Понятие конфликта, его природа и сущность

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы состоит в том, что в современных российских организациях, руководителям, к сожалению, не всегда хватает знаний в области разрешения тех или иных конфликтных ситуаций. Большинство руководителей, в силу отсутствия необходимых компетенций и профессионализма в данном вопросе, не могут найти конструктивные методы воздействия, как на своих подученных, так и на саму конфликтную ситуацию.

Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может быть выражено урегулированием конфликта, его завершением, предотвращением, достижением консенсуса, в работе по профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Цель исследования – разработка направлений совершенствования управления конфликтами в ПАО «Ростелеком».

Объектом исследования является – структурное подразделение службы технической поддержки ПАО «Ростелеком».

Предметом исследования в работе являются социально-психологические отношения, возникшие в структурном подразделении службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» в г. Н.Новгороде по управлению конфликтами.

Для достижения цели в работе поставлены задачи:

- провести анализ теоретических основ управления конфликтами в организации;

- провести анализ методов управления конфликтами в указанной организации;

- разработать направления совершенствования управления конфликтами в службе технической поддержки ПАО «Ростелеком».

Степень теоретической разработанности проблемы.

Интерес к проблеме конфликтов был сформирован в науке давно, но именно в настоящее время он получил наибольшее развитие. Научная разработка проблематики конфликтов отечественные психологами Л. С. Выготским, А. С. Залужским, Б. Т. Лихачевым, Л. А. Петровской, Н. Е. Щурковым, Н. И. Шевандриным, Р. Л. Кричевским, Е. М. Дубовской, Т. В. Драгуновым, В. И. Журавлевым, О. Н. Громовым, А. Я. Анцуповым, А. И. Шипиловым и др.

Вопросом стилей конфликтного поведения занимались и занимаются в настоящее время много представителей социологии, психологии, конфликтологии, такие, как Н.В.Гришина, К. Килменн, Н. А. Лобан, В.П. Пугачев, Дж. Г. Скотт и многие другие. Однако на текущий момент не до конца изучены условия выбора той или иной стратегии поведения в межличностных конфликтах.

Методологическая база исследования. В качестве методов исследования нами использовались такие как метод анализа научных систем знаний, аналитико – синтетический, индуктивно – дедуктивный методы, метод обобщения и систематизации знаний.

Информационной базой исследования послужили публикации, научные статьи, журналы, ресурсы Интернет, бухгалтерская и финансовая отчетность ПАО «Ростелеком».

Научная новизна, теоретическая и практическая значимость исследования. В работе проанализированы существующие теоретические представления о конфликтах в организациях, в частности, его специфики в г. Н.Новгороде (на пример ПАО «Ростелеком»).

Кроме этого, выполнен анализ управления конфликтной ситуацией в ПАО «Ростелеком», разработан ряд практических рекомендаций по ее урегулированию. Данные исследования могут быть использованы в дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в различных организациях.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами организации

1.1. Понятие конфликта, его природа и сущность

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, характеризует социальный конфликт «открытым противоборством, столкновением двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, основными причинами которого могут являться несовместимые потребности, интересы и ценности».^[1]

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт является наиболее деструктивным способом развития и завершения значимых противоречий, которые возникают в процессе социального взаимодействия, а также борьбе подструктур личности».^[2]

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт является нормальным проявлением социальных связей и отношений между людьми, а также способом взаимодействия, возникающим при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборством взаимосвязанных, но преследующих свои собственные, строго определенные цели двух сторон».^[3]

Итак, конфликт есть противоборство между субъектами, вызванное трудноразрешимыми и субъективно значимыми противоречиями, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями.

В этом определении противоборство рассматривается как специаль­ный вид деятельности в расширительном толковании. Но главное, что в нем отражены три основных психологических аспекта конфликта:

- причинно-личностный (наличие трудноразрешимых и субъектив­но значимых противоречий);

- деятельностный (противоборство, столкновение);

- аффективно-личностный (острые отрицательные эмоциональные переживания субъектов конфликтного противоборства, активно влияющие на его протекание).^[4]

Анализ и разрешение конфликтов, таким образом, следует осуществ­лять в единстве этих трех аспектов. Заметим, что в данном рассмотрении речь о конфликтующих личностях прямо не идет, однако «личност­ный компонент» отчетливо просматривается во всех трех аспектах.

Если говорить об организациях, то конфликты в них возникают по различным поводам, но главным их источником является неправильное отношение руководителей к своим подчиненным.

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

На рисунке 1.1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

 

Рис. 1.1 - Элементы конфликта^[5]

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Предмет конфликта является «внутренней причиной, толкающей человека на конфронтацию. У каждого оппонента, который участвует в конфликте, кроме объективных обстоятельств, есть еще и личные причины, которые провоцируют его на заинтересованность в конфликте».^[6]

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

Таблица 1.1

Классификация конфликтов^[7]

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения.	Всеохватывающие, общие; Локальные.
Длительность, напряженность.	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия.	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой); Межгрупповые (противоречия между группами).
Предмет конфликта.	Реальные (имеют четкий предмет конфликта); Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).
Источники и причины возникновения.	Организационные (связанные с изменениями регламентов); Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность.	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня); Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными); Смешанные.
Последствия для организации.	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании); Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения.	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга); Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования.	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству)

Не смотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

 

Рис. 1.2 - Формы завершения конфликта^[8]

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

1.2. Стратегии поведения в конфликтах

Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта.^[9] Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

 

Рис. 1.3 - Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий^[10]

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что указанные конфликты несут альтернативный взгляд на устоявшиеся отношения в организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, руководитель сможет повысить эффективность работы своего коллектива. То есть, руководителю в этом случае, необходимо вмешаться и выслушать позиции обеих сторон, урегулировав конфликт самостоятельно.

