Понятие нотариата и его общая характеристика

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий в выработке и принятии управленческих решений по обеспечению эффективности их деятельности. Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по управлению персоналом. Но даже лучшая система управления не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу мотивации. С внедрением целевого управления руководитель получает инструмент, с помощью которого он может, наконец-то, исключить одну из трудно решаемых проблем на многих предприятиях – это несогласованность разных подразделений, которые вроде бы и работают на одну компанию, но преследуют, как правило, каждый свои цели.

Совершенствование мотивации персонала и повышение его роли в функционировании предприятия руководителями и специалистами, владеющими современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от работников. Однако система мотивации работников многих предприятий часто не соответствует требованиям от них. Сравнительно низкая организующая роль системы мотивации объясняется именно тем, что работники не обладают в достаточной степени заинтересованностью в результатах своего труда.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию управления трудовой мотивацией в ООО «Аппетит».

Задачи, с помощью которых можно реализовать поставленную цель, можно определить следующим образом:

• рассмотреть теоретические основы управления мотивацией в организации;
• провести анализ мотивации персонала в ООО «Аппетит»;
• разработать мероприятия по совершенствованию управления трудовой мотивацией кафе ООО «Аппетит».

Объект исследования: кафе ООО «Аппетит».

Предмет исследования: управление трудовой мотивацией предприятия.

Теоретической и методологической основой работы являются отечественная и зарубежная литература по проблемам мотивации персонала.

Для достижения поставленных целей и задач были использованы следующие приемы анализа: сравнения, относительные и средние величины, группировки, анкетирование и другие.

Практическая значимость заключается в том, совершенствование работы предприятия может быть достигнуто преимущественно за счет целенаправленной деятельности по мотивации персонала.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание основных теорий мотивации

В экономической литературе понятие мотивации трактуется неодинаково, хотя большинство его определений во многом похожи. По мнению одних авторов, мотивация – это сознательное стремление до определенного типа удовлетворения потребностей, к успеху [16, с. 29]. Другие считают, что мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности [19, с. 93]. Определенные границы и формы данной деятельности придают ей определенную направленность, ориентированную на достижение определенных личных целей и целей организации.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [2, с. 114]. Безусловно, эффективность трудовой деятельности зависит от мотивации.

Потребность – ощущение физиологического и психологического недостатка в чем-либо (потребность в пище, воде, сне и т.д.).

Теоретический прогресс в сфере трудовой мотивации можно кратко охарактеризовать следующим образом. В литературе преобладают два подхода с соответствующими названиями [33, с. 120]: «содержательные» теории (contenttheories) и «процессные» теории (processtheories). Первая группа интерпретирует трудовую мотивацию изнутри (intrinsicmotivation): та или иная потребность личности превращается в поведенческий мотив, направленный на удовлетворение данной потребности, т.е. действует цепь «потребность – мотив – цель» («need – drive – goal»). Это общая позиция всех концепций содержательного плана, хотя состав потребностей и их иерархия весьма разнятся у различных авторов (Генри Муррей, Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, КлейтонАльдерфер, Дэвид МакКлелланд и др.). Сторонники процессных концепций (Виктор Врумм, Эдуард Лоулер, Лайман Портер, Джон Адамс, Эдвин Локк и др.) фактически акцентируют внешние факторы (extrinsicmotivation), саму мотивацию рассматривают как проявление связи между ожиданиями личности и его усилиями, т.е. действует цепь «усилие – поведение – вознаграждение» («effort – performance – outcome»).

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимосвязь понятий мотивации [30, с. 56]

На поведение человека и его отношение к работе влияет довольно сложная и противоречивая система факторов, которые можно объединить в 2 большие группы:

• факторы принуждения или страха,
• факторы интереса или мотивация труда.

Модели мотивации представляют в виде 5 стадий [12, с. 50]:

• возникновение потребности. Проявляется в конкретное время, и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял действия к ее устранению.
• определение целей действий. Человек фиксирует, что он должен сделать, чтобы добиться и устранить потребность.
• осуществление действий, которые должны представить ему возможность получить то, что устранит потребность.
• получение вознаграждения за осуществленные действия. Это чувство получения результата, появление уважения.
• устранение потребностей в зависимости от снятия напряжения, вызванного потребностью. Человек прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать пути с целью предпринять более эффективных действий по устранению данной потребности.

Основные отличия потребностей от ценностей человека сведены в таблице 1.1. [24, с. 96].

Таблица 1.1

Различия между потребностями и личностными ценностями

Показатель	Потребности	Личностные ценности
Относительная значимость и побудительная сила	Постоянно меняются	Неизменны
Зависимость от момента	Сильная	Отсутствует
Характер воздействия	«Толкают»	«Притягивают»
Направленность	На желаемое состояние	В желательном направлении
Насыщение и дезактуализация	Временно возможны	Невозможны
Форма репрезентации	Связи с объективными условиями жизни	Идеал («модель должного»)

В отношении определения понятия мотива существует несколько противоречивых подходов. Так, по А.В. Столяренко, мотив побуждение к деятельности при интуитивном или осознанном представлении предмета потребности. Мотив – определенная потребность. «Деятельности без мотива не бывает». Однако определить какой мотив стоит за той или иной деятельностью непосредственно достаточно сложно. По мнению А.В. Столяренко: «... действие может иметь совершенно разные мотивы, т.е. реализовать совершенно разные деятельности. Очевидно и обратное, а именно, что один и тот же мотив может конкретизоваться в разных целях и соответственно породить разные действия» [26, с. 37].

