Понятие, цели и задачи кадровой стратегии.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегии существуют на разных уровнях организации. Помимо общей корпоративной стратегии, в организации существует целый ряд функциональных стратегий в таких сферах, как финансы, маркетинг, персонал, производство и информационные технологии. Все они отражают жизненно важные направления деятельности организации.

Кадровая стратегия, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается в том, что кадровая стратегия все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые сколько-нибудь значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

По мнению ведущих специалистов в области менеджмента (Виханского О.С., Егоршина А.П., Масловой В.М.), первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. В современных условиях создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является для нее (организации) главным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей. Кадровая стратегия, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.

Таким образом, тема курсовой работы является достаточно актуальной для любого предприятия.

Целью работы выступило изучение места и значения кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией, а также совершенствование кадровой стратегии на примере ООО «Квартет».

В соответствии с поставленной целью задачами работы являются:

- рассмотрение теоретических аспектов формирования кадровой стратегии и ее смета в стратегическом управлении организацией;

- проведение анализа кадровой стратегии на примере ООО «Квартет»;

- поиск приоритетных направлений совершенствования кадровой стратегии ООО «Квартет».

Объектом курсовой работы выступает стратегическое управление.

Предметом курсовой работы выступает кадровая стратегия организации.

Для написания курсовой работы использовались публикации отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом и кадровой стратегии.

Современное состояние и описание роли кадровой стратегии в стратегическом управлении организацией достаточно объективно отражены в публикациях Минцберга Г., Виханского О.С., Егоршина А.П., Масловой В.М., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Одегова Ю.Г.

1.Теоретические основы формирования кадровой стратегии

1.1.Понятие, цели и задачи кадровой стратегии как части стратегии управления организацией.

Понятие «стратегия», будучи изначально сугубо военным термином (греч. strategia, stratos - войско, ago - веду), со временем значительно расширило свое значение. Приведем современное толкование данного термина. Итак, стратегия - это планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. [12, с. 102]

Исходя из этого стратегия управления организацией - сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее этому развитию управление. Существует достаточно много видов стратегий управления организацией. [6, с. 12]

Изначально различные виды стратегии управления организацией имели отношение преимущественно к видам внешней сферы деятельности организации, таким как государство, сбыт продукции, конкуренция и т.п., а не внутренней (структура организации, управление персоналом, корпоративная культура). И только в конце 80-х годов прошлого века появился новый подход к данному понятию, который, не отменяя предыдущих ориентиров, уточнил следующие вещи: [6, с. 13]

• в стратегии управления важны все составляющие - и разработка и внедрение, т.к. на этапе внедрения могут возникнуть новые факторы, которые в значительной степени повлияют на результаты;
• стратеги управления имеет отношение не только к внешним, но и к внутренним факторам деятельности организации и, прежде всего, к человеческим ресурсам, которые сильно влияют на реализацию выработанной стратегии и имеют собственный стратегический статус;
• стратегия управления организацией - это процесс, который отражает управленческую философию руководства организации.

С этого времени в передовых компаниях стали разрабатываться кадровые стратегии, т.е. совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих проанализировать, оценить и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. При этом кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и достижения поставленных целей. [13, с. 27]

Анализ литературы показывает, что под кадровой стратегией российские и зарубежные авторы понимают следующее:

а) устойчивую схему спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей; [10; с. 89]

б) совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные целевые установки;

в) все действия, влияющие на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования и удовлетворения ими стратегических потребностей организации; [11; с. 112]

г) разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации, и ресурсные возможности; [7; с. 167]

д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества; [5; с. 97]

е) совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации; [3; с. 138]

ж) программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. [1; с. 164]

В отношении некоторых черт кадровой стратегии царит единодушие:

1. Кадровая стратегия выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом.

2. Цели управления персоналом являются частью организационных целей. Таким образом, кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и следствием перспективного планирования ее хозяйственной деятельности.

Основной фокус кадровой стратегии лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии управления организацией. Стратегическое управление персоналом предполагает, что направления и цели кадровой стратегии организации будут определяться в процессе разработки общей стратегии управления организацией. Минцберг Г. и Альстрэнд Б. отмечают, что кадровая стратегия исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятию справедливости. [10; с. 91]

3. Кадровая стратегия носит долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время. [10; с. 92]

Таким образом, фундаментальной целью кадровой стратегии является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Задачи некоторых составляющих кадровой стратегии в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 1.

Таблица 1

Задачи базовых составляющих кадровой стратегии в условиях стратегического, тактического и оперативного управления [3; с. 140]

Период и вид управления	Задачи составляющих кадровой стратегии
	Отбор и расстановка персонала	Вознаграждения	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течении рассматриваемого периода с учетом	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные	Оценить способность имеющихся кадров к крайне важной в будущем перестройке и работе в новых	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности.
	перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса.	средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики.	условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации.	Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса.
Окончание таблицы 1
Тактическое (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы.	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования.	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития.	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития	Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации.
Оперативное (краткосрочный период)	Составить штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников.	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.

Источник: Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2014. - С. 140.

Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и работников. [3; с. 141]

1.2.Этапы разработки и реализации кадровой стратегии и ее взаимосвязь со стратегией развития организации.

Кадровая стратегия может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии (с ее составляющими) показана в табл. 2.

Таблица 2

Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии

Тип стратегии организации	Кадровая стратегия	Составляющие кадровой стратегии
Предпринимательская стратегия принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников.
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строго контроля.	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита͵ действует обширная система различного рода процедурных правил.	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне закрепленности работников.	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной крайне важности.
Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала реализуются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуᴦ. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы.

