного роста
Авторитет руководства, как в формальном, так и в неформальном общении	Отсутствие субординации
Хорошие показатели средней з/п

Для преодоления проблемных моментов в социально-психологическом климате организации, следует предложить следующие меры:

1. Прежде всего, необходимо уделить особое внимание на низкую мотивацию к труду, которая может крайне негативно оказывать влияние на дальнейшее существование организации. Для этого следует продумать, разработать и провести социальною политику фирмы:

- премирование отличившихся работников

- организацию повышения квалификации

- различные способы морального поощрения (грамоты, благодарности и т.д.)

1. Для решения проблемы карьерного роста, следует попробовать расширить ставки в штатном расписании, ввести единицу бригадира или старшего мастера. Это не только решит проблему карьерного роста, но и облегчит задачу вышестоящего руководства в отслеживании выполнения качества работы за каждым сотрудником, т.к. это перейдет в должностные обязанности бригадира/старшего мастера. Так же это даст толчок в развитии инициативным работникам, у каждого появиться стимул показать себя.

2.3 Результаты эмпирического исследования социально-психологического климата в ООО «Аргоник»

В исследуемом коллективе изучались следующие социально-психологические показатели на основе социометрического метода.

1. Социальный статус.
2. Уровень оценки деловых качеств сотрудников друг другом (деловой критерий)
3. Уровень оценки личностных качеств (личностный критерий)
4. Уровень оценки одинарного ролевого критерия (неформальное лидерство)
5. Референтометрический критерий.

Исходя из обработки данных, полученных в ходе эмпирического исследования, установлено следующее.

Каждому члену коллектива (как обычным сотрудникам, так и управляющему персоналу) был присвоен собственный номер.

При исследовании социального статуса был выделен неформальный лидер, к его мнению прислушиваются, он является для многих авторитетом. Им является сотрудник под номером 3.

Неформальным лидером (показатель оценки одинарного ролевого критерия - 0,33), мнение которого наиболее авторитетно для коллектива (референтометрический критерий - 0,66) является член коллектива №2, но при этом он себя таковым не ощущает, он поддерживает со всеми членами коллектива ровные отношения, не проявляет сильной инициативы, и не занимает руководящей должности.

Так же можно сделать вывод, благодаря социограмме. Что сотрудник под номером 5 стремится к хорошим отношениям со всеми членами ООО «Аргоник», хотя сам получил лишь один положительный выбор.

В целом во всем коллективе проявляются тесные и устойчивые взаимоотношения, хотя кроме как рабочих моментов их ничего более не связывает. Это так же способствует благоприятной психологической атмосфере.

Были рассчитаны социометрические индексы, характеризующие социально - психологические особенности:

1. Индекс сплоченности (0,20), демонстрирующий степень выраженности прочных психологических привязанностей членов группы друг к другу;
2. Индекс связанности (0.23), определяющий степень выраженности взаимных симпатий по сравнению с односторонними предпочтениями;
3. Индекс интегративности (1,1), характеризующий наличие/отсутствие в коллективе членов, находящихся в психологической изоляции (расчет индексов)

Это говорит о том, что дружественные отношения развиты недостаточно хорошо. Руководителям следует обратить внимание на различные корпоративные мероприятия, направленные на создание хорошей взаимопомощи, взаимоподдержки.

В анкете предложены полярные характеристики различных аспектов СПК. Они оцениваются в баллах (от-3 до +3).

Средний суммарный показатель СПК составляет 2,2 балла. Это достаточно высокий показатель.

Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим СПК подразделения, является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу (+2,5 балла). Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность;

взаимные симпатии и уважение к мнению других;

активность и энергичность группы, основанные на желании работать коллективно (каждая из них оценена 2,3 балла). Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками взаимоотношений как справедливых, поддержку и защиту слабых (+1,7 балла).

Восприятие производственных отношений в целом оценено в 3,7 балла, что соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируют от 2,7 до 4,6 баллов. Так, более низкие показатели отмечены в отношении ритмичности работы (3балла). Самый высокий показатель характеризует оперативность проведения совещаний (4,6) и характер адаптации новых членов в коллективе(4,6). Степень удовлетворенности деятельностью руководителя - весьма высок - 4,4 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают средне (3, 5 балла).

Таким образом, не смотря на достаточно высокий уровень удовлетворенности сотрудников деятельностью руководителя и производственными отношений в целом, имеются резервы совершенствования социально-психологического климата, прежде всего в плане организации трудового процесса.

Согласно анализу результатов метода экспертных оценок были выявлены и проранжированы характеристики личности руководителя подразделения. При этом мы использовали 9 блоков качеств личности (каждый из которых содержит 7 признаков):

определенность;

осознанность;

целеустремленность;

избирательность;

тактичность;

действенность;

требовательность;

критичность;

ответственность.

