Понятие организационной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса, руководителей компаний, что следует отнести к значительным факторам развития экономики и общества в целом. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность функционирования организаций.

Актуальность социально-психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком.

Объектом исследования курсовой работы является организационная культура в целом.

Предметом исследования можно определить эффективность формирования организационной культуры организаций.

Целью курсовой работы является изучение влияния организационной культуры на деятельность организации и проблемы ее формирования.

Для достижения поставленной цели представляется необходимым решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические аспекты организационной культуры.
2. Провести анализ влияние организационной культуры на функционирование организации.
3. Изучить взаимосвязь организационной культуры с эффективностью деятельности компании.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды Виханского О.С., Смирнова Э.А.

В работе использовались методы анализа и синтеза.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие организационной культуры

В узком смысле слова, культура -  это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) –

1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости);

2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением;

3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (структурными элементами системы).

Таким образом, можно дать следующие определения организационной культуры:

- организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

 - организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.^[1]

1.2 Характеристики и составляющие организационной культуры

Выявим основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[2]

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

На рисунке 1 представлены основные элементы организационной культуры компании.

Рисунок 1 - Основные элементы организационной культуры компании

Миссия - обобщающая идея, на которую равняются все структурные составляющие организационной культуры. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика. Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой  – это индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.  

Классификация миссий организации в зависимости от
их содержания:

Миссия «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

Миссия «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

Миссия «национальная идея»: «народный автомобиль», в каждом доме – компьютер, каждой семье – отдельная квартира, каждому – сотовый телефон.^[3]

Миссия «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное – забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, этика бизнеса (РR-агентство) и т.п., рисунок 2.

Рисунок 2 -  Миссии компаний

Девиз – это краткое выражение миссии фирмы.

Следующим важным составляющим в организационной культуре являются ценности.

Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни, рисунок 3.

Рисунок 3 -Факторы, влияющие на ценности фирмы

Требования к постановке целей компании:

1. Цели должны идти в развитие миссии, высшего предназначения данного предприятия, цели не должны противоречить миссии или ставить ее под сомнение;
2. Цели не должны быть взаимоисключающими, противоречивыми, вызывающими состояние стрессов и фрустраций у работников компании;
3. Цели должны быть понятными и достижимыми;
4. Строго продуманной должна быть иерархическая соподчиненность целей, построено так называемое «дерево целей»;
5. Одним из установленных эффектов целенаправленного поведения является влияние трудности цели на ее исполнение;
6. Цель должна быть специфичной, отражающей степень четкости, определенности поставленной задачи;
7. В компании должна быть соподчиненность целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;
8. Цели должны быть поддерживаемы и контролируемы организацией.

Организационный климат -  общее ощущение единства и взаимопонимания, создающегося и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящими, в том числе, и от стиля руководства организации.

Имидж в широком смысле – это распространенное представление, создаваемое мнением социальной или рабочей группы, демографического слоя, персоналом организации о характере и особенностях определенного объекта, например организации. В узком смысле, имидж – целенаправленно сформулированный образ, который с помощью ассоциаций наделяет объект (товар, личность, предприятие) дополнительными ценностями, благодаря чему способствует более позитивному и эмоциональному его восприятию. Основу формирования имиджа составляют результаты деятельности организации, а также средства рекламы, массовой информации и коммуникации, развитие общественных связей – паблик-рилейшнз и т.п.

Имидж организации представляет собой ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Это  своего рода лицо фирмы в «зеркале общественного мнения», т.е. сформулированное представление аудитории о деятельности и успехах компании, укрепляющее взаимоотношения с клиентами, конкурентоспособность, способствующее успешному дальнейшему развитию.

Виды имиджа:

- внутренний имидж – образ фирмы, который  существует в сознании сотрудников;

- внешний имидж – образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников.

1.3 Функции, свойства и типы организационной культуры

Выделяют следующие функции организационной культуры:^[4]

1. познавательная;
2. ценностеобразующая;
3. коммуникационная;
4. нормативно-регулирующая;
5. мотивирующая;
6. инновационная;
7. стабилизационная.