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты чаще всего основаны на уже рассмотренных выше психологических разногласиях, отличаются особой агрессией и враждебностью оппонентов по отношению друг к другу. Данный тип конфликтов необходимо пресекать на корню.

Острые, затяжные конфликты имеют длительный характер разногласий, говорящих о существовании принципиальных противоречий между оппонентами. Полностью урегулировать конфликт, устранив объект спора, вряд ли удастся, можно попробовать симметрично разделить объект спора. В этом случае разрешение проблемы видится в альтернативном решении проблемы, которые устроило бы обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие конфликты вызваны поверхностными разногласиями. В этом случае имеет смысл позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо дождаться его постепенного затухания. Однако, не следует забывать про него, и по возможности следить за его развитием, не допуская перерастания в другой, более серьезный и затяжной конфликт.

В межличностно-групповых  конфликтах следует поддержать одинокую личность в случае, если его позиция имеет право на жизнь и она не вызывает разногласий принципиального характера.

Групповые конфликты представляет собой наибольшую опасность для будущего организации.  Руководителю имеет смысл сразу же обратить внимание на объект конфликта. Даже в том случае, если причина конфликта не очень серьезная, необходимо способствовать урегулированию конфликта, призвав при этом оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта является руководитель, необходимо беспристрастно выслушать позицию своего оппонента, если же ничего конкретного в ней нет, необходимо воспользоваться своим преимуществом, завершив разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

1.3. Особенности управления конфликтами в организации

Существование перечисленных источников или причин кон­фликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление кон­фликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными и дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.^[11]

При эффективном управлении конфликтом его последствия мо­гут играть положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к ре­шению важной для них проблемы.

2. Совместно и добровольно принятое решение быстрее и луч­ше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорнос­ти» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мне­ния старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

- Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

- Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отноше­ниям.

- Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о по­зиции оппонента - только как об отрицательной.

- Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производ­ственных задач.

- Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

- Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.^[12]

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин. Как уже говорилось, не стоит считать основной причиной конфликтов простое несходство характеров - это лишь один из факторов, который может вызвать конфликт.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Предста­вители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами:

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные кон­фликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; нали­чие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то производственному вопросу, они мо­гут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальни­ку. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Установка общих целей, формирование общих ценно­стей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эф­фективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премиро­вать работников службы техники безопасности за количество вы­явленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескон­чаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к сотрудни­честву и снижению травматизма.^[13]

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.^[14]

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.

2. Анализ управления конфликтами в ПАО «Ростелеком»

2.1. Исследование конфликтных отношений в структурном подразделении службы технической поддержки ПАО «Ростелеком»

Объект исследования – организационный конфликт в одном из подразделений ПАО «Ростелеком» - службе технической поддержки.

Предмет исследования – психологические условия, способствующие предотвращению и разрешению организационных конфликтов.

Гипотеза исследования – эффективность профилактического предотвращения и разрешения организационных конфликтов определяется выяснением причин и их минимизацией.

В службе технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгорода сложилась конфликтная ситуация.

Руководитель группы технической поддержки, склонявшийся к силовому решению проблемы, решил получить консультацию психолога для оценки ситуации в трудовом коллективе и выработки более обоснованного с научной точки зрения способа разрешения конфликта. Приглашенный психолог-консультант во время предварительной беседы с ним попросила не вводить ее в суть конфликта, но предоставить ей время и возможность провести необходимые наблюдения, беседы и тесты. После получения согласия коллектива, который был также заинтересован в скорейшем исчерпании конфликта, психолог приступила к работе.

В экспериментальной части проводится исследование причин, последствий и путей преодоления конфликтной ситуаций, сложившейся в малой группе, исходя из сути указанной выше проблемы.

Работа психолога проводилась в службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород, коллектив которой состоит из 16 человек, из них 12 мужчин и 4 женщины.

Возрастной состав членов коллектива: от 19 до 54 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предстоящая психологу работа включала следующие задачи:

- сбор необходимой информации путем включенного наблюдения, собеседование;

- составление карты конфликта на основании полученных данных;

- исследование социально-психологического климата и индивидуальных стратегий поведения членов трудового коллектива путем проведения тестирования;

- индивидуальное консультирование руководителя по возможным стратегиям разрешения конфликта и их последствиям.

На первом этапе применялся метод включенного наблюдения в естественных условиях. В это время психолог не проводила индивидуальных бесед с сотрудниками, не задавала излишне любопытных вопросов, просто интересовалась спецификой работы каждого сотрудника, тем более что с ИТ-технологиями была сама совершенно не знакома. Как бы «растворившись» в коллективе, психолог получила возможность оценить социально-психологическую атмосферу в подразделении, подметить особенности и нюансы отношений между сотрудниками, в том числе и отношения между руководителем и подчиненными.

После проведенного наблюдения психологу удалось выяснить следующее: имеется повышенное психологическое напряжение в микроколлективе службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» по половому признаку, поскольку две женщины из группы технической поддержки практически не общаются друг с другом, а отношения руководителя группы технической поддержки с одной из них почти дружеские, а с другой – подчеркнуто холодноватые. Кроме того, психолог подметила некоторую напряженность в отношениях руководителя группы и ведущего специалиста, хотя выражена она была не так явно.

На следующем этапе исследования психолог приступила к собеседованиям с членами коллектива, чтобы прояснить суть конфликта и определить позицию и отношение к сложившейся ситуации каждого сотрудника, включая и руководителя группы. Во время индивидуальных бесед психолог задавала прямые и открытые вопросы с целью более точного выявления мотивов поведения людей.