Функции мотивации заключаются в оказании воздействия на отдельного человека или трудовой коллектив с целью создания побудительных мотивов к более эффективному труду. Воздействие может быть общественным, а также широко применяется комплекс коллективных и личных мер поощрения. Такое воздействие повышает эффективность менеджмента, а результатом будет безукоризненное выполнение работы персоналом в соответствии с принимаемыми управленческими решениями. Таким образом, мотивация в менеджменте сама является одной из функций управления.

Можно назвать следующие функции мотивации: побудительная, функция выбора направления действия, объяснительная, поддерживающая, регулятивная, коммуникативная, социализирующая, контролирующая, корректирующая [3, с. 12].

Необходимо сформировать общую схему мотивационного процесса человека. Мотивационный процесс представляет собой комплексное взаимодействие отдельных мотиваторов, связанных как с внешними, так и внутренними для человека факторами. При этом особенно важно, что внешние стимулы и условия среды не могут непосредственно привести к образованию мотива, а должны пройти через процессы их осознания и сопоставления с внутренними для человека факторами (система ценностей, когнитивные способности, навыки, знания, система потребностей). Только в результате этого у человека возникает соответствующий мотив к деятельности, результат которого (внутренний или внешний) сразу же изменяет соотношение силы мотиваторов, что приводит формированию следующих мотивов.

1.2. Управление мотивацией в организации

Теоретические и практические проблемы реального побуждения к эффективному труду по-разному отражаются в различных дисциплинах – экономике труда, психологии, трудовом праве, социологии и др., но в методологическом плане наиболее полно они разработаны в рамках теории менеджмента в качестве одной из основных функций управления – мотивации. Нет недостатка в различных концепциях, хотя в интерпретации сути феномена мотивации авторы в принципе едины: мотивация – это процесс побуждения человека к продуктивной деятельности. И надо сказать, что именно в этой сфере наиболее ярко проявляется теоретический прогресс менеджмента как общей науки об управлении. Строго говоря, субстанциальное понимание мотивации к труду начинается именно с осознания личностного смысла труда, несводимого к стимулирующей роли зарплаты и всех других внешних факторов.

Попытками преодоления кризиса мотивации в последнее время стали те, своего рода «промежуточные решения», когда бизнес-консультанты, недовольные ситуацией и не особо вдаваясь в существующие теоретические разногласия, предлагают различного рода практические рекомендации по управлению мотивацией персонала, правила поведения для «преуспевающих управляющих» и т.п.

Принципы планирования, внедрения и модернизации системы стимулирования и мотивации труда [26, с. 41]:

• ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности – адекватность;
• эффективность системы;
• приоритетность создания мотивов достижения;
• конкурентоспособность на рынке труда;
• соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.);
• объективность и прозрачность системы стимулирования;
• социальная справедливость системы;
• системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов);
• изменчивость стимулов во времени;
• устойчивость и предсказуемость системы;
• соответствие стимулов интересам и возможностям работников;
• значимость стимулов;
• своевременность стимулирования.

Общая последовательность этапов формирования системы мотивации труда может быть представлена следующим образом [25, с. 111]:

• определение миссии и целей организации топ-менеджментом и собственниками(учредителями);
• распределение функций подразделений и конкретизация задач;
• оценка ограничений;
• определение общих рамок системы стимулирования и мотивации труда;
• формирование требований к персоналу подразделений и определение показателей оценки труда;
• оценка персонала и подстройка системы стимулирования и мотивации труда в подразделениях и ее индивидуализация;
• вознаграждение работников и оценка эффективности системы стимулирования и мотивации труда;
• модификация системы стимулирования.

Стимулирование труда может рассматриваться как использование комплекса внешних факторов для мотивации трудовой деятельности. В таком случае, под стимулом понимается внешний мотиватор. Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах [14, с. 19]:

• материальное;
• нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной [23, с. 103].

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Стимулы, являющиеся мотиваторами одних интересов человека, одновременно являются мотиваторами и других его интересов, что говорит о сцеплении мотиваторов, большей или меньшей мере одновременности воздействия одного и того же фактора мотивации на разные мотивы и цели.

Исходя из этого, спрогнозировать экономическое поведение человека в любой заданный момент времени не представляется возможным, во всяком случае, при имеющихся в настоящее время методах получения данных о состоянии мотивационного процесса и возможностях их обработки. Однако общую направленность деятельности человека в течение некоторого периода времени можно прогнозировать, исследуя относительно постоянные составляющие мотиваторов. К таковым, прежде всего, относятся базовые характеристики листики, система ценностей, развитость когнитивных способностей и объем знаний и умений, которыми обладает человек на момент принятия решений. Эти свойства личности меняются во времени достаточно слабо, а, следовательно, могут служить базой для формирования прогноза и регулирования общей направленности экономического поведения.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Процесс мотивирования в общем виде состоит из пяти стадий: возникновение потребности; определение целей действий; осуществление действий; получение вознаграждения за осуществления действия; устранения потребностей.

Функции мотивации заключаются в оказании воздействия на отдельного человека или трудовой коллектив с целью создания побудительных мотивов к более эффективному труду. Воздействие может быть общественным, а также широко применяется комплекс коллективных и личных мер поощрения.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ООО «АППЕТИТ»

2.1. Общая характеристика организации

ООО кафе «Аппетит» расположено в г. Н. Новгород по адресу: пр-кт Ленина, 93в, 1 этаж

Организационную структуру кафе «Аппетит» можно представить ʙ виде рис. 2.1. Как видно из рис. 2.1, структура кафе «Аппетит» построена по линейно-функциональному принципу.

