Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия.

Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

Актуальность данной курсовой работы объясняется тем, что в современном мире, при интенсивном росте конкуренции, преуспевающий менеджер должен четко понимать, что успех деятельности компании напрямую зависит от грамотного и эффективного управления кадрами и какую политику в управлении персоналом применять в различных ситуациях, а также на данном этапе развития организации. Не зная этого, руководитель не сможет разработать верную стратегию развития и оценить, насколько принятое решение окажется верным и продуктивным.

Именно поэтому понятие управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации широко распространено, как предсказуемое явление с определенной последовательностью во времени, которое можно предугадать и вовремя принять необходимые меры.

Знания в области управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации имеют большую практическую ценность независимо от того, в какой компании вы работаете: государственной, частной или (в особенности) собственной.

Объект исследования – изменения HR-менеджмента на стадиях жизненного цикла организации.

Предмет исследования – управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации.

Цель работы – изучить влияние жизненного цикла организации на особенности HR-менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие, сущность, функции и цели HR-менеджмента;

- изучить понятие и сущность жизненного цикла организации;

- рассмотреть модели жизненного цикла организации;

- изучить стратегии развития менеджмента на этапах жизненного цикла организации.

При написании работы использовались различные методы исследования: сравнительный анализ, метод описания и обобщения.

Структура. Курсовая работа состоит из следующих структурных частей: введения, основной части (состоящей из трех глав), заключения, списка использованных источников.

1 ПОНЯТИЕ, СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ HR-МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность и цели HR-менеджмента

HR-менеджмент, или Управление человеческими ресурсами (HRM), – формальная система, разработанная для управления людьми в организации. HRM является системой, способной связать политику, программы и планы организации посредством эффективного использования человеческих ресурсов [18].

HRM представляет собой процесс, начиная от найма и отбора работников, а также обучения и развития работников, переходящий к системе правил, стандартов и положений, которые определяют отношения организации и ее работников и заканчивающийся системой оценок эффективности использования человеческих ресурсов для достижения стратегических целей организации.

HRM следует понимать как искусство и науку координации деятельности организации посредством принятия управленческих решений, не только в отношении таких ресурсов, как финансы, информация, продукция, но и человеческих ресурсов.

HRM необходим для концептуализации производительности труда сотрудников в зависимости от их возможностей (знания, умения и навыки, которые необходимы сотрудникам для выполнения определенной работы), системы мотивации (стимулы, активизирующие сотрудников к полноценной реализации своих способностей) и организации работы (структурирование организации, позволяющей сотрудникам выполнять трудовые обязанности в соответствии с предъявляемыми требованиями).

HRM как система, направленная на эффективное управление сотрудниками организации, имеет самые сложные, неоднозначные, но наиболее важные задачи для менеджеров, заложенные в кадровой политике организации. В свою очередь, формирование и реализация кадровой политики организации не отличаются строгими принятыми профессиональными стандартами по ряду причин:

– кадровая политика направлена на регулирование человеческого поведения и межличностных отношений в организации, которые являются сложными, характеризующимися конфликтными ситуациями и зависящими от организационной культуры. Управление работниками намного сложнее, нежели управление техникой, финансами, технологиями и прочими ресурсами. Для того чтобы понять, какая кадровая политика должна быть, чтобы считаться эффективной, необходимо быть аналитиком и иметь много навыков. Важно определять, каково отношение работников к выбранному пути развития организации и какова будет их реакция на изменение траектории развития организации. Дело в том, что работникам свойственно противодействовать организационным изменениям, ведущим к изменению трудовых обязанностей или требующих новых знаний. В этом случае кадровая политика должна основываться на эффективных методах мотивации и стимулирования труда;

– существует большое разнообразие инструментов и практики реализации кадровой политики. Ограничить инструментарий кадровой политики невозможно вследствие достаточно широкого круга процессов, которые заложены в реализации кадровой политике: наем персонала, развитие персонала, оплата труда и вознаграждение, карьера или продвижение по службе и пр. Каждый из этих процессов имеет свой набор инструментов реализации, поэтому необходимо обладать не только концептуальными знаниями, но и эмпирическими навыками;