Для определения степени удовлетворенности персонала работой подразделения службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» было проведено анкетирование сотрудников. Психологом было проведено анкетирование сотрудников. Всего было опрошено 16 человек.

Рис. 2.1Анализ конфликтных ситуаций

Анализ конфликтных ситуаций показал, что в основном конфликты бывают иногда у 9% опрошенных. Частые конфликты всего у 11% сотрудников Не бывает конфликтов у 14% сотрудников.

Рис. 2.2 Анализ взаимоотношений с коллегами

Анализ взаимоотношений с коллегами показал, что отношения с коллегами в организации в основном хорошие у 19% опрошенных, нормальные у 26% опрошенных.

В результате собеседования психологу стала понятна сложившаяся в подразделении службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» конфликтная ситуация и причины ее возникновения. Суть ее заключалась в следующем.

Руководителем службы технической поддержки является Михайлов С.А. – мужчина 44 лет, давно работающий в данной отрасли ИТ-технологий «Ростелекома» и успешно справляющийся со своими обязанностями.

Совсем недавно в компанию поступила на работу новая сотрудница – его дочь Михайлова В.С. - молодая, симпатичная девушка 20 лет, с незаконченным высшим специальным образованием (НГТУ им. Р.Е.Алексеева, факультет информационных технологий) на должность специалиста. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников подразделения службы технической поддержки.

Но позже стало известно, что заработная плата Михайловой В.С. выше, чем у ИТ-специалиста Васильевой Н.С., имеющей большой стаж и опыт работы по этой специальности.

Конфликт вышел за стены подразделения, об этом узнали и другие сотрудники компании. Им также не понравилась эта ситуация, так как многие из них уже довольно долго работали в фирме и считали, что Михайлов С.А. обычно был справедлив в оценке труда. Ранее у них не возникало претензий к своему руководителю, который был по своему характеру достаточно властным человеком и давно находился на руководящей должности.

Несмотря на это, несколько ведущих сотрудников ПАО «Ростелеком», а именно ведущие специалист, начальник отдела кадров указали руководителю службы технической поддержки на его не совсем этичное поведение и предложили уменьшить зарплату его дочери до уровня зарплаты другого ИТ-специалиста Васильевой Н.С. Остальные члены трудового коллектива в большинстве своем поддержали протест ведущих специалистов. Руководитель группы Михайлов С.А. первоначально вспылил, но потом пообещал подумать над ситуацией и объявить свое решение.

При собеседовании психолога с членами службы технической поддержки им были установлены также предполагаемые стратегии поведения основных участников событий. Руководитель группы собирался настоять на своем из соображений поддержания собственного авторитета. Ведущие специалисты готовы были бороться за справедливое разрешение ситуации, но до некоторого предела, связанного с их собственным положением в компании. ИТ-специалист Васильева Н.С. в силу особенностей своего характера переживала обиду в себе и в открытый конфликт не вступала. Дочь директора (ИТ-специалист Михайлова В.С.), будучи втянутой в конфликт не по своей воле, вынуждена была пассивно ожидать его завершения.

По результатам проведенного наблюдения и индивидуальных бесед психологом была составлена карта данного конфликта (рис. 2.3). При этом она заметила, что данная конфликтная ситуация как бы разветвляется на две отдельных составляющих: на протекающий в скрытой форме конфликт двух ИТ-специалистов и на грозящее перейти в открытое противостояние несогласие по конкретному вопросу между руководителем и коллективом. В основе последнего вполне вероятно могло лежать неприятие коллективом слишком авторитарного стиля руководства.

На рисунке 2.3 представлена карта обозначенного выше конфликта в коллективе службы технической поддержки ПАО «Ростелеком».

Михайлов С.А. Потребности: - устроить дочь на хорошую работу; Опасения: - углубление конфликта в коллективе Михайлова В.С. Потребности: интересная работа; высокая заработная плата Опасения: - неприятие коллективом; - невозможность нормально работать

Оплата труда

Коллектив компании Потребности: - справедливая оценка труда для всех сотрудников Опасения: - усиление авторитар-ного типа руководства Васильева Н.С. Потребности: - справедливая оценка ее труда Опасения: - возможная потеря места работы

Рис. 2.3 Карта конфликта

Определив потребности и опасения каждой из сторон, психолог приступила к методу тестирования. В рамках метода тестирования были применены две методики: тест «Факторы преодоления конфликтных действий в группе», предложенный В.А.Розановой¹⁷ и методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Тест Розановой имеет своей целью определить предварительную вероятность разрешения конфликтной ситуации в небольшом коллективе на конструктивной основе (Приложение 1).

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисса, уклонения, сотрудничества.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения (Приложение 2).

Результаты теста Розановой, усредненные по всем респондентам, составили 81,7 баллов при разбросе от 54 до 88 баллов. При этом члены трудового коллектива более высокими баллами отметили первые десять факторов, а деятельность руководителя оценили значительно ниже (Таблица 2.1). Позиция директора была практически противоположной.