Директор

Технический директор

Официанты

Складское хозяйство

Отдел закупок

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Юрист

Вспомогательный персонал

Шеф-повар

Повара и работники-кухни

Специалист по персоналу

Рис. 2.1. Организационная структура управления кафе «Аппетит»

Главные контрольно-распорядительные функции принадлежат директору предприятия. Он выступает от имени предприятия, подписывает договора и другие распорядительные документы, осуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, проводит работу по организации и поддержания хозяйственных связей с коммунальными службами.

Управляющие осуществляют общее руководство работниками смены кафе «Аппетит», хозяйственной и производственной деятельностью кафе «Аппетит», управление товарными запасами.

В таблице 2.1 представлены основные показатели деятельности ООО «Аппетит».

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ООО «Аппетит»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение
Выручка (тыс. руб.)	10567,00	12123,00	12856,00	2289,00
Себестоимость (тыс. руб.)	8111,00	9056,00	9722,00	1611,00
Чистая прибыль (тыс. руб.)	1318,00	1865,00	1472,00	154,00
Среднесписочная численность работников (чел.)	29,00	35,00	39,00	10,00
Среднегодовая стоимость основных фондов (тыс. руб.)	5120,00	5485,00	6112,00	992,00
Производительность труда (тыс. руб. на 1 работника)	364,38	346,37	329,64	-34,74
Стоимость затрат на 1 руб. выручки (руб.)	0,77	0,75	0,76	-0,01
Рентабельность товарооборота,%	12,48	15,39	11,45	-1,03
Рентабельность затрат,%	16,26	20,60	15,14	-1,12

За исследуемый период в 2019 г. к 2017 г. наблюдается увеличение выручки почти в 2 раза, но и себестоимость продукции растёт. Поэтому из-за увеличения расходов снижается рентабельность затрат предприятия. Так же отметим, что численность работников увеличивается с каждым годом, а производительность труда снижается, что свидетельствует о не эффективной системе мотивации сотрудников на данном предприятии.

2.2. Оценка состава и структуры персонала организации

Рассмотрим и проанализируем показатели персонала кафе «Аппетит», которые отображены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Состав работников ООО «Аппетит» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение
Общая численность работников, всего	29	35	39	10
в том числе:	-	-	-	-
- мужчины	10	15	15	5
из них:
руководители	2	2	2	0
работники-специалисты	2	3	5	3
рабочие	6	10	8	2
- женщины	19	20	24	5
из них:
руководители	3	3	3	0
работники-специалисты	6	7	6	0
рабочие	10	10	15	5
Численность работников по возрастным группам	-	-	-	-
до 18 лет	-	-	-	-
18-30 лет	10	14	15	5
31-40 лет	12	11	11	-1
41-50 лет	7	8	10	3
51-59 лет	2	2	3	1
60 лет и более	-	-	-	-

Списочная численность работников кафе «Аппетит» в 2017 г. составляет 29 человек. Из них управленческого персонала – 5 человек, специалистов – 8 человек, рабочих – 16 человек. Общая численность персонала компании в 2018 г. составила 35 человек. Из них 5 человек руководителей, специалистов – 10 человек и рабочих 20 человек. В 2019 г. численность персонала составила 39 человек, увеличившись на 34,5% по отношению к 2019 г. Численность руководителей составила 5 человек, специалистов – 11 человек, рабочих – 23 человека.

В гендерной структуре персонала преобладают женщины, причем, доля персонала женского пола увеличивается. Так, численность женщин возросла с 19 до 24 человек, а доля женщин в общей численности персонала увеличилась с 54,29% до 68,57%. Мы видим, что общая численность женщин-руководителей превышает численность руководителей-мужчин. При этом удельный вес руководителей среди женщин существенно ниже, чем среди мужчин.

Таблица 2.3

Уровень профессионального образования работников ООО «Аппетит» в
2017-2019 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение
Общая численность специалистов и рабочих, всего	16	20	23	7
В том числе:
с общим средним образованием	2	2	2	0
с начальным профессиональным образованием	1	-	-	- 1
со средним профессиональным образованием	10	11	15	5
с высшим образованием	3	7	6	3
Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего	13	15	16	3
В том числе:
с высшим образованием	13	15	16	3

Образовательный уровень персонала компании высокий: удельный вес работников с высшим образованием составляет более 50%. В 2018 г. удельный вес персонала с высшим образованием составлял 55,17%, персонала со специальным образованием – 34,48%, наконец, персонала со средним образованием – 10,34%.

В 2019 г. численность персонала с высшим образованием составляет 22 человека или 56,4% персонала. Из них 5 человек – руководители, 17 человек – специалисты и рабочие. 15 специалистов и рабочих кафе «Аппетит» (38,46%) имеют среднее профессиональное образование и двое рабочих – среднее.

Молодые специалисты в возрасте до 30 лет в 2017 г. составляют 31,43, а в 2019 г. 23,08% общей численности персонала, доля их за исследуемый период сократилась. Работники в возрасте 31 – 40 лет доминируют в возрастной структуре: удельный вес вырос с 41,38 до 51,28%. Работники в возрасте 41 – 50 лет составляют в 2019 г. 20,51% общей численности персонала. Наконец, работники старше 50 лет составили 5,13% общей численности персонала в 2019 г., и за исследуемый период доля работников старше 50 лет в общей численности персонала возросла.

Таблица 2.4

Динамика персонала ООО «Аппетит», чел.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение
Численность персонала на начало года	25	33	37	12
Численность персонала на конец года	33	37	41	8
Среднесписочная численность персонала	29	35	39	10
Принято на работу	10	8	9	- 1
Выбыло, в том числе:	2	4	5	3
- по собственному желанию	2	4	5	3
- уволено за нарушения	-	-	-	-

Из таблицы 2.4 можем увидеть, что с каждым годом увеличивается количество выбывших работников и все увольняются по собственному желанию. Это позволяет предположить о неудовлетворенности теми или иными факторами работы в организации.

