Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Управление, как составляющая менеджмента)

Содержание:

Введение

Нарастание гуманистических тенденций в теории и практике хозяйствования в центр внимания ставит способность экономики к эффективным качественным преобразованиям. Необходимым условием и объективной необходимостью таких преобразований является формирование новой системы управления, а также разработка и внедрение новых подходов к построению моделей мотивации труда, которые бы учитывали структурные изменения внутреннего строения организации.

Теоретические вопросы менеджмента рассматривались в работах психологов, социологов, экономистов, управленцев. Значительный вклад в изучение проблемы мотивации труда сделали Л. Брентано, Т. Веблен, М. Вебер, Д. Врум, М. Туган-Барановский и др.

Несмотря на серьезный вклад этих ученых и высокую степень проработанности темы, острота и актуальность проблемы требуют дальнейшего углубленного анализа, переосмысления традиционных концепций и разработки современных методик управления. В теоретико-методологическом обосновании формирования механизма управления отсутствуют единые взгляды на содержание и функции его основных элементов, не существует единой схемы их взаимодействия. Также отсутствуют научные исследования по комплексному рассмотрению проблемы становления мотивационных систем труда, проблемы адекватного определения и практического использования изменений в мотивационной системе труда в современных условиях. Это и определяет необходимость формирования новых подходов к построению моделей управления командами в современных условиях и обосновывает актуальность темы исследования.

Целью работы является изучение менеджмента современного предприятия.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие основные задачи:

- исследовать элементы менеджмента;

- провести сравнение менеджера и предпринимателя;

- обосновать комплексную схему формирования и функционирования системы менеджмента;

- исследовать состояние системы управления персоналом;

- разработать методические подходы к построению системы менеджмента в современных условиях;

- усовершенствовать модель управления предприятия.

Объект исследования - механизм управления предприятием.

Предмет исследования – деятельность менеджера коллектива.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой проведенных в работе исследований стали научные концепции и теоретические разработки ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и трудовых отношений, управления, организации производства. Кроме того, в работе использованы такие общенаучные и специальные методы: визуально-графический - для представления результатов в наглядной форме; научной абстракции - для формирования выводов; системного анализа и синтеза, индукции и дедукции - для анализа структуры механизма мотивации труда; сравнительного горизонтального и вертикального анализа - для отображения связи между факторами становления мотивационных систем труда и основными социально-экономическими факторами.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

1.1. Управление, как составляющая менеджмента

Управление - элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Таким образом, технологию управления можно определить как совокупность методов, реализуемых в процессе функционирования системы, которые обеспечивают сохранение ее структуры и поддерживают режимы ее деятельности.

Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда. В соответствии с элементами управляемого объекта (труд, средства труда, технология производства, предметы труда, экономические связи и отношения) можно определить и содержание процесса управления как [6]:

управление процессом труда (основного и вспомогательного персонала предприятия);

управление движением и запасами предметов труда (материальными потоками - ресурсами);

управление орудиями и средствами труда (зданиями, сооружениями, оборудованием);

управление процессами производства (основного и вспомогательного);

управление экономическими связями и отношениями как выраженной стоимостной формой производственного процесса.

Все элементы объекта управления связаны между собой через труд в рамках определенной кооперации. Поэтому главным в процессе управления является управление системой совместного труда. Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении. Профессиональное разделение труда в процессе управления обусловлено усложнением управленческой деятельности и дифференциацией функций управ-ления, что потребовало привлечения в сферу управления различных специалистов. Квалификационное разделение труда в процессе управления предполагает наличие различных по уровню сложности процедур и операций. Это требует использование различных должностных категорий в штате управленческого аппарата. Содержание труда упомянутых категорий работников определяется процессами. Операциями, приемами труда, существующими связями в системе управления, которые возникают при выполнении тех или других функций управления [2].

Операционно-техническое разделение труда в процессе управления обусловлено его динамикой. Процесс управления в динамике можно представить с помощью элементов, (трудовые движения), операций и процедур. Сочетание элементов процесса составляет его технологию. Понятие "операция" имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производственные, коммерческие, технологические, экономические, управленческие и другие. Операцию можно рассматривать как совокупность элементов трудовых процессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. Операция является первичным звеном в совместном процессе труда по управлению предприятием и имеет особое значение с точки зрения организации этого процесса. Операции в процессе управления определяют разделение труда между его участниками. Комбинирование операций определяет кооперацию труда.

В литературе и практике можно найти различные подходы к классификации функций управления, которые местами являются прямо противоположными. Существуют различные варианты систематизации (перечней), причем одни и те же функции именуются неодинаково. Ведь крайне непросто выделить систему управленческих функций по социальной сущности государства, ее целей и задач.

Одним из первых исследователей, кто попытался систематизировать управленческие функции, был французский инженер и ученый Анри Файоль (1841-1925). В основе внедренной им системы управления лежала административная доктрина, которая определяла суть административных функций и их назначение. Взяв за критерий классификации процессуальный подход, А. Файоль выделяет пять основных функций управления, которые он называл администрированием: предвидение, организация, распоряжение, координация и контроль. Исследователь указывает, что эти функции характерны не только для производственного сектора, но и для политических, военных и других организационных структур. Предложенный Файолем классический подход современные исследователи управления считают существенным основанием классификации управленческих функций. Современные ведущие американские ученые в области управления Г. Кунц предложил классификацию из пяти функций; планирование, организация, работа с кадрами, руководство и лидерство, контроль [5].

Исходя из административных принципов Файоля, американский исследователь Лютер Гулик (1892-1978) определил основные элементы административной деятельности руководителя. Считая сферу деятельности главного администратора гораздо шире и сложнее, по сравнению с представлениями Файоля, Гулик дополнил его схему. Он ввел акроним, в котором использованы первые буквы слов, обозначающих эти виды деятельности. Акроним Гулыка POSDCORB [1, с 91] расшифровывается как: планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета:

Кратко рассмотрим сущность каждой из названных функций:

планирование - функция управления, сущность которой состоит в определении целей функционирования системы и путей их осуществления.

организация - форма выявления целенаправленного воздействия на коллективы людей, предусматривающая создание формальной структуры подчиненности, формирование объекта и субъекта управления, их подразделений и связей между ними.

укомплектование штата (работа с кадрами) заключается в привлечении и подготовке кадров и поддержке благоприятных условий труда.

руководство (директивность) состоит в задании принятия решений и их соответствующего оформления, а также в осуществлении руководящих действий.

координация обеспечивает необходимую согласованность всех действий подразделений органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.

отчетность - это информирование о состоянии дел, необходимость имеющейся информации для успешной управленческой деятельности.

составление бюджета включает все, что связано с бюджетным процессом в виде финансовых планов и финансового контроля.

