Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Понятие и значение менеджмента в современности)

Содержание:

Введение

Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие (менеджеры), для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами (маркетинг) – это образ мышления и действия.

В литературе встречаются самые разные определения понятия «менеджмент», что объясняется его многоплановостью, тесным переплетением теории и практики. Менеджмент представляет собой целостную, комплексную систему, которая постоянно развивается и совершенствуется^[1].

Строго говоря, менеджмент надо рассматривать не просто как отдельную дисциплину, а как междисциплинарную область. Менеджмент аккумулирует достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства, кибернетики.

В современном русском языке для определения понятия «управление» сосуществуют два термина – «менеджмент» и «управление». В английском языке также имеются два термина «management» и «administration»^[2].

Для понимания менеджмента очень важно уяснить его взаимосвязь с маркетингом. По определению Американской маркетинговой ассоциации маркетинг – это процесс, охватывающий разработку и реализацию маркетинговой концепции, ценообразование, продвижение на рынок и сбыт идей, товаров и услуг, и призванный обеспечить обмен, отвечающий целям отдельных лиц и организаций^[3].

Объект исследования – особенности менеджмента как вида деятельности и системы управления, анализ статуса менеджера и предпринимателя.

Предмет – менеджмент как система управления.

Цель настоящего исследования – осуществить системный анализ менеджмента, как вида деятельности и системы управления.

Задачи исследования: дать характеристику менеджмента как вида деятельности; определить понятие и значение менеджмента в современности; проанализировать функции менеджмента; рассмотреть менеджмент как систему управления; охарактеризовать менеджмент и управление; провести анализ организационной культуры и эффективности менеджмента организации; сопоставить (сравнить) статусы менеджера и предпринимателя.

По структуре работа состоит из введения, основной части из трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Характеристика менеджмента как вида деятельности

1.1. Понятие и значение менеджмента в современности

Менеджмент – это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок.

Необходимо отметить, что современный менеджмент существует и развивается в условиях рыночной экономической системы. Сегодня в развитых странах под ней понимается смешанная экономическая система, то есть такой способ организации экономической жизни, при котором земля и капитал находятся в частной собственности, а распределение ограниченных ресурсов осуществляется как рынками, так и при значительном участии государства (через директивы и фискальные рычаги)^[4].

Другим важным аспектом для понимания современного менеджмента является его международный характер^[5]. В настоящее время во всем мире происходят кардинальные изменения в международном разделении труда, идут процессы интернационализации и транснационализации хозяйственной деятельности стран мирового сообщества, вне зависимости от уровня их экономического развития. Чем глубже включается страна в мировую экономическую систему, тем больше благ с меньшими затратами национальных факторов производства получает ее население.

Говоря о менеджменте, мы всегда подразумеваем фигуру менеджера. Это еще одно из отличий менеджмента от управления, которое в большей степени является обезличенным.

Менеджмент прошел в своем стремительном развитии от возникновения в конце XIX в. до наших дней огромный путь. Нет другой науки, которая оказала бы такое влияние на мировую и национальные экономики и стала бы большим по значимости ресурсом, чем сырье и материалы. Менее чем за полторы сотни лет менеджмент преобразил социальную и экономическую структуру развитых стран всего мира. Он создал глобальную экономику и установил новые правила для стран.

В одном из основных изданий менеджмент идентифицируется с управлением - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. В этом определении выделяются основные функции менеджмента. Менеджмент определяется как процесс достижения поставленных целей посредством использования труда людей. В него входят такие составляющие, как организация, руководство, искусство общения с людьми, способность ставить цели и находить средства для их достижения. Это определение по своей сути и содержанию соответствует понятию социального управления^[6].

Р. Дафт определяет менеджмент как эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами. Здесь к функциям добавляется лидерство (руководство)^[7].

П. Друкер выделяет главную задачу менеджмента: добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединены общими целями и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Он также видит функцию (достижение) менеджмента в объединении в одной организации до десяти тысяч высокообразованных людей, сведущих в 60 различных областях знаний^[8].

1.2. Функции менеджмента

Управления рассматривается как процесс, т.е. оно состоит из серии (суммы) непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями менеджмента^[9].