Таблица 2.5

Показатели движения рабочей силы ООО «Аппетит»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение
Общий коэффициент оборота,%	0,41	0,34	0,36	-0,05
Коэффициент стабильности кадров	0,86	0,94	0,94	0,08
Коэффициент оборота по приему работников,%	0,34	0,23	0,23	- 0,11
Коэффициент оборота по выбытию работников,%	0,07	0,11	0,13	0,06
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,11	0,13	0,06

Проанализировав таблицу 2.5, можно сделать вывод, что состояние кадров в кафе «Аппетит» нестабильное, об этом свидетельствует возрастающий коэффициент текучести кадров и тенденция к его дальнейшему повышению.

Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34%) в 2017 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2018 и 2019 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23). Наибольшее выбытие кадров (0,13) отмечается в 2019 г. Следует отметить, что большинство увольняющихся из компании сотрудников – работники со стажем меньше года работы, преимущественно служащие. 60% сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, делают это в первые 3-6 месяцев работы в компании, то есть во время адаптационного периода. Это говорит о том, что младший операционный персонал не приживается.

В течение исследуемого периода среди основных причин текучести персонала уволившиеся сотрудники отмечают низкий уровень социальной поддержки (28 – 26%) и неэффективную систему оплаты труда (23 – 22%). Меньшую роль в текучести персонала играют неэффективная система продвижения и неблагоприятный социально-психологический климат.

Специалист по персоналу ООО «Аппетит» решает следующие задачи, определяющие направление деятельности:

• обеспечение компании кадрами, требуемых профессий, специальностей и квалификации;
• организация обучения и развития персонала;
• ведение кадрового делопроизводства;
• ведение воинского учёта и бронирование военнообязанных;
• обеспечение соблюдения трудового законодательства, локальных нормативных актов и организационно-распорядительных документов.

Конкурсный прием и отбор персонала являются базовыми элементами эффективной системы управления персоналом предприятия. Основа этих мероприятий – оценка профессионального и личностного потенциала специалиста на всех этапах его профессиональной деятельности, возможностей развития профессионального и личностного потенциала.

Подбор персонала на вакантные должности в Компании находится в компетенции отдела персонала и осуществляется на основании требований, своевременно заявленных руководителями в соответствии с бизнес задачами и утвержденным бюджетом.

Поиск потенциальных кандидатов происходит как с использованием внешних, так и с привлечением внутренних ресурсов, при этом примерное распределение использования этих ресурсов обозначено, как 20% - использование внутренних источников подбора и 80% - использование внешних источников поиска. При этом внутренний подбор происходит через повышение низовых работников, однако, инициатива о повышении исходит от самих сотрудников, в случаях, когда они чувствуют в себе возможности справляться с более сложной работой. Компания не проводит мониторинг состояния работников, нет системы создания кадрового резерва и комплекса мер для планирования развития кадрового потенциала. Для того, чтобы сделать внутренний подбор более эффективным организации следует разработать систему по развитию персонала, также для внутреннего подбора можно использовать метод должностных уведомлений, который переносит инициативу по предложению о повышении на руководство компании, мотивируя тем самым сотрудников принимать участие в борьбе за должность.

Среди методов внешнего поиска компания активно использует размещение объявлений о найме в местных газетах и сети Интернет, на сайтах специализированных на поиске работы. Хорошим источником поиска рекрутеры отмечают оповещение через знакомых и привлечение кандидатов по рекомендациям от сотрудников.

Пример объявления, которое организация публикует для поиска кандидатов, содержит необходимые положения, такие как описание должности через перечисление рабочих обязанностей, основные требования к кандидатам, описание компании, примерное положение офиса и краткое описание условий труда. В объявлениях также указываются контакты представителей организации в виде телефонных номеров.

При анализе деятельности новых сотрудников, нами было установлено, что комплексная программа адаптации персонала в организации отсутствует, поэтому период адаптации новых сотрудников очень длительный, в связи с чем, некоторые из вновь прибывших сотрудников уходят из организации в течении испытательного срока или первого года работы.

Практика адаптации персонала кафе «Аппетит» распространяется только на вновь принятых сотрудников. Первичными адаптационными мероприятиями являются инструктаж по технике безопасности и представление нового сотрудника подразделению, в котором тот будет работать.

В дальнейшем, в нерегламентированном порядке руководители подразделений осуществляют следующую адаптационную программу:

• определяется степень сложности задач, соответствующих уровню подготовки сотрудника;
• обеспечивается надлежащий темп включения сотрудника в профессиональную деятельность и выполнение должностных обязанностей;
• контролируется соблюдение сотрудником служебного распорядка.

В процессе служебной деятельности сотрудник кафе «Аппетит» самостоятельно приобретает первичные умения и профессиональные навыки, закрепляет и углубляет знания, полученные в ходе теоретического обучения, а также получает практический опыт работы в коллективе.

Нормы и правила поведения в коллективе не изучаются целенаправленно, о составляющих корпоративной культуры новичков неофициально консультируют более опытные сотрудники. Вхождение в процесс производственной деятельности, развитие мотивации к повышению профессионального уровня и карьерному росту происходит стихийно.

Динамику длительности адаптации сотрудников можно проследить, представив данные в процентном соотношении (рис 2.2).

Таким образом, в 2017 г. у 6% процентов сотрудников адаптационный период завершился по истечении месяца работы (в связи с переводом в другой отдел), у 52% - по истечении трех месяцев работы, у 40% - по истечении шести месяцев работы и у 2% - по истечении первого года работы.