– сложно оценить эффективность программ и планов реализации кадровой политики. HR-менеджеры различают политики (совокупность правил, норм или стандартов, установленных для координации деятельности по управлению людьми в организации), программы (совокупность действий или мер, направленных на достижение конкретных целей) и планы (система отдельных инструментов для реализации конкретных направлений политики или программы). Эти распространенные формы управления организацией в целом и человеческими ресурсами в частности должны иметь свою систему оценки. И в этом случае возникает сложность, поскольку относительно человеческих ресурсов и оценки их вклада в результаты организации оценка может быть косвенной (особенно при оценке управленческого труда) и с гораздо меньшей точностью;

– многие руководители считают, что управление людьми должно основываться только на принципе «здравый смысл». Это означает, что управление людьми в организации должно основываться только на возникшей необходимости совершать оправленные действия и не требует специальной подготовки. Исходя из чего, каждый, кто имеет свое мнение по вопросам HR-менеджмента, может управлять и принимать кадровые решения. Такое утверждение утопично, поскольку в настоящее время, характеризующееся динамичным развитием организаций и требующее такого развития, все чаще приходится решать более сложные задачи управления. И одной из сложных задач является рациональное и эффективное управление человеческими ресурсами, нуждающееся в специализированных знаниях и достаточно глубоких навыках.

Целью HR-менеджмента является максимизация производительности организации за счет оптимизации эффективности труда своих сотрудников [12]. Это утверждение имеет своей основой коренные изменения, происходящие в мире бизнеса. Отдел кадров организации все чаще занимает более низкие ступени в организационной структуре, с точки зрения значимости своего процесса, несмотря на то, что его главное назначение – обеспечивать организацию не просто рабочей силой, а ресурсом, способным реализовать намеченные цели организации при высоких результатах и низких затратах. Именно такая необходимость породила в последние годы признание важности управления человеческими ресурсами на перспективное развитие организации.

Следует отметить, что это признание важности HRM распространяется не только на крупные организации, но и на субъектов малого и среднего предпринимательства, ибо они, как правило, не имеют большой потребности в человеческих ресурсах, как крупные организации, но также сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут оказать решающее влияние на эффективность их функционирования.

Для реализации своей основной цели HR-менеджмент должен руководствоваться следующими универсальными принципами, которые выделил в своей работе М.А. Блюм [2]:

- человеческие ресурсы – важные активы организации (организация не может быть успешной и иметь конкурентные преимущества без эффективного управления этим ресурсом);

- политика и процедуры управления человеческими ресурсами должны быть тесно связаны со стратегическими целями организации;

- ответственность HR-менеджмент – определение эффективных способов развития работников, чьи знания, умения и навыки совместимы с оперативными потребностями и будущими целями организации;

- внутриорганизационные интеграция и сотрудничество – основа корпоративной культуры, способной сформировать приверженность работников своей организации;

- работников должно соответствовать ключевым компонентам успеха организации;

- гибкость по отношению к работникам и трудовым процессам в силу возрастающей важности качества и производительности труда;

- признание участия работников в организационных изменениях, вызванных большей ориентацией на клиента и деловое окружение;

- смена акцентов с централизации управления и контроля на качество, гибкость и компетенции человеческих ресурсов;

- высокие индивидуальные ожидания порождают постепенный переход от коллективизма к индивидуализации;

- развитие и поддержание ценностей организации через развитие ценностей работников;

- развитие стратегий управления персоналом согласно этапу жизненного цикла организации.

Перечисленные принципы следует признать универсальными, и их воплощение в практику должно быть связано с моделью HRM в конкретной организации. Развитие идеальной модели HRM в одной организации не означает, что такая модель имеет широкое распространение в реальном корпоративном мире, но может быть применена в качестве удачного опыта для развития собственного HRM.

Таким образом, менеджеры по персоналу имеют стратегические и функциональные обязанности для всех направлений HR-менеджмента, поэтому должны обладать общими навыками ведения бизнеса, управленческими компетенциями и умением решения административных вопросов. Ключевые компетенции HR-менеджеров должны включать уверенные навыки общения и способности для принятия решений на основе аналитических навыков и критического мышления относительно кадровых процессов.

1.2 Функции HR-менеджмента

Как говорилось ранее в работе, менеджмент – понятие многомерное, и существуют разные его классификации. В частности, выделяют общий, линейный и функциональный менеджмент, направленные соответственно на решение стратегических, тактических и функциональных (координирующих) задач.

Под общим менеджментом подразумевается разработка цели и стратегий деятельности организации, а также осуществление стратегического контроля. Линейный менеджмент включает руководство текущей работой организации. Функциональный менеджмент ориентирован на отдельные функциональные блоки работы организации, включая, например, функцию планирования или проведения научных исследований.

