Понятие толкования правовых норм, причины необходимости толкования норм права

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Текущее финансово-экономическое положение России определяет актуальность решения проблем повышения конкурентоспособности ряда отечественных предприятий. Помимо этого, исходя из того, что Запад «отвернулся» от России, последняя как никогда сильно настроена на развитие национальной экономики. Исходя из чего, вся совокупность возможных перспектив развития российской экономики в первую очередь связана с повышением конкурентоспособности ее хозяйствующих субъектов. Успешность решения задачи выявления конкурентоспособности предприятий, а также задачи ее повышения во многом зависит от степени проработки различных теоретико-методических аспектов.

Степень разработанности темы. В рамках изучения вариантов анализа конкурентоспособности, в общем, в рамках разработки различных конкурентных стратегий и в рамках иных аспектов изучения конкурентоспособности компаний можно выделить работы следующих авторов: Ансоффа И., Ассэля Г., Вирсемой Ф., Вютриха X., Винтера В., Йенера Т., Карлоффа Б., Лавлока Д., Ламбена Ж., Коно Т., Мескона М., Миллера Д., Нейлбаффа Б., Портера М., Треси М. и др.

Однако не стоит в полной мере «примерять» западные теории в отношении российских компаний, поскольку система функционирования последних находится в условии постоянной экономической нестабильности. Помимо этого, в РФ нет опыта эффективного и адекватного управления конкурентными преимуществами предприятия.

Среди отечественных исследований различных методик и методов оценки и анализа конкурентоспособности российских предприятий стоит выделить следующих авторов: Азоева Г.Л., Анискина Ю.П., Винокурова В.В., Виханского О.С., Градовав А.П., Голубкова Е.П., Ермолова М.А., Завьялова П.С., Максимову И.В., Медынского В.М., Моисееву Н.М., Туровеца О.Г., Фатхутдинова Р. и др.)

Помимо этого, некоторые методологические и практические вопросы, связанные с совершенствованием процесса управления конкурентоспособностью и формированием конкурентных преимуществ российских предприятий в условиях нестабильной экономики, еще недостаточно освещены и проработаны. Таким образом, формируется актуальность разработки базовых элементов процесса управления конкурентными преимуществами российских предприятий в условиях нестабильности экономики России.

Цель и задачи исследования. Цель данной курсовой работы - обзор теоретико-методологических основ обеспечения конкурентных преимуществ предприятия, формирование рекомендаций и методологических предложений совершенствования управления конкурентными преимуществами предприятия в условиях современной нестабильной российской экономики.

Достижение поставленной цели определят поставленные в рамках данной работы задачи:

- обзор основных подходов к понятию «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность предприятия»;

- анализ основных факторов, влияющих на повышение или снижение конкурентных преимуществ предприятия при условии нестабильности экономики;

- обзор систем управления конкурентными преимуществами предприятия;

- анализ конкурентных позиций ООО «Альянс»;

- предложение рекомендаций совершенствования механизма управление конкурентными преимуществами компании ООО «Альянс» при условии нестабильной экономики.

Предмет и объект исследования. Предмет данного исследования - процесс реализации конкурентных преимуществ предприятий при условии нестабильности российской экономики. Объект данного исследования – деятельность компании ООО «Альянс» в России.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретическая и методологическая основа данной курсовой работы формируется за счет синтеза научных трудов различных отечественных и зарубежных специалистов в данной области. Помимо этого, в данном исследовании рассматриваются подходы системного и сравнительного анализа.

Информационная база исследования формируется нормативно-правовыми документами Минэкономики РФ, официальными публикациями государственного комитета статистики, различные аналитические материалы, связанные с конкурентоспособностью отечественных предприятий и их конкурентных преимуществ.

Структура и объем работы.

Данная курсовая работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Теоретические исследования конкурентных преимуществ предприятия и управление ими в условиях нестабильной экономики

1.1 Понятие конкурентного преимущества и конкурентоспособности предприятия

В каждой компании в любой отрасли система управления рыночными возможностями дает в виде своего продукта различные конкурентные преимущества. Компания не может получить рыночные возможности, не обладая каким-либо конкурентным преимуществом. Они позволяют компании стать узнаваемой на рынке, защититься от воздействия различных внешних сил, в частности конкурентных.

Конкурентное преимущество, кроме того, представляет собой активы или какие-то иные характеристики компании, которые дают ей преимущество над конкурентами. В роли конкурентных преимуществ могут выступить: оборудование компании, дающее экономию на масштабах; различные торговые марки, права собственности на ресурсы и патенты на новую продукцию.

Конкурентное преимущество предприятия возникает благодаря дифференцированной степени доступности ресурсов, что дает возможность для сокращения издержек, а также может повысить качество предлагаемой продукции в сравнении с конкурентами.

Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано и использовано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов^[1].

Сегодня конкурентное преимущество представляет собой некую систему, которая обладает определенной эксклюзивной ценностью, позволяющей компании получить превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационных сферах деятельности, также позволяет более эффективно распоряжаться конкурентными преимуществами^[2].

Такое преимущество является относительным, его, возможно, определить только в сравнении с конкурентами, которые занимают самую сильную позицию на рынке или в необходимом сегменте.

Для достижения конкурентного преимущества компания должна решить следующую задачу: компания должна стать лучше? Чем ее конкретные конкуренты, выступающие с ней на одном рынке.

Рисунок 1.1. Основы формирования конкурентных преимуществ

Источник: составлено автором по материалам^[3]

При формировании конкурентного преимущества для компании возможны следующие варианты действий (см. рис. 1.1):

• Концентрация деятельности компании на деятельности конкурентов (постоянное сравнение);
• Ориентация на клиентов и на удовлетворение их основных потребностей (учет мнения клиентов);
• Ориентация на возможную рыночную перспективу (внимание потребителям и конкурентам).

Для того, чтобы какой-то конкретный фактор стал конкурентным преимуществом, он должен одновременно базироваться на удовлетворении потребностей клиентов и уникальности самого бизнеса.

Существует ряд обязательных требований, которым должны соответствовать конкурентные преимущества (КП):

• КП должно заметно выделяться на фоне основных конкурентов, то есть оно должно быть значимо;
• КП позволяет покупателю отличать товар, то есть оно видимое;
• КП приносит потребителю определенную выгоду, то есть оно значимо для потребителя;
• КП должно подстраиваться под быстроизменяющуюся внешнюю среду, то есть устойчивость КП;
• КП необходимо быть уникальным, а именно предоставлять выгоду в отличие от других производителей;
• КП должно приносить прибыль для компании иначе в нем нет экономического смысла.