Общий средний балл оценки (43,65) позволяет сделать заключение о высоком уровне развития качеств руководителя (Таблица 1).

Таблица 1.

Характеристика выраженности качеств руководителя

Оценка в баллах	Характеристика уровня качеств
менее 21	Практически непригоден к выполнению функций руководителя
21-27	Низкий уровень
28-36	Средний уровень
более 36	Высокий уровень

Лидирующие места по результатам экспертной оценки качеств руководителя (по 5-бальной шкале) занимают:

способности руководителя осознавать цели организаторской деятельности (4.80);

приоритет мотивов организаторской деятельности (4,90);

определенность, раскрывающая структуру интереса к различным аспектам своей деятельности (4,90);

четвертое ранговое место занимает способность руководителя брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива (4,80);

Здесь сотрудники негативно отнеслись к неспособности руководителя признавать ошибочность своих решений.

Следующее место, по степени выраженности, занимает требовательность (4,81) и способность активизировать деятельность сотрудников, находя наилучшие средства эмоционально-волевого воздействия, правильно выбирая момент их применения (4,81).

Сотрудники отмечают умение руководителя строить взаимоотношения (4,90), сочетая критичность (4,80) с умением глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива (4, 90).

Малый разброс результатов оценивания свидетельствует о высоком уровне профессионализма и компетентности руководителя во всех аспектах своей деятельности и гармоничности качеств личности.

2.4 Анализ результатов исследования состояния СПК коллектива фирмы в целом

В процессе анализа результатов исследования состояния СПК фирмы, было выявлено, что ведущими характеристиками являются:

Преобладание жизнерадостного типа настроения (78,8%);

Активность и энергичность членов коллектива (57,6%);

Желание работать коллективно (57,6%);

Доброжелательность и взаимные симпатии (43,5%).

Вместе с тем, наблюдается:

отсутствие переживания по поводу совместных достижений и неудач (55,6%);

недостаточно уважительное отношение к сотрудникам (23,3%).

Таким образом, состояние СПК коллектива фирмы в целом можно определить как благоприятное. Но, вместе с тем, существуют немалые резервы для его улучшения.

• 1. Отношение сотрудников к различным аспектам своей деятельности

Показателями, характеризующими отношение сотрудников к различным аспектам трудового процесса, являются:

удовлетворенность деятельностью руководителей (88,9%);

оперативность (55,6%) и конструктивность (55,6%) совещаний;

забота о новичках (44,4%);

отсутствие конфликтов из-за мелочей (33,3%);

адекватность оценок руководством работы подчиненных (33,3%).

Негативным образом сотрудники характеризуют:

уровень доходов (100,0%);

отсутствие ритмичности в работе (55,6%);

коллегиальность в принятии решений (33,3%).

Руководству следует обратить на организацию мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости, и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно - психическом состоянии вследствие неритмичного характера труда. В конечном счете, эти мероприятия окажут существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе. А этот фактор является ведущим в определении состояния СПК наряду со стилем руководства.

• 1. Факторный анализ

Для проведения анализа и подсчета результатов применялся следующий путь. С помощью статистических процедур сначала строилась матрица корреляций. После вычисления матрицы проводится факторный анализ методом главных компонент. На этом шаге вычислялись первые самые мощные главные компоненты и строились матрицы факторных нагрузок каждой строки матрицы корреляций на каждую главную компоненту. Главные компоненты - это независимые, ортогональные измерения (оси), в пространстве которых можно «упаковать» все коррелируемые параметры. Главные компоненты отличаются тем свойством, что первая из них является и самой мощной, задающей и самое сильное измерение (ось) факгорного пространства. Вторая компонента - следующая по величине, а каждая последующая - меньше, чем предыдущая. Для анализа отбирались факторы с весом, значительно более 1.0, то есть те, которые объясняют не меньше дисперсии результатов, чем одна переменная. Подсчитывался вес каждого фактора, процент объясняемой и накопленной дисперсии. На следующем шаге мы использовали процедуру VАRIМАХ вращения для поиска более простой и интерпретируемой структуры.

Обработка проводилась в пакете компьютерных программ: SPSS 10.0 for Windows.

С помощью выше описанной процедуры были выявлены универсальные факторы - категории, всего 16, объясняющие 76,4 % распределения.

Для выбора числа интерпретируемых факторов мы воспользовались критерием каменистой осыпи, являющимся графическим методом, предложенным Кэттелэм (Cattell, 1966). Согласно методу, можно изобразить собственные значения, представленные в таблице ранее, в виде простого графика. Кэттэл предложил найти такое место на графике, где убывание собственных значений слева направо максимально замедляется. В соответствии с этим критерием можно оставить два наиболее значимых фактора, объясняющих, соответственно, 17,7%, 10,7% дисперсии

В результате факторного анализа было выявлено следующее.