Таблица 2.1

Результаты теста В.А. Розановой «Факторы преодоления конфликтных действий в группе»

№ респондентов	№ вопросов															Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Руководитель	3	5	4	2	1	1	2	2	4	1	7	5	5	6	6	54
Сотрудник 1	7	7	7	7	7	6	7	7	7	7	2	5	1	6	5	88
Сотрудник 2	7	7	7	6	7	7	7	7	7	6	2	2	2	5	5	84
Сотрудник 3	7	6	7	7	7	6	7	7	7	6	2	2	3	5	4	83
Сотрудник 4	7	7	7	7	7	7	7	7	7	6	2	3	2	6	5	87
Васильева Н.С.	6	7	7	6	7	7	7	7	7	7	2	3	3	5	3	84
Михайлова В.С.	5	7	6	5	5	4	5	6	6	5	4	4	4	7	6	79
Ведущий специалист	6	6	7	7	6	6	7	7	7	6	3	3	3	4	4	82
Сотрудник 5	6	7	7	7	6	6	7	7	7	7	3	3	2	5	4	84
Сотрудник 6	7	6	7	6	7	6	7	7	7	6	2	3	2	5	5	83
Сотрудник 7	7	6	7	7	6	5	7	7	7	6	3	3	3	6	5	85
Сотрудник 8	6	7	7	6	7	7	7	7	7	6	2	3	3	6	5	86
Сотрудник 9	7	6	7	6	7	6	7	7	7	7	3	4	2	4	4	84
Сотрудник 10	5	6	7	5	6	5	5	6	6	5	4	4	4	6	5	79
Сотрудник 11	7	7	7	6	6	6	6	7	7	6	3	3	3	5	4	83
Сотрудник 12	6	7	7	6	7	6	7	7	7	6	2	2	2	5	5	82
Итого 1307

По шкале градации данного теста психологом был сделан вывод о том, что исследуемый конфликт вполне может быть разрешен на рациональной основе, несмотря на наличие определенных трудностей объективного и субъективного характера. В отношениях участников конфликта отсутствует непримиримый антагонизм и неприятие друг друга по личным мотивам. Выявленные обстоятельства были хорошим знаком для успешного преодоления непростой ситуации в фирме.

Но для выработки конкретных рекомендаций необходимо было продиагностировать всех сотрудников на предмет определения стратегий поведения их в конфликтных ситуациях. Особый интерес представляла оценка конфликтности главных участников событий.

В результате проведения теста Томаса было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Оказалось, что половина респондентов (8 из 16) предпочитают тактику соперничества, у трех респондентов преобладает тактика приспособления, по два респондента предпочитают тактики компромисса и уклонения, и один - сотрудничества (Приложение 5).

Таблица 2.2

Обобщенные результаты теста К.Томаса

№	Тестируемый	Стратегии поведения
		Соперни-чество	Сотрудни-чество	Компро-мисс	Избегание	Приспо-собление
1.	Руководитель группы	12	8	7	3	-
2.	Ведущий специалист	10	9	5	5	1
3.	Васильева Н.С.	3	1	8	11	7
4.	Михайлова В.С.	5	10	8	1	6
5.	Сотрудник 5	9	8	7	3	3
6.	Сотрудник 6	4	6	10	8	2
7.	Сотрудник 7	9	7	6	6	2
8.	Сотрудник 8	1	3	6	9	11

Весьма существенным обстоятельством для психолога оказалось то, что и руководитель группы, и ведущие сотрудники службы технической поддержки, открыто выразившие ему свое недовольство, предпочитали стратегию соперничества, причем в исполнении руководителя эта стратегия фактически являлась стратегией принуждения. Васильева Н.С., как и ожидалось, ориентировалась на способ уклонения. Несколько неожиданным для психолога оказался результат тестирования дочери руководителя группы – она, единственная, предпочитала стратегию сотрудничества. Но, поразмыслив, психолог признала это вполне закономерным, так как Михайлова В.С. нуждалась в том, чтобы стать «своей» в коллективе в большей степени, чем в удовлетворении собственных запросов.

Исходя их полученной информации, психолог приступила к анализу возможных стратегий разрешения конфликта и их последствий.

Стратегия соперничества, предлагавшаяся руководителя группы, - оставить все как есть, коллектив подчинится его воле, а со временем конфликт просто забудется. В этом случае в формальном выигрыше останутся он и его дочь, но фактически проиграют все. Руководитель Михайлов В.С., удовлетворив собственные амбиции, потеряет уважение со стороны подчиненных, в дальнейшем эффективное управление в подразделении будет практически невозможным.

Его дочь никогда не станет полноправным членом коллектива, и, скорее всего, ей придется уйти «по-собственному». Специалист Васильева Н.С. останется исполнительным работником, но не более того, никаких инициатив и сверхусилий от нее не дождешься. Другие специалисты будут чувствовать себя униженными, будут хуже относиться к выполнению своих обязанностей, возможно, начнут подыскивать другую работу. Психологический климат в коллективе ухудшится даже по сравнению с нынешней ситуацией. Но самое главное – конфликт в организации не будет преодолен, в любой момент и по любому поводу он будет возобновляться, причем с возрастающей частотой и силой.

Проанализировав стратегию приспособления с выполнением руководителем группы воли коллектива, психолог пришла к выводу, что он не лучше первого. Основная опасность для нормального функционирования группы при этом – усиление напряженности в отношениях руководителя и ведущих специалистов.

Хотя исходная причина конфликта как бы устраняется, это не приведет к улучшению микроклимата даже в службе технической поддержки, поскольку появляется новый «обиженный». Конфликт же в верхних кругах управления перейдет в другую плоскость – инициатором новых столкновений может стать сам руководитель, вынужденный поступиться своим авторитетом. В перспективе ситуация может разрешиться увольнением ведущих специалистов, вместе с ними уйдет часть специалистов среднего звена, и потребуются значительные материальные затраты на восстановление полноценной работы в коллективе.

Психолог предложила и третье решение – по стратегии компромисса: увеличить зарплату специалисту Васильевой Н.С. до уровня зарплаты дочери руководителя Михайловой В.С.