В 2018 г. у 6% сотрудников адаптационный период завершился по истечении месяца работы, у 48% сотрудников – после трех месяцев работы и у 42% сотрудников - по истечении шести месяцев работы.

Рис. 2.2. Динамика длительности адаптации персонала, %

В 2019 г. у 6% сотрудников адаптационный период завершился по истечении месяца (в связи с переводом в другой отдел), у 44% - по истечении трех месяцев работы, у 45% - по истечении шести месяцев работы и у 5% - по истечении первого года работы.

Таким образом, наблюдается увеличение среднего срока адаптации персонала кафе «Аппетит». Выше было отмечено, что многие нанятые сотрудники увольняются именно в период адаптации. Это свидетельствует о неэффективной адаптации персонала в кафе «Аппетит»

Отметим, что система оценки сотрудников является неэффективной. Во-первых, данная система является необъективной, потому что сотрудников оценивает один руководитель. Во-вторых, система оценки подвергается воздействию человеческого фактора. В-третьих, не проводится сопоставления результатов оценки в динамике. В-четвертых, спектр оцениваемых параметров достаточно узкий. Таким образом, примитивная система оценки препятствует эффективной расстановке кадров на предприятии, не формирует базиса для управления карьерой сотрудников.

На рис. 2.3 иллюстрируется удовлетворенность работников системой продвижения персонала.

Рис. 2.3. Удовлетворенность системой продвижения персонала

Исходя из данных, представленных на рис. 2.3 видно, что служащие демонстрируют средний уровень удовлетворенности системой продвижения: 53% служащих система продвижения устраивает, 17% скорее устраивает. Специалисты удовлетворены системой продвижения персонала в меньшей степени, чем руководители: 57% специалистов системой продвижения удовлетворены, 11% скорее удовлетворены.

При этом среди специалистов наблюдается максимальный уровень неудовлетворенности системой продвижения – 25% (для сравнения – среди служащих этот показатель составляет 18%, среди руководителей – 9%). Руководители демонстрируют высокий уровень удовлетворенности системой продвижения.

На рис. 2.4 представлена оценка персоналом удовлетворенности условиями труда.

Рис. 2.4. Удовлетворенность условиями труда в ООО «Аппетит»

Исходя из данных, представленных на рис. 2.4 видно, что удовлетворенность условиями труда увеличивается по мере повышения положения в служебной иерархии: для руководителей показатели удовлетворенности условиями труда максимальны. При этом, следует отметить, что среди самой неудовлетворенной условиями труда категории – служащих – наблюдается порядка 50% сотрудников, которых условия труда полностью устраивают. Это неплохой показатель.

2.3. Оценка эффективности действующей системы мотивации

Компенсационный пакет кафе «Аппетит» складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

В кафе «Аппетит» действуют следующие программы материального стимулирования: премирование сотрудников; оказание материальной помощи.

В компании применяются поощрения работников в индивидуальном порядке за стабильные успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников предприятия по результатам труда за отчетный период.

Премирование производится на основании ходатайства руководителей подразделений компании исходя из финансовых возможностей.

Премия не является обязательной выплатой. Целью премии является материальное поощрение и стимулирование работников за отличные результаты труда, соблюдение внутренних норм и правил, требований должностной инструкции, а также техники безопасности и охраны труда.

В ООО «Аппетит» устанавливаются следующие виды премий: ежемесячная; разовые премии за результаты труда; премирование к праздничным датам. При этом следует отметить стихийный характер начисления премий: если объем ежемесячной премии регламентирован и составляет 15% базовой оплаты труда, то объем разовых премий и премий к праздничным датам определяется распоряжением руководителя.

В таблице 2.5 представлен объем базовой заработной платы и премий сотрудников.

Таблица 2.5

Базовая оплата труда и премии в ООО «Аппетит», тыс. руб.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение
Базовая оплата труда	5950,80	7350,00	8470,80	2520,00
Премии	979,62	1207,50	1287,72	308,10
Итого	6930,42	8557,50	9758,52	2928,00

В таблице 2.6 представлено начисление премий различным категориям сотрудников в 2019 г.

Таблица 2.6

Начисление премий по категориям сотрудников в 2019 г.

Должность	Среднемесячная заработная плата, руб.	Ежемесячная премия, руб.	Годовой объем ежемесячной премии, тыс. руб.
Руководители подразделений (5 чел.)	35000	5250	315,00
Специалисты (11 чел.)	21200	3180	419,76
Служащие и рабочие (22 чел.)	13600	2040	538,56
Вспомогательный персонал (1 чел.)	8000	1200	14,40
Итого	-	-	1287,72

Система нематериальной мотивации сотрудников кафе «Аппетит» включает в себя следующие методы:

• объявление благодарности;
• награждение почетными грамотами кафе «Аппетит».

Наблюдение показывает, что лояльность сотрудников к организации невысока – не отмечается наличие общей философии, наблюдаются явная и скрытая текучесть кадров (быстрое обновление состава персонала, опоздания, нерациональные затраты времени). Значительное число сотрудников не настроены на карьерный рост в организации. Персонал стремится провести рабочий день с минимумом забот и как можно скорее покинуть рабочее место. Таким образом, организационная культура в компании оставляет впечатление несформированной.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. На рис. 2.5 представлена удовлетворенность персонала уровнем оплаты труда. Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков – 80%. Неудовлетворенность размером оплаты труда демонстрируют 9% руководителей, еще 11% не сформировали своего мнения.

Рис. 2.5. Удовлетворенность персонала размером оплаты труда

Среди специалистов доля работников, не удовлетворенных размером заработков заметно выше – 32%. Соответственно доля специалистов, которых абсолютно устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей – 38%. Еще 20% специалистов уровнем оплаты труда скорее удовлетворено.