Теория конкурентных преимуществ берет свое начало в конце 18 века, именно в это время в работах Давида Рикардо были сформулированы ключевые положения теории о сравнительных издержках. Суть предложенной теории заключается в следующем: преимущество при обмене получают именно те страны, которые могут произвести продукт с наименьшими издержками^[4].

Новейшие направления в формировании мирового хозяйства в последние годы потребовали пересмотра ряда взглядов на теорию конкурентных преимуществ. Наиболее значительны в девяностые годы 20 века были исследования Майкла Портера, который разработал теорию конкурентного преимущества. Портер в своей теории пришел к выводу, что ни один из возможных факторов производства, таких как наличие высококлассной рабочей силы, совершенная практика управления, целенаправленная государственная политика и прочее, взятые по отдельности не позволяют в достаточной мере ответить на вопрос о том, что предопределяет успех компании. Конкурентоспособность, в понимании Портера, отражает продуктивность использования ресурсов компании. Таким образом, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия постоянно заботятся о своем наиболее полном и эффективном использовании всех возможных ресурсов^[5].

Портер утверждает, что конкурентоспособность не является внутренне присущим качеством для компании. По этой причине, конкурентоспособность может быть оценена только в сравнении с конкурентами. Еще раз упоминается об относительности конкурентоспособности.

Если понимать теорию конкурентоспособности в наиболее узком смысле, то есть касательно конкурентоспособности продукта, то исследователь получает следующие ключевые выводы:

• Конкурентоспособность продукта можно определить лишь при сравнении всех его свойств с продуктом компании-конкурента (или с спроектированным товаром-эталоном). В итоге, более конкурентоспособным продуктом является именно тот, который дает некие преимущества при решении последним определенных проблем.
• Конкурентоспособность не выступает в роли постоянного качества продукта. Таким образом, компании вынуждены постоянно совершенствовать свой продукт, чтобы добиться полного удовлетворения потребностей потребителя.
• Конкурентоспособность продукта определяется совокупностью нескольких показателей: цена, качество, упаковка, послепродажное обслуживание и прочее. Ни один из данных показателей в отдельности не дает полного представления о конкурентном преимуществе продукта.

Рисунок 1.2. Оценка степени конкурентоспособности продукта

Источник: составлено автором по материалам^[6]

Оценка степени конкурентоспособности продукта является достаточно сложной и трудоемкой сложной задачей. В этом процессе можно столкнуться с проблемами двух видов (см. рис. 1.2).

Верно сравнивать идентичные продукты, то есть только те, которые удовлетворяют одинаковую потребность, распространены по аналогичным сбытовым каналам, ориентированы на схожую целевую аудиторию. В другом случае данное сравнение не даст верную оценку. Стоит отметить, по Портеру, существует только два вида конкурентного преимущества продукта:

• снижение издержек;
• дифференциация товара (добавочные ценности товара).

Первое из преимуществ состоит в росте дохода за счет эффекта масштаба при изготовлении большого количества стандартных товаров. Второе преимущество предполагает рост дохода на основе более высокой цены, которая достигнута в ходе придания продукту уникальности и определенных потребительских свойств, которые рассчитаны на некие узкие группы клиентов.

Выбор стратегии зависит от двух факторов (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Источник: составлено автором по материалам^[7]

Рисунок 1.4. Детерминанты «стратегического ромба»

Источник^[8]

Как отмечалось выше, конкурентоспособность не представляет собой компонент качества. Именно поэтому Портер говорит о необходимости проведения анализа внешней среды. Портер выделил ряд факторов внешней среды, которые влияют на успех компании в ходе конкурентной борьбы (см. рис. 1.4) и дал им название «детерминанты ромба».

Конкурентное преимущество продукта или компании в целом не может поддерживаться без регулярного совершенствования всех вариантов детерминант «ромба»^[9]. Основываясь на этом, компания фирма должна постоянно поддерживать на максимально высоком уровне свой стратегический потенциал и его различные факторы (человеческие ресурсы, НИОКР, технологии, инвестиции в основные фонды, маркетинговые исследования и коммуникации) – все это даст возможность достигнуть максимального конкурентного статуса, который обеспечит длительное процветание компании.

Таким образом, конкурентное преимущество представляет собой некую систему ценностей, которые позволяют более легко продать продукт, благодаря которым в компании поступает прибыль, и которые позволяют выделить один продукт на фоне остальных продуктов компаний-конкурентов. Наиболее ярко теорию конкурентных преимуществ ответил М. Портер. Он говорил об относительности преимуществ, а также о том, что достигнуть конкурентных преимуществ можно за счет двух факторов: снижение издержек или дифференциации продукта для более узких целевых сегментов.

1.2 Влияние факторов на конкурентные преимущества предприятия в условиях нестабильной экономики

Уровень конкурентоспособности компании определяет его конкурентную позицию на рынке в конкретном периоде, а она, в свою очередь, позволяет формировать позиции в долгосрочном периоде как возможный конкурентный потенциал^[10]. Интегрированная оценка конкурентного потенциала компании связана с перспективным анализом, который основан на прогнозе динамики развития рынка и продаж компании (см. рис. 1.4).

В современных условиях формирование конкурентоспособности компании тесно взаимосвязано со списком его действий по внедрению инновационных технологий. Многие экономисты утверждают, что ключевым фактором влияния инноваций на конкурентоспособность компании является повышение длительности удержания ее всех конкурентных преимуществ.

Степень устойчивости определенного конкурентного преимущества предопределена источниками данного преимущества и всеми возможностями их постоянного целенаправленного совершенствования и расширения^[11].

Рисунок 1.5. Схема формирования конкурентного потенциала компании

Источник^[12]

По степени устойчивости конкурентных преимуществ предприятия (КПП) можно выделить три вида конкурентных преимуществ^[13]:

1. КП с низкой степенью устойчивости. Данный вид КП является самым легко доступным для конкурентов. Примером служат конкурентное преимущество в цене на рабочую силу или сырье, эффект масштаба от применения различных технологий или оборудования и прочее;
2. КП со средней степенью устойчивости. К такому виду следует относить сохраняемые более долгое время конкурентные преимущества. Примером служат запатентованная технология, разделение на основе уникальности продукции, репутация или бренд компании, налаженные сбытовые каналы для продукта. Для достижения таких преимуществ компании необходимы максимально интенсивные капиталовложения в производственные мощности, обязательное проведение НИОКР и маркетинговые исследования;
3. КП с высокой степенью устойчивости. Данный вид КП предполагает сочетание больших капиталовложений в инновационные проекты с максимально высоким качеством их реализации.