В этом случае все участники конфликта выходят из него «не потеряв лица». Васильева Н.С. получает дополнительное стимулирование, ей становится ясным, что ее труд нужен и важен для организации, и он не остался незамеченным, он оценен. Михайлова В.С., ничего не проиграв в материальном плане, получает возможность нормализовать отношения с коллективом, и в первую очередь со своими коллегами по службе технической поддержки.

Директор Михайлов С.А., приобретает дополнительную репутацию не только властного, но и вдумчивого руководителя, адекватно реагирующего на замечания трудового коллектива.

Ведущие специалисты при таком разрешении конфликта вполне могут считать себя победителями, именно их стараниями была ликвидирована возникшая несправедливость по линии «вклад – оклад». Их собственный авторитет в коллективе возрастает, их мнение становится более значимым и для директора.

Общий психологический климат в коллективе существенно улучшается. Рассматриваемый конфликт успешно разрешен, при этом отсутствует явно проигравшая сторона.

Психолог довела до руководителя особенности конфликта, описала мотивы конфликтного поведения людей, силу и остроту конфликта, обратив особое внимание на стратегии преодоления конфликтной ситуации в фирме и возможные последствия каждой из них.

Психолог указала руководителю, что причиной возникновения конфликта были его собственные непродуманные действия, без учета реакции сотрудников коллектива. В будущем ему необходимо обратить внимание на возможную реакцию коллектива на его действия.

Руководитель выбрал наиболее устраивающую его, с точки зрения последствий, стратегию разрешения конфликта – компромисс.

2.2. Анализ возможных стратегий поведения в конфликте

Таким образом, исходя их полученной информации по результатам тестирования и имея хорошую теоретическую подготовку, психолог приступила к анализу возможных стратегий разрешения конфликта и их последствий.

Стратегия соперничества, предлагавшаяся директором, - оставить все как есть, коллектив подчинится его воле, а со временем конфликт просто забудется. В этом случае в формальном выигрыше останутся директор и его дочь, но фактически проиграют все. Директор, удовлетворив собственные амбиции, потеряет уважение со стороны подчиненных, в дальнейшем эффективное управление в фирме будет практически невозможным. Его дочь никогда не станет полноправным членом коллектива, и, скорее всего, ей придется уйти «по-собственному». Бухгалтер Васильева останется исполнительным работником, но не более того, никаких инициатив и сверхусилий от нее не дождешься. Ведущие специалисты будут чувствовать себя униженными, будут хуже относиться к выполнению своих обязанностей, возможно, начнут подыскивать другую работу. Психологический климат в коллективе ухудшится даже по сравнению с нынешней ситуацией. Но самое главное – конфликт в организации не будет преодолен, в любой момент и по любому поводу он будет возобновляться, причем с возрастающей частотой и силой.

Проанализировав стратегию приспособления с выполнением директором воли коллектива, психолог пришла к выводу, что он не лучше первого. Основная опасность для нормального функционирования фирмы при этом – усиление напряженности в отношениях директора и ведущих специалистов. Хотя исходная причина конфликта как бы устраняется, это не приведет к улучшению микроклимата даже в бухгалтерии, поскольку появляется новый «обиженный». Конфликт же в верхних кругах управления перейдет в другую плоскость – инициатором новых столкновений может стать сам директор, вынужденный поступиться своим авторитетом. В перспективе ситуация может разрешиться увольнением ведущих специалистов, вместе с ними уйдет часть специалистов среднего звена, и потребуются значительные материальные затраты на восстановление бизнеса.

Психолог предложила и третье решение – по стратегии компромисса: увеличить зарплату бухгалтеру Васильевой до уровня зарплаты дочери директора.

В этом случае все участники конфликта выходят из него «не потеряв лица». Бухгалтер Васильева получает дополнительное стимулирование, ей становится ясным, что ее труд нужен и важен для фирмы, и он не остался незамеченным, он оценен. Бухгалтер Михайлова, ничего не проиграв в материальном плане, получает возможность нормализовать отношения с коллективом, и в первую очередь со своими коллегами по бухгалтерии.

Директор Михайлов, приобретает дополнительную репутацию не только властного, но и вдумчивого руководителя, адекватно реагирующего на замечания трудового коллектива.

Ведущие специалисты при таком разрешении конфликта вполне могут считать себя победителями, именно их стараниями была ликвидирована возникшая несправедливость по линии «вклад – оклад». Их собственный авторитет в коллективе возрастает, их мнение становится более значимым и для директора.

Общий психологический климат в коллективе существенно улучшается. Рассматриваемый конфликт успешно разрешен, при этом отсутствует явно проигравшая сторона.

Психолог довела до руководителя особенности конфликта, описала мотивы конфликтного поведения людей, силу и остроту конфликта, обратив особое внимание на стратегии преодоления конфликтной ситуации в фирме и возможные последствия каждой из них. Психолог указала руководителю, что причиной возникновения конфликта были его собственные непродуманные действия, без учета реакции сотрудников коллектива. В будущем ему необходимо обратить внимание на возможную реакцию коллектива на его действия.

Руководитель выбрал наиболее устраивающую его, с точки зрения последствий, стратегию разрешения конфликта – компромисс.

По итогам проведенной работы в малой группе, можно сказать, что практическое применение полученных теоретических знаний в области конфликтологии принесло ощутимую пользу в разрешении конкретной конфликтной ситуации, возникшей в службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород.

Психологом была проведена работа с сотрудниками коллектива. Как человек со стороны, она объективно оценила сложившуюся ситуацию, взаимоотношения между членами организации.