Такая система функций стала основой многих исследований, хотя ученые внесли в нее немало дополнений, уточнений и изменений. В отличие от административного подхода, в 30-е годы пришло осознание того, что функционирование организаций происходит не на основе иерархических или формальных принципов, а через неформальные взаимосвязи и взаимодействие групп. Признание роли человеческого фактора в организациях в конечном итоге привело к отказу от чисто административных подходов.

1.2. Деятельность менеджера по управлению персоналом

Современное предприятие, как социально-экономическую и производственную систему, который приводит в движение персонал, является важнейшим фактором его развития на современном этапе рыночных отношений. Поэтому очень важно построить эффективную систему управления этим важнейшим ресурсом на основе отдельных направлений исследований теории и практики менеджмента. Стоит начать с определения сущности экономической категории «персонал». Анисимов О.С. [2] считает, что персоналом является «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми организация». По мнению О.Е. Алехиной [1], персонал - это «совокупность постоянных работников, которые получили необходимую подготовку и имеют опыт практической деятельности».

А. Бачурин [5] определяет персонал как «основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием как внутренних (характер продукции, технологии и организации производства), так и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т.п.) факторов». А.А. Радугин [6] персоналом считает «совокупность работников предприятия (постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных), работающих по найму и имеющих трудовые отношения с работодателем». Как видим, вышеприведенные определения различаются только авторским пониманием того, какие именно работников следует отнести к категории «персонал». По нашему мнению, наиболее удачным является определение А.Володина, поскольку также считаем целесообразным «относить к категории «персонал» каждого работника, являющегося элементом предприятия как функционирующей системы независимо от формы его взаимодействия с ней».

В свою очередь, управление персоналом - это «совокупность механизмов, принципов, форм и методов взаимодействия при формировании, развитии и деятельности персонала организации, реализуется как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности» [8]. Виханский О.С. [7] считает, что управление персоналом – это «часть функциональной сферы кадрового хозяйства как основного механизма организации». «Совокупностью воздействий на организационное поведение людей, направленных на активизацию еще неиспользованных профессиональных и духовных возможностей для решения поставленных задач», определяет управление персоналом Гайдаржи Е.С. [10]. Герчикова И.Н. под управлением персоналом понимает «деятельность, которая выполняется на предприятиях и содействует максимально целесообразному использованию людей для исполнения организационных и личных целей» [13]. Гутгарц Р.Д. рассматривает управление персоналом как «постоянный процесс, устремленный на обеспечение изменения мотивации людей в рамках целей предприятия, для получения максимальной отдачи от их деятельности максимальных результатов»[15].

Но в основном управление персоналом определяют как «процесс реализации функций менеджмента» [16]. Каждое из приведенных определений стоящее, хотя очень редко авторы указывают, что основной целью управления персоналом является достижение целей функционирования предприятия, ведь система управления персоналом является составной частью системы управления предприятием в целом.

Неожиданно оказалось достаточно мало теоретических исследований, касающихся определения структуры системы управления персоналом. В течение последнего десятилетия и сегодня ученые, по вопросам управления персоналом, обращают свое внимание в основном на направления маркетинга персонала, управление знаниями и стратегического управления персоналом. Объектом системы управления персоналом выступает трудовой коллектив предприятия. Субъектом системы управления персоналом предприятия выступает во-первых, функциональным аппарат, который управляет процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения работников; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные работники, профсоюзные и другие общественные организации, которые выполняют ряд функций по сплочению коллектива, его воспитания, развития творческой активности его членов, и, наконец, сюда должны быть включении неформальные лидеры, которые у коллективе [26, с. 117].

Объекты системы управления персоналом

Субъекты системы управления персоналом

Система управления персоналом

работники;

рабочие группы;

трудовой коллектив

функциональный управленческий персонал;

линейный управленческий персонал

Рисунок 1.1 - Объекты и субъекты системы управления персоналом

Важнейшая цель системы управления персоналом заключается в кадровом обеспечении предприятия, эффективном использовании кадров, а также их профессиональном и социальном развитии.

Помимо главной цели, так называемой цели первого уровня, система управления персоналом предприятия содействует достижению целей по разработке стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды, прогнозированию персонала предприятия, построению системы мотивации персонала на предприятии. Это цели второго уровня.

К целям третьего уровня системы управления персонала предприятия относятся анализ новых требований к специалистам и рабочим местам, анализ динамики развития персонала предприятия, анализ трудовых процессов, происходящих на предприятии, планирование социального развития персонала предприятия [27, с. 104].

Систематизация целей системы управления персоналом предприятия показана на рисунке 1.2.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечении предприятия персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Цели второго уровня

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Прогнозирование и перспективное планирование персонала

Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды

Цели третьего уровня

Анализ трудовых процессов

Анализ качества жизни

Планирование социального развития персонала

Анализ динамики развития персонала.

Анализ индивидуальных планов развития персонала

Планирование персонала и его карьеры

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребностей организации в новых специальностях и должностях

Рисунок 1.2 – Цели системы управления персоналом организации

Прослеживается также причинно-следственная связь между системой управления персоналом и экономической устойчивостью фирмы (рис. 1.3).

Экономическая устойчивость предприятия

Управляемая подсистема

Кадровая (социальная) устойчивость предприятия

Прочие характеристики кадровой политики

Условия труда

Социально-психологический климат

Производительность труда

Гибкость, готовность к развитию

Количественный и качественный состав

Производственно-технические условия реализации трудового потенциала

Социально-экономические условия реализации трудового потенциала

Трудовой потенциал

Персонал

Система управления предприятием

Комплексная система управления персоналом

Управляющая подсистема

Система коммуникационного обеспечения процесса управления персонала

Система реализации процесса управления персонала

Система информационного обеспечения процесса управления персонала

Система правового обеспечения процесса управления персонала

1.2. Состояние системы управления персоналом, элементы, компоненты

Рисунок 1.3 – Модель причинно-следственной взаимосвязи между системой управления персоналом и экономической устойчивостью

Таким образом, сегодня, когда все ресурсы почти одинаково доступны, эффективность системы управления основным ресурсом – персоналом – это путь формирования устойчивой конкурентной позиции предприятия. Для определения системы управления персоналом авторы одновременно используют и функциональный, и компонентный подход, которые рассматривают ее под разным углом зрения, что и приводит в итоге к формированию перечня элементов системы различного типа.

1.2. Менеджмент и предпринимательство

На развитие предпринимательства оказывает влияние много факторов, формирующих у человека – предпринимателя осознание возможности осуществлять деятельность, которая ему по душе на собственный риск.