Раскрытие содержания менеджмента невозможно без определения его функций, под которыми подразумеваются специализированные виды управленческой деятельности, представляющие различные на" правления воздействия на управляемый объект. Функции менеджмента можно разделить на:

- основные (общие);

- социально «психологические»;

- технологические.

К основным функциям относят следующие:

- Планирование (предвидение, целеполагание) – функция, с помощью которой организация определяет, каким образом она будет достигать своих целей (что, когда, где, кто, как и почему будет действовать для достижения целей организации).

- Организация (организационно-распорядительская функция), включая разработку структуры управления, определение разнообразных форм разделения труда, распределение работ между работниками (подразделениями), регламентацию функций, установление прав и обязанностей сотрудников, подбор и расстановку кадров, обеспечение ресурсами и т.д.

- Регулирование и координация (регулирование – сохранение состояния упорядоченности в производстве и управлении; координация – обеспечение согласованности действий всех звеньев организации).

- Контроль (оценка), т.е. определение соответствия плановых показателей и конкретных результатов деятельности.

В ряде публикаций указываются также функции:

- мотивационная (т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду);

- информационная;

- нормирование;

- прогнозирование;

- стандартизация;

- маркетинг.

В таблице 1.1 представим матрицу руководства.

Таблица 1.1 – Матрица руководства

Функции

Руководства

Основные задачи

Коллектив (команда)

Персонал

управления

Целеполагание и планирование

Определение

задач, установление приоритета задач

Разъяснение цели и

плана, нацеливание

на работу

Согласование,

одобрение, оценка, умение, достижение

Организация

Информирование

исполнителей,

принятие решения по ресурсам

Согласование норм и тарифов, создание

структуры, разделение обязательств

Делегирование

полномочий,

закрепление плановых заданий

Мотивация

Стимулирование

идей и работы

Определение приоритета потребностей,

определение структуры потребностей

Вдохновлять,

переубеждать

Контроль, оценка

Информирование

Признание успехов

Оценка работы

Примечание. Источник: [18].

Рассматривая матрицу руководства через функции менеджмента, можно отметить, что каждой функции соответствует постановка и решение определенных задач, работа с менеджерами всех уровней и работа с персоналом (коллективом) (таблица 1.1).

Социально-психологические функции включают:

- делегирование;

- мотивацию.

Делегирование – передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным.

Мотивы – движущие силы, которые побуждают человека выполнять определенную работу ради удовлетворения собственных потребностей.

Мотивация – воздействие на человека с целью побуждения его на выполнение определенной деятельности с помощью пробуждения в нем определенных мотивов.

Технологические функции подразумевают принятие управленческих решений и организацию коммуникаций (внешних и внутренних).

Управленческое решение – продуманное действие, следствием которого является осуществление какого-либо действия для достижения цели организации или воздержание от него.

Коммуникация – процесс обмена информацией, опытом, сведениями.

Коммуникации бывают двух видов:

- внешние коммуникации;

- коммуникации внутри предприятия (вертикальные и горизонтальные).

Выводы по главе:

В настоящее время существует много определений менеджмента. Приведем два из них. Менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов. Менеджмент – это искусство управления, что подразумевает творческий подход к решению проблем и задач организации.

По мнению иностранных ученых, менеджмент подразумевает определенного рода искусство, с одной стороны, и умение обращаться с людьми, подразумевающее наличие соответствующих знаний и навыков, – с другой.

Функциями управления наделены управленцы (управляющие) или менеджеры, характер деятельности которых меняется в зависимости от уровня управления.

В целом же управленческую деятельность (процесс управления) можно охарактеризовать как совокупность действий субъектов управления, ориентированных на изменение объекта управления в заданном направлении.

Компании-лидеры в HR-технологиях осмысливают и анализируют экономическую (достижение целей организации) и социальную эффективность (исполнение ожиданий, потребностей и интересов работников), так как прогрессивные руководители понимают, что затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей (экономическая и социальная эффективность) и исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом является учет не только экономических (затраты на персонал), но и социальных аспектов (справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.). Идеальным считается такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности персонала [2].

Представленный выше анализ позволяет сделать вывод о том, что для современной оценки эффективности управления человеческими ресурсами важно учитывать три компонента: максимальное достижение поставленных компанией целей; соотношение полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение; обеспечение высокого качества трудовой жизни персонала компании и удовлетворение ключевых потребностей ее сотрудников [2].