Источник: Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - № 1. - С. 23-25.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, ᴛ.ᴇ. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). [14; с. 151]

Разработка кадровой стратегии должна проходить в несколько этапов (табл. 3).

На первом этапе изучаются и анализируются данные о стратегических целях и задачах компании, профессиональном и личностном потенциале персонала. На последующих этапах проводится диагностика, делаются выводы и рекомендации, составляется план действий, на основании которого планируются трудовые ресурсы и выгоды от их использования в соответствии с разработанной стратегией. [16; с. 103]

Разработка кадровой стратегии представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке кадровой стратегии большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации. [2; с. 26]

Таблица 3

Этапы разработки и реализации кадровой стратегии

Этап	Содержание этапа
1. Проведение первоначального анализа	Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация)
2. Формулирование стратегии	Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды
3. Получение поддержки	Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом
4. Оценка препятствий	Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением
5. Подготовка планов действий	Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов
6. Управление реализацией	Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем
7. Последующие мероприятия и оценка	Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах

Источник: Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - № 1. - С. 25.

С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.

Как вариант, можно включить в рабочую группу представителя профсоюзного органа организации, чтобы с самого начала учесть позицию профсоюза и разделить с ним общую ответственность. [2; с. 27-28]

Наконец, к разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. В качестве координаторов они ускорили бы сам процесс разработки стратегии, что особенно важно там, где еще не накоплен достаточный опыт реализации подобной работы.

Однако общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». Во избежание возможного недопонимания желательно также заранее предусмотреть регулярное обсуждение и обмен мнениями между членами рабочей группы и руководством организации. [20; с. 115]

Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать. [2; с. 29]

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции кадровой стратегии организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом. Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п. [16; с. 94-95]

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию кадровой стратегии должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. [16; с. 96]

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: [16; с. 96]

- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- в-третьих, это выбор крайне важного и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации кадровой стратегии во многом зависит от этого. [16; с. 96-97]

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. [15; с. 127]

1.3.Критерии и методы оценки кадровой стратегии организации.

Проанализировав учебную литературу, можно выделить две основные концепции оценки эффективности кадровой стратегии предприятия.

Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления персоналом исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия. Основными группами критериев для оценки кадровой стратегии предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные.

Биляцкий М.П. предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования кадровой стратегии (табл. 4). [1; с. 112]

Таблица 4

Взаимосвязь целей и методов исследования кадровой стратегии

Цели	Мероприятия	Методы
Сбор информации о производственном климате и имидже	Опрос сотрудников	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее
Получение информации об отношениях между сотрудниками	Организация опроса сотрудников и интервью	Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ
Анализ системы оплаты труда	Оценка результатов труда и трудовых отношений	Различные методы оценки персонала и анализ документации
Исследование резервов развития персонала	Тестирование	Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников
Окончание таблицы 4
Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям	Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов	Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)
Выявление слабых подразделений по различным критериям	Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями	Производственно-статистический анализ и методы сравнения
Исследование структуры рынка труда	Организация наблюдения за рынком труда	Оперативный анализ опубликованной

Источник: Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. – с. 112.

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персоналом заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект. [1; с. 113]

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а также результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

При проведении оценки эффективности кадровой стратегии предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности кадровой стратегии, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала. [2; с. 27]

Для оценки социальной эффективности кадровой стратегии общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. предлагает производить оценку кадровой стратегии по трем позициям:

• оценка организации управленческого труда;
• анализ технологии управления персоналом;
• анализ качества управления персоналом. [9; с. 132]

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

Существует множество подходов в определении эффективности кадровой стратегии, например, Валькович О.Н. предлагает производить данную оценку в два подхода:

• прямая оценка, как учет результатов труда;
• косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника. [2; с. 31]

Воронин А.Г. отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда. [4; с. 57]

Кибанов А.Я. предлагает рейтинговый метод, как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога. [8; с. 63]

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой совокупность организационных действий, которые осуществляются по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные целевые установки. При этом оценка эффективности кадровой стратегии, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей кадровой стратегии, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов кадровой стратегии. Для анализа кадровой стратегии во второй главе целесообразно использовать оценку по трем позициям:

• оценка организации управленческого труда (система и методы управления персоналом);
• анализ технологии управления персоналом (анализ кадровой политики и системы оплаты труда);
• анализ качества управления персоналом (оценка с помощью количественных показателей: текучести кадров, производительности труда).

2.Кадровая стратегия ООО «Квартет» и ее совершенствование

2.1.Краткая характеристика организации и персонала.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «Квартет», который представляет собой предприятие, осуществляющее торговлю продуктами. Юридический адрес: Тюменская область, ХМАО - ЮГРА, г. Сургут, ул. 50 лет ВЛКСМ, д. 6, корп. Б. Основным видом деятельности является: "Розничная торговля в неспециализированных магазинах", "Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах".

Основной целью деятельности является максимизация прибыли посредством увеличения товарооборота магазина, снижение издержек и укрепление имиджа компании.

Основными задачами предприятия являются: наиболее полное удовлетворение широкого спектра потребностей покупателей в продуктах питания и товарах повседневного спроса; повышение качества поставляемой продукции и культуры обслуживания населения. Для решения этих задач изучаются и внедряются новые технологии производственных процессов, автоматизированные системы управления, проводится обучение работников, повышение их квалификации.

ООО «Квартет» было зарегистрировано в январе 2006 года. Этот магазин имеет широкий ассортимент товаров, рассчитанный на покупателей с различным достатком и является магазином шаговой доступности. Основной задачей магазина, как и всей фирмы, является получение прибыли путем увеличения товарооборота, снижения издержек, а также наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в продуктах питания и товарах повседневного спроса.