В исследованиях В.А. Орловой [12, с. 29-53] проведен глубокий анализ эволюции теории предпринимательства. Отмечены работы Ж.-Б. Сея, из которых делается вывод о том, что предпринимательская деятельность является инициативной, творческой, рисковой; ее атрибуты – объединение ресурсов, творчество, управленческие решения, анализ рынка и выявление потребностей, рисковость, получение прибыли за посредничество [19, с. 32]; А. Маршалла, в которых обоснован индивидуальный характер предпринимателя (например, в использовании технологий, организации деятельности и управлении ею) при этом неэффективные методы ведения хозяйственной деятельности и управления заменяются на более эффективные под действием закона естественного отбора, обеспечивающего исчезновение неумелых (более слабых) предпринимателей [19, с. 33]; О. Уильямсона, А. Алчиана, М. Алле, У. Каспера, К. Харта, М. Кастельса, М. Грановеттера и др. представителей институционального и неоинституционального направления, указывая на их значимость в современных исследованиях предпринимательства, необходимость выведения на главенствующую роль предпринимателя для последующего изучения его как объекта исследования и его окружения [19, с. 43-44]; Э. Фрейда, Г. Саймона, Дж. Роттера, Р. Брокхауза, Д. Макклеланда и др., в работах которых делается акцент на психологические особенности и природу предпринимательства, как важное направление современных исследований [19, с. 46]. Усилия ученых направлены на поиск сил, являющихся двигателем для предпринимателей, изучению подвергаются «…центральные характеристики» предпринимательства.

Современная концепция предпринимательства базируется на теоретическом фундаменте разнонаправленных исследований предшественников и носит синтетический характер, выкристаллизованный из целого ряда наук взаимно дополняющих картину и позволяющих осветить каждую сторону многопланового и сложного вопроса, как развитие предпринимательства, малого и среднего бизнеса.

Таким образом, прослеживается зарождение нового эволюционного подхода в исследовании сложной категории предпринимательства.

Все большую значимость для развития как любой без исключения экономики страны в целом, так и предприятий (в том числе работающих в сфере торговли) приобретают междисциплинарные исследования и исследования, основанные на теоретических подходах институционализма. Так, следует отметить работы таких известных ученых в области институциональной экономики, как: К. Бендукидзе, А. Денжау, Л. Дэвиса и Д. Норта, О. Вильямсона, Р. Коуза, Я. Кузьминова, Р. Капелюшникова, М. Юдкевич и др., которые заложили основы ее понимания и дальнейшего развития и применения. В тоже время проблемными аспектами в проведении исследований являются:

‒ вариативность в понимании ряда ученых, в том числе и отечественных, сущности института как базового понятия институциональной экономической теории;

‒ отсутствие устоявшегося аналитического аппарата, методологии и методик проведения экономико-институционального анализа объекта исследования.

Институты с одной стороны иногда отождествляются с организациями, что характерно для традиционных институционалистов, а с другой – рассматриваются как «… нечто, стоящее выше отдельных участников взаимодействия» [25, с. 94], что характерно для современных или новых институционалистов. Но и в среде новых институционалистов нет единства в использовании категории институт. Институты могут рассматриваться как правила (Л. Норт, Э. Фуруботн, Р. Рихтер, В. Хофелд, Дж. Коммонс, Э. Остром и др.) или как равновесия (Э. Шоттер, Э. Зерубавел и др.). Эндрю Шоттер в своих исследованиях проблем устройства и эволюционных изменений институтов использует теоретико-игровой аппарат и подверг изучению возникающие спонтанно внутренние институты (соглашения или ковенции), т.е. с его точки зрения институты представляют собой равновесия, возникающие как стандартная, повторяющаяся координационная игра.

Весьма важным является тот факт, что институты будь то правила или равновесия – нужны там, где есть того или иного рода взаимоотношения между людьми и регулируют они поведение людей. В этой связи при исследовании предпринимательства и малого и среднего бизнеса в нем целесообразно основываться на новой институциональной экономической теории (НИЭТ).

В рамках новой институциональной экономической теории реализуются следующие допущения и подходы при исследовании любых процессов и явлений:

‒ институты рассматриваются как некие правила взаимодействия;

‒ считается, что в процессе осуществления взаимодействия (трансакций) возникают «трения», т.е. появляются трансакционные издержки;

‒ считается, что взаимодействие происходит на основе контрактации, т.е. некоего правового оформления возникающих в процессе реализации экономических отношений большого числа разнообразных трансакций;

‒ считается, что поведение индивидов подвержено изменению в зависимости от положения и возможности использования ограниченных ресурсов.

Предпринимательство и бизнес имеет общие и отличительные черты (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Общие и отличительные черты предпринимательства и бизнеса

Таким образом, имеются отличия у предпринимателя и бизнесмена на ментальном уровне. Предприниматель – «человек» или класс людей, имеющих «предпринимательскую жилку», богатую фантазию, креативные, нестандартные идеи и способные их реализовать в процессе своей деятельности, стараясь занять или даже создать свои ниши рынка, работающие на не больших оборотах, но с большей рентабельностью. С институциональной точки зрения предпринимательство (предприниматель-ство в сфере торговли) – институт рыночной экономики, основанный на креативной идее, реализованной через механизм, сформированный предпринимателем, гарантированный личностью предпринимателя и осуществляющаяся на собственный страх и риск (в сфере торговли). Бизнесмен ‒ «человек» или класс людей, профессионалы, склонные работать в рамках усвоенных ими шаблонов, проверенных и исследованных, иногда высококнурентных сферах/нишах деятельности, работающие компенсируя недостаточную рентабельность высокими оборотами. С институциональной точки зрения малый и средний бизнес (в сфере торговли) – институциональная форма реализации предпринимательства, развивающаяся на основе бизнес-идеи, сформированной предпринимателем в рамках установленных нормативных требований (числа работников; объемы деятельности или др.) со стороны государства.

Глава 2. Оценка системы менеджмента предприятия

2.1. Краткое описание организации

Предприятие создано в 1994 году в виде малого частного предприятия или МЧП «Виктория Л». Сфера деятельности предприятия - производство капитального ремонта инженерно-технических систем жилых домов, а также капитальный ремонт мягких кровель.

Численность персонала МЧП «Виктория Л» на тот период составляла 32 человека. С 1995 г. МЧП «Виктория Л» открыло платную автостоянку с дополнительной численностью 6 человек. С 27. 05. 1996г. Организационно- правовая форма собственности предприятия поменялась на Общество с ограниченной ответственностью.

Через год предприятие заключило договор с МУП «ЖКДХ» на техобслуживание и текущий ремонт кровель жилого фонда. Численность предприятия уже достигла 69 человек.