1.3 Взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом

В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» и связанной с этим неопределенности современным инструментом развития предприятия становится разработка и выбор соответствующей стратегии управления, которая приведет к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.

Стержнем стратегического управления организацией выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации.

Стратегия управления персоналом, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях [2]:

– для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией, как функциональная стратегия на общеорганизационном уровне;

– для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Взаимосвязь управления персоналом организации и развития персонала организации является многоступенчатой сложной задачей, без решения которой невозможна оптимизация трудовых ресурсов в организации. Функционирование предприятия напрямую зависит от увязки интересов отдельных людей и интересов компании, от управления предприятия в целом и его стратегических целей [8]. Данные функции выполняет процесс управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Стратегия развития персонала направлена на его стабилизацию и также имеет стратегическое значение для предприятия.

Можно выделить основные задачи процесса развития персонала:

1. стабилизация уже нанятого персонала;

2. сохранение наиболее компетентных и лояльных сотрудников.

В то же время зависимость стратегии развития персонала от стратегии управления персонала проявляется именно в найме людей.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик: найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Во многих белорусских организациях до сих пор существует проблема однонаправленности в сторону либо управления персоналом, либо развития персонала, однако практика доказывает, что только при совмещении этих двух процессов достигается полноценная оптимизация трудовых ресурсов. Таким образом, найм является первым этапом оптимизации трудовых ресурсов.

Второй этап – разработка системы мотивации для нанятых людей, учитывающей профессионализм сотрудника, его страж, потребности, цели личности, лояльность, стабильность и многое другое. Третий этап – развитие персонала. При равнозначном функционировании достигается оптимизация трудовых ресурсов, а вместе с ней конкурентное преимущество и успех компании.

2 ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Понятие и сущность жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рисунок 2.1).

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Рисунок 2.1 – Классический жизненный цикл организации

Примечание. Источник: [20].

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Таким образом, жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы

2.2 Модели жизненного цикла организации

В условиях нестабильности и глобализации экономики необходимо управлять жизненным циклом организации, выявлять риски, оценивать и предотвращать их реализацию. Существует множество концепций жизненных циклов организации, которые имеют свои достоинства и недостатки. Каждая организация ставит перед собой собственные цели и траекторию развития. Сложнее всего управлять жизненным циклом организации, производящую инновационную продукцию.

Не для всех организаций может подходить распространенная модель И. Адизеса. Конкурентные преимущества будут иметь те организации, которые выберут для себя самую подходящую модель жизненного цикла из имеющихся на данный момент. В таблице 2.1 представлен список самых известных моделей жизненного цикла организаций и их краткая характеристика.

Таблица 2.1 – Существующие модели жизненного цикла организации

Автор

Название модели

Год

Сущность модели

А. Даунc

«Движущие силы

роста»

1967

Модель представляет развитие правительственных организаций

Г. Липпитт

У. Шмидт

«Управленческое

участие»

1967

Модель жизненного цикла

организации, коммерческих

организаций.

М. Скотт,

Р. Брюс

«Стратегия и

структура»

1971

Модель описывает три типа

организаций, сменяющих друг друга в определенной

исторической последовательности.

Л. Грейнер

«Эволюционно-революционная

модель»

1972

Модель основывается на

предпосылке, что на развитие

компании влияет прошлые

события, произошедшие в

организации.

У. Торберт

«Ментальность членов

предприятия»

1974

Модель рассматривает развитие как процесс перехода от

индивидуальности до

коллективности

Ф. Лиден

«Функциональные

проблемы»

1975

Модель рассматривает

проблемы организации на

каждом этапе жизненного цикла

Продолжение таблицы 2.1

Д. Кац

Р. Кан

«Организационная

структура»

1978

Модель исходит из того, что

организационная структура

является отражением изменений в компании

Дж. Кимберли

«Внешний социальный

контроль»

1979

Модель рассматривает стадии жизненного цикла, основанные на росте компании.

И.Адизес

«Организмическая

аналогия»

1979

Модель, описывающая

проблемы, возникающие у

организаций

Д. Гелбрейт

«Жизненный цикл

организации»

1982

В основе модели заложена идея стратегического развития деятельности организации на основе реализации бизнес-идеи

Д. Миллер

П. Фризен

«Траектория развития

организации»

1983

Модель выявляет стадию

жизненного цикла с помощью четырех параметров: стратегия,

структура, организационная

среда, стиль принятия решений.