Анри Файоль, который первым разработал эту концепцию, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции менеджмента: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров^[10].

В данном учебном пособии принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в четыре функции.

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. Этот процесс характеризуется составлением плана (краткого, полного).

Общие цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее миссии, определяя к чему она стремиться.

Цели должны обладать рядом характеристик: достижимость их признаком конкретности; определением достижения цели во времени; признак достижимости цели.

Таблица. Функции и операции менеджмента^[11].

Функции	Операции
Планирование	Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
Организация	Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Реализация (руководство и координация)	Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
Контроль	Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

1. Имеет место ограниченный рост, т.е. установлена «планка» на уровне достигнутых определенных целей.

2. Рост, когда ежегодно имеет место повышение уровня целей. Рост бывает как внутренним, так и внешним.

3. Сокращение – когда цели находятся ниже ранее достигнутых. Сокращение может иметь место, когда предприятие сокращает производство (либо вообще ликвидируется). Либо сокращение связано с оставлением одного или нескольких производств (остальные – продаются, ликвидируются, отдаются в аренду и т.д.). Выделяется также и сокращение в форме переориентации, когда начинается выпуск иных товаров, на смену одним слугам приходят другие и т.д.

4. Сочетание – в форме объединения любых из трех стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями организации, влияют разнообразные факторы. Например, уровень риска, который считает приемлемым руководство компании, предыдущий опыт или фактор времени; т.е. реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации^[12]. В процессе выбора стратегии часто используют прогнозирование, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Организационная функция в менеджменте. Существует динамическое взаимодействие между стратегией организации, ее структурой и средой, в которой она функционирует^[13]. Новую стратегию нельзя наложить на уже существующую структуру. Структура зависит от стратегии, и формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

Организационная функция в менеджменте включает: создание системы управления, т.е. формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределить должностные обязанности, а также осуществить координацию задач организации. Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации^[14].

При построении организационной структуры необходимо выполнить следующую последовательность действий:

• формирование горизонтальной структуры, соответствующей важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;
• формирование вертикальной структуры, связывающей деятельность высшего уровня организации с деятельностью среднего и низшего звеньев – процесс создания иерархии (скалярный процесс). Так как полномочия обычно передают путем скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд;
• определение видов деятельности для линейных и штабных (аппаратных) подразделений;
• делегирование полномочий, т.е. передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за них;
• установление соотношения полномочий различных должностей;
• определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

В современном менеджменте выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) – организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации^[15].

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование органической (адаптивной) структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры. Основными типами органических структур являются проектные и матричные организации.

Реализация, руководство и координация. Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды организации добиться поставленных целей. Функция реализации включает в себя неразрывно связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство^[16].

Принятие и реализация управленческих решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы.

Менеджер для того, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием^[17].

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения. Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия.

Итак, на практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.

Глава 2. Менеджмент как система управления

2.1. Менеджмент и управление

Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

И наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций^[18].

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях (особенно это видно на примере армии, флота, правоохранительных органов).

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях^[19].

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами) колледжей.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы «Ар Си Эй» решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией «Ай Би Эм», то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника^[20].

2.2. Организационная культура и эффективность менеджмента организации

Внутренняя среда любой организации – это кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Под организационной культурой понимают особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач своей организации, которые в контексте организационной культуры определяются тем, в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации, и в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.

Десятилетие 80-х годов ознаменовалось новым прорывом –осознанием значения организационной культуры как мощного инструмента управления. Главный потенциал и в то же время опасность для прогрессивных изменений кроется в культуре человека, стереотипах его поведения в организации.

Изучение различных аспектов деятельности организации будет более эффективным, если оно связано с анализом организационной (корпоративной) культуры. Попытки улучшить положение дел в организации часто начинаются с усовершенствования ее организационной культуры^[21]. Именно в этом многие менеджеры видят «золотой ключик» к эффективному управлению. Организационная культура пронизывает любую организацию, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники, как они относятся к организации и к друг к другу. С точки зрения менеджмента организационная культура – важный фактор эффективности деятельности организации.