В штат магазина включены следующие работники: заведующая магазином; администратор; старшие продавцы; продавцы-кассиры; фасовщики; уборщицы; грузчики; операторы ПК и дежурные администраторы. Полностью координирует работу магазина – заведующая. В ее обязанности входит управление персоналом, осуществление оптимальных объемов продаж, контроль высокого уровня обслуживания покупателей, работа с проверяющими и контролирующими органами. Так как магазин работает круглосуточно, то для всех сотрудников магазина, кроме заведующей и администратора введен сменный режим работы.

Для продавцов-кассиров, старших продавцов, дежурных администраторов установлен 12 часовой рабочий день по графику 1 день рабочий / 3 дня выходных. Для грузчиков, операторов ПК, фасовщиков, уборщиц установлен 8 часовой рабочий день по графику 2 дня рабочих / 2 дня выходных. Для заведующей магазином и администратора установлен 8 часовой рабочий день в соответствии с ТК РФ. Все сотрудники магазина являются материально-ответственными лицами в соответствии с заключенным «Договором о коллективной материальной ответственности».

Общая площадь магазина составляет 421,9 м²; площадь торгового зала – 288,4 м². В торговом зале расположены 3 расчетно-кассовых узла, для расчета с покупателями, прилавки отделов «Кулинария», «Гастрономия», отделы самообслуживания «Бакалея», «Кондитерские изделия», «Вино-водочные изделия», «Овощи-фрукты», «Детское питание» и др.

В прилавочных отделах и отделе «Фрукты-овощи» покупателей обслуживают продавцы, а в отделах самообслуживания товары представлены в свободной выкладке для самостоятельного выбора покупателями.

В торговом зале установлено самое современное холодильное оборудование и сплит-системы, которые обеспечивают необходимые условия хранения товара и его реализации.

В магазине представлены следующие группы товаров:

- бакалейная;

- кондитерская;

- молочная, рыбная, мясная;

- гастрономическая;

- вино-водочная;

- пиво, алкококтейли;

- безалкогольные напитки, соки, сода;

- детское питание, диабетическое питание;

- корма для животных;

- мясная, рыбная, овощная глубокой заморозки;

- табачные изделия, овощи, фрукты; яйцо;

- хлебобулочные изделия;

- консервы мясные, рыбные, фруктовые, овощные.

Представим на рис. 1 структуру товарооборота ООО «Квартет» в 2016 г.

Рис. 1. Структура товарооборота ООО «Квартет» в 2016 г.

Таким образом, в структуре ассортимента пятую часть составляет молочная продукция, 15% - бакалея. Значительную часть составляют мясная продукция и кондитерские изделия, большая часть которых собственного производства - кулинария и мясные полуфабрикаты.

В общем магазин реализует 3500 наименований товарного ассортимента при ориентации на невысокие, по сравнению с конкурентами, цены. Предпочтение отдается проверенным товарам и поставщикам, позволяющим увеличивать выручку не на цене, а на обороте.

Проанализируем деятельность ООО «Квартет» с помощью системы основных показателей в табл. 5.

Таблица 5

Основные показатели деятельности ООО «Квартет»

Показатели	Год			Отклонение 2015 от 2014 г.		Отклонение 2016 от 2015 г.
	2014	2015	2016	Абсол.	Относ., %	Абсол.	Относ., %
Объём реализации продукции, тыс. руб.	99296	104750	119420	5454	5,49	14670,00	14,00
Численность персонала, чел.	30	30	38	0	0,00	8,00	26,67
Производительность труда 1-го работника, тыс. руб.	3309,9	3491,7	3142,63	181,8	5,49	-349,07	-10,00
Годовой фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	4560	4670	5925	110	2,41	1255,00	26,87
Среднемесячная зарплата 1-го работающего, тыс. руб.	12,67	12,97	12,99	0,31	2,41	0,02	0,16
Среднегодовая зарплата 1-го работающего, тыс. руб.	152,00	155,67	155,92	3,67	2,41	0,25	0,16
Средняя дневная стоимость покупки, руб.	230	234,9	245,9	4,9	2,13	11,00	4,68

Источник: составлено автором

В динамике происходит устойчивый рост товарооборота предприятия (в 2016 г. – 14% или 14670 тыс. руб.). Численность персонала в 2016 г. возрастает на 8 чел., в связи с опережающими темпами роста численности работников над темпами роста товарооборота, производительность труда работников предприятия в 2016 г. сокращается на 349,07 тыс. руб. / чел.

В динамике наблюдается устойчивый рост средней заработной платы, а также средней стоимости покупки.

Деятельность предприятия прибыльна, причем прибыльность в динамике также растет.

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объемы товарооборота и прибыли, которые, в свою очередь, непосредственно влияют на уровень заработной платы, т.к. при увеличении производительности труда возрастает количество труда и появляется возможность для повышения заработной платы. [18; с. 97]

Проанализируем персонал ООО «Квартет» по таким признакам как: категория персонала (табл. 6), возраст, стаж работы, пол, образование.

Таблица 6

Динамика численности и структуры персонала ООО «Квартет» (чел.)