Свойства организационной культуры:

1. динамичность;
2. системность;
3. структурированность составляющих элементов;
4. относительность;
5. неоднородность (присутствие контркультуры и субкультур);
6. разделяемость;
7. адаптивность.

Далее рассмотрим важнейшие типологии организационных культур:

1) Типология  Р. Рюттингера, рисунок 4.

Рисунок 4 -  Схема специфических отраслевых культур Р. Рюттингера

2) Типология Майка Бурке, основанная на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала.

Культура «оранжереи», «Собиратели колосков», Культура «огорода», Культура «французского сада», Культура «крупных плантаций», Культура «лианы»,  Модель «косяка рыб», Культура «кочующей орхидеи».

3) Типология в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура:

1. «Культура власти»
2. «Ролевая культура»
3. «Культура задачи»
4. «Культура личности»

4) Типология по К. Камерону и Р. Куину, рисунок 5.

Рисунок 5 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей  различных организационных культур по К. Камерону и Р. Куину

На рисунке 6 представлены уровни изучения организационной культуры компании.

Рисунок 6 -Уровни изучения организационной культуры компании^[5]

Методами изучения  организационной культуры компании (стратегии изучения) являются:

- холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

- метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

- количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

Обобщая приведенные определения и проанализировав основные составляющие организационной культуры в заключении первой главы работы можно сказать, что организационная культура – это социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационная культура как средство эффективного функционирования организации

Одной из актуальных проблем современной организации является проблема ее эффективно­сти, т.е. степени, в которой организация дости­гает своих целей и которая, как из­вестно, может трактоваться различным образом.

Так, в рамках ресурсного подхода организаци­онная эффективность определяется по тому, насколько успешно организация приобретает и использует ресурсы, необходимые для собст­венного функционирования. С точки зрения процессного подхода, результативность компа­нии измеряется «внутренними» показателями, такими как отсутствие конфликтов, удовлетво­ренность персонала, его приверженность собст­венной организации, степень доверия между работниками и менеджментом и др., а с точки зрения целевого, - желаемыми результатами деятельности: прибыльностью, ростом доли рынка, отдачей прибыли на инвестированный капитал и т.д.

Вместе с тем, данные многочисленных ис­следований (В. Сате, Д. Денисон, В. Нил, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т. Парсонс, К. Камерон, Р. Куинн и др.) свидетельствуют о том, что ре­зультаты деятельности предприятия в значи­тельной степени зависят от его культуры - «на­бора базовых допущений, ценностей, предпоч­тений и норм, которые определяют трудовое поведение персонала, обеспечивают конструк­тивное взаимодействие в коллективе и способ­ствуют успешному функционированию органи­зации во внешнем контуре. Так, со­гласно взглядам В. Сате, именно организацион­ная культура влияет на характер принимаемых решений, выбор механизма контроля, степень кооперации между людьми и структурными подразделениями, содержание коммуникаций, тесноту эмоциональной связи работников с ор­ганизацией и т.д.

С точки зрения Д. Денисона и В. Нила, про­слеживается связь оргкультуры с такими важ­ными характеристиками деятельности предпри­ятия как прибыльность, удельный вес компании в обороте рынка, качество продукта или услуги, рост продаж, инновации, удовлетворенность работников и т.д.

По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, среда в целом и отдельные области деятельности в ча­стности претерпевают естественную эволюцию, при которой нестабильность условий хозяйство­вания усиливается, и поэтому на каждом ее этапе в стратегии предприятия должен присутствовать следующий адекватный уровню внешней неста­бильности набор факторов успеха:

1. Вера руководства фирмы в свои действия;
2. Поощрение руководством проявления со­трудниками самостоятельности в принятии ре­шений;
3. Отношение к людям как главному факто­ру повышения производительности и эффек­тивности;
4. Ориентация на активные действия;
5. Близость к потребителю, автономность и предприимчивость;
6. Простота структуры и немногочислен­ность штата управления;
7. Оптимальное сочетание дисциплины и свободы действий;
8. Соблюдение требования не выполнять ра­боту, с которой не знаком и т.д.