Большинство работников компании, охотно пошли на сотрудничество с психологом, прошли индивидуальные беседы, тестирование, им так же, как и директору хотелось наладить психологический климат в коллективе и разрешить конфликт.

После подведения итогов наблюдения и индивидуальных бесед психологом были выявлены мотивы поведения людей, их реакция на сложившуюся в коллективе ситуацию, была составлена карта конфликта.

Проведя индивидуальное тестирование основных участников конфликта и обработав полученные результаты, психолог предложила руководителю три возможных стратегии выхода из конфликта и последствия каждой из них.

Руководитель, оценив предложенные ему стратегии, останавливает свой выбор на более приемлемом для компании варианте – по стратегии компромисса. Конфликт был успешно разрешен.

После работы в коллективе психолога, сотрудники повысили уровень своих знаний в области конфликтологии и способны найти разрешение конфликтных ситуаций. Члены коллектива стали обращаться к психологу за советом, как повести себя в той или иной ситуации, изменили свое поведение в общении с другими людьми.

По итогам проведенной работы в малой группе, можно сказать, что практическое применение полученных теоретических знаний в области конфликтологии принесло ощутимую пользу в разрешении конкретной конфликтной ситуации, возникшей в службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород.

Работа психолога необходима в любой организации, так как работники подчас не могут найти верный выход из конфликта и могут совершить необдуманные и необоснованные действия, что может привести к необратимым последствиям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В предложенной работе автором дан анализ системы управления конфликтами в службе технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

В любом предприятии, фирме, компании руководитель должен проводить работу по налаживанию отношений между сотрудниками, поэтому руководитель должен быть грамотным в области конфликтологии.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

В экспериментальной части дипломной работы полученный теоретический материал находит практическое применение в ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород.

Психолог проводит наблюдение за поведением сотрудников организации для определения социально-психологического климата в коллективе, собеседование с членами организации для выяснения сути конфликта и позиции каждого работника в сложившейся ситуации.

Выявив конфликт и причины его возникновения, была составлена карта данного конфликта, определены потребности и опасения, участвующих в конфликте сторон.

На следующем этапе психолог приступает к методу тестирования, применяя две методики: тест В.А.Розановой «Факторы преодоления конфликтных действий в группе» и диагностику предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса.

По результатам тестирования психологом было предложено три варианта разрешения сложившегося конфликта. Директор, рассмотрев их и оценив возможные последствия каждого из них, остановился на предложенном третьем варианте.

Таким образом, подтвердилась выдвинутая в работе гипотеза – эффективность профилактики предотвращения и разрешения организационных конфликтов определяется выяснением причин и их минимизацией.

Проведенная психологом работа помогла на практике оценить и разрешить, сложившуюся в организации, конфликтную ситуацию. Сотрудники, после проведенных бесед стали более грамотными в вопросах конфликтологии, повысив уровень своих знаний, что позволит в дальнейшем избегать многих конфликтных ситуаций не только в рабочем коллективе, но и в повседневной жизни.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.
2. Абчук В. А. Менеджмент: учебник для вузов /В.А.Абчук;- СПБ.: Изд-во СОЮЗ, 2014. - 464 с.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
4. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации / С.В. Внохин // Эксперт. – 2014. – № 6. – С. 44-45.
5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 1999.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.
7. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 285 c.
8. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365 c.
9. Блюм М. А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности / М. А. Блюм. - Тамбов: изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
11. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
12. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2012. – 176 c.
13. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
14. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 2015. – 541 с.
16. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
17. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников. // Вестник самарского государственного технического университета. - 2013. - №1 (7).
18. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
20. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010.
21. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 64 c.
22. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001.
23. Коротков Э.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. – М.: Дашков и К, 2013. – 272 c.
24. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И. Лукичева. – М.: ОМЕГА-Л, 2014. – 383 с.
25. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.
26. Мун Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/05/5040 (дата обращения: 21.11.2016).
27. Нечепуренко Е. К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих // Современные научные исследования и инновации. – Май 2011. –  №1 [Электронный ресурс]. URL:http:// web.snauka.ru/issues// 2011/05/287 (Дата обращения: 29.11.2016).
28. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина. – М.: Проспект, 2014. – 64 c.
29. Омельченко К.А., Хомченко О.А. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения. // Психология, социология и педагогика. - 2014. - №12 [Электронный ресурс]. URL: http:// psychology.snauka.ru/ 2014/12/4088 (дата обращения: 19.11.2016).
30. Пашутин С. «О природе конфликта». Управление в организации // Управление персоналом. – 2012. - №8.
31. Панина Е. С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 6.  
32. Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - №11 [Электронный ресурс]. URL: http:// ekonomika.snauka.ru/2015/ 11/10007 (дата обращения: 19.11.2016).
33. Серочудинов Е.С., Панасюк Д.О. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Современные научные исследования и инновации. - 2012. - №12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19325 (дата обращения: 19.11.2016).
34. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.

35. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/ 4610 (дата обращения: 19.11.2016).