В 2001 году в результате конкурса, проводимого администрацией города предприятие ООО «Виктория Л» выполняет муниципальный заказ на услуги для населения по текущему обслуживанию, санитарному содержанию и текущему ремонту жилищного фонда и придомовых территорий РЭУ - 6, РЭУ - 7, РЭУ - 9. Ещё через год - РЭУ - 1, РЭУ - 2, РЭУ - 17, РЭУ - 23.

Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Виктория Л», сокращенное - ООО «Виктория Л». Местонахождение ООО «Виктория Л» Российская Федерация, г. Самара, ул. Гагарина д.17а.

Предприятие работает на основании Устава – свода правил, регулирующих деятельность организаций, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере государственной или хозяйственной деятельности.

Устав ООО «Виктория Л» дает возможность ознакомиться с профилем и задачами деятельности предприятия. Пункт 1.17 которого определяет, что предприятие правомочно заниматься следующими видами деятельности:

  • ремонтно-строительные работы;
  • работы по устройству наружных инженерных сетей;
  • работы по устройству инженерных внутренних сетей;
  • работы по защите конструкций и оборудования;
  • оказания платных услуг;
  • платная автостоянка

В уставе общества также определены права и обязанности участников общества, уставной капитал общества, порядок хозяйственной деятельности, порядок образования и исполнения финансовых средств общества; установлены структура управления обществом, трудовые отношения и социальное обеспечение членов общества; предусмотрен порядок реорганизации и ликвидации общества.

Все члены общества (учредители) заключили учредительный договор.

Для выполняемых видов деятельности установлены и получены следующие коды в органах Госстатистики:

- ОКПО – общественная организация предприятий и организаций.

- ОКВЭД – общероссийский классификатор видов экономической деятельности.

- ОКОНХ – отрасль.

- ОКАТО – общероссийский классификатор видов объектов административно территориального деления

- ОКОГУ – общероссийский классификатор органов государственной власти и управления.

- ОКОПФ – общероссийский классификатор организационно-правовых форм.

- ОКФС – общероссийский классификатор форм собственности.

На предприятии в соответствии с Законом о лицензировании имеются в наличии следующая лицензия: «Строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом».

ООО «Виктория Л» осуществляет регулируемые виды деятельности - оказание услуг по техническому обслуживанию, санитарному содержанию и текущему ремонту жилого фонда, техническое обслуживание лифтового хозяйств, Предприятие руководствуется распорядительными документами федерального уровня (Федеральными законами, Постановлением правительства, документами Госстроя России); регионального уровня и актами органов местного самоуправления (администрация г. Самара).

Основными документами органов местного самоуправления (ОМСУ) в жилищно-коммунальном хозяйстве (ЖКХ), которыми руководствуется ООО «Виктория Л» являются:

- утвержденные нормативы потребления ЖКУ;

- порядок регулирования тарифов на ЖКУ;

- указание о порядке расчета тарифов и размера платы за услуги;

- система показателей и информационных данных, представленных для утверждения тарифов;

- перечень норм и нормативов, которыми должно руководствоваться предприятие при планировании материальных, трудовых и прочих затрат;

- порядок взаимоотношений с бюджетом;

- порядок формирования договорных отношений в сфере оказания ЖКУ;

- другие документы, имеющие отношение к регулируемой деятельности.

По мере развития бизнеса (это повышение квалификации работников, становление и развитие производственной базы) менялась и стратегия развития предприятия, направленная на удовлетворение потребностей общества в работах и услугах, оказываемых ООО «Виктория Л».

В 2007 году предприятие выиграло конкурс по техническому обслуживанию и ремонту жилищного фонда города.

Условия конкурса предполагали переход всех кадров данной отрасли из муниципального предприятия в частное. С этого момента предприятие начинает строить свою кадровую политику в соответствии с реализованными стратегическими задачами. Оставаясь стабильной вот уже 7 лет, оно вынуждено корректировать её в соответствии с изменением тактики, производственной и экономической ситуации.

Оценим динамику результативности деятельности ООО «Виктория Л» в 2016-2018 годах. Наглядно эта динамика показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика результатов деятельности ООО «Виктория Л» в 2016-2018 гг.

По рисунку видно, что объемы деятельности ООО «Виктория Л» имеют динамику роста. Прирост выручки от реализации в изучаемом периоде составил 21%. Себестоимость увеличивалась несколько более высокими темпами – на 23% за весь период. Валовая прибыль увеличилась на 11%. Существенное влияние на это оказал высокий уровень управленческих и прочих расходов, которые имели стремительный рост в изучаемом периоде (таблица 2.1.).

Таблица 2.1

Динамика управленческих и прочих расходов ООО «Виктория Л»

Период

Абсолютный прирост

 2016

2017

2018 

2017/2016

2018/2017

Управленческие расходы

2666

2894

2981

228

87

Прочие расходы

1579

1104

1811

-475

707

За 2017 год управленческие расходы ООО «Виктория Л» выросли на 228 тыс. руб., а за 2018 – на 87 тыс. руб. Прочие расходы в 2017 году имели динамику снижения, но в 2018 стремительно возросли на 707 тыс. руб.

Рисунок 2.2 – Динамика прибыли ООО «Виктория Л» в 2016-2018 гг.

На рисунке 2.2 показана динамика изменения прибыли от продаж, до налогообложения и чистой прибыли. По рисунку видно, что на конец изучаемого периода объем прибыли до налогообложения и чистой прибыли сокращается. В 2018 году ООО «Виктория Л» имело убыток в размере 239 тыс.руб.

2.2. Оценка системы управления организации

Деятельность организации во многом обуславливается состоянием трудовых ресурсов и использованием рабочего времени.

В ООО «Виктория Л» по состоянию на конец 2018 года для оказания жилищных услуг работает 112 человек, в том числе рабочих основного производства – 82 человека; вспомогательного производства – 10 человек; аппарат управления – 20 человек. Средняя обеспеченность предприятия рабочей силой в год составляет – 95%, текучестью кадров - 5%. Годовой баланс рабочего времени всего персонала составляет: 508 тыс. ч/часов, месячная норма времени - 166,7 час. Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «Виктория Л» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции.

Изменение численность персонала рассмотрено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика численности персонала ООО «Виктория Л»

Период

Абсолютный прирост, +/-

Темп роста, %

2016

2017

2018

2017/ 2016

2018/ 2017

2018/ 2016

2017/ 2016

2018/ 2017

2018/ 2016

Численность персонала, чел.

134

118

112

-16

-6

-22

88,06

94,92

83,58

Рабочие

104

96

92

-8

-4

-12

92,3

95,8

88,5

Специалисты

14

7

8

-7

1

-6

50,0

114,3

57,1

Руководители

16

15

12

-1

-3

-4

93,8

80,0

75,0

По данным таблицы видно, что численность ООО «Виктория Л» имеет тенденцию снижения.