Анализ перечисленных характеристик дает основания считать их отражением личных представлений менеджмента относительно ис­тины, времени, пространства, природы челове­ка, а также роли последнего в деятельности ор­ганизации - категорий, вокруг которых форми­руются базовые допущения, ценности и нормы, составляющие суть феномена организационной культуры.

Согласно положениям Т. Парсонса, чтобы существовать и развиваться, любая социальная система должна уметь приспосабливаться к ус­ловиям внешней среды, реализовывать постав­ленные цели, объединять свои части в единое целое и добиваться признания со стороны дру­гих систем, а наиболее важными средствами решения указанных задач способны выступать ценности и верования культуры. То же самое касается и организационной системы: если цен­ности организации помогают последней интег­рироваться, адаптироваться, взаимодействовать с партнерами в рамках закона и достигать же­лаемых результатов, значит, они влияют на нее в направлении успеха.

В соответствии с результатами исследований Р. Куинна, Дж. Рорбаха и К. Камерона, компа­нии отличаются друг от друга типом организа­ционной структуры (гибкая или стабильная) и основным направлением, фокусом деятельности организации (либо внутренние процессы, либо внешние вызовы), которые, в свою очередь, яв­ляются главными критериями организационной эффективности при условии, если они отвечают требованиям окружающей среды.

По мнению авторов, преобладание в организационных про­цессах того или иного вида ориентации (на внутренний фокус и гибкость структуры; на внешний фокус и гибкость структуры; на внеш­ний фокус и структурный контроль; на внут­ренний фокус и структурный контроль) опреде­ляет тип организационной культуры (клановый, адхократический, рыночный и иерархический), а правильное соотношение доминирующих культурных ценностей, используемой стратегии и организационной структуры и особенностей окружающей среды способствует максимальной эффективности предприятия.

Однако, несмотря на то, что вышеизложен­ные концепции сформировались на основании анализа результатов исследования зарубежных компаний и фирм, с определенной долей веро­ятности можно полагать, что выявленная спе­циалистами связь между культурой и эффек­тивностью организации является характерной и для отечественных организаций в сфере торгов­ли, финансов, производства или услуг.

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. ^[6]

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть правильное, должное поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры, рис. 7.

Рисунок 7 - Основные этапы работы по формированию оргкультуры^[7]

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура.

б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития.

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

- интервью;

- косвенные методы;

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- изучение документов;

- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2.2 Особенности формирования организационной культуры в целях повышения эффективности функционирования организации

Развитие и формирование целенаправленной корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые и межличностные взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными и лояльными.

4. Растет экономическая эффективность предприятия.

Отсутствие внимания к организационным и личностным ценностям закономерно приводит к негативным последствиям и, прежде всего, это – отсутствие желания работать в данной компании. Понимая это, руководство компании сегодня стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Признаками слабых культур считаются следующие: ^[8]

1. лидеры (формальные и неформальные) организации деструктивны;
   ритуалы и традиции повседневной жизни неорганизованны;
2. сотрудники не обладают ясными ценностями и убеждениями;
3. стратегия в слабых культурах характеризуются краткосрочностью, обращенностью на себя (внутрь);
4. существует множество проблем в межличностном общении, «битвы» между отдельными группировками, отсутствие целостности, командной работы и чувства сопричастности.

Аудит нескольких отечественных компаний позволил выделить элементы, по которым можно определить: какой культурой обладает данная организация.