Большая часть служащих уровнем оплаты труда не удовлетворена – всего 24% полностью удовлетворены и 19% скорее удовлетворены, чем нет. Отметим, что среди служащих выше удельный вес сотрудников, не удовлетворенных заработком: размер оплаты труда совершенно не устраивает 15% и скорее не устраивает 26%. Это свидетельствует о том, что персонал кафе «Аппетит» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

На рис. 2.6 проиллюстрирована удовлетворенность персонала системой нематериального стимулирования.

Рис. 2.7. Удовлетворенность системой нематериального стимулирования

Исходя из данных, представленных на рис. 2.7 видно, что по данному критерию эффективности управления персоналом наблюдаются самые низкие оценки сотрудников. Так же, как и по другим критериям, удовлетворенность сотрудников коррелирует с местом в служебной иерархии: удовлетворенность руководителей выше, чем специалистов и служащих. Отметим, что максимальную неудовлетворенность системой нематериальной мотивации демонстрируют специалисты – доля неудовлетворенных работников превышает 40%.

При этом сотрудники отмечают, что система нематериальной мотивации не предоставляет ценных для сотрудников поощрений – благодарности и почетные грамоты персоналу кафе «Аппетит» не нужны. При этом сотрудники отмечают в качестве недостатков системы нематериальной мотивации отсутствие интереса к реальным потребностям персонала, отсутствие социальной поддержки со стороны компании. Таким образом, система нематериальной мотивации является практически декоративной функцией управления персоналом, не выполняющей возложенных на нее задач по стимулированию работников.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АППЕТИТ»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Во второй главе были выявлены следующие недостатки системы мотивации сотрудников:

• неудовлетворенность системой оплаты труда;
• отсутствие системы нематериальной мотивации персонала;
• проблема карьерного роста в организации.

Исходя из выявленных проблем, предложим следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала кафе «Аппетит»:

1. Внедрение квалификационной системы премирования.

2. Развитие социальной поддержки персонала.

3. Совершенствование системы нематериальной мотивации.

Мероприятие 1 – внедрение квалификационной системы премирования.

На основе мотивационного мониторинга предложим внедрить в кафе «Аппетит» практику премирования на основе квалификационной системы.

При квалификационной системе премирования объем премии работников складывается в зависимости от трех факторов: квалификационный уровень работника; коэффициент трудового участия; отработанное время.

Схема квалификационных уровней сотрудников для использования квалификационной системы премирования приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Схема квалификационных уровней для сотрудников ООО «Аппетит»

Квалификационные группы	Должность	Квалификационный балл
1	Руководители	4,1
2	Специалисты	3,1
3	Служащие и рабочие	2,5
4	Вспомогательный персонал	1,5

Процесс разработки и внедрения квалификационной системы премирования персонала кафе «Аппетит» предполагает реализацию ряда этапов.

Расчет премии определяется в следующей последовательности.

Сначала рассчитывается количество баллов, заработанных каждым работником (М_i):

М_i = К_i × Ф_i × КТУ_i, (3.1)

где К_i – квалификационный уровень работника по итогам аттестации;

Ф_i – фактически отработанное время, дн.;

КТУ_i – коэффициент трудового участия работника.

Далее определяется общая сумма баллов (М), заработанная всеми работниками подразделения:

М = ∑Мi, (3.2)

Рассчитывается доля премиального фонда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

Д= ФП/М, (3.3)

где ФП – премиальный фонд, руб.

Рассчитывается премия отдельного работника подразделения:

П_i = Д × М_i (3.4)

Рассчитаем среднюю месячную премию сотрудников кафе «Аппетит» по квалификационной системе премирования.

Таблица 3.1

Расчёт премий по квалификационной системе

Должность	К	Ф	КТУ	М	Д	Месячная премия одного сотрудника, руб.	Годовой объем ежемесячной премии, тыс. руб.
Руководители подразделений	4,1	22	1,2	108,24	0,2425	4150	249,00
Специалисты	3,1	22	0,8	54,56	0,1222	3310	436,92
Служащие и рабочие	2,5	22	1	49,5	0,1109	1860	491,04
Вспомогательный персонал	1,5	22	0,9	42,9	0,0961	1300	15,6
Итого	-	-	-	-	-	10620	1192,56

Как видно из таблицы 3.1, средняя премия руководителей подразделения в месяц составит 4150 руб.; специалистов – 3310 руб.; служащих и рабочих – 1860 руб.; вспомогательного персонала – 1300 руб.

Соответственно, годовой объем ежемесячного премирования составит 1192,56 тыс. руб.

Для наглядности предложим таблицу 3.2, где представлен объем ежемесячного премирования сотрудников в 2019 году.

Таблица 3.2

Начисление премий по категориям сотрудников в 2019 г.

Должность	Среднемесячная заработная плата, руб.	Ежемесячная премия, руб.	Годовой объем ежемесячной премии, тыс. руб.
Руководители подразделений (5 чел.)	35000	5250	315,00
Специалисты (11 чел.)	21200	3180	419,76
Служащие и рабочие (22 чел.)	13600	2040	538,56
Вспомогательный персонал (1 чел.)	8000	1200	14,40
Итого	-	11670	1287,72

В таблице 3.3 определим затраты на реализацию данного мероприятия.

Таблица 3.3

Затраты на реализацию мероприятия 1

Этап	Временные рамки	Затраты на реализацию
Разработка параметров системы оплаты труда	1 мес.	8 100 руб.
Оценка персонала	3 мес.	18 900 руб.
Распределение персонала	1 мес.	7 000 руб.
Итого:	5 мес.	34 000 руб.