За весь период исследования персонал предприятия сократился на 16,43%, то есть 22 человека. Наибольшие темпы сокращения имеет численность специалистов, которая снизилась почти в 2 раза и на конец 2018 года составляла лишь 57,1% от численности специалистов ООО «Виктория Л» 2016 года. Численность специалистов снизилась с 14 человек в 2016 году до 8 человек в 2018 году. Численность руководителей ООО «Виктория Л» за изучаемый период снизилась на 25%. Так, в 2016 году число руководителей составляло 16 человек, а в 2018 году 12 человек.

Численность рабочих ООО «Виктория Л» сократилась на 11,5%, что составило 12 человек.

При этом наибольшее сокращение персонала было в 2017 году – 12%, то есть 16 человек. В 2018 году численность персонала ООО «Виктория Л» сократилась на 5,08%, то есть 6 человек.

Наглядно динамика изменений показана на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика численности персонала ООО «Виктория Л» в 2016-2018 гг.

В таблице 2.3 приведена структура персонала ООО «Виктория Л». По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в 2016-2018 годах в коллективе ООО «Виктория Л» было больше специалистов и рабочих. По данным таблицы очевидно, что в структуре персонала ООО «Виктория Л» преобладают рабочие, доля которых имеет тенденцию роста на конец изучаемого периода.

Таблица 2.3

Структура персонала ООО «Виктория Л»

Категории работников

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Чел.

Доля, %

Чел.

Доля, %

Чел.

Доля, %

рабочие

104

77,61

96

81,36

92

82,14

специалисты

14

10,45

7

5,93

8

7,14

руководители

16

11,94

15

12,71

12

10,71

Итого

134

100

118

100

112

100

В 2016 году их удельный вес в структуре общей численности персонала был на уровне 77,61%, в 2017 году увеличился до 81,36%, а в 2018 году – до 82,14%. Такое изменение структуры численности персонала ООО «Виктория Л» обусловлено стремительными тенденциями сокращения специалистов и руководителей. Так, доля специалистов снизилась с 10,45% до 7,14% на конец 2018 года, а доля руководителей – с 11,94% до 10,71%. Это положительно сказалось на работе персонала компании. В целом можно сделать вывод о том, что в компании ощущается потребность именно в рабочих и специалистах, а не в руководителях и служащих.

В табл 2.4 представлена информация по общей численности персонала, количеству уволенных и принятых на работу в динамике за три года.

Таблица 2.4

Данные по движению персонала ООО «Виктория Л» в динамике за три года

Показатели

Год

2016

2017

2018

Среднесписочная численность всего, чел.

134

118

112

Количество принятых на работу, чел.

2

4

5

Количество уволенных всего, чел.

18

10

8

В т.ч. уволенных по собственному желанию, чел.

5

5

5

Анализ осуществляется в динамике за три года на основе коэффициентов, представленных в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Коэффициенты движения персонала ООО «Виктория Л» в динамике за три года

Год

Отклонение

2017-2016

Отклонение 2018-2017

2016

2017

2018

Общий оборот кадров, %

14,93

11,86

11,61

-3,06

-0,26

Оборот по приему, %

1,49

3,39

4,46

1,90

1,07

Оборот по увольнению, %

13,43

8,47

7,14

-4,96

-1,33

Текучесть персонала, %

3,7

4,2

4,5

0,51

0,23

Коэффициент восполнения, %

900

250

160

-650,00

-90,00

При проведении анализа движения рабочей силы ООО «Виктория Л» можно выявить следующие изменения.

В 2016 году коэффициент оборота по приему составил 1,49 %, в 2017 – уже 3,39 %, а в 2018 – 4,46. Коэффициент, характеризует соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на ООО «Виктория Л», значительно вырос в 2017-2018 году.

В 2018 году коэффициент оборота по увольнению ООО «Виктория Л» составил 7,14 %, что намного меньше, чем коэффициент в 2017 году – 8,47 % и в 2016 – 13,47 %.

Рассмотрев эти два коэффициента и динамику их изменения можно сделать вывод об увеличении оттока работников на предприятие и снижении притока работников. Подобное изменение объясняется низким уровнем системы управления персоналом ООО «Виктория Л». Что касается коэффициента восполнения ООО «Виктория Л», то в изучаемом периоде он был восполнен полностью, он свидетельствует о текучести кадров в организации и небольшом коэффициенте приема сотрудников.

Таким образом, проведенный анализ качественных и количественных показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Виктория Л» имеется достаточно большой трудовой потенциал. Численность персонала соответствует объему выполняемых работ; соотношение численности производственного персонала к численности аппарата управления соответствует нормативу предприятия; ООО «Виктория Л» обеспечено профессионально подготовленными специалистами в среднем на 90-95%, текучесть кадров в основном наблюдается среди дворников и уборщиков служебных помещений из-за низкой оплаты труда.

2.3. Анализ управления персоналом организации

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые приходят в организацию, должны максимально овладеть аспектами данного предприятия. Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики ООО «Виктория Л». Главная задача - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

На сегодня ООО «Виктория Л» добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, которые имеют хорошие знания, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы ООО «Виктория Л» выясняет количество необходимых людей, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Планирование персонала в ООО «Виктория Л» - важная задача. В связи с ростом конкуренции на рынке услуг сегодня перед всеми компаниями, работающими в данной области, возникает одна и та же задача - улучшение качества продукции и услуг. Методы для решения этой проблемы выбираются в зависимости от специфики каждой компании. Так, в ООО «Виктория Л» делается ставка отношение к людям: к персоналу и клиентам.

В задачи администрации ООО «Виктория Л» входит создание обстановки, способствующей эффективной работе персонала. Сотрудники должны работать в обстановке, которая позволяет создавать устойчивые отношения со своими руководителями. Это позволит им найти свое место в коллективе. Возможность работать в здоровой атмосфере с талантливыми специалистами иногда привлекает больше, чем хорошая зарплата.

При планировании персонала ООО «Виктория Л» поставлена ​​перед собой цель: на работу в компанию принимаются те, кто нацелен на успех и разделяет ее основные ценности. Наиболее востребованы для ООО «Виктория Л» - молодые люди, которые уже завтра смогут стать «звездами» на своем рабочем месте - именно их задачей станет донести корпоративные ценности к своим подчиненным. Поэтому, кроме планирования персонала, в ООО «Виктория Л» большое значение придается обучению.

Отбор персонала в ООО «Виктория Л» можно представить в следующем виде (рис. 2.4). Как показано на рис. 2.4, отбор персонала в ООО «Виктория Л» состоит из следующих этапов. Сначала, для облегчения анализа, всем претендентам предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения: фамилия, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты. Заявление соединено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причины увольнения, интересы, опыт работы, награды, почетные звания, публикации, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте. В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Кроме того, к приглашению прилагается схема размещения офиса компании.