Категория персонала	Год			Отклонение 2015 от 2014		Отклонение 2016 от 2015
	2014	2015	2016	Абс.	Темп роста, %	Абс.	Темп роста, %
				+,-		+,-
1.Административный персонал
Заведующая магазином	1	1	1	0	0	0	100,00
Администратор	1	1	1	0	0	0	100,00
2.Специалисты
Оператор ПК	2	2	3	0	0	1	150,00
Старший продавец	4	4	4	0	0	0	100,00
Продавец-кассир	12	12	16	0	0	4	133,33
Дежурный администратор	4	4	4	0	0	0	100,00
3.Обслуживающий персонал
Грузчик	3	4	4	1	33,33	0	100,00
Уборщица производственных и служебных помещений	2	2	2	0	0,00	0	100,00
Кладовщик	0	0	1	0	-	1	-
Фасовщица	0	0	2	0	-	2	-
Дворник	1	0	0	-1	-100,00	0	-
Итого:	30	30	38	0	0,00	8	126,67

Источник: составлено автором

В 2015 г. численность персонала магазина оставалась постоянной – 30 чел., однако в структуре персонала увеличилось количество грузчиков на 1 чел. и в связи с оптимизацией численности персонала под сокращение попал дворник.

В 2016 г. численность персонала магазина возросла на 8 чел. (26,67%), увеличилось число таких работников как продавец-кассир – на 4 чел., оператор ПК – на 1 чел., также в штате появились должность кладовщика – 1 чел. и фасовщицы – 2 чел. Для наглядности отразим возрастную структуру персонала на рис. 2.

Рис. 2. Возрастная структура персонала ООО «Квартет» на 01.01.2016 г., %

Возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 42,11%, наименьший процент приходится на возраст старше 50 лет – 10,53%, сотрудники от 30 до 39 лет – 31,58%, от 40 до 49 лет – 15,79%. Численность молодых работников до 30 лет превышает численность работников предпенсионного возраста более чем в 4 раза. Таким образом, структура персонала предприятия достаточно перспективна, средний возраст работников низок - 33 года, присутствует приток молодых кадров.

Стаж работы сотрудников организации представлен в табл. 7.

Таблица 7

Структура персонала по стажу работы

Стаж, кол-во лет /Год	2014		2015		2016		Отклонение 2015 от 2014		Отклонение 2016 от 2015
							Абс. +,-	Относ., %	Абс.	Относ., %
	чел	%	чел.	%	чел	%			+,-
До 1 года	5	16,67	6	20,00	9	23,68	1,00	3,33	3,00	3,68
1 – 2 года	7	23,33	6	20,00	8	21,05	-1,00	-3,33	2,00	1,05
2 – 3 года	3	10,00	5	16,67	10	26,32	2,00	6,67	5,00	9,65
3 – 5 лет	8	26,67	6	20,00	6	15,79	-2,00	-6,67	0,00	-4,21
Свыше 5 лет	7	23,33	7	23,33	5	13,16	0,00	0,00	-2,00	-10,18
ИТОГО:	30	100,00	30	100,00	38	100,00	-	-	-	-

Источник: составлено автором

Из табл. 7 можно сделать вывод, что доля сотрудников с максимальным стажем работы свыше 5 лет за исследуемый период сократилась с 23,33% до 13,16%. В тоже время происходит постоянный рост доли неопытных работников со стажем работы до 1 года с 16,67% до 23,68% по причинам, связанным с организацией и оплатой труда. Положительной тенденцией является значительный рост доли работников со стажем от 2 до 3 лет с 10% до 26,32%. Можно отметить, что значительная часть персонала предприятия постоянна.

Далее проанализируем структуру персонала по уровню образования. Данные представим в табл. 8.

Таблица 8

Структура персонала по уровню образования за 2014-2016 годы

Уровень образования / год	2014	2015	2016	Отклонение 2015 от 2014		Отклонение 2016 от 2015
				Абс.	Относит., %	Абс.	Относит., %
Высшее	3	3	3	0	0	0	0,00
Среднее специальное	12	12	16	0	0	4	33,33
Общее среднее	15	15	19	0	0	4	26,67
ИТОГО:	30	30	38	0	0	8	26,67

Источник: составлено автором

Анализ структуры персонала по уровню образования позволяет сделать вывод, что основная доля работников предприятия имеет общее среднее образование (в 2016 г. это 50% от общей численности), также значительна доля работников со средним специальным образованием.

Количество лиц с высшим образованием остаётся неизменным – три человека (заведующая магазином, администратор, старший продавец). В целом, можно сделать вывод, что общий уровень образования персонала предприятия низкий, т.к. половину составляют люди, имеющие лишь общее среднее образование.

2.2.Анализ кадровой стратегии ООО «Квартет»

Система управления кадрами состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. К управляющей подсистеме относятся руководители различных уровней. [17; с. 88]

В рассматриваемой организации к этой подсистеме относятся руководители соответствующих уровней.

1 уровень - генеральный директор;

2 уровень - коммерческий директор, заместитель директора по общим вопросам;

3 уровень - бухгалтерия, начальник транспортного цеха, начальник отдела закупок.

Связующим звеном уровней с исполнителями (управляемой подсистемы) является третий уровень. К управляемой подсистеме относятся непосредственные исполнители соответствующих заданий. В ООО «Квартет» к управляемой подсистеме относятся: продавцы, контролёры зала, кассиры, грузчики.

Руководство предприятия учитывает качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные; опыт работника; профессионализм; личностные качества; психология личности; здоровье; уровень квалификации; хобби; вредные привычки и недостатки; социальные блага; социальные гарантии и т.д.

Проанализируем в таблице 9 применяемые методы управления персоналом.