Для получения доступа к инновациям в рыночной экономике их необходимо приобрести на рынке. Данный выбор предполагает догоняющее развитие компании, поскольку в коммерческий оборот поступают не самые передовые инновации. Покупатель какой-либо новой технологии получает ряд конкурентных преимуществ, например: он не тратит деньги на разработки, избегает риска, связанного с внедрением НИОКР, а также сокращает время на процесс внедрения данной новинки в производство.

Максимальные конкурентные преимущества получают компании, которые выбирают путь по финансированию собственных внутрифирменных разработок или устанавливают контроль над разработками вне компании, то есть договоры с НИИ или университетами, возможно финансирование «венчурных фирм» и прочее (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества

Факторы, создающие временное конкурентное преимущество	Факторы долгосрочного конкурентного преимущества	Конкурентные преимущества, формируемые на основе компетенций
Доступ к качественному дешевому сырью Конкурентоспособность поставщиков Доступные ноу-хау – секреты конкурентов Альянсы Экономия на персонале Благоприятное законодательство Снижение уровня налогового бремени Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления) Климатические условия Географическое положение	Потребительская ценность: операционная эффективность, уровень автоматизации производства и управления, эффективность корпоративных информационных систем, применение ресурсосберегающих технологий Уникальность: опережающая технологическая позиция, собственные ноу-хау, патенты, лицензии, авторские права, уровень квалификации персонала, способности и навыки персонала, развитие НИОКР, специфика корпоративной культуры Новизна: способность к стратегическому опережению конкурентов, способность к расширению рынков сбыта продукции, политика и внедрение методов расширения клиентуры, инновационные процессы, НИОКР, информационный банк инновационных и наукоемких технологий, высокий уровень логистики.	Ориентир на «направление потребителя» Предвидение новых потребностей Стратегическая гибкость Скорость адаптации бизнеса

Источник: составлено автором по материалам^[14]

.

Стоит отметить, что формирование конкурентного преимущества сейчас, во многих зарубежных компаниях происходит в условиях внутренней или, чаще, внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на определенную кризисную ситуацию возможности для формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, по этой причине стоит классифицировать стратегические и тактические факторы, которые позволяют повышать конкурентоспособность компании в нестабильной конкурентной среде (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2.

Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке

Классификация факторов КП	Стратегические факторы	Тактические факторы
Широта охвата рынков организованной продажей	Географическая экспансия	Развитие региональных производственно-логистических центров Достижение оптимального количества и качества дистрибуции в целевых регионах (оптимальная плотность представленности продукции)
Эффективная модель «предложения» предприятия	Возможности и активность в разработке новых товаров Повышение уровня качества Соответствие ценовой политики фирмы запросам потребителей Совершенствование уровня сервиса	Оптимизация ассортиментного перечня и широты ассортимента Исследование потребностей рынка Разнообразие моделей /видов продукции Количество новинок
Эффективное управление издержками	Эффективное управление запасами Эффективная логистика	Оптимизация сырьевого перечня Оптимизация транспортных потоков
Применение технологии лидирования	Совершенствование технологии	Повышение уровня инновационности продукции

Среди факторов конкурентного преимущества непосредственного окружения (то есть мезосреды) ключевое значение имеют не только факторы позиционности данной компании на рынке, но и факторы, которые влияют на изменение внешней конкурентной среды компании. Рассматриваемые факторы определяют все возможности для развития компании, а также являются весомыми в силу колоссальной зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, которые определяют деятельность ближнего окружения компании^[15].

Факторами микросреды (или внутренними факторами компании), которые определяют ее конкурентоспособность, в первую очередь являются следующие: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие определенных финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.

1.3 Системы управления конкурентными преимуществами предприятия

Изменение ключевых условий производственной деятельности промышленных компаний, а также необходимость своевременного приспособления и максимально возможного гибкого реагирования всей деятельности компании на изменчивые требования рынка, потребителей, конкурентов, необходимость изменения рыночного поведения компании – все это предполагает совершенствование всей системы управления компанией. Для принятия таких управленческих решений, которые позволят сформировать и усилить КП, обеспечить конкурентоспособности компании необходимы такие системы управления, которые могут учитывать изменчивость внешней среды, а также создадут возможности своевременно и правильно приспосабливаться к её изменениям в условиях повышения конкуренции, таким образом, появляется объективная необходимость управления конкурентными преимуществами компании^[16].

Проблема управления КП компании состоит из множества задач, каждая из которых может проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровнях. Многоаспектность каждой из задач, а также их взаимное влияние друг на друга требуют объединения всех задач в единую систему управления КП компании.

На сегодняшний день в современной науке не существует единого определение для понятия «система». Большинство авторов предлагают определения «системы» через понятия «элемент», «отношение», «целое» и прочее. В целом, стоит отметить, что подсистема предполагает наличие системно-образующего фактора, что позволит сказать о ее наличии или отсутствии.

По мнению исследователя, целесообразность создания системы управления кп промышленной компании в условиях постоянного усиления конкуренции предопределяется постоянным изменением условий производства; нестабильностью спроса; необходимостью увязки текущих и стратегических задач с потенциальными возможностями рынка и самого предприятия; многофакторностью и многоуровневостью категорий КП и конкурентоспособности компании; многоаспектностью целей и задач в управлении конкурентными преимуществами предприятия; необходимостью постоянной адаптации к факторам внешней среды.

Вместе с тем, система управления конкурентными преимуществами объективно будет являться составной частью общей системы управления предприятием, поэтому она должна отражать характерные функции управления: планирование, координацию, мотивацию, контроль. Как известно, каждая из основных функций включает в себя присущие только ей процессы, методы, инструменты управления, поэтому управление конкурентными преимуществами целесообразно рассматривать как процесс управления.

С учетом вышеизложенного, под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспобности в долгосрочной перспективе^[17].

Концептуально управление конкурентными преимуществами предприятия отражает более эффективный, относительно конкурентов, уровень управления, обеспечивающий усиление и удержание конкурентных преимуществ предприятия.