1. В первый фактор с наиболее значимым факторным весом вошли следующие переменные:

Справедливость (r=0.701 при P<0.01);

Эффективность совещаний (r=0.679 при P<0.01);

Активность группы (r=0.662 при P<0.01);

Отношение сотрудников к успехам и неудачам (r=0.656 при P<0.01);

Идентификация сотрудников с принятыми решениями (r=0.650 при P<0.01);

Удовлетворенность совместной деятельностью (r=0.633 при P<0.01).

Как можно заметить, стержневым, определяющим все другие виды отношений является фактор справедливости.

Составляющими компонентами справедливости является эффективность проводимых совещаний и собраний с отсутствием директивности руководства в этих процессах.

Активность членов группы в выполнении своих обязанностей напрямую зависит от оценки действий руководства, как справедливых и несправедливых. В понятие справедливости большинство сотрудников включают и отношения коллег к совместным успехам и неудачам. В то же время. Справедливость понимается как участие в совместном принятии решений и в стремлении участвовать в равноправной совместной деятельности.

В целом, можно сказать, что определяющим психологическим феноменом является стремление сотрудников к совместной позитивной деятельности, где их мнение будет услышано. Стремление к налаживанию такой деятельности, которая будет восприниматься, как общая, объединяющая всех.

Исследование показывает, что главным и определяющим фактором психологической атмосферы предприятия является, прежде всего, оптимальная система неформальных взаимоотношений.

Таким образом, если есть сложившаяся команда с позитивными неформальными взаимоотношениями, и где присутствуют позитивные отношения между сотрудниками и руководителями подразделений, можно ожидать снижения текучести кадров и повышения эффективности производственной деятельности.

Во второй фактор (референтности) с максимальным весом вошли следующие компоненты:

- социальный статус в группе ---0.750

- значимость мнения для группы ----0.611

- адекватность оценки работы сотрудников руководителем---0.650

Наличие внутренних ментальных структур предполагает восприятие различных аспектов происходящих явлений и, как следствие - их приоритетность

Вследствие того, что на социальный статус сотрудника в большей мере влияет адекватная оценка руководителя, повышается значимость его мнения для группы, в то же время адекватная оценка влияет на статус и на значимость мнения члена коллектива для группы.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ООО «АРГОНИК»

3.1  Разработка социальной политики предприятия

Для разработки социальной политики фирмы ООО «Аргоник» в первую очередь следует обратить внимание на кадровую политику. Она должна способствовать тому, что бы:

1. Работник должен соотносить себя с предприятием как единое целое. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный. Это нужно для того, чтобы участники производственного процесса знали, что любой успех фирмы – это и его успех, успех его работы. Благодаря такому подходу повысится самооценка сотрудников, а так же приведет к формированию благоприятного социально-психологического климата.
2. Нельзя забывать и о том, что желания работников должны соответствовать целям предприятия. Как только желания сотрудника начинают соответствовать целям, это приводит к пониманию своей роли в организации и к социальной адаптации.
3. Все работники фирмы должны быть социально защищены, т.е. им должен быть предоставлен, желательно, полный социальные пакет. Но помимо этого социально-психологических климат организации повышает и неформальные социальные контакты. К примеру, руководство во время больничного одного из сотрудников, может лично поинтересоваться его здоровьем, так же можно оказывать различные виды материально помощи (юбилеи, свадьбы, покупка дорогостоящих лекарств и т.д.). Когда сотрудник видит такое отношение к себе, то чаще всего даже мысли о смене работы он не допускает, потому что прекрасно понимает, может где-то и выше зарплата, но не факт, что там будут такие же отношения.
4. Привлечение сотрудников к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации.
5. Не стоит забывать и о моральном стимулировании:

- грамоты, благодарности

- организации доски почета ежемесячно (выбор лучшего работника месяца)

6. Внедрение различной фирменной атрибутики (спецодежда с логотипом, какие-либо канцелярские принадлежности и т.д.)

Именно таким принципам должна следовать организации при проведении социальной политикой.

Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на формирование благоприятного социально-психологического климата предприятия, улучшение имиджа фирмы, сплочение коллектива посредством двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.

3.2  Механизм внедрения и реализации социальной политики

Конечно же одним из главных принципов при создании и реализации социальной политики является принцип гибкости системы. Данный принцип позволяет руководству обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и квалификации, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Реализацию социальной политики следует проводить в несколько этапов, планомерно. Для этого была разработана специальная схема, согласно которой и следует проводить социальную политику для повышения социально-психологического климата в ООО «Аргоник».