Рисунок 2.4 – Алгоритм процесса набора и подбора персонала ООО «Виктория Л»

Перед ознакомительным собеседованием, которое происходит в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи: первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе, информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, обязанности, возможные трудности, выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности нахождения согласия между ними, предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.

Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами в обычно позволяют отсеять сразу же до 80 - 90% этих лиц, а для оставшихся, выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, исполнительность, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и др.

Кроме собеседований, которые практикуются в ООО «Виктория Л», информацию о претенденте так же можно получить с помощью специального анализа и проверки автобиографии, характеристик, рекомендаций с последнего места работы. Но в целом их достоверность достаточно невысокая, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные.

Поэтому часто их содержание мало кого интересует: главное - общий вывод, а иногда и просто сам факт наличия. Кроме того, они содержат информацию преимущественно о прошлом кандидата, а не о его настоящих и перспективных возможностях. Некоторые методы комплексного отбора персонала в ООО «Виктория Л» представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Методы комплексной системы отбора персонала в ООО «Виктория Л»

Качества личности

Методы отбора персонала

Стандартная форма «Данные о кандидате»

Интервью

Тестиро-вание

Проверка рекомен-даций

Медобсле-дование

Интеллект

Образование

Профессиональный опыт

Состояние здоровья

Личностные характеристики

Мотивация, отношение к работе

Коммуникативные качества

Как видно из таблицы 2.6, далеко не все методы отбора персонала являются эффективными. Однако, нужно отметить, что достаточно надежным способом проверки является тестирование, предназначенное как для отбора лучших кандидатов, так и для отсеивания слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

В ООО «Виктория Л» завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, с помощью специалиста по персоналу на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровой службой. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента. Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Итак, проанализировав методы отбора кадров в ООО «Виктория Л», можно сделать обобщенный вывод, что применяются стандартные резюме кандидатов, благодаря которым складывается первое впечатление о соискателе. Следует отметить, что кадровая служба ООО «Виктория Л» активно обращает внимание на правильность написания резюме, так как все сотрудники должны обладать основными навыками делового письма и поэтому этот этап дает возможность отсеять неграмотных претендентов на работу.

Взаимоотношения  в группах, с руководством, сложившиеся в коллективе ООО «Виктория Л» - это высокий уровень удовлетворенности работников. Разумеется, это связанно с тем, что в ООО «Виктория Л» хорошая психологическая атмосфера и весь персонал чувствует себя частью одной большой семьи. Объяснить удовлетворённость процессом работы можно тем, что при приеме на работу выставляются жесткие требования. Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в (таблице 2.7).

Таблица 2.7

Мотивы трудового поведения персонала ООО «Виктория Л»

Мотивы поведения

Значимы для меня

%

Стремление к получению большого материального вознаграждения

56

Стремление к продвижению по службе

7

Удовлетворение от хорошо выполненной работы

2

Уважение со стороны руководителя

5

Хорошее отношение со стороны коллег

8

Стремление проявить себя, выделиться

2

Осознание общественной значимости своего труда

2

Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки

10

Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений

2

Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе

4

Желание проявить творчество в работе

2

Смена условий труда и работы вполне устраивает персонал. Сменный график, пятидневная рабочая неделя и восьмичасовой рабочий день, всё это не противоречит трудовому законодательству. На рабочих местах поддерживаются санитарно-гигиенические и пожарные нормы. А так же для удобства персонала существует специальная комната для приема пищи.

Таким образом, менеджмент ООО «Виктория Л» имеет систему управления персонала основными компонентами, которой являются:

1) создание условий труда;

2) создание системы оплаты труда;

3) формирование благоприятных отношений в коллективе;

4) предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Глава 3. Совершенствование менеджмента на предприятии

3.1. Совершенствование организационной структуры управления

Работа всего предприятия наглядно представлена в организационной функциональной структуре предприятия, что позволяет получить представление о функциональных взаимосвязях внутри предприятия. В организационной сруктуре ООО «Виктория Л» выделен отдельный элемент системы управления персоналом: отдел кадров. На стратегическом уровне управлением кадрами занимается Генеральный директор и его заместители. Отдел кадров представлен лишь одним сотрудником – инспектором по кадрам. Система управления персоналом ООО «Виктория Л» включает следующие элементы:

  • Отбор и подбор персонала;
  • Адаптация новых сотрудников;
  • Профессиональная подготовка и развитие персонала;
  • Оценка сотрудников;
  • Управление поведением персонала;
  • Кадровое делопроизводство.

ООО «Виктория Л» использует комбинированную систему управления, которая предусматривает вертикальные и горизонтальные связи между элементами структуры. Отдел кадров ООО «Виктория Л» систематически планирует свою работу, ведет самостоятельное делопроизводство, имеет штампы установленного образца для оформления трудовых книжек, приема на работу и увольнения. Основными задачами отдела кадров ООО «Виктория Л» являются:

- обеспечение соблюдения во всех подразделениях предприятия рыночных принципов подбора кадров;

- обеспечение правильного сочетания опытных кадров с молодыми специалистами, своевременное и качественное комплектование аппарата предприятия специалистами;

- обеспеченин и осуществленин контроля за соблюдением трудового законодательства, приказов, указаний и решений руководства по вопросам работы с кадрами;

- изучение практической деятельности руководителей и специалистов, обеспечение на этой основе правильного размещения кадров, создания и воспитания резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности;

- участие в работе по воспитанию кадров в духе ответственности за порученное дело, строгого соблюдения дисциплины, принципиальности и непримиримости к недостаткам в работе, соблюдение нравственных норм;

- организация работы по повышению деловой квалификации руково-дящих и инженерно-технических работников, организация производственно-экономического обучения со всеми работниками предприятия;

Работник по кадрам предприятия должен знать:

- основы трудового законодательства;

- положения, инструкции и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава, хранения документов в отделе кадров;

- положение о порядке назначения и выплаты пособий;

- порядок оформления приема, перехода и увольнения работников;

- ведение и хранение трудовых книжек и личных дел, а также ведение учета движения кадров;

- материалы по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров;

- порядок составления отчетности по кадрам.