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

1. Сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия.
2. Лидер, который доверяет другим и в которого верят.
3. Открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству.
4. Особое внимание уделяется людям и производительности.
5. Особое внимание уделяется клиентам и сервису.
6. В организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем.
7. Наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев.
8. Общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего.
9. Чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.
   Характеристики, отличающие сильные культуры следующие:

- установка «всегда действовать» (даже когда не хватает фактов), не сдаваться; установка на долгосрочное взаимодействие с клиентами;

- автономность и предпринимательский дух. Успешные фирмы организуются в менее крупные подразделения, мотивированные на риск, творчество, новаторство;

- производительность через людей. Культура строится вокруг приверженности, уважения, достоинства, веры в людей. Именно все это и ведет к производительности;

- активный менеджмент, то есть когда менеджеры не сидят за дверями своих кабинетов, а всегда на виду, готовые к действию;

- установка «не отрывайтесь от главного дела», то есть не увлекаться диверсификацией;

- девиз: «минимум сотрудников – максимум усилий, больше зарплата!»; сочетание гибкой и жесткой организации. Жесткая организация вокруг ключевых ценностей в сочетании с гибкостью структур.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние» на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко определены. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает значительно реже, неформальных. Поэтому очень важно, чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные цели и ценности своего предприятия.

Целостная корпоративная культура невозможна без понимания миссии организации, в которой представлены базовые цели компании. Фактически миссия организации - это концентрирован­ное выражение философии и политики, провозглашаемое и реализуе­мое высшим руководством. По мнению некоторых руководителей компаний, в настоящее время миссия фирм заключается в разработке и предоставлении потребителю комплексного, высококачественного, продуманного до мелочей и обеспеченного всеми необходимыми составляющими продукта, имеющего свою индивидуаль­ность.

Количество организаций, которые осознают свое социальное значение и не­обходимость формулирования миссии, неумолимо увеличивается. Причем все большее число руководителей понимают, что в структу­ру миссии должно органично вписаться позиционирование компании, т.е. ее место и специализация в системе рыночных взаимоотношений.

Однако формирование миссии - это лишь часть культурной по­литики компании. Уровень корпоративной культуры непосредствен­но отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой мо­рали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они долж­ны быть доведены до сознания каждого сотрудника.

В современных условиях необходимы переориентация организационной культуры на че­ловеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и орга­ничное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организа­ции - высокий уровень развития коллектива). В такой системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.

Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работни­ка.

Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необ­ходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профес­сиональный долг работника в любой сфере деятельности должен со­стоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.

Большое значение для развития корпоративной культуры имеет психологический климат в коллективе.

Психологический климат в организациях за­висит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руко­водства, личностных качеств руководителя. Различная степень спло­ченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руко­водитель способен повлиять на формирование благоприятного пси­хологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе. В некоторых организациях благоприятную обстановку сотруд­ники оценивают как единственный и главный мотивирующий фак­тор в их деятельности.

Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений «руководи­тель - подчиненный» лидерство принадлежит непосредственно на­чальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-админист­ративные методы воздействия на подчиненных (беспрекословное подчинение большинства лидеру в системе жесткой вертикали и иерархии), которые позволя­ют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления (команд­ные решения и совместные равноправные действия под руководством делегированных органов). Однако относительно низкая мотивация, меньшая ориги­нальность мышления, напряженный психологический климат в кол­лективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других ти­пов управления.

Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной куль­туры,- это информированность персонала. Только 23% сотрудников считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел организации. Это очень низкий показатель. В настоящее время пред­почтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практиче­ски утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Мно­гие руководители рассматривают данную традицию как пережиток, несмотря на то что 90% сотрудников выражают искреннее сожаление.

Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения. Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовло­жений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособно­сти, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные измене­ния в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая по­зволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции тру­да, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формиро­вание нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют сле­дующие показатели:

- система экономических нормативов и льгот;

- уровень заработной платы и справедливость распределения
доходов;

- условия и содержательность труда;

- признание со стороны окружающих и карьерные соображения;

- творческий порыв и интересная работа;

- желание самоутвердиться и постоянный риск;

- жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.

Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наи­лучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключево­го фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих чело­века к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.

Результаты исследования ряда организаций, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факто­ры, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность.

Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполне­нием им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с кол­легами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки уровня раз­вития корпоративной культуры в организации.

В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования на­ходят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований безусловно представляет определенную труд­ность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необхо­димости для повышения уровня корпоративной культуры.