В связи с этим для обеспечения эффективного управления предприятием предлагается управление по целям на различных стратегических уровнях:

1. корпоративный уровень:

• достижение устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для обеспечения устойчивого развития, наращивания экономического потенциала предприятия;
• завоевание (удержание) определенной доли рынка;
• создание положительного имиджа предприятия и узнаваемости бренда;

2. уровень бизнеса:

• обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции;
• создание новых видов продукции;

3. операционный уровень:

• достижение высокого качества продукции;
• снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Управление по целям даёт возможность делегировать некоторую долю ответственности с высшего на нижние уровни. Такая децентрализация улучшает качество принимаемых решений, повышает ответственность и креативность исполнителей, освобождает руководителей от необходимости сосредоточиваться на решение второстепенных вопросов и позволяет уделять основное внимание проблемам стратегического характера. Кроме того, это позволяет объединить в одну систему процедуру достижения общих конечных результатов предприятия в увязке с целями его бизнес - направлений и структурных подразделений^[18].

При таком подходе из всех функций управления главное внимание должно уделяться двум – планированию и контролю. В задачи планирования входят: формулирование целей для различных стратегических уровней компании, мобилизация и распределение ресурсов по исполнителям, участвующим в их реализации. Контроль охватывает такие направления, как установление критериев оценки достигнутых результатов и разработка корректирующих мероприятий в случаях, когда фактические результаты расходятся с плановыми.

В общем виде система управления конкурентными преимуществами по целям включает пять последовательных этапов: формулирование целей, обоснование целей и выбор конкурентной стратегии, реализация стратегии, формирование и мобилизация ресурсов, контроль результатов, что представлено в Приложении 1^[19].

Рассмотрим общий принцип действия системы управления конкурентными преимуществами предприятия. Так, например, если в качестве стратегической цели развития предприятия определено достижение устойчивого роста прибыли, то эта цель может быть условно разделена на составляющие – оперативные цели по следующим направлениям: увеличение объема продаж, повышение продажной цены, снижение непроизводственных капитальных затрат, снижение издержек производства продукции. В свою очередь, обеспечение снижения непроизводственных капитальных затрат возможно только на корпоративном уровне, а снижение издержек производства продукции возможно на любом стратегическом уровне предприятия. Предполагается, что общее снижение издержек производства (общая цель) потребует достижения ряда подцелей: уменьшения транспортных расходов, снижения затрат на материалы, сокращения брака, повышения производительности труда и др. Достижение данных подцелей будет осуществляться путем реализации определенных стратегий на соответствующих уровнях компании, при этом методы достижения этих подцелей будут различны. На эффективность процесса мобилизации и распределения ресурсов оказывают влияние следующие факторы:

• качество и реалистичность составления корпоративного бюджета;
• уровень экономического потенциала предприятия;
• доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов.

Все компании, даже крупнейшие, обладают дефицитом ресурсов. Поэтому направлять ресурсы на стратегически неважные виды деятельности - не лучшее их использование. Например, если деятельность не имеет для компании большого стратегического значения, её следует передать, даже если компания очень опытна в этом виде деятельности. Однако, если со стратегической точки зрения, деятельность четко попадает в область наиболее важных, и компания осуществляет её достаточно хорошо, этот вид деятельности следует развивать и выполнять внутри компании. Если деятельность для компании очень важна, а компания выполняет её всего лишь удовлетворительно, следует инвестировать ресурсы в повышение качества работы, касающейся этой деятельности. Вместе с тем, если качество работы компании в стратегически важном виде деятельности, в лучшем случае, посредственно, то нужен союз с одним из конкурентов и объединение ресурсов, чтобы дать компании возможность обучиться необходимым навыкам, которые улучшат качество её работы. Варианты возможных действий представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6. Матрица создания/объединения/выделения^[20]

Практическая ценность данной схемы зависти от того, насколько точно можно измерить стратегическую важность деятельности. На наш взгляд, ключом для оценки любой деятельности должна стать её важность для получения или усиления конкурентного преимущества.

Окончательным этапом системы управления конкурентными преимуществами предприятия является этап контроля. При проведении данного этапа высшее руководство предприятия может столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. В случае если реальное состояние соответствует или лучше желаемого, руководство предприятия может увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить стратегическим целям предприятия. Вместе с тем, когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствует установленным целям предприятия и выбранным конкурентным стратегиям. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров контроля, если нет, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сопоставляет выбранные цели с текущим состоянием внешней среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае, они должны быть скорректированы, однако если состояние внешней среды позволяет предприятию и далее двигаться к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.

Пересмотр стратегий предполагает уяснение того, не привели ли изменения во внешней среде к тому, что реализация выбранных конкурентных стратегий в дальнейшем становится затруднительной, либо какая-то из них уже не может привести предприятие к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий на каждом стратегическом уровне, если нет, то причины не достижения или упущения конкурентных преимуществ, и как следствие, неудовлетворительной работы предприятия необходимо искать либо в несовершенной организационной структуре, либо в функциональных системах обеспечения деятельности предприятия.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, однако неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности и даже привести к драматическим последствиям, так как в условиях высокой динамичности внешней среды увеличивается риск банкротства предприятия

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Доломит»

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Доломит»

ОАО «Доломит» ‒ одна из ведущих организаций в сфере производства строительных материалов.

Юридический адрес: Россия, 399854, Липецкая область, г. Данков, ул. Свердлова,1. Форма собственности: частная.

ОАО «Доломит», в соответствии с Уставом Общества и Общегосударственным классификатором видов экономической деятельности, осуществляет следующие виды деятельности:

1. 14120 добыча известняка, гипса и мела;
2. 14210 разработка гравийных и песчаных карьеров;
3. 20101 распиловка и строгание древесины;
4. 20512производство прочих деревянных изделий;
5. 24110 производство сжатого воздуха;
6. 31109 монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание электродвигателей, генераторов и трансформаторов;
7. 40301 производство пара и горячей воды;
8. 45113 взрывные работы;
9. 50200 техническое обслуживание и ремонт автомобилей;
10. 60240 деятельность автомобильного грузового транспорта;
11. 63120 хранение и складирование;
12. 74300 технические испытания и исследования и др.

Основную производственную базу составляют 11 независимых технологических линий, проектной мощностью до 440 тыс. тонн в год каждая. Технологический процесс переработки доломита заключается в первичном и вторичном дроблении, совмещенной сушке и помоле (до фракции 0-1 мм) в мельницах самоизмельчения «Аэрофол», улавливании готового продукта в циклонах и электрофильтрах.