Таким образом, внедрение квалификационной системы премирования приведет к сокращению годового объема ежемесячного премирования. При этом новая система начисления премий, учитывающая трудовое участие сотрудников, позволяет более наглядно связать объем трудовых усилий с объемом вознаграждения. Если сравнить предложенный нами расчет ежемесячной премии с начислением премий за 2019 год, то можно заметить, что наше начисление премий происходит равномерно, а не с большой разницей между категориями работников как в 2019 году.

Предложенный размер премии по квалификационной системе является переменной частью оплаты труда, кроме того, для повышения результатов труда сотрудников должна использоваться система нематериальной мотивации, которую мы рассмотрим в следующем мероприятии.

Мероприятие 2 – развитие социальной поддержки персонала.

Система премирования нацелена в первую очередь на повышение мотивации к труду и формирование лояльности к организации молодых работников. Однако необходимо мотивировать и удерживать в организации работников высокой квалификации с большим стажем работы – эти сотрудники являются особо ценными, кроме того, они без труда могут найти работу в другом месте, на более выгодных условиях. Соответственно, внутрифирменная социальная поддержка высококвалифицированных сотрудников с большим стажем предполагает задействовать поддержку детей работников.

Программа поддержки детей сотрудников кафе «Аппетит» начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника. Для всех детей персонала в возрасте до трех лет предлагается добровольное медицинское страхование.

Два раза в году – на Новый год и летом, в день рождения компании, должны проводиться детские театрализованные праздники с привлечением event-агентства.

Для детей школьного возраста во время каникул предлагается ежегодная экскурсионная поездка по России в своей возрастной группе: младшие школьники, средние школьники, старшие школьники. Таким образом, во время осенних каникул проводится экскурсионная поездка для старших школьников, во время зимних каникул – для средних школьников, во время весенних каникул – для младших школьников.

Детям сотрудников, поступающим в профильные учебные заведения, при необходимости предоставляется кредит на образование с условием обязательной работы в организации в течение трех лет после окончания учебного заведения.

Таким образом, программа всесторонней поддержки детей сотрудников способствует формированию дополнительной лояльности персонала к организации. Это способствует сокращению текучести кадров, увеличению производительности труда, повышению качества трудовой деятельности.

В таблице 3.4 рассмотрим затраты на реализацию данного мероприятия в течение года.

Таблица 3.4

Затраты на реализацию мероприятия 2

Статьи затрат	Затраты на реализацию
Разработка параметров системы социальной поддержки	15 000 руб.
Поддержка детей сотрудников	60 000 руб.
Итого	75 000 руб.

Затраты на внедрение системы социальной поддержки и ее применение составят 75 000 руб.

Мероприятие 3 – совершенствование системы нематериальной мотивации.

Опрос, проведенный среди сотрудников кафе «Аппетит», показал, что большинству (76%) интересен такой способ премирования, при котором работник сам выбирает себе вознаграждение из числа предложенных вариантов исходя из своих потребностей и установленного лимита («принцип кафетерия»).

Приведем пример, который можно предложить сотрудникам (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Пример льгот для сотрудников

Список льгот	Количество баллов
Путевка в санаторий	70
Абонемент в спортзал (бассейн)	40
Бесплатный курс тренингов	30
Проездной на общественный транспорт	20
Ужин в кафе на две персоны	10

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации представим в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Затраты на реализацию мероприятия 3

Статьи расходов за год	Общие затраты за год, руб.
Разработка системы нематериальной мотивации	14 400
Вознаграждения сотрудников	80 000
Итого	94 400

На основании данных таблицы 3.6, затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации персонала составляют 94,4 тыс. руб. в год.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо оценить доходы от проекта, затраты на его осуществление, а также показатели эффективности проекта.

В таблице 3.7 приведены затраты на проведение мероприятий, направленных на совершенствование деятельности по защите персонала кафе «Аппетит» от переманивания конкурентами.

Таблица 3.7

Затраты на проведение предложенных мероприятий

Статьи расходов за год	Общие затраты за год, тыс. руб.
Внедрение квалификационной системы премирования	34
Внедрение системы социальной поддержки	75
Совершенствование нематериальной мотивации	94,4
Итого	203,4

На основании данных таблицы 3.7 затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации персонала составляют 203,4 тыс. руб.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что внедрение эффективной системы мотивации позволит сократить затраты на оплату труда, сократить затраты на подбор нового персонала за счет сокращения текучести кадров, сократить трудозатраты за счет повышения эффективности деятельности персонала кафе «Аппетит».

Для принятия решения о целесообразности реализации данного проекта необходимо провести анализ его эффективности. Рассматривая зарубежные источники, было выявлено, что улучшение мотивационной среды приводит к росту производительности труда, а значит к приросту выручки минимум на 10% (для крупных компаний). Так как исследуемое предприятие относится к малым, возьмём прирост выручки в 5%. В таблице 3.8 представим сводный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 3.8

Сводная таблица расчета экономической эффективности предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Результаты мероприятия (тыс. руб.)	Затраты на мероприятия (тыс. руб.)	Результирующий эффект (тыс. руб.)	Экономическая эффективность
	n11	n12	n11 – n12	n11 / n12
Внедрение квалификационной системы премирования	148	34	114	4,35
Развитие социальной поддержки сотрудников	212	75	137	2,83
Внедрение системы нематериальной мотивации персонала	280	94,4	185,6	2,97
Итого	640	203,4	436,6	3,15

Таким образом, предложенный проект является прибыльным, при этом чистый доход, который получит кафе «Аппетит», составит 436,6 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

Итак, исходя из данных, представленных в таблице 3.8 видно, что предложенный проект отличается экономической эффективностью. Перейдем к оценке социальной эффективности проекта.