Инспектор по кадрам ООО «Виктория Л» выполняют следующие функциональные обязанности:

- разрабатывает планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии процессов, а также введением в действие новых мощностей;

- разрабатывает номенклатуру должностей и предложения о назначении, перемещении и увольнении работников, входящих в нее;

- подбирает кадры на замещение работников, оформляет документы и представляет их на утверждение Генеральному директору;

- систематически изучает деловые качества руководителей и специалистов с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру предприятия;

- проводит под управлением Генерального директора ООО «Виктория Л» необходимую организаторскую работу по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности номенклатуры и номенклатуры высших органов управления, планирует, организует и контролирует работу с резервом на выдвижение;

- разрабатывает перспективные и годовые планы потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием. Оформляет документацию молодых специалистов и осуществляет контроль за их использованием на работе, способствует созданию им нормальных условий труда;

- проверяет обоснованность предложений, представляемых о назначении, перемещении и увольнении работников;

- осуществляет контроль за соблюдением законодательства, приказов и распоряжений руководства по вопросам работы с кадрами;

- осуществляет контроль за соблюдением порядка назначения, перемещения и увольнения работников подразделений, проводит проверки, даёт указания и разрабатывает мероприятия по устранению недостатков, обобщает и распространяет положительный опыт работы с кадрами;

- разрабатывает и анализирует материалы, характеризующие количественный и качественный состав руководящих и инженерно-технических работников, представляет их руководству;

- организует совместно с руководителями подразделений, а также с общественными организациями работу по изучению причин текучести кадров, принимает меры по закреплению на предприятии рабочих и инженерно-технических кадров, всячески опираясь в этой работе на помощь кадров общественных комиссий;

- участвует в разработке мер по организации производственно-экономического обучения работников;

- разрабатывает мероприятия по повышению деловой квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- представляет в вышестоящие организации отчеты и необходимые материалы по работе с кадрами;

- вместе с финансовыми работниками составляет смету расходов и финансирования мероприятий подготовки кадров и повышению квалификации специалистов;

- вместе с руководителями подразделений организует контроль за состоянием трудовой дисциплины в подчиненных подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- обеспечивает своевременное составление графиков отпусков и их оформление;

- совместно с комитетом профсоюза обеспечивает подготовку документов на работников, выходящих на пенсию;

- участвует в рассмотрении заявлений и жалоб работников, касающихся размещения, перемещения и использования кадров, анализируют причины, вызывающие жалобы, и подготавливает предложения по их устранению.

Работник по кадрам имеет право:

- проводить проверку состояния работы с кадрами в подразделениях;

- требовать от подразделений выполнение установленного порядка работы с кадрами, представление необходимых материалов по работе с кадрами;

- представлять во всех организациях свое предприятие по работе с кадрами;

- выносить на рассмотрение руководства вопрос о работе с кадрами.

3.2. Улучшение личностных характеристик сотрудников предприятия

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

определение общей стратегии формирования команды проекта;

планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта

система продвижения по службе (управление карьерой);

их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;

управление заработной платой и затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:

соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

эффективность системы работы с персоналом – соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

интеллектуальный и творческий потенциал персонала, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-исследовательских и инженерных работников зарубежных фирм выявил типичные личные качества исполнителей проекта, соответствующие той или иной ключевой роли (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в проекте

Ключевая функция

Личные качества

Рабочая деятельность

Генерация идей

Специалист в одной или двух областях, склонен к концептуальному мышлению. Тяготеет к неординарным методам. Охотно и увлеченно работает в одиночку. Нуждается во внимании и поощрении.

Генерирует идеи и проверяет их обоснованность. Успешно решает проблемы. Ищет и находит новые методы. Стремится к новым достижениям

Предпринимательство или отстаивание идеи    

Явные практические наклонности. Широкий и разносторонний круг интересов и видов деятельности. Решителен и энергичен; открыт в своих устремлениях, эмоционален. Поглощен стремлением достичь цели и реже задумывается над тем, как это сделать

Пропагандирует новые идеи и настойчиво их отстаивает. Добивается выделения средств. Идет на риск

Руководство проектом

Самостоятельно принимает решения. Относится с пониманием к нуждам других. Хороший плановик. Знает, как извлечь пользу из организационной структуры. Интересуется многими областями знаний и тем, как они взаимодействуют, например, маркетинг и финансы

Обеспечивает руководство группой и мотивацию. Планирует и организует работу над проектом. Следит за соблюдением административных требований. Следит за стабильным продвижением проекта. Соотносит цели проекта с нуждами организации

Информационный контроль

Обладает высокой компетенцией в технической области. Коммуникабелен: прост и доступен в общении. Охотно вступает в контакт для оказания помощи.

Постоянно следит за событиями в своей профессиональной области: изучает специализированные журналы, участвует в работе конференций, поддерживает контакты с коллегами и представителями других компаний, в т.ч.торговых фирм. Делится информацией с коллегами. Служит источником информации для сотрудников. Обеспечивает координацию на неофициальном уровне

Поддержка и инструктаж

Имеет опыт в разработке новых идей. Солидный стаж предпринимательской или руководящей работы. Охотно выслушивает коллег и старается помочь. Достаточно объективен в оценках

Помогает раскрыть способности других. Оказывает моральную поддержку, дает советы, служит консультантом для проектной группы и ее руководителя. Обеспечивает влиятельную поддержку проекта. Ограждает проектную группу от излишних организационных проблем. Выступает гарантом законности и придает проекту вес

К каждому из этих типов личностей должен быть подобран индивидуальный подход, каждый требует применения разных стимулов, методов воздействия и контроля.

Некоторые люди обладают такими профессиональными качествами, широтой интересов и наклонностями, которые позволяют им выполнять несколько функций. Но здесь возможны следующие негативные ситуации:

- нередко поборники идеи становятся руководителями проекта, что воспринимается как вознаграждение за хорошо выполненную функцию, а, в сущности, вызвано непониманием функциональных различий между этими двумя ролями. Если человек хорошо сумел преподнести идею, это еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее осуществлением. Следует использовать другое вознаграждение за заслуги по отстаиванию новшества;

- если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую функцию, а то и все ключевые функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному руководству сверху, жесткой регламентации деятельности, ликвидации творческой атмосферы;

- если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечатление, что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом (кто предложит в будущем руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?).

Совмещение ролей непосредственно влияет на минимальный размер проектной группы, необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. Иногда всего один-два человека могут образовать такую «элитную группу», однако более распространенной является ситуация, когда 70% ученых и инженеров являются техническими исполнителями, не способными качественно выполнять более одной функции.

Если организация негибкая в понимании ролей, то практически на каждой стадии карьеры у индивидуума могут быть конфликты между ожиданиями фирмы и собственными интересами. И наоборот, если и организация, и индивидуум ищет взаимно удовлетворяющие роли, специалист вносит значительный вклад в реализацию проекта.