В организации имеется 9 цехов: цех №2 по производству щебня и отгрузке готовой продукции; ремонтно-строительный цех №3; цеха №5 и №7 по переработке доломита для производства доломитовых удобрений; цех №6, занимающийся добычей доломита; цех №9, занимающийся вскрышей грунта; паросиловой цех №11 и электросиловой цех №13; ремонтно-механический цех №14.

В ОАО «Доломит» имеется своя автобаза, маркшейдерский отдел для проведения взрывных работ, а так же имеются участки по ремонту машин и грузоподъемных механизмов (УРГМ), участок по ремонту горного оборудования (УРГО), участок по ремонту технологического и горного оборудования (УРТГО).

Организация реализует свою продукцию, как на внутренний рынок, так и на внешний. Основными потребителями продукции ОАО «Доломит» являются партнеры из Беларуси, Украины и Литвы. В Российской Федерации: ООО «Ресурс Сервис», ООО «Стройресурс-АИФ», ООО «Урал-Трейд», ООО «М1 Логистика». В Украине: ООО «Укрпромсервис». В Литве: ЗАО «Р.Балтик».

Основными конкурентами являются: ОАО «Доломит» (Липецкая область), ОАО «Комбинат Магнетиз», ОАО «Чусовский металлургический завод», ОАО «Магнитогорский цементно-огнеупорный завод», ОАО «Докучаевскийфлюсо-доломитный комбинат», ОАО «Горловский доломитный завод».

По данным организации проведем анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Доломит» в 2016-2017 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Доломит» в 2016-2017 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5
1 Объем производства промышленной продукции в отпускных ценах без налогов, млн. руб.	388874	433395	44521	111,45
2 Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без налогов), млн. руб.	405222	434636	29414	107,26
3 Себестоимость продукции, работ, услуг, млн. руб.:
- произведенной	367036	470323	103287	128,14
- реализованной	369852	458224	88374	123,89
4 Затраты на рубль продукции, руб.:
- произведенной	0,944	1,085	0,141	114,94
- реализованной	0,913	1,054	0,141	115,44
5 Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.	35372	-23588	-	-
6 Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.	15458	-35215	-	-
7 Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	11412	-35226	-	-
8 Рентабельность (убыточность), %:
- продаж	8,73	-5,43	-	-
- продукции	9,56	-5,15	-	-
9 Среднесписочная численность работников, чел.	967	968	1	100,10
10 Производительность труда, млн. руб.	402,14	447,72	45,58	111,13
11 Фонд заработной платы работников, млн. руб.	60024	55539,6	-4484,4	92,53
12 Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	5172,7	4781,3	-391,4	92,43
13 Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	470301	543490	73189	115,56

Из таблицы 2.1 следует, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. объем произведенной продукции в фактических ценах увеличился на 11,45%, что в абсолютном выражении составило 44521 млн. руб. При этом, затраты на производство продукции увеличились на 103287 млн. руб. или на 28,14%.Таким образом, темп роста объема производственной продукции в фактических отпускных ценах без налогов в 2017 году отстает от темпа роста себестоимости произведенной продукции на 16,69 п. п.

Выручка от реализации продукции за исследуемый период увеличилась на 7,26% или 29414 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции за исследуемый период увеличилась на 23,89%, что в абсолютном выражении составило 88374 млн. руб.

Опережающий темп роста себестоимости произведенной продукции над объемом производства привел к росту затрат на рубль произведенной продукции на 0,141 руб., что в относительном выражении 14,94%.

Темп роста себестоимости реализованной продукции также был выше темпа роста выручки от реализации продукции, что привело к росту затрат на рубль реализованной продукции на 15,44% или на 0,141 рубль. Рост затрат на рубль реализованной продукции, в свою очередь, привел к получению организацией в 2017 г. убытка от реализации, продукции, работ, услуг в размере 23588 млн. руб. вместо прибыли от реализации продукции, работ, услуг (35372 млн. руб.) полученной в 2016 г.

Отрицательные результаты, полученные от прочей текущей, финансовой и инвестиционной деятельности, привели в 2017 г. к тому, что убыток налогообложения составил 35215 млн. руб., так как организаций были уплачены прочие платежи из прибыли, чистый убыток в 2017 г. составил 35226 млн. руб. Таким образом, получение убытка до налогообложения и чистого убытка в 2017 г. свидетельствует о снижении эффективности деятельности ОАО «Доломит» в исследуемом периоде.

Получение убытка от реализации продукции привело к формированию показателей убыточности реализованной продукции на уровне 5,15% продаж – 5,43%.

Фонд заработной платы работников организации снизился на 7,43%, или на 4484,4 млн. руб., что было вызвано сокращением среднемесячной заработной платы работников организации на 391,4 тыс. руб. или на 7,57%. Что касается среднесписочной численности работников, то наблюдается незначительное ее увеличение. Так, в 2017 г. среднесписочная численность возросла на 1 чел. или на 0,10% до 968 чел.

В результате увеличения роста объема выпущенной продукции в стоимостном выражении произошел рост производительности труда на 11,13%, что в абсолютном выражении составило 45,58 млн. руб./чел.

Темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы, что является положительным моментом в деятельности организации, так как ведет к относительному снижению себестоимости продукции.

Среднегодовая стоимость основных средств выросла на 73189 млн. руб. или на 15,56% до 543490 млн. руб., что свидетельствует о наращивании производственного потенциала организации.

В целом, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. эффективность деятельности организации снизилась, о чем свидетельствует рост затрат на рубль произведенной и реализованной продукции, получение убытка от реализации продукции, работ, услуг, убытка до налогообложения и чистого убытка.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура – это совокупность звеньев (отделений, отделов, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.

В ОАО «Доломит» – линейно-функциональная структура управления. Достоинства данного вида структуры:

– улучшение координации в рамках каждой функции;

– стимулирование за счет локализации функции, так как уменьшается дублирование усилий.

Но при данной структуре большая ответственность ложится на высшее руководство (общая цель видна только ему).

Организацию возглавляет генеральный директор, который организует всю работу компании несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

Директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по организации в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.

Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, главный инженер, главный экономист, секретарь, начальник лаборатории и ОТК, специалист по чрезвычайным ситуациям, начальник отдела кадров, а так же заместители директора по различным вопросам, которым в свою очередь подчиняются определенные отделы и цеха.