Согласно модели организационной культуры – модель Дэнисона^[22] эффективность компании оценивалась на основе следующих параметров: общая результативность, доля рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продуктов и услуг, развитие нового продукта. Компании классифицировались по виду деятельности, отрасли, размеру, возрасту, стране регистрации материнской компании, численности персонала. В большинстве российских компаний существуют две группы работников. Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и технический персонал. Вторая группа - более молодая, склонная к изменениям, амбициозная, имеющая опыт работы в иностранном бизнесе. Согласованность и координация, вовлеченность и миссия компании подвергаются влиянию отсутствия интеграции среди субкультур.

Модель Дэнисона описывает взаимосвязанное влияние четырех культурных факторов на эффективность организации, а именно: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. Эффективные организации – это организации, способные разрешать противоречия внутренней интеграции и внешней адаптации^[23].

Формирование в России организаций подобно европейской модели развития менеджмента предприятий означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

Развитие управления начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости для предприятия и клиента. Поэтому соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом – своего рода идеологическая основа управления^[24]. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива – будь то руководитель или рядовой работник – понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Для повышения эффективности необходима горизонтальная интеграция традиционных функций управления и переработки продукции. Маркетинговые, закупочные и производственные подразделения тех или иных компаний включаются в сквозные команды. Последние новации в этой сфере – создание предпринимательских команд, в которых объединяются не только внутрифирменные подразделения, но представители (и команды) клиентов и поставщиков. Функции и операции, которые не повышают стоимости продукции, ликвидируются или продаются предприятиям, способным извлекать из них прибыль.

Глава 3. Сравнительный анализ статусов менеджера и предпринимателя

Анализ понятий «менеджер» и «предприниматель» представляет собой интерес (как практический, так и научный). Сразу можно сказать, что у предпринимателя и менеджера много сходств. Так, их действия так или иначе нацелены на достижение успеха (коммерческого, имиджевого) предприятия или организации. Нередко их пожелания в построении стратегии достижения такой цели совпадают, поскольку они «родственные».

На уровне небольших (малых) предприятий (или микропредприятий) предприниматель зачастую материализует функцию менеджера, выполняет аналогичную работу. Также оба этих субъекта, находясь «у руля» предприятия, аналогичным образом руководят им, выполняя опять же схожие функции.

Как отмечает А. Харинский, роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной и коммерческой деятельности^[25].

Необходимо отметить, что все-таки принятие решений, управленческих действий, ожидается более от менеджера (конечно, не менеджера, к примеру, в салоне сотовой связи), так называемого «топ-менеджера», как более способного к этой деятельности субъекта. А этого от предпринимателя в принципе и не требуется. Наняв профессионала, предприниматель может быть спокоен.

Рассматриваемые нами субъекты пользуются по сути аналогичной информацией (о рынках, налогообложении, льготах, ресурсах и т.п.). То есть, информация эта очень разносторонняя, из различных областей деятельности. Поэтому даже появилось понятие «предприниматель-менеджер», поскольку грани между ними постепенно затираются. Предприниматель-менеджер использует более гибкие методы и формы управления. Поэтому следует, что любой предприниматель «по своей природе» выступает также и менеджером. В большинстве случаев предприниматель полагается (добровольно либо в силу обстоятельств) на менеджеров. Это может быть и один менеджер, которому подчиняется штат помощников (консультантов, менеджеров низшего уровня и т.д.).

Предприниматель, скорее всего, нуждается в команде менеджеров либо хотя бы в наличии одного консультанта (или менеджера). В свою очередь, в организации может быть и один менеджер, управляющий несколькими помощниками. Взаимоотношения между предпринимателем и менеджером строятся обычно на основе договора.

С полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера — предпринимателем можно только тогда, когда речь идет о единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников^[26]. Отметим, что нечастое явление в настоящее время, имеет место в основном в небольшом бизнесе. Это можно объяснить тем, что в современности большую роль играют эффективные менеджеры, управленцы, но не предприниматели как таковые.