Предполагается, что предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации персонала кафе «Аппетит» существенно сократят явную текучесть персонала – система материального и нематериального поощрения будет инспирировать стремление сотрудников продолжительное время работать в кафе «Аппетит».

Таким образом, выявлено положительное влияние предложенных мероприятий на стабильность кадрового состава кафе «Аппетит», что, в свою очередь, обусловит сохранение высококвалифицированного персонала и повышение общего уровня компетенций персонала, то есть означает рост профессионального развития персонала компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование мотивации персонала и повышение его роли в функционировании предприятия руководителями и специалистами, владеющими современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от работников. Однако система мотивации работников многих предприятий часто не соответствует требованиям от них.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов

Персонал кафе ООО «Аппетит» не удовлетворён заработной платой, и она же является главным фактором мотивации сотрудников. Другие особо важные факторы – условия работы, наличие дополнительных льгот и социальная политика предприятия. При этом удовлетворённость условиями работы превышает удовлетворённость дополнительными льготами.

Мнения руководящих и не руководящих работников об удовлетворённости персонала оплатой труда дифференцированы. При этом руководящие работники демонстрируют убеждённость в том, что система оплаты труда справедлива и является эффективным средством мотивации работников, а персонал удовлетворён оплатой труда.

Недостатки материального стимулирования персонала кафе «Аппетит» сводятся к следующему:

• система оплаты труда не стимулирует интенсивного труда;
• размер заработков работники не увязывают с трудовыми усилиями;
• размер заработной платы не удовлетворяет сотрудников.

Система нематериальной мотивации не предоставляет ценных для сотрудников поощрений – благодарности и почетные грамоты персоналу кафе «Аппетит» не нужны. При этом сотрудники отмечают в качестве недостатков системы нематериальной мотивации отсутствие интереса к реальным потребностям персонала, отсутствие социальной поддержки со стороны компании. Таким образом, система нематериальной мотивации является практически декоративной функцией управления персоналом, не выполняющей возложенных на нее задач по стимулированию работников.

В результате персонал демонстрирует низкую лояльность к организации. По результатам наблюдений можно также выявить ряд недостатков организационной культуры кафе «Аппетит».

Оптимизация мотивации персонала кафе «Аппетит» предполагает развитие системы премирования, а также совершенствование нематериальной мотивации и развитие системы социальной поддержки сотрудников.

В качестве основных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала кафе «Аппетит» мы предлагаем внедрение квалификационной системы премирования, формирование системы социальной поддержки персонала, внедрение системы нематериальной мотивации flexiblebenefits.

Разработанные рекомендации по совершенствованию мотивации персонала кафе «Аппетит» приведут к снижению текучести кадров и к дальнейшему повышению эффективности деятельности компании.

Разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации и формированию лояльности персонала компании, что подтверждается полученными данными и представленными расчетами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова В.В. Проблемы мотивации персонала предприятий / В.В. Абрамова, О.В. Пацук // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2016. - №30. – С.104-109.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2014. – 403 с.
3. Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2013. – № 20. – С.30-38.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2013. – С. 473.
5. Беляев, М.К. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы тренинг персонала. Учебное пособие / Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. С. – 130.
6. Биктяков К.С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. – 2015. – № 4. – С. 10-16.
7. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): Монография / Боковня А.Е. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 144.
8. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 237.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ЮРИСТЬ, 2014. – С. 280.
10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Льпина Бизнес Букс, 2014. – С. 350.
11. Гапоненко, Александр Лукич. Теория управления [Электронный ресурс]: учебник и практикум для академ. бакалавриата [по эконом. направлениям и специальностям] / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева ; Рос. акад. нар. хоз- ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - 2-е изд., перераб. и доп. - Электрон. дан. - М. : Юрайт, 2018. - 336 c.
12. Генкин Б.М. Экономика труда: Учебник / Б.М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 432 с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 522 с.
14. Ильина Г. Схемы материального стимулирования / Г. Ильина // Консультант. - 2015. - N 13. – С. 68.
15. Кибанов А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник /А.Я. Кибанов. – М., ИНФРА-М, 2014. – С. 128.
16. Кожемяко А.П. Система мотивации и природа человека // Школа бизнеса «Арсенал», 2013. – С. 124.
17. Красовский, Ю.Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме: научно-практическое пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.Д. Красовский. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 295 с.
18. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – С. 320.
19. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2014. – 360 с.
20. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 360.
21. Мерманн Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.
22. Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В. Михайлов. – М.: Экономика, 2014. – 318 с.
23. Одегов Ю.Г. Проектирование системы мотивации в организации / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. - N 2. – С. 37
24. Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие / О.Б. Репкина. – М.: Российская академия предпринимательства, 2015. – 115 с.
25. Рофе А.И. Экономика труда: Учебное пособие / А.И. Рофе. – М.: КноРус, 2017. – С. 240.
26. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 384
27. Столяренко А.В. Назначение системы мотивации персонала предприятия и принципы ее формирования // Концепт. – 2017. - №3. – С. 37
28. Табурчак, П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. – Ростов н / Д: Феникс, 2013. – С. 320
29. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. для вузов [Текст] / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2013. – 536 с.
30. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2013. С. – 536.
31. Филинa Ф. Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Доступ: http://www.elitarium.ru/ (дата обращения 15.05.2020).
32. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2014. – С. 147.
33. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2015. – С. 268.
34. Щипанова Д.Г. Экономика труда: Учебник / Д.Г. Щипанова, И.В. Мелкумова. – М.: РИОР, 2015. – С. 36.