Организационно–распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

Таблица 9

Применяемые методы управления кадрами в ООО «Квартет»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.Приказы, распоряжения, указания	Высший	10
	1.2.Должностные инструкции	Высший	5
	1.3.Устав	Высший	7
	1.4. Внутренняя трудовая дисциплина	Высший	9
2. Экономические	2.1.Оплата труда	Средний	25
	2.2.Материальное поощрение	Средний	10
	2.3.Штрафы	Средний	5
	2.4. Материальная помощь	Средний	7
3. Социально-психологические	3.1.Корпоративные мероприятия	Низовой	5
	3.2.Соревнования	Низовой	7
	3.3.Личный пример руководителя	Низовой	10

Источник: составлено автором

Экономическим методам в управлении ООО «Квартет» отводится центральное место. Это обусловлено, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение структурных единиц и самофинансирование организации.

В ООО «Квартет» применяются две основные формы оплаты труда: почасовая и фиксированная ставка. При первом варианте человеку платят за отработанные часы: работник, приходя на работу, отмечает время своего прихода, а по окончании смены – время ухода. Количество часов умножается на почасовую ставку - и полученная в результате такого подсчета сумма заработной платы выплачивается работнику. Если же человек трудится на фиксированной ставке, то его доходы фиксированы и от отработанных часов не зависят. Как правило, на фиксированной ставке трудится административно-управленческий персонал (заведующая магазином, администратор).

Данную систему оплаты труда целесообразно использовать именно для этих должностей, т.к. у них в основном ненормированный рабочий день, т.е. платить им в зависимости от отработанного времени нецелесообразно.

На почасовую же форму в ООО «Квартет» принимают работников на такие должности как: продавец; грузчик, фасовщица. Данные работники в основном работают по сменам определенное фиксированное количество часов, т.е. для них наиболее целесообразна повременная система оплаты труда.

Социально–психологические методы, представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально – психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Для ООО «Квартет» больше присущи концепции «управления человеком» и концепция «управления человеческими ресурсами», так как коллектив магазина работает в одной команде у них одна цель, являющаяся рычагом власти - это получение прибыли (деньги), продвижение товара до потребителя, обслуживание клиента.

Управленческая форма - коллективистская, рыночная. Главный рычаг управления - это деньги, которые являются материальным стимулом для персонала. Такая управленческая форма соответствует стратегии прибыльности.

Стратегия деятельности ООО «Квартет» - обеспечение стабильного функционирования, т.е. поддержание достигнутого уровня управления персоналом, и уровня прибыльности в условиях кризиса и высокой конкуренции.

Существующую кадровую стратегию ООО «Квартет» целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала в табл. 10.

Таблица 10

Фазы воспроизводства персонала

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям обслуживания.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Существует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования представлены должностными инструкциями
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника отсутствует	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Источник: составлено автором

Данной организации по способу взаимодействия присуща открытая кадровая политика. Организация открыта для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, с учетом опыта работы в этой или подобных организациях.

Такая кадровая политика присуща организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Кадровая политика реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, развития кризиса: возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Эффективность кадровой стратегии оценим с помощью показателей текучести кадров и эффективности их использования.

В таблице 11 проанализируем движение персонала ООО «Квартет».

Таблица 11

Динамика движения персонала ООО «Квартет», чел.

Показатели / годы	2014	2015	2016	Отклонение 2015 от 2014		Отклонение 2016 от 2015
				Абс.	Относ., %	Абс.	Относ., %
Среднесписочная численность персонала	30	30	38	0	0,00	8	26,67
Количество принятых на работу	6	8	15	2	33,33	7	87,50
Количество уволенных	6	8	7	2	33,33	-1	-12,50
Уволены по инициативе работодателя	2	2	1	0	0,00	-1	-50,00
Уволены по инициативе работника, в т.ч. по причинам:	4	6	6	2	50,00	0	0,00
-неудовлетворенности уровнем зарплаты	2	3	4	1	50,00	1	33,33
-ночного графика работы	1	1	0	0	0,00	-1	-100,00
-организации заработной платы	1	2	1	1	100,00	-1	-50,00
Коэффициент текучести кадров (п.3/п.1)	0,20	0,27	0,18	0,07	33,33	-0,08	-30,92

Источник: составлено автором

В 2016 г. число принятых работников составляло 15 человек, что на 7 человек больше, чем в 2015 г. и на 9 человек больше, чем в 2014 г. Число выбывших в 2016 г. составляло 7 человек, что на 1 человека меньше, чем в 2015 г.

Анализ табл. 11 показал, что текучесть кадров возросла в 2015 году по сравнению с 2014 годом и значительно сократилась в 2016 году по причине роста среднесписочной численности персонала и сокращения количества выбывших работников.

Основная причина увольнения работников – по собственной инициативе, причем самая значительная причина – неудовлетворённость уровнем заработной платы, в динамике возрастает численность уволившихся по причине недостаточности заработной платы.

Таким образом, анализ текучести кадров позволяет прийти к выводу о том, что более 80% уволившихся по собственной инициативе недовольны уровнем заработной платы и её организацией.

Производительность труда должна опережать рост заработной платы - это главное условие развития любого предприятия, обеспечивающее увеличение рентабельности и эффективности деятельности. [19; с. 126]

Чтобы определить фактическое соотношение динамики роста средней производительности труда и средней заработной платы в ООО «Квартет» составим и проанализируем табл. 12.