В свою очередь, менеджер должен уметь многое, он должен обладать не только качествами предпринимателя, он должен знать азы руководства, уметь ими пользоваться, уметь «манипулировать» людьми во благо общего дела, он должен быть готов к риску, активным действиям. Менеджер должен уметь руководить, побуждать подчиненных к послушанию. Также он должен в нужный момент сделать тяжелый выбор, кого оставить в команде, а с кем расстаться. Психологически это очень тяжело, менеджер порой вынужден обратиться за помощью узких специалистов (психологов, медиков и т.д.). Он должен уметь определить потенциал того или иного сотрудника, для достижения в дальнейшем общей цели.

Иногда менеджер выступает в качестве основного руководителя коллектива, когда требуется молниеносное решение ситуации.

Если говорить об основных различиях в статусе предпринимателя и менеджера, то нужно отметить следующее.

Предприниматель как менеджер (в одном лице) может хозяйствовать в рамках одной небольшой организации, когда производство нацелено на производство одной-двух услуг (товаров, работ). Но когда масштабы производства увеличиваются, разрастается сеть сбыта (филиалов, представительств), возникает необходимость в дополнительных производствах, дополнительных поставках и т.д., предприниматель нуждается в помощниках.

Происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управления ими. В этот момент и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности - профессиональный менеджер^[27]. Когда одного его недостаточно в силу развитой сети направлений деятельности предприятия, требуется помощь нескольких менеджеров.

Предприниматель все-таки не может считаться менеджером целиком, т.к. это разные понятия. Предприниматель по отношению к своему предприятию может занимать разные позиции (может вести общее руководство, может возглавлять совет директоров, может быть единоличным исполнительным органом, может быть «почетным директором» и т.д.).

Одной из самых распространенных и катастрофических по последствиям ошибкой предпринимателя является передача управленческих функций наемным менеджерам без определения правил игры^[28].

Менеджер же может быть и руководителем организации, внешним управляющим, руководителем среднего звена и т.д. Как бы подстраиваясь под роль предпринимателя, менеджер вправе направлять ресурсы, силы предприятия на то направление, где это необходимо в данный момент, где это наиболее выгодно. Ему нужно уметь работать и с производством (либо это может быть технический директор, менеджер), и с трудовым коллективом. Необходимо знать подход к работникам, к их потребностям, чтобы в итоге повысить продуктивность работы людей.

Если рассматривать предпринимателя и менеджера с точки зрения правового статуса, то они тут тоже отличаются. У них в этом плане различные деловые интересы.

Также следует отметить следующие различия между предпринимателем и менеджером.

Предприниматель ориентирован на поиск новых возможностей при быстрой смене технологии, изменении потребительского спроса, социальных предпочтений и т.п.; менеджер - на выполнение плана и подсчет эффективности использования ресурсов^[29]. Это с точки зрения стратегической ориентации.

Отличны их действия с точки зрения реализации замысла. Если менеджер к новому делу (новой затее) относится настороженно, неохотно, то предприниматель здесь более раскован, производит манипуляции в сжатые сроки.

С точки зрения отношения к ресурсам, предприниматель их как раз вводит (изыскивает и т.д.), а менеджер ресурсы получает для дальнейшей работы.

У данных субъектов разное отношение к аренде. Если предприниматель легко что-то арендует (здание, сооружение, производственные мощности, транспорт, активы), то менеджер более склонен к экономии средств, арендовать он не любит.

Предприниматель более склонен к неформальным связям, не любит бюрократизировать процесс руководства. Менеджер же выстраивает иерархию руководства, с выделением функций, прав и обязанностей каждого.

Цель менеджмента заключается в обеспечении стабильной прибыли, в получении доходов (регулярных) путем достижения рациональности в управлении, сочетая управление производством и использование возможностей персонала предприятия.

В конечном итоге, прибыльность и отражает работу предприятия (организации), причем – растущая прибыльность. Она является «лицом» эффективного построения менеджмента.