Э. Шейн

«Жизненный цикл

организационной

культуры»

1985

Модель иллюстрирует связь

развития компании с этапами развития организационной

культуры в компании.

Т.Ю. Базаров

«Управление

персоналом

развивающейся

организации»

1996

На каждой стадии модели

организация реализует

специфическую стратегию

развития

Ю.Н. Лапыгин

«Системное

управление

организации»

2002

Модель учитывает факторы

стратегического поведения

фирмы, которая изменяется не столько под воздействием

внешней среды

Д.Лестер,

Дж.Парнелл,

А.Каррахер

«Модель жизненного

цикла»

2003

Модель включает в себя шкалу, с помощью которой можно предсказать изменение характеристик организации при переходе с одной стадии на другую.

Ю.Д. Мироненко

А.К. Тереханова

«Модель

организационного

развития»

2004

Модель рассматривает развитие системы менеджмента компании, а не компанию в целом

Б.З. Мильнер

«Жизненный цикл

организации»

2005

Модель основана на идее, что компания развивается параллельно с развитием уровня развития механизмов управления компанией.

Е. Емельянов,

С. Поварницына

«Жизненный путь

организации в бизнесе с социокультурной

точки зрения»

2006

Модель включает этапы развития, с определенной системой взаимоотношений меду сотрудниками, самой организацией и внешней средой

Окончание таблицы 2.1

Дж. Агарони,

Х. Фальк

Н. Иехуда

«Жизненный цикл

предприятия»

2006

В модели главными различиями между этапами являются такие характеристики, как степень

неопределенности и

вероятности, структура активов компании, наличие

возможностей для осуществления инвестиций

Примечание. Источник: собственная разработка на основе [7].

Рассмотрев различные модели жизненного цикла предприятия, можно сделать вывод, что в каждой модели лежит особая уникальная идея, т.е. все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции предприятия. Специалисты разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла предприятия, однако, нет единого мнения относительно количества, названия и содержания модели жизненного цикла предприятия. Различные видения жизненного цикла предприятия при всей противоречивости, тем не менее, позволяют выделить некоторые общие характеристики развития предприятия. Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия включает в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).

Таким образом, существует множество различных моделей жизненного цикла, которые делают акцент на определенном аспекте деятельности организации. Необходимо выбирать наиболее подходящую модель, учетом специфики деятельности организации.

Выводы по второй главе:

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные сценарии развития предприятия, определить различные проблемы, которые возникают на протяжении всего периода его развития, и оценить деятельность предприятия в целом. Также жизненный цикл предприятия прогнозирует возникновение критических ситуаций, а значит, даёт возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Теория жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых на предприятии, находящемся в той или иной стадии развития. Понятие жизненного цикла широко используется в современных исследованиях, т.е. применяется в разных областях.

Проанализировав подходы к определению жизненного цикла организации различных авторов, можно заметить, что часть авторов ЖЦО рассматривают через факторы стратегического поведения фирмы, часть авторов видит этапы жизненного цикла организации через проблемы, возникающие у организации в процессе своей деятельности, а часть авторов характеризует этапы ЖЦО через призму развития организационной структуры и системы менеджмента компании.

Стоит отметить, что по мере продвижения организации по жизненному циклу у неё меняются ценности, а вслед за ними и цели. Если на первых порах приоритетом является рост, после развитие, а вот когда организация стареет, акценты смещаются в сторону защиты доходов, внутренней политики, да и просто, в элементарное выживание. Как показывает практика, если у руководителя малого предприятия, на этапе его расцвета, ценности остаются прежними, то такая организация резко скатывается в фазу старения с дальнейшим её развалом.

3 ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ HR-МЕНЕЖМЕНТА НА КАЖДОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ЗАО «МТБАНК»

Высокая значимость проблем стратегического управления персоналом для современных белорусских организаций обусловлена факторами внешней среды, среди которых можно выделить глобальные (глобализация бизнеса, интеграционные процессы, быстрые изменения внешней среды) и специфические, которые характеризуют белорусскую экономику (растущий спрос на квалифицированный персонал, дефицит кадров, возрастающая мобильность персонала и др.).