Корпо­ративная культура определяется как комплекс ценностей и убеж­дений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координа­ции усилий персонала организации. Специалисты по управлению отмечают, что корпоративная культура формирует модель поведе­ния работников через воспитание чувства причастности к «корпо­ративной семье». Такое поведение осуществляется благодаря уста­новлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми организа­цией возможностями.

Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на качество предостав­ляемых услуг. С этой точки зрения организационная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможно­сти ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работ­ников.

Таким образом, создание эффективной организационной культуры возможно тогда, когда:

1. Существует четкое видение направления движения организации.
2. Высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен.
3. Руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены.
4. Культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации.
5. Создается команда единомышленников.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Мировая практика управления предполагает в управлении пер­соналом переориентацию с управленческого давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход предусматривает соучастие работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяй­ственной инициативы работников.

Таким образом, организационная культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно, и на итоговый успех. Из слабой организационной культуры можно сформировать сильную путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы можно сделать вывод о том, что организационной культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Здесь особенно важно грамотно проводить диагностику организационной культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.

Безусловно, организационная культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать. В то же время ею можно и нужно умело управлять. Данная работа направлена на глубокое понимание вышеизложенных факторов, умелую выработку современных и эффективных механизмов по анализу, формированию, изменению организационной культуры в компаниях.

В заключении работы можно обобщить, что существует зависимость эффективности деятельности компании от ее организационной культуры.

Эффективность деятельности компании предполагает высокую степень совместимости стратегии управления в компании (планирования, контроля, коммуникаций, управления человеческими ресурсами) и организационной культуры.

К основным параметрам организационной культуры, определяющим эффективность деятельности компании относятся: система управления, система мотивации, отношение к деятельности, отношение к организации, уровень развития группы, система коммуникаций, системность в работе, отношения между подразделениями, удовлетворенность работой, удовлетворенность зарплатой.

Использование социально-психологических механизмов формирования, диагностики, поддержания и изменения организационной культуры позволяют эффективно ею управлять. Эффективность организационной культуры зависит от структуры мотивации и ее нормативно-ценностных составляющих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. - М., 2012. – 312 с.
2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. Банки и биржи / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2011. - 764 с.
3. Зайцева, О. А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева. - М.: Центр, 2013. - 346 с.
4. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. - М.: Дело, 2012. - 417 с.
5. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 558 с.
6. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. - 347 с.
7. Соломандина, Т.О. Организационная культура в схемах и таблицах / Т.О. Соломанидина. - М.: Рос. экон. акад., 2013. – 340 с.
8. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомироваю - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2012. - 156 с.
9. Грошев, И.В. Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2011. - № 10. - С. 215-222.
10. Магура, М. Организационное развитие и управление / М. Магура // Управление персоналом. - №1. - 2013. – С. 56.
11. Туринова, Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» / Л. Туринова // Вопросы культурологии. - 2012. - № 10. - С. 45-49.
12. Фей, К., Денисом Д. Организационная культура и эффективность россииский контекст / К. Фей // Вопросы экономики. - 2015. - № 4. - С. 58-74.
13. Шакурова, А.В. К вопросу о связи типа организационной культуры и организационной эффективности / А.В. Шакурова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2012. - № 4. -С. 270-277.

1. Виханский, О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2012. - С. 56. ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е. изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 105. ↑

3. Организационная культура в схемах и таблицах / Сост. Т.О. Соломанидина и О.Н. Волгина. - М.: Рос. экон. акад., 2014. С. 13. ↑

4. Соломандина, Т.О. Организационная культура в схемах и таблицах Т.О. Соломанидина.- М.: Рос. экон. акад., 2012. С. - 34. ↑

5. Соломандина, Т.О. Организационная культура в схемах и таблицах Т.О. Соломанидина.- М.: Рос. экон. акад., 2012. С. - 34. ↑

6. Магура, М. Организационное развитие и управление // Управление персоналом. - №1. - 2012. – С. 56. ↑

7. Магура, М. Организационное развитие и управление // Управление персоналом. - №1. - 2012. – С. 56. ↑

8. Магура М. Организационное развитие и управление // Управление персоналом. - №1. - 2015. – С. 56. ↑