(рисунок 3).

1 этап

Создание и внедрение Кодекса успешного руководства

2 этап

Система морального стимулирования

Система доверительных отношений, привлечение сотрудников к принятию решений

3 этап

Безвозмездная материальная помощь

Бонусная программа ежеквартального премирования

Фирменный стиль

Рисунок 3 – Схема реализации социальной политики

Данная схема внедрения социальной политики в ООО «Аргоник» разделена на три этапа. Основной принцип, заложенный в систему реализации схемы, состоит в поэтапном увеличении расходов на социальную политику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под социально-психологическим климатом организации всегда понимается психическое и эмоциональное состояние каждого из участников производственного процесса. Для того что бы разглядеть психологический климат организации следует обратить внимание на отношение людей к друг другу в той или иной фирме, на их отношении к миру в целом, к их мировосприятию.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Аргоник», основной целью деятельности которого является удовлетворение потребностей в услугах сварки, создания различных металлоконструкций, в проведение автомотовело ремонта, а также получение экономических выгод (прибыли) для удовлетворения интересов участников и членов трудового коллектива ООО «Аргоник».

Анализ внутренней и внешней среды предприятия позволяет сделать следующие выводы: организация находится в достаточно стабильной экономической ситуации; основные экономические показатели деятельности фирмы характеризуются ростом и увеличением значений.

Исследование социально-психологического климата ООО «Аргоник» позволяет сделать следующие выводы:

1. Организации присуща низкая мотивация к труду, из-за которой может произойти текучка кадров, а так же и другие негативные последствия.
2. Проблема отсутствия карьерного роста

На основании проведенного анализа социально-психологического климата была разработана и предложена руководству фирмы следующая социальная политика:

1. Материальной помощь организации в различных случаях (как хороших, так и к сожалению, в плохих).
2. Материальное стимулирование
3. Привлечение персонала к разработке и принятию решений
4. Разработка и внедрение фирменной атрибутики предприятия
5. Реализация кодекса успешного руководства.

Для реализации предложенной социальной политики было предложено необходимо внедрить разработанную схему на основе проведенных исследований. Схема состоит из трех этапов, каждый из которых будет постепенно улучшать социальную политика, но и так же на каждом этапе потребуется больше финансовых затрат.

Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на формирование благоприятного социально-психологического климата предприятия, улучшение имиджа фирмы, сплочение коллектива посредством двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Драчёва, Е.Л. Менеджмент: учебник/ Е.Л. Драчёва, Л.И.Юликов.-14-е изд., стереотип.-М.: Изд-во Академия, 2013. - 304 с.
2. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/ А.П. Егоршин. – 4-е изд. испр.-Н.Новгород :Изд-во НИМБ, 2003. 720 с.
3. Жуков, Б. М. Исследование систем управления: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" /Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. - Москва: Дашков и К°, 2014. - 206 с.
4. Зборовский, Г.Е. Социология управления: учебное пособие / Е.Г. Зборовский, Н.Б. Костина.- М.: Изд-во Гардарики, 2004. - 546 с.
5. Иванов, М.А. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса /М.А Иванов, Д.М Шустерман. – М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2006. - 392 с.
6. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов /А. В. Игнатьева, Максимцов М. М.; . - 2-е изд., перераб. и доп.. - Москва: Юнити, 2010. - 167 с.
7. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учеб.пособие для студ.среднего проф.образования/ Г.Б. Казначевская. -3-е изд., - Ростов н/Д: Изд-во Феникс, 2009. - 765 с.
8. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений: учебник /А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 424 с.
9. Лукичёва, Л.И. Управление организацией: учеб.пособие /Л.И.Лук ичёва.-М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 452 с.
10. Управление персоналом /О.И. Мерченко [и др.]; под ред. О.И. Марченко.-М.: Изд-во Ось-89, 2006. - 489 с.
11. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во ИНФРА-М, 2010. - 256с.
12. Пугачёв, В.П. Руководство организацией персонала: учебник/ В.П. Пугачёв.-М.: Изд-во Аспект-Пресс,2008. – 566 с.
13. Румянцева, З.П. Менеджмент организации /З.П. Румянцева, Н.А Саломатин.-М.: Изд-во Инфа-М, 2008. - 405 с.
14. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие /П.В Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова.- 2-е изд.стер.- М.: Изд-во Омега-Л, 2011. - 359 с.
15. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб.пособие /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель.-М.: Изд-во Специалист, 2011. - 247 с.
16. Индина, Т. Рациональность принятия решений /Т.Индина// Экспериментальная психология. 2010. №3. С. 44-45
17. Патяева, Е. Теория и методология /Е.Пятяева// Культурно-историческая психология. 2009. №4. С.25-27