Среди основных факторов внутренней среды, которые оказывают существенное влияние на особенности и специфику формирования стратегии кадрового менеджмента, можно выделить:

– тип общей стратегии развития организации (рост, ограниченный рост, сокращение);

– тип конкурентной стратегии (лидерство в издержках, дифференциация, диверсификация и др.);

– этап жизненного цикла организации (зарождение, рост, зрелость, спад);

– миссия организации (ориентация на различных стейкхолдеров: сотрудники, деловые партнеры, потребители, акционеры и др.);

– тип кадровой политики (открытый или закрытый) и др.

Исходя из обозначенных выше факторов, стратегию кадрового менеджмента можно рассматривать как специфический (для конкретной организации) набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа стратегии развития, конкурентной стратегии, этапа жизненного цикла организации, кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Основными составляющими стратегии кадрового менеджмента являются: система управления персоналом организации; подбор и расстановка персонала; формирование и подготовка резерва на выдвижение; оценка и аттестация персонала; обучение и развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплата труда; организационная культура.

Одним из важнейших факторов, определяющих стратегию кадрового менеджмента, по мнению автора, является этап жизненного цикла организации. В связи с этим, целью исследования, результаты которого представлены в статье, является выявление особенностей стратегии кадрового менеджмента в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организаций.

Как правило, исследователи сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как зарождение (формирование) организации, ее интенсивный рост, зрелость и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

Развивая подходы к стратегическому управлению персоналом указанных выше ученых, отразим особенности этапа жизненного цикла ЗАО «МТБанк» применительно к составляющим стратегии кадрового менеджмента (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Особенности стратегий кадрового менеджмента на различных стадиях жизненного цикла ЗАО «МТБанк»

Составляющие

стратеги кадрового

менеджмента

Этап развития организации / Тип стратегии кадрового менеджмента

Зарождение /

Формирующаяся

Рост /

Активно действенная

Зрелость /

Стабильная

Спад /

Снижающаяся

Система управления

персоналом

организации

– нет четкого распределения

функций и ответственности, – выполнение сотрудниками

разносторонних

функциональных задач;

– сотрудники работают как единая команда;

– персонал ориентирован на достижение поставленных

краткосрочных

целей

– процедуры управления

персоналом начинают

фиксироваться с целью

осуществления контроля и упорядочивания деятельности;

– персонал ориентирован

на достижение поставленных

долгосрочных

целей

организационная и

управленческая

структура предприятий

становится многоуровневой,

четко

построенной

стратегия управления

персоналом

направлена на минимизацию

расходов

на персонал

Подбор и расстановка

персонала

перемещение сотрудников

в соответствии с интересами и способностями

привлечение квалифицированных

работников,

целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное

развитие.

повышение требований к отбору и расстановке сотрудников.

оптимизация

штата

Формирование и подготовка резерва на выдвижение

определение требований к работникам, которые планируются в резерв на выдвижение; формирование базы потенциальных кандидатов в резерв на выдвижение

планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями организации и способностями работников.

отработанный механизм планирования перемещения и продвижения сотрудников.

не уделяется никакого внимания

Оценка и аттестация персонала

разработка процедур оценки; планирование оценочных процедур

создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности работников, потенциала работников

внедрение системы оценки потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; переобучение сотрудников; регулярные процедуры оценки эффективности деятельности работников

проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников с целью увольнения неэффективных работников

Обучение и развитие

персонала

активное использование

наставничества

для развития профессиональных

характеристик

сотрудников

формирование системы

обучения и развития

компетенций сотрудников;

развитие системы

внутренних коммуникаций.

обучение и развитие работников; поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива

определение ключевых сотрудников, их обучение и развитие

Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

применение дифференцированной оплаты труда, в частности на основе достижений работников.

формирование и применение результат – ориентированных систем оплаты труда;

разработка и реализации программ мотивации сотрудников

закрепление работников и стабилизация персонала; построение многофакторных систем оплаты труда

повышение зависимости оплаты по рез-сти сотрудников; определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе.

Организационная культура

Формируется, устанавливаются ценности и традиции

Распространение ценностей компании среди сотрудников компании

Поддержание здоровой организационной культуры

реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таким образом, на каждой стадии ЗАО «МТБанк» реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Стоит также отметить, в отличие от организации, которая после спада и в результате кризиса может прекратить свое существование, система управления персоналом не может перестать существовать до тех пор, пока функционирует предприятие, на котором она создавалась. Она может быть существенно видоизменена, реорганизована и возвращена на предыдущие стадии. То есть, по нашему мнению, управление персоналом в рамках цикла может проходить систематически стадии роста, стабилизации и спада. Причем, на практике эти стадии могут иметь размытые границы, накладываться друг на друга, частично пересекаться во времени.