Таблица 12

Расчет средней производительности труда и средней заработной платы

Показатель / год	2014	2015	2016	Отклонение,(%)
				2015 к 2014	2016 к 2015
Товарооборот (тыс. руб.)	99296	104750	119420	105,49	114,00
ФЗП (тыс. руб.)	4560	4670	5925	102,41	126,87
Среднесписочная численность персонала (чел.)	30	30	38	100,00	126,67
Среднегодовая производительность (тыс. руб.)	3309,87	3491,67	3142,63	105,49	90,00
Среднемесячная производительность (тыс. руб.)	275,82	290,97	261,89	105,49	90,00
Среднегодовая ЗП (тыс. руб.)	152,00	155,67	155,92	102,41	100,16
Среднемесячная ЗП (тыс. руб.)	12,67	12,97	12,99	102,41	100,16
Удельный вес ФЗП в объеме товарооборота, (%)	4,59	4,46	4,96	97,08	111,29

Источник: составлено автором

В динамике наблюдается неуклонный рост как товарооборота, так и фонда заработной платы. Причем в 2015 г. темпы роста товарооборота превышали темп роста ФЗП, (102,41% и 105,49% соответственно), то в 2016 г. темпы роста ФЗП превышают темпы роста товарооборота (114,00% и 126,87% соответственно). Вследствие этого в 2015 г. удельный вес ФЗП в товарообороте сократился до 4,46%, а в 2016 г. возрос до 4,96%.

Численность персонала в 2016 г. возрастает на 8 чел., в связи с опережающими темпами роста численности работников над темпами роста товарооборота, производительность труда работников магазина в 2016 г. сокращается на 349,07 тыс. руб. / чел. В динамике наблюдается устойчивый рост средней заработной платы. Таблица наглядно демонстрирует опережающий рост производительности труда до 3% в 2015 году, а в 2016 году опережающий рост заработной платы на 10,16 пункта.

Таким образом, в 2016 г. наблюдается негативный факт превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что привело к перерасходу ФЗП.

Проанализируем, как в ООО «Квартет» реализуется кадровая стратегия, с точки зрения ее соответствия критериям эффективности:

1. Взаимосвязь со стратегией развития предприятия. Стратегия развития ООО «Квартет» в условиях кризиса и высокой конкуренции – стратегия прибыльности.

В центре внимания такой стратегии – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита͵ действует обширная система различного рода процедурных правил.

Для достижения такой цели система управления в области кадровой стратегии должна ориентироваться на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне закрепленности работников.

Вознаграждения персонала для достижения такой цели должны быть основаны на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

В нашем случае кадровая стратегия не совсем соответствует стратегии развития организации, т.к. отсутствуют критерии оценки персонала, продуманная система вознаграждения, которая была бы связана с результатами деятельности персонала.

Налицо явное несоответствие кадровой стратегии стратегии развития предприятия.

2. Гибкость. Интересы персонала в организации часто не учитываются. В первую очередь это касается отсутствия повышения заработной платы (кроме жестко регламентированных доплат) и перегруженности менеджера по персоналу. Кроме того, в учреждении отсутствует единая корпоративная культура. Т.е. фактор стабильности в кадровой стратегии не учтен.

Динамичность кадровой стратегии подразумевает корректировку в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Этот фактор также не учитывается, т.к. отсутствует взаимосвязь со стратегией развития предприятия, кадровая стратегия как бы «не успевает» за изменяющими требованиями и тенденциями.

3. Экономическая обоснованность. Предполагает учет реальных финансовых возможностей предприятия. Этот фактор учитывается.

4. Обеспечение индивидуального подхода к работникам. Фактор не учитывается. Интересы работников зачастую приносятся в жертву интересам предприятия. Отсутствует корпоративная культура, персонал плохо информирован о работе и стратегических целях предприятия. К сотрудникам повсеместно применяется формальный подход, что противоречит принципам управления человеческими ресурсами. Основным фактором здесь также является крайняя перегруженность менеджера по персоналу и неспособность в полной мере отвечать своим должностным обязанностям. Функции кадровой стратегии регламентированы, набор, отбор и прием персонала осуществляется достаточно эффективно, мероприятия по адаптации проводятся. Однако, контроля за тем, как все это реализуется на практике, фактически нет.

5. Обоснованный способ реализации кадровой стратегии. Требование выполняется. На предприятии реализуется открытый способ кадровой стратегии, что соответствует виду деятельности предприятия и отвечает его запросам в персонале.

6. Соответствие активному типу кадровой стратегии. На сегодняшний день тип реализуемой кадровой стратегии можно назвать пассивным, т.к. руководство не имеет программы действий в отношении персонала, отсутствует прогноз кадровых потребностей, не проводится диагностика кадровой ситуации. Таким образом, данное требование не выполняется (табл. 13).

Таблица 13

Оценка эффективности кадровой стратегии ООО «Квартет»

Критерий эффективности	Соответствие данному критерию
1) взаимосвязь со стратегией развития предприятия	не соответствует
2) гибкость	не соответствует
3) экономическая обоснованность	соответствует
4) обеспечение индивидуального подхода к работникам	не соответствует
5) обоснованный способ реализации	соответствует
6) соответствие активному типу кадровой политики	не соответствует

Источник: составлено автором

Таким образом, реализуемая кадровая стратегия в ООО «Квартет» в полной мере соответствует лишь двум критериям эффективности из шести.

2.3.Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Квартет»

Таким образом, в первую очередь для совершенствования кадровой стратегии в ООО «Квартет» необходимо решить проблему отсутствия системы оценки деятельности персонала и проблему неэффективной системы стимулирования, которая не ведет к росту производительности труда персонала. Целесообразно связать разработку новой системы оплаты труда с разработкой системы оценки эффективности деятельности персонала. Разработку системы труда предлагается осуществить для участвующего в контакте покупателями, способного повлиять принятие покупательских т.е. продавцов- и кассиров. сотрудников предполагается существующую разработав премирования, основанную ежемесячном результате выручки продаж.

расчете премии будет применена система т.е. оператора будет 60% от заведующей . заведующей зависит суммы выручки магазина месяц представлено в 14.