В целом, предприниматель и менеджер занимают разные позиции в рыночной экономике и имеют разные цели^[30]. Менеджер отвечает за функционирование производства товаров (услуг, выполнение работ). Предприниматель должен вовремя оценить отсутствие связи между спросом и предложением, он также должен увидеть новые явления на рынке, новые потребности и т.д. Он должен «аккумулировать» новые идеи, которые обычно затем передаются в работу менеджерам. Поэтому можно сказать, что если менеджер придает стабильность системе управления предприятия, цементирует процесс управления, то предприниматель, по сути, направляет свои действия на разрушение системы управления, что приводит к обновлениям и новым идеям. Предприниматель и менеджер нужны друг другу, они взаимодополняют друг друга.

Менеджер настраивает на принятие грамотных решений, он должен их предлагать. Он выступает наемным работником. Все другое (сохранить работу предприятия, избежать банкротства, закрепить работу организации на рынке) исходит от руководителя (предпринимателя).

Предприниматель рискует активами (собственными, заемными), а менеджер – должностью, имиджем.

Таким образом, менеджер и предприниматель, осуществляют свою деятельность на общих началах, поэтому у них много общего.

Для общего успеха созданного предприятия, менеджер необходим предпринимателю. Менеджер обладает для этого опытом, потенциалом руководства, знаниями (собственно, для этого его и нанимают). Предприниматель между тем может заниматься иными процессами и вопросами.

Много между предпринимателем и менеджером отличий, мы их отметили выше. Предприниматель в принципе может быть и менеджером, но это, во-первых, сложно осуществить с точки зрения высокой эффективности совмещения данных направлений деятельности. Во-вторых, предпринимателю может не хватать соответствующих знаний для этого. В целом, выполнение функций и предпринимателя, и менеджера – редкое явление.

Заключение

Менеджмент как профессия, как область знания становится поистине интернациональным. Освоение опыта управления каждой из стран, передача этого опыта – дело очень ценное и полезное, что начинают понимать все. Ведь это позволяет не только понять, как вести бизнес за границей, но и научиться избегать ошибок в ситуациях, которые не встречались в настоящем и прошлом, но вполне возможны в будущем.

История чужого успеха или неудачи тоже бывает очень поучительна. И, конечно, научные и эмпирические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления, типизация его различных форм и условий их применения – все это предмет серьезной работы тех, кто думает о менеджменте в научном плане, продвигает вперед управленческую мысль.

Понятия «управление», «менеджмент» известны сегодня практически каждому образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознанна в 20 -30-е годы нынешнего столетия. Управленческая деятельность превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину. Сегодня очевиден тот факт, что высокий уровень развития современного мира, по большей части, объясняется успешными методами управления. В любой сфере требуется компетентные управляющие, их социальный слой превратился в весьма влиятельную общественную силу, а профессиональная деятельность часто является наиболее важным ключом к успеху.

Сам термин «менеджмент» происходит от древнеанглийского слова «manage» (латинское «manus») - «рука». Буквально слово manage означало «объезжать лошадей». Будучи связанным с процессом езды, с «управлением» лошадью, смысл слова сохранился в понятии «управление». Оно и определило название целой науки об управлении.

На сегодняшний день в научно-методической литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия «менеджмент».

Основная проблема здесь заключается в том, что менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, или орган управления.

Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления.

МЕНЕДЖМЕНТ

ЯВЛЕНИЕ

НАУКА

ЛЮДИ

ПРОЦЕСС

ИСКУССТВО

ОРГАНЫ

Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет.

Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п.

С научной точки зрения менеджмент представляет собой науку, изучающую проблемы управления. Основными задачами менеджмента как науки являются: объяснение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей в управленческих процессах, выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным. Важность и значимость систематизированных научных знаний об управлении определяется тем, что они позволяют своевременно и качественно управлять текущей деятельностью организации, прогнозировать возможные варианты развития событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику функционирования, грамотно осуществлять постановку целей и задач.

Непосредственная связь производства с потреблением (социальный маркетинг), задач управления с интересами работников (социальный менеджмент) создают у трудящихся искреннюю заинтересованность в повышении эффективности работы организации. Целью управления становится достижение в интересах общества наивысшего экономического эффекта при оптимальном использовании ресурсов для более полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей населения.

Согласно закону единства систем управления деятельность любой организации представляет собой единую централизованно управляемую систему. В свою очередь, указанная система разделена на иерархические уровни управления, каждый из которых представляет собой подсистему (или совокупность подсистем) вышестоящей иерархической системы. Иерархическая структура организации составляет основу ее планомерного развития и функционирования.