На предприятии имеются 9 цехов:

1. Цех №2 по производству щебня и отгрузке готовой продукции;
2. цех №3, ремонтно-строительный;
3. цех №5 и цех №7 по переработке доломита для производства доломитовых удобрений;
4. цех №6, занимающийся добычей доломита;
5. цех №9, занимающийся вскрышей грунта;
6. паросиловой цех №11 и электросиловой цех №13;
7. ремонтно-механический цех №14.

На ОАО «Доломит» имеется своя автобаза, маркшейдерский отдел для проведения взрывных работ. Имеются участки по ремонту машин и грузоподъемных механизмов (УРГМ), участок по ремонту горного оборудования (УРГО), участок по ремонту технологического и горного оборудования (УРТГО).

Организационная структура ОАО «Доломит» сложилась в процессе многолетней деятельности и включает в себя отделы, необходимые для функционирования предприятия: от бухгалтерии и отдела кадров, до конструкторского отдела. Имеется так же специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям.

Открытое акционерное общество «Доломит» не имеет в своем составе самостоятельных хозяйствующих субъектов, все структурные подразделения общества находятся на одном балансе с единым органом управления – общим собранием акционеров.

Организационная структура производства и управления ОАО «Доломит» сложилась в процессе многолетней деятельности предприятия и поэтому в планируемый период значительных изменений не претерпит.

2.3 Исследование управления конкурентоспособностью предприятия

Управление конкурентоспособностью в организации возложено на отдел сбыта. Для этих целей сотрудники отдела разрабатывают стратегию маркетинга.

Цели стратегии маркетинга

1. Получение прибыли за счет удовлетворения потребностей предприятий агропромышленного комплекса в качественных известковых удобрениях, а также промышленных предприятий, нуждающихся в материалах, производимых из доломитового сырья.

2. Удержание достигнутых позиций на белорусском рынке за счет снижения энергопотребления и расширения ассортимента выпускаемой продукции.

Позиционирование товаров

Успешный сбыт продукции ОАО «Доломит» будет обеспечен за счет обладания следующими потребительскими свойствами.

1. Доломитовая мука

Суммарное содержание углекислого кальция и углекислого магния в пересчете на сухое вещество не менее 91%.

Тонкий помол исходного сырья, обеспечивающий получение более 65% частиц размером менее 0,25 мм, что способствует быстрому взаимодействию муки с кислотными остатками в почве на большой площади.

Расфасовка доломитовой муки в бумажные мешки различного веса по желанию заказчика.

2. Щебень доломитовый

2.1. Широкая номенклатура по фракционному составу (0-5 мм; 5-20 мм; 20-40 мм; 40-80 мм) и небольшой разброс по размерам внутри фракции.

3. Минеральный порошок

Однородный состав по размеру частиц (более 90% частиц размером менее 0,3мм).

Высокоразвитая поверхность частиц и высокая адсорбционная способность.

Сегментирование рынка

Сложившаяся структура потребителей продукции ОАО «Доломит» имеет следующий вид:

1. Сельхозпредприятия РФ приобретают доломитовую муку. Поставка осуществляется в цистернах-цементовозах, в хопперах-цементовозах, автомо­бильным и железнодорожным транспортом.

2. Строительные организации приобретают:

а) щебень, который используется при строительстве дорог и наполнителя для бетонов;

б) наполнитель доломитовый для покровного слоя рубероида;

в) минеральный порошок для асфальтобетонов.

3. Стекольная промышленность

Приобретает доломитовый порошок в качестве добавок при производстве стекла.

4. Предприятия оптовой и розничной торговли приобретают удобрения, расфасованные в полипропиленовые мешки по 30 кг, и реализуют населению для использования на приусадебных и дачных участках.

5. Зарубежные потребители

Этот сегмент рынка в 2017 году достиг 21% в связи с тем, что продукция ОАО «Доломит» имеет привлекательные позиции на внешнем рынке по соотношению цена-качество.

Комплекс маркетинга

Обеспечение поставленных стратегических целей потребует от ОАО «Доломит» проведения соответствующей товарной, ценовой и сбытовой политики.

Товарная политика

Кроме доломитовой муки, ОАО «Доломит» производит достаточно широкую номенклатуру других товаров, использующихся в народном хозяйстве государства.

С учетом физико-химических свойств доломита и существующих технологий по его переработке, возможный спектр выпуска продукции из этого сырья освоен практически полностью. Однако выясняется, что данная продукция может очень успешно выступать в качестве заменителей некоторых материалов. В частности, доломитовый утяжелитель заменяет тальк, используемый в резинотехнической промышленности, и несколько потребителей в России уже получают его. Изучается возможность использования доломитового порошка в производстве красок, керамических изделий и даже специального кирпича. В этом направлении и будет работать техническая служба ОАО «Доломит».

Ценовая политика

ОАО «Доломит» включен в Государственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарных рынках РФ. Это означает, что цены на монопольную продукцию - муку известняковую - контролируются государством. Сложное экономическое положение на предприятиях агропромышленного комплекса и проводимая государственная политика их поддержки приводят к тому, что ОАО «Доломит» находится в постоянном поиске мер, способствующих снижению издержек при производстве своей продукции.

В 2016г изменен порядок регулирования отпускной цены на муку известняковую (доломитовую) – декларирование заменено на установление предельного уровня рентабельности, что дает возможность предприятию самостоятельно устанавливать цену в пределах средств государственного бюджета, выделенных на производство и доставку данного вида продукции потребителю.

Сбытовая политика

Свою сбытовую политику ОАО «Доломит» будет строить с учетом одновременного развития существующего рынка и поиска новых рынков сбыта, особенно для сопутствующей продукции. Для этого будут изучаться потребности покупателей, вероятность появления новых потребителей, их платежеспособность и обязательность в платежах, географическое расположение потребителей, способы доведения до них продукции предприятия.

Особое внимание ОАО «Доломит» будет уделять рынку Центральной России и Украины, где прогнозируется увеличение спроса на известковые материалы.

Комплекс стимулирования

Основная продукция ОАО «Доломит» - пылевидные известковые удобрения - хорошо известна специалистам и руководителям сельского хозяйства и не нуждается в дополнительной рекламе.

Вместе с тем, сбыт известковых удобрений, предназначенных для использования в личных хозяйствах, нуждается в поддержке. Этот сегмент рынка может быть значительно увеличен за счет хорошо продуманных мероприятий комплекса стимулирования и формирования спроса.