Приложение 1 

Тест В.А.Розановой «Факторы преодоления конфликтных действий в группе»

Факторы	Оценка в баллах 7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1.Общегрупповые цели ясны для всех ее членов 2.Принятие всех задач членами группы 3.Члены группы осознают причины возникающей конфликтной ситуации 4.Преобладает рациональный подход к осознанию возникшего конфликта 5.Члены группы стремятся помочь руководителю в преодолению конфликта 6.Стремление найти адекватный выход из конфликта 7.Стремление группы к сплочению для преодоления конфликта 8. Повышение групповой активности для преодоления конфликта 9.Увеличение группового согласия для разрешения конфликта 10.Члены группы оценивают возможные последствия нерешенного конфликта 11. Руководитель полностью владеет конфликтной ситуацией 12.Руководитель успешно управляет групподина-мическими процессами 13. Руководитель выбирает оптимальную тактику взаимодействия с группой в целях преодоления конфликта 14.Руководитель осуще-ствлял своевременный контроль над выполнением группой общих задач 15.Руководитель способствовал созданию нормального психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1	1.Цели неясны, либо сознательно отвергаются членами группы 2.Отвержение задач отдельными членами группы 3.Причины возникновения конфликтной ситуации отвергаются членами группы 4.Отсутствует рациональный подход к осознанию возникшего конфликта членами группы 5.Отдельные члены группы стремятся нанести «удар» руководителю или своим коллегам 6.Стремление отдельными членами группы использовать конфликт в своем корыстных целях 7.Наличие эгоистических стремлений у отдельных членов группы и нежелание «гасить» конфликт 8. Противодействие членов группы в поиске средств для выхода из конфликта 9.Стремление членов группы посеять еще большую рознь между собой 10.Участники группы оценивают результаты конфликта с позиций достижения своих личных целей 11.Руководитель не вполне владеет конфликтной ситуацией 12.Руководитель выбирает позицию созерцателя над групподинамическими процессами 13. Руководитель не находит оптимальной тактики взаимодействия с группой в целях преодоления конфликта 14. Руководитель не всегда осуществлял контроль за выполнением общих задач членами группы 15. Руководитель не всегда способствовал своей деятельностью создания положительного психологического климата в группе

Суммарное количество баллов по данному тесту может колебаться в пределах от 15 до 105. Каждый пункт теста оценивается по 7-ми бальной школе оценок от 1 до 7. При заполнении теста дается следующая инструкция:

«Перед Вами тест, позволяющий оценить факторы, которые способствуют предотвращению конфликтных действий в группе работников. Оцените пожалуйста каждый пункт теста при­менительно к условиям группы (отдела, сектора и т.д.), в котором вы работаете.. Получен­ные баллы по всем пунктам теста суммируйте.

При оценке результатов используется сле­дующая градация:

105 -90 баллов - конфликт может быть преодолен на рациональной основе

89 - 74 баллов - разрешение конф­ликта сильно услож­няется ввиду боль­шого переплетения объективных и субъективных труд­ностей, связанных как с деятельнос­тью руководителя, так и членов группы

73 - 45 баллов - конфликт усложня­ется еще больше и становится затяж­ным. Требуется очень большая ра­бота со стороны групп и руководите­ля, чтобы исклю­чить межличностное противоборство. Шансов на устране­ние конфликтов не так много

44-31 балл - выйти из конфлик­та становится мало­реальным

Менее 30 баллов - выход из конфлик­та невозможен

Приложение 2

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению

Тест описания поведения К.Томаса

Опросник

Вопрос 1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

Вопрос 2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов дру­гого и моих собственных.

Вопрос 3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Вопрос 4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интере­сами ради интересов другого человека.

Вопрос 5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стара­юсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполез­ной напряженности.

Вопрос 6.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятнос­тей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

Вопрос 7.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

Вопрос 8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Вопрос 9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за ка­ких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

Вопрос 10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

Вопрос 11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным обра­зом сохранить наши отношения.

Вопрос 12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

Вопрос 13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

Вопрос 14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спра­шиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преиму­щества моих взглядов.

Вопрос 15.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным обра­зом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избе­жать напряженности.

Вопрос 16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

Вопрос 17.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать беспо­лезной напряженности.

Вопрос 18.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

Вопрос 19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Вопрос 20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

Вопрос 21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению про­блемы.

Вопрос 22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

Вопрос 23.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетво­рить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Вопрос 24.

А. Если позиция другого кажется ему очень важ­ной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компро­миссу.

Вопрос 25.

А. Я пытаюсь показать другому логику и преиму­щества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть вниматель­ным к желаниям другого.

Вопрос 26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетво­рить желания каждого из нас.

Вопрос 27.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Вопрос 28.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

Вопрос 29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Вопрос 30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном воп­росе, чтобы мы совместно с другим заинтересован­ным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенден­ции к проявлению различных стратегий поведения (соответствующих форм поведения) в конфликтных ситуациях.

Ключ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 мин.

Приложение 3

Сетка Томаса - Килмена

РАЗРЕШЕНИЕ

КОНФЛИКТА СИЛОЙ

(выигрыш - проигрыш)

1

РАЗРЕШЕНИЕ

КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО

(выигрыш - выигрыш)

2

УХОД ОТ КОНФЛИКТА

(проигрыш - проигрыш)

3

ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕ С ДРУГОЙ СТОРОНЫ

(не выигрыш - выигрыш)

4

РАЗРЕШЕНИЕ

КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ

КОМПРОМИСС

(не проигрыш – не выигрыш)

5

Высокий

Интерес к себе

Низкий

Приложение 4

Тест «Самооценка конфликтности» Емельянова С.М.

Оцените по 7-балльной шкале, насколько в вас представ­лено каждое свойство, приведенное в таблице. Семь баллов означает, что в вашем поведении всегда проявляется свойство, описанное в левой час­ти таблицы, 1 балл - что оно не проявляется никогда, для вас характерна его противоположность, описанная в правой части таблицы.