Сущность закона соотносительности управляющей и управляемой систем (субъекта и объекта управления) заключается в соответствии сферы управления конкретному виду деятельности.

Любая система управления состоит из объекта и субъекта управления. В качестве объекта управления выступает хозяйственная деятельность организации. Субъект управления – это соответствующие органы или структурные подразделения, осуществляющие целенаправленное руководство объектом управления.

Объект и субъект управления оформлены в определенные системы – управляемую и управляющую. Эти системы представляют собой неотъемлемые составные элементы системы управления. Они находятся в непрерывном взаимодействии. При этом главная и определяющая роль принадлежит объекту управления (управляемой системе). Происходящие здесь изменения определяют содержание и динамику развития субъекта управления, что выражается в совершенствовании форм и методов управления. Однако, такое положение вещей абсолютно не означает пассивной роли субъекта в системе управления. Ведь именно субъект управления приводит в действие производительные силы отдельной организации и общества в целом. Поэтому чем выше эффективность управления, тем выше при прочих равных условиях эффективность совместной деятельности.

Наконец, отметим различия между государственным управлением и менеджментом существуют и выражаются в следующем.

1. Органы исполнительной власти и частные организации действуют на основании действующего законодательства. Деятельность государственной организации, как правило, регулируется Конституцией, федеральными законами, правительственными постановлениями, опирающимися на силу закона. Все корпорации и частные структуры действуют на основе Устава предприятия.

2. В правовом отношении от руководителя обоих типов организаций требуется, чтобы они действовали в рамках закона. Однако в законе обязанности и ответственность государственного служащего обычно излагаются более подробно, чем его коллеги из частного сектора. При передаче дела на судебное разбирательство вероятность наступления ответственности руководителя госучреждения гораздо выше, чем у второго. Ответственность за действия руководителя органа исполнительной власти может нести государство или вышестоящая структура.

3. Государственная организация в своей деятельности больше зависит от вышестоящих организаций и властных структур, которые предопределяют многие стратегические решения. Частная организация в большей степени зависит от воздействий внешней среды и уровня менеджмента.

4. В российской практике есть существенная разница между финансированием государственного и частного предприятия. Финансовое положение государственной организации зависит от бюджетных отчислений, какие бы деньги она ни зарабатывала. Частная организация платит налоги, но ее финансовое благополучие все-таки зависит от того, сколько ей удалось заработать и каковы ее позиции на рынке. В зарубежной практике уровень финансирования государственных организаций выше.

5. Частная организация подвержена воздействию практически всех видов рисков, которые действуют на рынке: финансовых, инвестиционных, кредитных, технических, предпринимательских и др. Государственная организация не столь зависима от различных видов рисков. Как бы она ни работала, бури проносятся над ее головой, на нее в большей степени воздействуют политические риски, и судьба такой организации, как правило, решается правительством или законодательными органами.

Итак, несмотря на имеющиеся различия между государственным управлением и менеджментом, можно сделать вывод, что в последнее время обозначилась тенденция методологического сближения этих сфер социального управления. Методы и инструментарий менеджмента можно и необходимо использовать в сфере государственного управления с учетом его особенностей и специальных функций.