Для этого служба маркетинга предприятия готовит и опубликует в многотиражных газетах, пользующихся особой популярностью у населения, в том числе в областных и районных средствах массовой информации, материал о сфере применения доломитовых удобрений. Такая же информация присутствует во всех пунктах торговли удобрениями, а также содержатся на мешках, в которые расфасованы удобрения. Будет практиковаться расфасовка в мешки меньшим весом - 5 и 10 кг.

Что касается такой продукции предприятия, как минеральный порошок, наполнитель доломитовый для покровного слоя рубероида, то ее реклама рассылается в основном посредством прямых почтовых отправлений "directmail" наиболее вероятным клиентам.

Учитывая стремление предприятия закрепиться на внешних рынках, большое внимание будет уделено выставочной деятельности. ОАО «Доломит» и в настоящее время участвует в выставках и торговых ярмарках межрегионального значения. В дальнейшем предприятие будет участвовать в профильных выставках и на территории России.

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия

В рамках государственного поощрения деятельности малых и средних предприятий, конкурентоспособность товаров и услуг для таких компаний носит приоритетное значение. Завоевание подобающего места в мировой экономике в современных условиях необходимо для обеспечения устойчивого развития страны, роста благосостояния ее граждан, расширения взаимовыгодного сотрудничества в мире.

При разработке мер по повышению уровня конкурентоспособности продукции необходим комплексный подход, затрагивающий практически все сферы деятельности предприятия. Основными направлениями повышения конкурентоспособности продукции являются:

- снижение себестоимости продукции;

- повышения качества продукции;

- материальное стимулирование высоких конечных результатов деятельности работников предприятия;

- активизация инновационной деятельности предприятия;

- реструктуризация объемов производства в целях сокращение условно-постоянных расходов;

- развитие на предприятии системы маркетинга;

- создание и совершенствование системы сервисного обслуживания;

- анализ и учет качества и преимуществ товаров-конкурентов;

- развитие рекламной политики.

Повышение международной конкурентоспособности может быть обеспечено за счет:

— совершенствования механизма стимулирования эффективного использования предприятиями прироста валютной выручки на закупку новых технологий и «ноу-хау» из высокоразвитых стран;

— привлечения инвестиций для модернизации технологий и снижения энергоемкости и материалоемкости производства;

— развития экспорта национального капитала и корпоративных связей с ведущими мировыми фирмами и участия в реализации транснациональных проектов;

— развития конкурентоспособной транспортной системы на международном рынке транспортно-экспедиционных услуг;

— упрощения процедур во внешней торговле в соответствии с принципами международных организаций, в том числе порядка таможенного оформления грузов на пограничных пропускных пунктах и электронного обмена данными;

— улучшения качества управления предприятиями, в том числе путем поиска эффективного собственника;

— обеспечения соответствия белорусской экспортной продукции международным стандартам путем создания на предприятиях систем управления качеством на базе международных стандартов серии ИСО 9000—9002;

— развития систем сертификации и качества экспортной продукции, признанных в мире, установления требований к ее потребительским и экологическим характеристикам, а также безопасности применения; разработки государственных стандартов в области экологической сертификации продукции и производств на базе международных стандартов серии ИСО 14000;

— создания дополнительных условий для стимулирования производства экспортной продукции с использованием опережающих технических идей и решений, наукоемких, энерго- и ресурсосберегающих технологий, проведения научно-технической политики и разработки инновационных механизмов с целью повышения технологического уровня, наукоемкости и эффективности производств на предприятиях;

— обеспечения правовой защиты технических решений и патентной чистоты объектов экспортных поставок на основе осуществления патентования отечественных разработок.

Заключение

Таким образом, в рамках данной работы можно сделать вывод, что поставленная цель исследования достигнута, а предложенные задачи всецело решены. Исходя из данного исследования вытекает рад теоретических и методологических выводов, наряду с практическими предложениями в контексте формирования системы конкурентных преимуществ предприятий в нестабильной экономической ситуации.

Во-первых, мы рассмотрели понятийный аппарат в контексте темы исследования, в результате чего было выработано собственное определение термина «конкурентоспособность» и термина «конкурентные преимущества предприятия».

Конкурентное преимущество предприятия возникает благодаря дифференцированной степени доступности ресурсов, что дает возможность для сокращения издержек, а также может повысить качество предлагаемой продукции в сравнении с конкурентами, а конкурентное преимущество представляет собой некую систему ценностей, которые позволяют более легко продать продукт, благодаря которым в компании поступает прибыль, и которые позволяют выделить один продукт на фоне остальных продуктов компаний-конкурентов. Таким образом, был сделан вывод, что оба понятия между собой неразрывно связаны.

Во-вторых, автором был проработан процесс формирования конкурентных преимуществ предприятий, а также рассмотрен процесс оценки степени конкурентоспособности продукта, наряду с рассмотрением факторов, влияющих на выбор стратегии в зависимости от вида конкурентных преимуществ.

В-третьих, исследование факторов, влияющих на выбор стратегии в зависимости от вида конкурентных преимуществ также позволило поделить их на три группы: факторы внешней среды, факторы внутренней среды и факторы среды непосредственного окружения компании. Притом, факторы внешней среды рассматривались как нестабильные.

В-четвертых, автор обосновал потребность формирования автономной системы, занимающейся управлением конкурентными преимуществами предприятия. Помимо этого, автор определил ее основные элементы, и определил основные требования ее построения: а) открытость, б) инновационная подвижность, в) гибкость, д) адекватность.

В-пятых, был проведен обширный анализ современных методик и методов оценки КП предприятия. В рамках данного анализа был сделан вывод, что весь перечень методик условно делится на два потока методик, объектом исследования которых является либо конкурентоспособность компании, либо потенциальные возможности компании в перспективе без предварительной оценки конкурентоспособности.

Также был проведен анализ текущей конкурентоспособности компании ОАО «Доломит» и анализ ее текущих конкурентных позиций. В рамках данного анализа был сделан вывод, что компания на рынке находится очень длительное время и продвигает свою продукцию достаточно успешно и с выгодой для своего концерна, исходя из данных на сегодняшний день, даже в условиях нестабильной экономической ситуации в мире, концерн успешно реализовывает свой товар, а так же конкурентоспособность намного выше чем у ближайших конкурентов данной фирмы.

Исходя из этого, следует, что процесс управления КП предприятия должен быть сформирован в рамках итого анализа процессов взаимодействия КП предприятия и различных негативных факторов. В результате чего формируется оптимальное решение в рамках текущей ситуации.