Заключение

Итак, проанализировав вышеизложенное, можно сделать вывод, что в ООО «Виктория Л» на сегодняшний день разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования кадров, оплаты их труда, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Виктория Л», можно сделать вывод, что, хотя в целом на данном предприятии система управления персоналом является рациональной, однако она имеет определенные недостатки: мотивация труда, применяет материальное стимулирование, что менее эффективно, чем неэкономические методы стимулирования. То есть система мотивации требует усовершенствования. Система повышения квалификации тоже имеет свои недостатки, заключающиеся в том, что в ООО «Виктория Л» еще недостаточное количество работников повышают свою квалификацию, ведь в наше время это очень важная составляющая деятельности организации. Также неправильным является то, что в целом только административный персонал проходит курсы повышения квалификации.

По результатам предварительного исследования, были предложены и внедрены следующие основные мероприятия по повышению уровня командной работы сотрудников организации:

  1. разработка эффективной и справедливой системы вознаграждения, которая должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства. Для этого будет применяться система участия в прибыли предприятия. ООО «Виктория Л» планирует выделить 10% прибыли для организации фонда стимулирования. Ожидается, увеличение производительности труда на 15-20%;
  2. разработка системы продвижения по службе, включающей
    методику объективной оценки потенциала сотрудников, создание условий для ее реализации. Для этого разработана система ежеквартального анкетирования результатов труда. Специалисты, желающие активно продвигаться по службе буду обязательно анкетироваться. Ожидается, что это заставит наиболее активных специалистов саморазвиваться;
  3. разработка системы стимулирования труда с позиции ее
    справедливости и учета факторов личностной культуры сотрудников коммерческой организации. Для этого будет применяться система бонусов для торгового персонала, которые будут зависеть от результатов деятельности. ООО «Виктория Л» планирует выделить 10% прибыли для организации фонда стимулирования. Ожидается, увеличение продаж на 15-20%;
  4. разработка эффективной системы «культурного отбора» новых сотрудников. В рамках новой организационной культуры ООО «Виктория Л» планирует использовать систему отбора новых сотрудников, которая предполагает помимо профессиональной аттестации, проверку личных качеств;
  5. внедрение неформальных периодических собраний сотрудников - таких как совместное проведение свободного времени, и устройства корпоративных вечеринок на праздники. ООО «Виктория Л» планирует организацию общих праздников (профессиональных и общегосударственных) для сплочения коллектива, создания неформальной организационной культуры;
  6. создание «система наставничества» для новичков с привлечением более опытных кадров. В рамках командной работы ООО «Виктория Л» планирует использовать систему наставников для новых сотрудников. За каждым опытным сотрудником будет закреплен новичок, а за результаты работы новичка будет использоваться совместная ответственность;
  7. привлечение грамотного специалиста по подбору персонала и специалиста, специализирующегося на организации курсов по повышению квалификации кадров; ООО «Виктория Л» планирует провести повышение квалификации кадрового работника с целью улучшения его профессиональных качеств.

Отметим, что в результате внедрения предложенных мер улучшиться качество организационной культуры в ООО «Виктория Л», возрастет приверженность персонала к фирме и её стратегии. Руководство рассчитывает на снижение текучести кадров, повышение производительности труда, что приведёт к повышению эффективности деятельности организации. Разработанные мероприятия по усовершенствованию командной работы заслуживают внимания со стороны руководства и, на наш взгляд, имеют научную ценность. Их внедрение позволит улучшить командную работу ООО «Виктория Л», поэтому цель данной работы можно считать достигнутой.

Библиографический список

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С. 50-52.
  2. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. - Новгород: 2016. - 334 с.
  3. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: учебник / под ред. М. И. Бакано­ва. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 536 с.
  4. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 260 с.
  5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2017. - № 4. - С. 28-31.
  6. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; А.А.Радугин, К.А.Радугин - Воронеж: 2017. – 86 с.
  7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009 - 416 с.
  8. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда /А.Володин, М. Назарук// Банковские технологии. – 2017. -№10. – С. 29-31.
  9. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом / О. Гаврилица // Служба кадров.- 2017.- № 5. - С. 33-36.
  10. Гайдаржи Е.С. Корпоративная культура как объект социокультурного анализа // Материалы аспирантской конференции МИФУБ ТюмГУ, Тюмень, ноябрь 2017.
  11. Гайдаржи Е.С. Сравнительный анализ корпоративных культур // Материалы Всероссийской научной конференции «21 век: новые горизонты гуманитарных наук», Самара: СамГУ, 16 - 17 декабря 2017.
  12. Гарсия С., Долан С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги. М.: Претекст, 2008. – 313 с.
  13. Герчикова И.Н. Менеджмент = Management: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511 с. – (Золотой фонд российских учебников).
  14. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Фин-пресс», 2015.- 208 с.
  15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №5.
  16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика.- 2010.- № 1. - С. 169-174.
  17. Дафт Р. Менеджмент = Management/ Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. - 8-е изд. - СПб: Питер, 2011. - 800 с. - (Классика МВА).
  18. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии.- 2017.- № 3. - С. 41-44.
  19. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. – 3-е изд., стер. – М.: Изд. центр «Академия», 2016
  20. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. – 272 с.
  21. Дряхлов Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления.- 2004.- № 2. - С. 83-88.
  22. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования.- 2017.- № 12. - С. 87-92.
  23. Ковалев А. И. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга. – Изд. 2-е, перераб. и доп., Изд-во Е&М, 2010. – 256 с.
  24. Константинов Н.И. Организационная культура. Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2008. – 254с.
  25. Куинн Р., Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2009. –320 с.
  26. Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.
  27. Макарченко, М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур/ М. А. Макарченко. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 159 с.
  28. Макеева, В.Г. Культура предпринимательства [Текст]: учебное пособие/В.Г. Макеева. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 217 с.
  29. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2009. – 452с.
  30. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. /Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
  31. Нерсисян Т.А. Организационная культура в современной экономике. Москва: Анкил, 2008. - 104 с.
  32. Нефф Т. Дж., Ситрин Д. M. Уроки лидеров. - М.: ООО «Изд.АСТ», 2016. - 487 с.
  33. Никаноров С. П. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления. ЦНИИЭУС. – М., 2009, с. 8-29.
  34. Одегов, Ю.Г. Организационная культура: возможности реализации/Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко// Управление корпоративной культурой. - М.: Издательский дом «Гребенников». – 2010. – №2 (6). – с. 69-80.
  35. Организационная культура/ Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 652 с.
  36. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2008. - 308 с.
  37. Официальный сайт компании ООО «Грэсстайл» // [Электронный реесурс]. – Режим доступа: http://www.gresstyle.com/
  38. Пласкова Н. С. Экономический анализ: учебник. - М.: Эксмо, 2009. - 704 с.
  39. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 - с. 60-77.
  40. Роббинз Ст. П. Основы организационного поведения: Пер. с англ. - 8-е изд.: - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2006. - 448 с.
  41. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 - с. 67-70.
  42. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 425 с.
  43. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2009. – С. 64-68.
  44. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 452с.