Список используемых источников

1. Американская ассоциация маркетинга [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://economy-ru.info/info/340/.
2. Ануфриева А.А. Право ВТО и международно-правовое регулирование иностранных инвестиций // Современное право. - 2013. - № 3. - С. 40 - 143.
3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
4. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. - М.: Эльф К, 1999.
5. Бандурин А.В., Чуб Б.А Оценка эффективности стратегического менеджмента организации. - [Электронный ресурс]. - http://www.cfin.ru/management/chub/04_12.shtml.
6. Вербицкая-Линник Ю. Инвестор в курсе дела // ЭЖ-Юрист. - 2017. - № 39. - С. 4.
7. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. - М.: Проспект, 2015. - 120 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2013. – 320с.
9. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.
11. Дегтярева Н.М., Фирсова И.А., Глухова А.А. Оперативно-производственное планирование и диспетчирование производства. -Тольятти: Издательство ТГУ, 2008. – 21 с.
12. Залесский Л.Б. Экономический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 220 с.
13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: АСПЕКТ-ПРЕСС, 2002.
14. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
15. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская деловая литература. – 1999. - 320 с.
16. Менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. спец. / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2001.
17. Маслов Д., Ватсон П. Цифры расскажут больше, чем менеджеры // Журнал «Консультант». - № 7. – 2005.
18. Менеджмент / Под ред. М.Л. Разу и Ф.М. Русинова. - М.: «ФБК-Пресс», (Современный Российский менеджмент), 1998.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М., 1999.
20. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 640 с.
21. Питер Ф. Друкер Новые реальности. - М.: СП «Бук Чембер Интернэшнл», 1994.
22. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. Основы менеджмента: учебник. – М.: Кнорус, 2010. – 564 с.
23. Смешанная экономическая система [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://vuzlit.ru/1144797/smeshannaya_ekonomicheskaya_sistema.
24. Стерлигова А.Н. Современный состав видов менеджмента организации // Вестник университета (Государственный университет управления). - № 4 (17). – 2006. – С. 183-194.
25. Харинский А. Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://alexeykharinskiy.ru/vzaimosvyaz-menedzhera-i-predprinimatelya-ix-sxodstva-i-razlichiya.
26. Фей Карл Ф. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России. – М., 2000.

1. Залесский Л.Б. Экономический менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 7. ↑

2. Стерлигова А.Н. Современный состав видов менеджмента организации // Вестник университета (Государственный университет управления). № 4 (17). 2006. С. 183-194. ↑

3. Американская ассоциация маркетинга [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://economy-ru.info/info/340/. ↑

4. Смешанная экономическая система [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://vuzlit.ru/1144797/smeshannaya_ekonomicheskaya_sistema. ↑

5. Ануфриева А.А. Право ВТО и международно-правовое регулирование иностранных инвестиций // Современное право. 2013. № 3. С. 40 - 143. ↑

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1999. С. 38. ↑

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. С. 18. ↑

8. Питер Ф. Друкер Новые реальности. М.: СП "Бук Чембер Интернэшнл", 1994. С. 319. ↑

9. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. ↑

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: АСПЕКТ-ПРЕСС, 2002. С. 3. ↑

11. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. Основы менеджмента: учебник. М.: Кнорус, 2010. С. 120. ↑

12. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. Основы менеджмента: учебник. М.: Кнорус, 2010. С. 129. ↑

13. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. С. 81. ↑

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2013. С. 64. ↑

15. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. С. 122. ↑

16. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. C. 82. ↑

17. Дегтярева Н.М., Фирсова И.А., Глухова А.А. Оперативно-производственное планирование и диспетчирование производства. Тольятти: Издательство ТГУ, 2008. С. 9. ↑

18. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. C. 87. ↑

19. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. С. 129. ↑

20. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. С. 133. ↑

21. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. C. 91. ↑

22. Фей Карл Ф. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России. М., 2000. ↑

23. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. С. 136. ↑

24. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. C. 95. ↑

25. Харинский А. Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://alexeykharinskiy.ru/vzaimosvyaz-menedzhera-i-predprinimatelya-ix-sxodstva-i-razlichiya. ↑

26. Харинский А. Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://alexeykharinskiy.ru/vzaimosvyaz-menedzhera-i-predprinimatelya-ix-sxodstva-i-razlichiya. ↑

27. Харинский А. Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://alexeykharinskiy.ru/vzaimosvyaz-menedzhera-i-predprinimatelya-ix-sxodstva-i-razlichiya. ↑

28. Вербицкая-Линник Ю. Инвестор в курсе дела // ЭЖ-Юрист. 2017. № 39. С. 4. ↑

29. Харинский А. Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://alexeykharinskiy.ru/vzaimosvyaz-menedzhera-i-predprinimatelya-ix-sxodstva-i-razlichiya. ↑

30. Харинский А. Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://alexeykharinskiy.ru/vzaimosvyaz-menedzhera-i-predprinimatelya-ix-sxodstva-i-razlichiya. ↑