Таким образом, для усовершенствования процесса разработки текущей стратегии управления КП предприятия, автор разработал процедуру выбора стратегии управления предприятием. В рамках данного предложения необходимо определение последовательности формирования стратегии управления КП предприятия, который включает в себя ряд основных этапов:

а) анализ текущей стратегии управления КП предприятия, б) расчет сил КП и различных негативных факторов, в) анализ способности предприятия к созданию КП, г) определение критериев выбора стратегии управления, д) формирование набора требуемых для анализируемого предприятия стратегий управления КП, е) прогнозирование результатов от внедрения с учетом анализа рисков, ж) принятие итогового управленческого решения по выбору стратегии и сокращении «разрывов» между общим руководством и научно-техническим специалистами.

Помимо этого, с целью повышения функциональности процесса управления КП предприятия, автор предложил реструктуризировать организационную структуру предприятия, наряду с изменением организационных связей между подразделениями. С учетом нестабильности текущей экономической системы, автор предполагает свой вариант организационной структуры предприятия, в рамках которой будет сформирована постоянная и переменная часть управления предприятием, в результате чего повысится адаптивность и гибкости текущей системы управления в процессе выбора стратегии достижения и удержания КП предприятия.

Список используемой литературы

Азоев Г.Л., Челенков А,П, Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2016. - 256с.

Аʜᴎϲимов А.С. Сущность и типология стратегий/ Консультант Директора. -2017.-Ш1-С.5-11.

Беленов О., Долгих В.В. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность промышленных предприятий: Подходы, анализ, оᴨȇнка. - Воронеж; Изд-во ВГУ, 2016- 80с.

Бочкова С. В. Основные проблемы и возможности практической оценки конкурентоспособности предприятия, 2013.

Грушенко В.И. Маркетинг, учебно-методические материалы по российско-шведской программе «Развивай свою фирму», Издательство СИБП, 2013

Долгих В. В. Система управления конкурентными преимуществами предприятия, 2017 г.

Дорохнн С.А. Современные тенденции развития зарубежной автомобильной индустрии. Дис. канд. экон. наук. − М.: ГУУ, 2016.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: 2016.

Конина Н.Ю. Слияния и поглощения в конкурентной борьбе международных компаний. − М.: Велби, 2017.

1. Красноперов К.М. Модель оценки конкурентоспособности организации и продукции на основе анализа развития их системных свойств // Инновационный менеджмент. 2017. 1.С. 27-36.
2. Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 08.05.07 – «Менеджмент организации» специализаций «Производственный менеджмент», «Предпринимательство», «Инновационный менеджмент», Москва – 2017г.
3. Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом, издательство: Весь Мир, 2016 г. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/factors.htm

Кучина Е.В. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе повышения производительности совокупного труда: теория и методология: автореф. дис. … д-ра экон. наук. Челябинск, 2016.

Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности [Текст] / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 374-377.

Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Демина, Н.П. Резникова и др. М.: Радио и связь, 2017 г.

Михайлушкин А.И., Шимко П.Д., Международная экономика. - М.: Высшая школа, 2017

Олянич Д.В. Теория организации. Учебник. «Р-н-Д», Феникс,. 2008.

Печенкин А. В. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей / А. А. Печенкин. — М.: МГЭИ, 2016. — 123с.

Пик Х. Супермаркет. Организация и управление М.: Дело, 2010

Портер М. Конкуренция: пер с англ. М., 2016

1. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС., 2017. – 608 с.

Рубин Ю. Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. 2016. № 2 (44). С. 121-143.

Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления, 2017, С.102–107.

Туманов К.М. Инновационные конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия. (дата обращения: 26 апреля 2017 г.)

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса», М.: «Маркетинг», 2016 г., 892с. , c.232

Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. − М.: Юнити-Дана, 2017.

Харламов О. И. Конкурентные преимущества на примере компании Samsung [Текст] / О. И. Харламов, В. С. Ильницкая // Молодой ученый. — 2016. — №6.2. — С. 70-72

Интернет-портал «Википедия», URL: ru.wikipedia.org/wiki

Интернет-портал «Маркетинговых компетенций», URL: http://surin.marketolog.biz/

Интернет-портал «Об инвестиционной привлекательности Пермского Края» URL: www.invest-perm.ru

Приложения

Приложение 1.

1. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС., 2017. – 608 с. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса», М.: «Маркетинг», 2016 г., 892с. , c.232 ↑

3. Харламов О. И. Конкурентные преимущества на примере компании Samsung [Текст] / О. И. Харламов, В. С. Ильницкая // Молодой ученый. — 2016. — №6.2. — С. 70-72 ↑

4. Михайлушкин А.И., Шимко П.Д., Международная экономика. - М.: Высшая школа, 2017 ↑

5. Портер М. Конкуренция: пер с англ. М., 2016 ↑

6. Бочкова С. В. Основные проблемы и возможности практической оценки конкурентоспособности предприятия, 2013. ↑

7. Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 08.05.07 – «Менеджмент организации» специализаций «Производственный менеджмент», «Предпринимательство», «Инновационный менеджмент», Москва – 2017г. ↑

8. Интернет-портал «Маркетинговых компетенций», URL: http://surin.marketolog.biz/ ↑

9. Грушенко В.И. Маркетинг, учебно-методические материалы по российско-шведской программе «Развивай свою фирму», Издательство СИБП, 2013 ↑

10. Пик Х. Супермаркет. Организация и управление М.: Дело, 2010 ↑

11. Красноперов К.М. Модель оценки конкурентоспособности организации и продукции на основе анализа развития их системных свойств // Инновационный менеджмент. 2017. 1.С. 27-36. ↑

12. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления, 2017, С.102–107. ↑

13. Туманов К.М. Инновационные конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия. (дата обращения: 26 апреля 2017 г.) ↑

14. Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом, издательство: Весь Мир, 2016 г. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/factors.htm ↑

15. Кучина Е.В. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе повышения производительности совокупного труда: теория и методология: автореф. дис. … д-ра экон. наук. Челябинск, 2016. ↑

16. Азоев Г.Л., Челенков А,П, Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2016. - 256с. ↑

17. Бочкова С. В. Основные проблемы и возможности практической оценки конкурентоспособности предприятия, 2013. ↑

18. Аʜᴎϲимов А.С. Сущность и типология стратегий/ Консультант Директора. -2017.-Ш1-С.5-11. ↑

19. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: 2016. ↑

20. Долгих В. В. Система управления конкурентными преимуществами предприятия, 2017 г. ↑