1. Рветесь в спор	7 6 5 4 3 2 1	Уклоняетесь от спора
2. Свои выводы сопровож­даете тоном, не терпящим возражений	7 6 5 4 3 2 1	Свои выводы сопровожда­ете извиняющимся тоном
3. Считаете, что добьетесь своего, если будете рьяно возражать	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что если будете возражать, то не добьетесь своего
4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов	7 6 5 4 3 2 1	Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов
5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента	7 6 5 4 3 2 1	Рассуждаете о спорных проблемах в отсутствие оппонента
6. Не смущаетесь, если попадаете в напряженную обстановку	7 6 5 4 3 2 1	В напряженной обстановке чувствуете себя неловко
7. Считаете, что в споре надо проявлять спой характер	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8. Не уступаете в спорах	7 6 5 4 3 2 1	Уступаете в спорах
9. Считаете, что люди легко выходят из конф­ликта	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта
10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя	7 6 5 4 3 2 1	Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины

Обработка и интерпретация результатов: подсчитайте общую сум­му баллов и оцените свою степень конфликтности.

- 60 и более баллов - высокая степень конфликтности. Зачастую вы сами ищите повод для споров. Не обижайтесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Лучше подумайте, не скрывается ли за таким поведением глубинное чувство собственной неполноценности?

- 50-60 баллов - выраженная конфликтность. Вы настойчиво от­стаиваете свое мнение, даже если это может отрицательно повлиять на ваши взаимоотношения с окружающими. За это вас не всегда лю­бят, но зато уважают.

- 30-50 баллов - конфликтность выражена слабо. Вы умеете сглаживать конфликты и избегать критических ситуаций, но при необхо­димости готовы решительно отстаивать свои интересы.

- 15-30 баллов - конфликтность не выражена. Вы тактичны, не лю­бите конфликтов. Если же вам приходится вступать в спор, вы всегда учитываете, как это может отразиться на ваших взаимоотношениях с окружающими.

Менее 15 баллов - для вас свойственно избегать конфликтных си­туаций. Вы предпочитаете отказаться от своих интересов, но избежать какой-либо напряженности в отношениях. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение окружающих?

Приложение 5

Результаты теста К.Томаса по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению

Руководитель службы технической поддержки ПАО «Ростелеком» г. Н.Новгород

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А
2			А
3	А
4			A
5		А
6	Б
7			Б
8	А
9	Б
10	А
11		А
12			Б
13	Б
14	Б
15				Б
16	Б
17	А
18			Б
19		А
20		А
21		Б
22	Б
23		А
24			Б
25	А
26		Б
27				А
28	А
29			А
30		Б
Итого	12	8	7	3	-

Ведущий специалист

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1					Б
2		Б
3	А
4			A
5		А
6	Б
7				А
8		Б
9	Б
10	А
11		А
12				А
13	Б
14	Б
15				Б
16	Б
17	А
18			Б
19		А
20			Б
21		Б
22	Б
23		А
24			Б
25	А
26			А
27				А
28		Б
29				Б
30		Б
Итого	10	9	5	5	1

Васильева Н.С.

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1					Б
2			А
3					Б
4			A
5				Б
6				А
7				А
8	А
9				А
10			Б
11					Б
12				А
13			А
14	Б
15				Б
16					А
17				Б
18			Б
19				Б
20			Б
21					А
22			А
23				Б
24					А
25					Б
26			А
27				А
28	А
29				Б
30		Б
Итого	3	1	8	11	7

Михайлова В.С.

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1					Б
2		Б
3	А
4			A
5		А
6	Б
7			Б
8		Б
9	Б
10			Б
11		А
12			Б
13			А
14		А
15					А
16					А
17	А
18					А
19		А
20			Б
21		Б
22	Б
23		А
24					А
25					Б
26			А
27				А
28		Б
29			А
30		Б
Итого	5	10	8	1	6

 

Приложение 6

Рекомендации по разрешению конфликта

1. во время перего­воров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных во­просов;
2. стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;
3. стороны должны демонстрировать вза­имное уважение друг к другу;
4. участники переговоров должны стре­миться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной си­туации в открытую, гласно и доказательно, раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
5. все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реа­лизуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела дока­зать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отка­зался от части своих притязаний.

Что необходимо знать каждому руководителю

— не следует искать причины конфликтов только в различиях в ха­рактерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего — факто­ров, маскирующих истинные причины конфликта. Руководите­лю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конф­ликт, использовать соответствующую методику улаживания.

— использовать метод разъяс­нения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет, и кто получает информацию, си­стема полномочий, степень ответственности; должны быть чет­ко определены процедуры и правила.

— установить цепь команд. Установле­ние иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, выработку решений и информационные потоки внутри органи­зации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Прин­цип единоначалия облегчает использование иерархии для уп­равления конфликтной ситуацией, так как подчиненные хоро­шо знают, чьим решениям они должны подчиняться.

- осуществ­ление организационных комплексных целей требует совмест­ных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участ­ников к достижению общей цели.

1. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001. – С. 6. ↑

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 1999. - С. 15. ↑

3. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36. ↑

4. Пашутин С. «О природе конфликта». Управление в организации // Управление персоналом. – 2012. - №8. – С. 78. ↑

5. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С.8. ↑

6. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С.8. ↑

7. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С.9. ↑

8. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 19. ↑

9. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

10. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

11. Блюм М. А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности / М. А. Блюм. Тамбов: изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. – С. 55. ↑

12. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/ 4610 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

13. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников. // Вестник самарского государственного технического университета. 2013. №1 (7). С. 120-130. ↑

14. Нечепуренко Е. К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих // Современные научные исследования и инновации. – Май 2011. –  № 1 [Электронный ресурс]. URL:http://web.snauka.ru/issues//2011/05/287 (дата обращения: 29.11.2016). ↑