14

премирования и оператора ООО «Квартет»

Кол-во календарных дней	28
Размер выручки, руб.	менее 6 960 000	6 960 000 - 7 250 000	свыше 7 250 000
Размер премии заведующей, руб.	не начисляется	3 000	5 000
Размер премии оператора, руб.	не начисляется	1 800	3 000
Кол-во календарных дней	30
Размер выручки, руб.	менее 7 200 000	7 200 000 - 7 500 000	свыше 7 500 000
Размер премии заведующей, руб.	не начисляется	3 000	5 000
Размер премии оператора, руб.	не начисляется	1 800	3 000
Кол-во календарных дней	31
Размер выручки, руб.	менее 7 440 000	7 440 000 - 7 750 000	свыше 7 750 000
Размер премии заведующей, руб.	не начисляется	3 000	5 000
Размер премии оператора, руб.	не начисляется	1 800	3 000

Источник: составлено автором

Администраторам магазина «Квартет» будет введена по инвентаризации Если сумма товара не 1000 премия составит 5000 если недостача 1000 5000 - премия рублей, при товара сумму 5000 рублей премия не Окладная также изменению. Вместо оклада предполагается стоимость отработанной которая составит рубль с районного

Выбранной внедрения системой труда продавцов- стала система стимулирующая продажи премиальная система основанная расчете показателей эффективности.

система оплаты определенный базовой но не минимальной заработной и выплату виде фиксированного выручки от товара. того, внедрение премиальных

Таким образом, ООО «Квартет» предлагается система труда продавцов-консультантов кассиров:

• часть виде фиксированной одного рабочего для и
• комиссионная выплата виде фиксированного от выручки
• премиальная часть расчета основных эффективности сотрудника.

В организационной ООО «Квартет» разделения кассирами продавцами-консультантами, продавцы функция кассиров порядке Это совсем верно, требования к должностям и разделить сотрудников должностям и коэффициенты расчета выплат по критериям, в от должности.

коснутся и работы продавцов кассиров, в причинах увольнения, ссылались также тяжелый работы.

график работы и кассиров состоять двух десятичасовых смен двух выходных. количество часов неделю будет 34,7, это выходит рамки рабочего времени, ТК РФ. усиления персонала, и кассирам будет предложено ть работы . Продавцы кассиры могут количество и дней, кто-то работать по один выходной, три рабочих/два и т.д.

Главное требование графику:

• продавца-консультанта в отделе;
• обязательное в старшего или его
• количество рабочих не превышать рабочее время, ТК РФ;
• количество должно не менее в месяц.

Возможность самостоятельно расписание позволяет работать удобном них режиме является фактором мотивации. шаг, одной стороны, повлиять на в Каждый видит свою желающий заработать конкретном - взять больше смен, нуждающийся отдыхе выходные С другой это позволяет проблему графика, причиной многих

В настоящее время в ООО «Квартет» плата с учетом коэффициента составляет рублей месяц. стоимость труда составляет от до рублей, от 13000 20000 рублей, зависимости вида продукции.

Поскольку ООО «Квартет» было разделения продавцов и на первоначальном разработки оплаты не следует дифференцировать заработную между должностями, будет разработать показатели эффективности для системы.

приведенные выше следует установить размеры

• фиксированная одного рабочего продавца-консультанта и с районного составит 845 за смену, старшего - рублей, старшего - 975
• фиксированная процента дневной выручки составит 0,15%;
• рублей каждый эффективности сотрудника.

Для системы премирования предлагается разработать показатели для оценки работы

1. Показатели эффективности вида:
   1. Скромный отсутствие на отсутствие видимых
   2. Аккуратный маникюр, длинных допускается лака для па оттенков, и руки.
   3. Чистые волосы естественного
   4. Чистый халат, манжеты, отсутствие одежды, приятный допускается использование
   5. Чистая обувь ярких цветов закрытым
2. Эффективность работе с при выборе
   1. Этика доброжелательная
   2. Умение построить
   3. Умение работать сомнениями возражениями
   4. Умение завершить
   5. Деликатно попрощаться покупателем.

Эффективность работе с

1. Знание товара.
2. свойств и его использования.
3. ориентироваться на пространстве.
4. ориентироваться складе товаров.
5. со сроками товаров.

Таким образом, максимальная премия продавца-консультанта может составить 3000 рублей. Для этого сотрудник должен отработать 15 смен (если работник отработал меньше, премия рассчитывается пропорционально отработанному времени) и на протяжении всего времени соответствовать разработанным показателям эффективности. Ответственным за контроль соответствия назначается заведующая магазином. Вносить корректировки могут управляющий и директор.

Разработанная система премирования продавцов включает в себе дифференциацию заработной платы между опытными продавцами и начинающими в пункте эффективности работы с товаром. Результат по этому пункту вычисляется по средствам проведения аттестации. Новому сотруднику потребуется определенное количество времени, чтобы соответствовать данным показателям, поэтому премия по ним на начальном этапе начисляться не будет.

В случае однократного несоответствия показателю эффективности, сотрудник лишается 50% премии за соответствующий пункт, во второй раз - 100%. В следующий раз премия за данный показатель будет начислена только после 15 отработанных смен без претензий заведующей к данному показателю.