Исходя из результатов проведенного исследования можно говорить о том, что взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также принимать эффективные стратегические решения, направленные на развитие персонала организации.

Таким образом, определив общие характеристики системы, можно сделать вывод, что система управления персоналом относится к числу комбинированных (сочетает экономические, социальные и организационные характеристики), является сложной, абстрактной, открытой, автономной, динамичной, адаптивной и развивающейся.

Эти характеристики с учетом динамики свойств и развития теории управления персоналом имеют некоторую специфику в различных типах системы. В системе типа «отдел кадров» преобладают экономические и организационные черты, низок уровень адаптивности и саморегуляции, поскольку управление строится на основе целенаправленного управления субъекта, имеющего безусловный приоритет и даже экономическую, организационную власть над работниками.

При «управлении персоналом» возрастает значение социальных характеристик системы, отчетливее проявляется открытый характер, который достигает своего апогея в системах типа «управление человеческими ресурсами» и «социальный менеджмент», что приводит к преобладанию принципов самоорганизации и саморазвития.

.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая компания проходит закономерные этапы развития. На каждом витке жизненного цикла у компании свои бизнес цели, у лидера компании — своя роль, а у HR-директора — своя. Очень часто, придя работать в компанию или продолжая карьеру в ней, специалисты по управлению персоналом слабо представляют, в какой фазе находится компания и какие задачи необходимо решать в первую очередь. HR-директор (менеджер) должен знать, на каком этапе развития находится компания, принимать адекватные HR-решения и расставлять уместные HR-акценты.

Важно понимать и различать этапы жизни организации. На каждом из них требуются построение разных систем управления персоналом. Комплекс мероприятий, которые обеспечили успех компании на этапе начального роста, могут привести к провалу на следующих этапах.

Например, на стадии старт-апа, когда компания только начинает свою деятельность, главное и основное внимание необходимо уделять формированию корпоративной культуры, стилю управления, формированию традиций и определение ценностей. Если численность компании до 10 человек, то и менеджера по персоналу, как правило, нет, и функции распределены среди сотрудников, а главный идеолог в ней — это сам учредитель.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения HR-менеджмента:

1) Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2) Все элементы организации должны соответствовать друг другу.

3) Зная цель, можно выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

4) Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

5) Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего - стремление к максимальной формализации, затем – ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее – и стремление к максимальному качеству продукции.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение. Выделим особенности HR-менеджмента на каждом этапе:

1) Функции по управлению персоналом на первом этапе (формирование) заключаются в следующем:

- построение организационной структуры;

- определение потребности в персонале на ближайшее время, расчет численности персонала;

- формирование управленческой стратегии, планирование кадровых мероприятий;

- разработка и постановка кадрового делопроизводства;

- анализ деятельности (рабочих мест), определение критериев пригодности кандидатов;

- привлечение молодых перспективных профессионалов, информирование потенциальных кандидатов о фирме, установление контактов с рекрутерскими фирмами, подбор менеджеров под конкретные проекты, привлечение друзей, родственников и знакомых.

2) Этап роста (развития). Обычно на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определенной организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи.

3) На этапе стабилизации задачами службы персонала являются нормирование труда; оценка эффективности труда; аттестация и обучение персонала; создание системы стимулирования сотрудников.

Здесь есть несколько сложных моментов, на которые необходимо обратить внимание. Так как изменились условия и, соответственно, требования к персоналу, могут возникать противоречия, приводящие к уходу из компании, как правило, ценных сотрудников.

Рассмотрим ситуацию подробнее. На первых этапах жизненного цикла, как мы уже знаем, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом.

Сложились определенные "правила игры", стереотипы желательного поведения, способы реагирования, методы решения задач.

На третьем этапе эти правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему,

желательно без излишнего творчества, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы.

В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось.

Или наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях, и уходит из фирмы.

Что можно предпринять? Во-первых, нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдет. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что дает еще больший эффект. Ведь специалистам-консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее, целостнее.

4) Период спада - очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата работающих.

Но спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы.

Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы.

Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования уже на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Бедрягин, А.Н. Модели жизненных циклов организаций / А.Н. Бедрягин // Экономика и управление: проблемы, решения. – М.: 2014. – №9. – С. 59-61.
  2. Блюм , М.А., Коробова О.В. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием / М.А. Блюм, О.В. Коробова. – Тамбов: ООО «Консалтинговая компания Юком», 2016. – 95 с.
  3. Герасимова, В.А. Профессиональная переподготовка кадров – фактор совершенствования системы управления персоналом / В.А. Герасимова // Успехи современной науки и образования. – М.: 2016. – №8. – С. 96 – 98.
  4. Джумакулиева, А.Э. Совершенствование стратегии управления персоналом как фактор повышения социальной ответственности / А.Э. Джумакулиева // Успехи современной науки. – М.: 2016. – №9. – С. 74 – 75.
  5. Диммиева, А.Р. Анализ существующих моделей жизненного цикла организации / А.Р. Диммиева // Статья в сборнике трудов конференции «Экономика в меняющемся мире». – Казань: 2017. – С. 160-163.
  6. Красильникова, Е.В. Взаимосвязь научных концепций в анализе формирования стратегий и развития компании / Е.В. Красильникова // Социально-экономические проблемы современности. – М.: 2017. – С. 187-194.
  7. Курочкина, Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации / Д.В. Курочкина // Студенческий форум. – М.: 2018. – № 2 (23). – С. 31-34.
  8. Лебедева, Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса / Е.А. Лебедева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – Новосибирск: 2015. – №7. – С. 41-44.
  9. Лисова, О.М. Современная реальность HR-менеджмента / О.М. Лисова // Современная наука. – Ростов-на-Дону: 2017. – №3. – С. 89-118.
  10. Мохов, А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций / А.А. Мохов // Вестник университета имени О.Е. Кутафина. – №1 (5). – М.: 2015. – С. 36-41.
  11. Новик, А.Г. Развитие HR-менеджмента в Республике Беларусь и за рубежом / А.Г. Новик // Статья в сборнике трудов конференции «Проблемы социально-экономического развития на современном этапе». – Тамбов: 2017. – С. 259-265.
  12. Переверзева, С.С. Оперативное управление в системе HR-менеджмента / С.С. Перевезева // Интеграция наук. – М.: 2017. – №10 (14). – С. 52-54.
  13. Сазыкина, О.А. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегии кадрового менеджмента / О.А. Сазыкина // Успехи современной науки. – Пенза: 2017. – №3. – С. 119-121.
  14. Самородская, Н. Г. Критерии оценки эффективности развития сотрудников / Н. Г. Самородская // Управление развитием персонала. – 2015. – № 4. – С. 9-13.
  15. Самородская, Н.Г. О критериях эффективности HR-менеджмента / Н.Г. Самородская // Известия АСОУ. Научный ежегодник. – М.: 2016. – №4. – С. 19-28.
  16. Свирса, В.А. Понятие жизненных циклов организации / В.А. Свирса // Проблемы и перспективы современной науки. – Ставрополь: 2016. – №15. – С. 117-120.
  17. Семенова, В.В. Особенности комплексной стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации / В.В. Семенова // Известия Тульского государственного университета. – Тула: 2016. – № 1-1. – С. 15-19.
  18. Синиченко, В.В. Управление сотрудниками как элемент HR-менеджмента / В.В. Синиченко // Статья в сборнике трудов конференции «Подготовка кадров для силовых структур: современные направления и образовательные технологии». – Иркутск: 2016. – С. 181-183.
  19. Солнцев, М.А. Проблемы и инструменты повышения качества образовательных услуг в сфере дополнительного профессионального образования авиационного персонала / М. А. Солнцев // Управление развитием персонала. – 2014. – № 3 (39). – С. 31-35.
  20. Тихонов, М.Р. Анализ критичности факторов риска организации на различных этапах жизненного цикла организации / М.Р. Тихонов // Статья в сборнике трудов конференции «Менеджмент в социальных и экономических системах». – Пенза: 2016. – С. 71-73.
  21. Чекалдин, А.М. Разработка кадровой стратегии организации / А.М. Чекалдин // Инновационное развитие. – М.: 2017. – № 10 (15). – С. 33-34.
  22. Черникова, А.Г., Акопян, Д.А. Теория поколений как базис и надстройка HR-менеджмента / А.Г. Черникова, Д.А. Акопян // Вестник ИМСИТ. – Краснодар: 2018. – № 1 (73). – С. 22-26.