Для системы кассира разработаны показатели оценки деятельности:

1. эффективности вида:
   1. Скромный отсутствие пирсинга лице, видимых чистые собранные естественного цвета.
   2. маникюр, длинных допускается использование для ногтей а оттенков, и ухоженные
   3. Чистый рабочий чистые отсутствие одежды, приятный допускается разумное парфюма.
2. обслуживания
   1. Этика общения, улыбка.
   2. Знание обслуживания и карт, информирование об условиях.
   3. обслуживания по чеков за
3. Эффективность рабочего
   1. Порядок рабочем (чистота, отсутствие бумаг и предметов).
4. на месте достаточного упаковочных пакетов.
5. на месте и подарочных

Таким образом, премия кассира составить рублей. за контроль кассира показателям назначается магазином

Кроме предлагается ввести нематериальной мотивации. выходе магазина разместить магнитную с фотографиями и кнопки. выходе из покупатель может кнопку фотографией или кассира. ему понравился обслуживания. результатам на той магнитной доске выявлен продавец- и кассир. покупателей будет с показателями

Таким образом, анализ кадровой стратегии ООО «Квартет» показал, что реализуемая кадровая стратегия в ООО «Квартет» в полной мере соответствует лишь двум критериям эффективности из шести. В первую очередь для совершенствования кадровой стратегии в ООО «Квартет» необходимо решить проблему отсутствия системы оценки деятельности персонала и проблему неэффективной системы стимулирования, которая не ведет к росту производительности труда персонала. Целесообразно связать разработку новой системы оплаты труда с разработкой системы оценки эффективности деятельности персонала.

Разработанная система труда и показателей оценки деятельности предполагает заинтересованность сотрудника общем результате путем вовлечения в деятельности Расчет заработной сотрудников, исходя количества качества позволит повысить труда каждого это к объема выручки продаж и прибыли, а также повысит эффективность кадровой стратегии предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты формирования кадровой стратегии предприятия.

Под кадровой стратегией понимают совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные целевые установки.

Фундаментальной целью кадровой стратегии является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Кадровая стратегия может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).

Разработка кадровой стратегии должна проходить в несколько этапов. На первом этапе изучаются и анализируются данные о стратегических целях и задачах компании, профессиональном и личностном потенциале персонала. На последующих этапах проводится диагностика, делаются выводы и рекомендации, составляется план действий, на основании которого планируются трудовые ресурсы и выгоды от их использования в соответствии с разработанной стратегией.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию кадровой стратегии должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «Квартет», который представляет собой предприятие, осуществляющее торговлю продуктами (продуктовый магазин).

Анализ кадровой стратегии предприятия показал, что для магазина «Квартет» больше присущи концепции «управления человеком» и концепция «управления человеческими ресурсами», так как коллектив магазина работает в одной команде у них одна цель являющаяся рычагом власти это получение прибыли (деньги), продвижение товара до потребителя, обслуживание клиента. Управленческая форма - коллективистская, рыночная. Главный рычаг управления - это деньги, которые являются материальным стимулом для персонала.

Анализ текучести кадров позволяет прийти к выводу о том, что более 80% уволившихся по собственной инициативе недовольны уровнем заработной платы и её организацией. В 2016 г. наблюдается негативный факт превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что привело к перерасходу ФЗП.

Анализ кадровой стратегии ООО «Квартет» показал, что реализуемая кадровая стратегия в ООО «Квартет» в полной мере соответствует лишь двум критериям эффективности из шести. В первую очередь для совершенствования кадровой стратегии в ООО «Квартет» необходимо решить проблему отсутствия системы оценки деятельности персонала и проблему неэффективной системы стимулирования, которая не ведет к росту производительности труда персонала. Целесообразно связать разработку новой системы оплаты труда с разработкой системы оценки эффективности деятельности персонала.

На основании этого было предложено совершенствование действующей системы оплаты труда, в частности, введение премиальной системы для заведующей магазином и администраторов торгового зала, при этом условия премирования были разработаны с учетом должностных обязанностей. Рекомендуемой для внедрения системой оплаты труда продавцов стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей оценки эффективности деятельности персонала.

Предложенная система учета труда работников отвечает следующим требованиям:

- оплата труда работников осуществляется в соответствии с качеством, количеством и результатами труда и соответствует рыночной стоимости рабочей силы;

- наличие разработанной системы оценки деятельности сотрудников;

- оказание стимулирующего воздействия на сотрудников;

- обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

Разработанная система оплаты труда связывает результат труда сотрудников с его оплатой. Расчет заработной сотрудников, исходя количества качества позволит повысить труда каждого это к объема выручки продаж и прибыли, а также повысит эффективность стратегии управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. – 327 с.
2. Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства. Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски. Материалы XXII международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых ученых. - 2014. - С. 25-27.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2014. – 516 с.
4. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А.Г. Воронин. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 427 с.
5. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. – М.: ГУ-ВШЭ, 2015. – 361 с.
6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. – 322 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. – 4-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2016. – 278 с.
8. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2016. - № 1. - С. 23-25.
9. Маслова В.М. Управление персоналом: ученик и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 356 с.
10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2015. – 486 с.
11. Михайлина Г.И. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 342 с.
12. Мунин Г.Б. и др. Управление современным гостиничным комплексом: учебное пособие: под общ. ред. Дорогунцова С. Л. – К.: Лира-К, 2015. – 263 с.
13. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 512 с.
14. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Ю.Г. Одегов. – М.: РЭА, 2014. – 329 с.
15. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 584 с.
16. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 2014. – 377 с.
17. Шмелева А.Н. Оценка эффективности управления предприятиями: монография / А.Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2016. – 328 с.
18. Экономика труда / Под ред. П. Э. Шлендера и Ю. П. Кокина - М.: Юрист, 2014. – 515 с.
19. Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2016. – 358 с.
20. Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Н.Г. Яковлева, Б.М. Герасимов, В.Г. Чумак. – М.: Феникс, 2014. – 336 с.